门店离职率控制

第一篇：门店离职率控制

员工关系—门店离职率控制

公司离职人员叫做员工流失率，当员工流失率高的时候要考虑公司的制度以及领导人的问题了，统称公司系统出问题了。要留住人要靠企业文化是最重要的。员工来门店上班要知道门店要把他们带向哪里，公司的未来发展前景，要让他们看到自己的未来这是最重要的。虽然员工的离职原因很多，主要表现在以下几个方面：

1，员工因工作和家庭关系，个人情感上的纠葛的处理，导致离

职的。

2，由于某些管理人员不当的处事方式或者无故拖延上班工时，造成员工对公司的抵触心理，和由于销售等原因，奖金无法达到期望值。造成员工对工作环境、工作待遇的不满意。3，市场外围因素，人力资源上的竞争很激烈，很多公司为了挖

人，而采取的种种策略，导致直接跳槽。

但作为一个企业，降低离职率是一项长期的工作和任务，为此我们要应尽量地做到如下几点：

1，招聘的时候要先明确责任和权力，进行认真筛选，相比之下，住所稳定，已婚，有一定技术经验等等可以优先录用。

2，在工作中表现优秀的，积极进取的，要给予一定的奖励。要制定奖惩措施，或者绩效评比，让员工不仅仅认为上班只是为了做产品，也是为了得到更高的报酬，适当开集体会议，口头、实际上

表扬优秀员工。争取不偏不倚，公平、公正，体现公司对每一个员工的关注。

3，组织培训制度，毕竟新招来的员工不是很熟悉门店的商品，将简单、优异的导购技巧交给员工自己，会让员工的工作变得简单。让员工在熟悉公司的同时做到努力提升自我。

4，经常给员工以一些人文关怀，实时为员工解决一些力所能及的烦恼和困难，流程之下体现人性化的管理的一面，让员工对三福有一种归属感。

5，找出员工流动率过高或过低的原因。对症下药，做好思想开

导工作。

如何控制离职率是个老大难的问题，难在如果没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必然低下，离职率就很难控制。有人说：“工作没什么好做的，主要是做人”，这话有一定的道理，尤其对我们门店管理人员来说是最低的要求。事在人为，只有我们每一个人都做好自己，教好每一个人只要都做好自己，企业的核心理念就一定能和员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这也是对企业最低也是最基本的要求。

第二篇：控制员工离职率

控制员工离职：做个合格的HR

员工离职，是每个企业都需面对，也是必然的，而不同的是，高低问题，多少的问题，当然，高与低，多与少，并不能概括的给公司下一个结论：就说好与坏，但是，过高的人员流动，过高的离职率，必然会制约公司的持续发展，直接影响到公司管理经营中的各项活动，而作为公司HR，如果控制员工离职率呢？

HR要调查——员工的离职原因，一般来讲是以下几项：

1、工作内容——是否自己有兴趣、擅长的；

2、公司的情况——如知名度、规模、管理模式等；

3、发展空间——职位发展空间有无、平台大小等；

4、汇报对象的情况——是否有助于自己职业提升及未来发展。

5、工作环境——工作地点给个人可能带来的满足感，办公区域的舒适度等；

6、人际关系——同事是否容易沟通等；

7、薪资福利——是否超过自己的心里底线等等。

HR要反思——究竟是什么导致公司离职率居高不下？

反思的问题如下：

1、公司发展至今，是什么支撑到了现在？需要总结回答

2、公司需要什么？竞争点在何处？优劣势在那？以及靠什么来留人？需要反思总结。

HR要重视——公司的离职率在增长是谁的错？

1、八小时之外“时间慢慢被工作吞噬，逐步演化为离任导火索

2、企业缺失归属感难以拉拢人心

3、有失科学合理的鼓励制度或许会收到背道而驰的效果

4、管理的缺乏，必将成为制约公司发展的瓶颈

5、企业最基本的沟通都无法做到，那员工的真实想法将无法得到倾诉。

6、管理过分注重个人价值的最大化，缺乏凝聚力及团队精神，公司利益必然受损。

HR要学习——从员工离职中得到的管理启示

1.关键不是改人之短，而是用人之长

每个人发挥自身优势都是一件快乐的事情，而修正自己的缺点却是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批评下。企业家希望员工提升缺点，无论初衷如何，都是一个你对我错的局面，极容易形成对立、对抗，员工不可能快乐。

2.不只是执行者，更是领导者

没有人愿意成为机器的一个螺钉，一个零件。每个人都希望发挥自己的智慧和价值。做螺钉是痛苦的，这是违反人性的，人不是物。

3.进步不是“匿名化”，而是“小团队”

人本质上都是自我中心的，都会本能的追求关注度和认同感。人们穿了件新衣服、剪了个新发型，就会觉得被人在看自己，实质上大多数人都不会注意到，就是这个道理。

4.选择正确的评价方式，而不是随意贴标签

中国人历来有家长教育的做法，也好为人师。在企业里面，领导教育、培训员工随时随地都在进行着。这里面就有一个让员工非常痛苦的方式，就是给员工定性、贴标签。

HR要规范——员工擅自离职

当员工擅自离职的问题发生、出现的时候，规范、严谨、细致的处理操作，很重要。而同时，在日常工作中，如何规范企业规章制度，完善内部管理，做到预防擅自离职的出现、发生，以及为日后一旦出现、发生的时候，操作有依有据，则是HR日常工作中的重中之重。在这方面，我们又应该怎么做呢？

首先，制定规范、严谨、完善的企业人力资源规章制度、《员工手册》，必不可少。其次，在企业人力资源规章制度、《员工手册》中，应明确规定因员工擅自离职给用人单位造成损失的，员工应予赔偿并约定赔偿的范围

再次，在有必要的时候，企业应当在员工入职时，与员工签订《保密协议》，特别是针对一些特殊、敏感、容易接触到公司机密、技术的部门、岗位的员工。同时，应当在企业人力资源规章制度、《员工手册》等之中，或者制定相关的《保密制度》，明确员工的保密义务和责任，使其在离职后仍然负有对企业商业秘密等的保密义务。

第三篇：校长如何控制离职率

一人离职，多人买单” 校长该如何控制离职率

发件人：gingercloudy

离职，可以说是hr们最怕听到的词了。一个员工离职后，接下来会给hr及用人部门带来一系列问题：hr需要为离职员工办理离职手续，做离职结算，处理社保、公积金等问题。接着就是招聘、面试、入职手续的办理、培训、购买新保险、公积金......用人部门也有的忙：为离职同事做部门内交接，在招聘到合适新员工前，需要找人分担离职员工的工作，面试新员工，培训新员工，做新员工的试用期评估......一个同事的离职，可能还会与总经理、常务副总、分管副总、部门经理、部门主管、hr经理、hr员工关系专员等诸多人员的绩效考核或和评估挂钩，真可谓“一人离职，多人买单”。

1、招聘环节

Hr一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定，如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利的问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高，可以试探了解其最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。

用人部门在复试阶段，（请一定要用人部门负责人参与复试），尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。

2、通知入职环节

Hr 在通知入职时，对于有些特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查，对背景调查真实的再通知面试结果。在通知入职时，请确定好应聘者入职时间。一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷。要告知用人部门做好新员工入职后的安排，再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者的理解错误，告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。

3、报到环节

新员工报到后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报到的新员工比较多，建议当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司制度和规定。当然我们也遇到过报到当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。

4、新员工入职培训完成后

新员工入职培训完成后，hr部门的基本工作也就完成了。接下来就是交给用人部门去培训和安排。用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。

我们发现，员工离职有个”232”的规律，即入职两周内离职，入职三个月离职，入职2年后离职。入职两周内离职的员工往往是因为想象的与实际情况相差较大，这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽，对公司文化、制度、岗位等的描述，员工是否已经真正理解。

入职三个月离职的员工，可能由以下两种原因：一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准，这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好判断是否准确等。二是主动离职，一般是新员工感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。在我们统计中，这个期间离职的人员，大部分是因为与公司管理层的沟通不当，而这个时候，我们需要给新员工的直属上级一些压力。

需要特别说明的是，这个压力是良性压力，即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工，或者对新员工缺乏耐性等情况。hr需要在平时加强对部门管理人员的培训，让其了解到一个员工离职所带来的成本，并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。入职两年后离职的员工，一般是因为觉得没有发展，或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与hr共同制定好员工的职业发展计划。

需要强调的是，员工离职绝不是人力资源一个部门的事情，它是与公司各个部门，甚至是公司的制度与文化息息相关的。员工离职的原因很多，离职的时候你听到的原因未必是真正的原因。其中有员工自身的原因，但因管理层沟通不当，部门之间配合不好离职的往往占了很大比例。因此，在我们看来，控制离职率的第一责任人应该是员工的直接上级，只有直接上级是每天在与员工沟通，也应该是最了解员工的人。所以部门主管对员工的影响是最直接最快速的，在员工提出离职时，如非主管本身原因的，主管出面挽留的成功率是最高的。而人力资源的工作则应是尽量真实的了解员工的离职原因，并协助部门管理层与员工沟通。

第四篇：怎样控制员工的离职率

首先，您需要知道，员工为什么离职，离职率为什么升高？这两个问题您需要即使了解，才能“对症下药”，另外，您还需要思考一个问题：您的员工是因为利益在为您“卖命”？还是因为您的人格魅力在为您“拼命”呢？

员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展......（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。

说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：

小型企业是老板直接管理员工，“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：

（1）赏罚分明；

（2）制度大于人情；

（3）大事讲原则，小事讲风格；

（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。

第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。

用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。

除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。

再附送中型企业和大型企业的管理，希望您以后能用上，呵呵

中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。

上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。

我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！

员工流失率高除了企业层面的原因外，还与公司所在行业、员工个人行为的原因息息相关。如行业间不正当竞争、行业企业赢利能力差、员工思想、心态、家庭、身体状况因素等有关。而公司层面的原因是可控的，行业和个人因素却不可控。

1、把好招聘关，减少人才被辞或自离成本。

企业在找人才时，一定是要找最合适的人才，如何找对人才?企业在人才招聘上要做足文章。要根据岗位人才的需求，把好人才标准关，建立规范的人才招聘和理制度及甄选面试流程，针对岗位要求进行性格测试、企业文化匹配度测试、专业技能考试，推行结构化面试，做细背景调查，实施先培训后上岗;对于高级人才，还要进行综合素质测评、信用评估、及人品考察。必须从招聘、测评、岗位配置等每个环节上做足功夫，减少辞退不合格员工或人才自离成本。

2、营造家文化，塑造凝聚力，使人才有归属感。

很多企业的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企业留不下、呆不久、干不稳。

而卓越的企业文化是企业之精华，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企业文化的精髓。而员工要在一家企业能长期服务下去，最愿意看到的是企业以亲情待他，以感情化他，以人情暖他。每位员工都希望在拥有一个爱心、和谐、快乐、公正、凝聚、奋

进的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，浑身充满动力和激情。因此，企业家和企业管理者必须极力营造这样的文化气氛，塑造这样的团队文化，才能使员工有家的感觉，员工才会对企业有归属感，才会有凝聚力，而有凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了，因此，卓越企业文化是留人的法宝。

3、不断提升人才能力，给予人才发展大平台。

给员工提供足够的培训机会，可留住人才。联想集团柳传志曾对管理者如是说：员工刚进公司素质不高，不是你们的错，但过一段时间后，员工素质没提升，一定是你们的错!说明企业对员工培训非常重要。因此企业必须营造育人的环境，建立人才培养机制，使人才不断成长，在工作中才更有拼劲和奔头。摩托罗拉在对员工培训上一直非常重视。摩托罗拉认为投资在员工智慧上的钱比投资在设备上的钱能赚更多钱，企业对人才培训投资回报率是最高的，可以高达 300%。因此，大企业都愿意给员工提供良好培训，以此留住人才。松下幸之助说：松下是造人才的企业，同时也生产电器。所以在松下人才的培训方式是多种多样的，培训不仅开心、而且开脑、也更开放，培训在松下无处不在，随时随地，人人都可参加合适的、需要的学习。

另外，人才看不到企业往往不可能有工作热情，要让员工安心留在公司工作，就必须要给员工提供广阔的发展空间，可以从以下几方面着手：

A建立和完善企业内部竞争机制，鼓励员工参加岗位竞聘。海尔集团历来就有“赛马不相马”的机制，而使得人才在海尔内部得以提拔，激活了员工的工作热情。因此，当员工觉得公司缺少发展空间时，就缺少了积极向上的动力，这样不利于激励员工，也不能很好的在组织里营造竞争气氛。

B建立岗位轮换机制，使人才综合素质得以提升。对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习更多管理知识和技能，提升综合素质，为胜任更高层次岗位打下坚实基础，也是留人的好办法。

C建立科学职业生涯规划机制。企业缺少对员工的职业生涯规划，造成了员工只想“当官”才能拿高工资的“官本位”思想。因此，建立适合的职业生涯规划，建立岗位胜任力标准，使员工在知识、素质、业务能力等方面同职业生涯规划有机结合起来，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。

4、为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇。

薪酬不是万能的，但有竞争力的薪酬肯定能留下人才。因此，企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分配，就不仅能激励员工，更能稳定员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分发挥潜能，做到人尽其才;对于企业内高级管理人才、技术人才要注重激励人才的创造性，可考虑增设股份、分红等形式，与公司整体利

益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。

5、丰富企业激励机制，以留下更多人才。

企业良好的激励机制能造就人，发展人，用好人。企业在坚持公正、效率和规范的基础上，通过各种物质层面、精神层面等激励措施与手段，能激励员工在工作上不断挑战，提升其事业心与责任感，达成更好业绩。企业激励一般包括物质激励、精神激励，但更需要营造激励的氛围，使员工可以做到更好自我激励。因此，企业制定激励机制必须具有较强的针对性与效能性，使人才能在工作不断得到满足，才能更好留住人才。

6、辞退该辞的，留下该留的，保持企业人才合理流动。

企业要建立一套行之有效的人才效能评估机制，对能力不足、素质不高、业绩不良、阻碍企业发展成长的员工，要想方设法予以淘汰。要做到与他们“微笑说再见”，既让他们了解自身不足，同时抚慰他们不良情绪，让其正确对待被淘汰。企业同时要制定较为完善的绩效管理体系，给予员工正面激励，引导人才发挥潜能，实现能者多劳，按劳分配，以绩效定薪酬，以绩效促发展。保持绩效体系的公平公正性，使人才在绩效激励中更有奔头。所以，企业要正视员工流失率，保持合理水平，才能使企业不断创新，不断补充新鲜血液，得以持续发展。

第五篇：合理调配,有效控制离职率

合理调配，有效控制离职率

体育长春分公司人力行政部 韩彬

随着社会进步时代发展，就业择业选择性越来的越大。“用工难”以不是当前首要问题。如何降低离职率，稳定已入职员工使他们踏实工作才是企业发展的重中之重。针对这一问题，怎样才能从根本改变现状。首先必须了解哪些因素干扰员工的稳定性。之后才有可能彻底改变离职率高这一问题。

一、工作（岗位）环境。现今社会员工与企业之间不再仅仅是单纯的劳动和金钱的交换。更多的是员工希望凭借企业所提供的资源和机会提升自身能力，实现人生价值和事业规划。如此一来，一个合适的岗位本身对员工就产生巨大的新引力。所谓“爱岗敬业”，必须“热爱”才能全心的投入。而员工对未来的职业规划，公司提供的发展通道，培训机会。都是针对个人而言影响其稳定性最直接的因素。

二、公司环境。一个企业的企业文化，管理制度，激励体系，发展前景是决定员工稳定性非常重要的因素。每个员工都希望自己能在一家前景光明，文化底蕴丰富，管理制度严禁，激励政策完善的公司工作。以上所提到的是被称为“好企业”的基本条件。而如果在某一方面缺失的话，就会使员工与企业之间的斥力增强。当然，仅仅有这些东西还不能保证对员工有足够的吸引力。当一个企业它拥有自己的个性，而这与员工所求产生共鸣。才能使员工产生持久稳定的归属感，稳定性自然加强。

三、人际关系。完全紧靠一个人力量就能完成的工作非常少，只要是工作，必然涉及到团队合作。大千世界，各色人格。能完美的处理人际关系，使团队融洽，合作愉快。那么员工的士气必然高涨。工作氛围必然愉悦。相反，人际关系恶劣，工作开展必然受限，队伍的稳定性定会有所影响。尤其是员工与上级之间的关系，一旦员工感觉不被领导认可，认为上级有不公待遇那么这样的员工的离职几率几乎是百分之百。

四、外部市场。各企业会以自己的方式吸引人才。如当供不应求时，企业便提出各种条件吸引应聘者。这时对于已有工作的员工便成为极大的诱惑。从而造成人员流失；还有部分员工面对困难选择退缩、放弃，从而选择离职的，也是人员流失的重要组成。面对这些，企业不但需要从外部调整，更应该加强对员工的积极引导，才能起到稳定的效果

结合我公司自身情况分析，如何加强员工稳定性，不要等员工已经出现问题提出离职时才着手解决，而是在员工初入公司是就开始打基础。这是一个持久而漫长的过程。我们可以通过一个图清晰的看到：

招聘期，对于明显不会再我公司长期工作的员工即使能力超群，也要过滤掉。以免进入公司后传播不利于人员稳定的病毒，引起周围员工动荡，导致大批员工流失。

适应期，进入公司后逐步了解我公司的企业文化，此时培训就显得尤为重要。对于我公司历史的了解可加强员工的信心，摒弃不安和烦躁。此外可从培训中了解公司的管理制度；岗位技能的学习，能帮助员工在终端顺利完成销售任务。帮助员工迅速成长，顺利开展工作。缩短适应期。对于提高1~3个月的员工稳定性可起到一定帮助。

稳定期，员工可独立自主的胜任工作。人际关系良好，工作态度得到上级领导肯定。员工便可踏实展开工作，并为晋升发展做充足准备。此时的员工是非常稳定的，出现离职的情况大概仅有10%左右。

动荡期，当一个人在同一岗位工作一段时间后（1年左右）感情上便开始出现波动。就心理学来讲，此时的人容易彷徨、浮躁、不安，外界稍有刺激或偶遇不顺，便会产生逆反心理，此时离职的可能性便会增大。同时会带动周围的员工产生负面效果。这就要求店铺管理人员乃至公司高层主管提高灵敏性，对这类的员工进行思想洗礼，并及时处理问题。将可能会造成大面积人员流失的情况扼杀在摇篮里。

离职期，当员工明确提出要离职的时候，首先从店长开始辖区营运以至人力部门的人员应该将情况细致调查清楚。了解离职的真实原因。尤其是为公司奉献多年的老员工，如果突然提出离职，必须深入考察，即便不能挽留。也要克制下次出现同样的问题。另外如果是公司非常需要的人才，要尽可能的挽留，改善员工的不满因素。并作心理疏导。

总之，飞速发展的现今社会，合理的人员流动是带动企业进步的动力源泉。因此，企业只要有明确的人员流动指标，有计划的实现人员稳定，使岗位配置和人员流动处在一个平衡的的状态，便是现今最理想的。