敬业的员工更易离职

第一篇：敬业的员工更易离职

敬业的员工更易离职?

——肖恩·鲁滨逊(Sean D.Robinson)

——罗杰·格里菲思（Rodger W.Griffeth）

几十年来，研究者们一直想要弄清楚员工离职背后的原因，尤其是想找到预测员工离职可能性的方法。员工离职给公司带来的消极影响，从高效率员工的流失和生产力的下降，到寻人顶替离职者导致的费用，不一而足。

两位美国学者加里布劳(Gary J.Blau)和金伯利博尔(Kimberiy B.Boa1)认为，员工对工作的参与度(在心理上对自己工作的认同程度)和对组织的承诺这两个变量之间的交互作用，可能对预测员工离职状况有所帮助。具体而言，他们根据员工在工作参与度和组织承诺这两个方面的高低水平，把员工划分成四种类型。

四种员工类型

首先，让我们来检视一下这四种不同的类型。

第一种类型，是拥有高工作参与度和高组织承诺的“标兵型”员工。这类人不仅认为工作对他们的自我形象很重要，而且努力保持自己在组织中的成员身份。由于他们认同自己当前的工作，并且跟公司之间存在着牢固的纽带，这些员工自愿离职的可能性最小。他们的努力既表现在工作任务方面，又体现在团队维护方面。因此，标兵型员工对于他们所做的工作，他们的公司、同事，以及他们在公司里的未来发展特别敏感。在这些方面如果长期不满，可能会导致他们产生离职的想法。标兵型员工若离开公司，这种不良离职——对公司产生负

面影响的离职，比任何其他类型的员工离职带来的影响都更加不利，因为公司将失去宝贵的员工，要找人顶替这些员工不仅非常困难，而且成本高昂。由于同事们可能也很看重标兵型员工，因此他们的离职不仅会给公司带来成本上的不利影响，而且可能会破坏公司里的社交和沟通模式，降低留下来的员工的工作满意度。

第二种类型，是拥有高工作参与度和低组织承诺的“独狼型”员工。这类人很重视自己的工作，但对于在这家公司还是别的公司工作，他们并不是特别在意。这些员工会把相当大的精力投入到跟任务相关的活动中，但在公司里维护社交关系方面却投入小足。独狼型员工只会吸引那衅对工作同样感兴趣的人。他们对完成任务的特殊技能或特定工作条件十分敏感，如果出现了更具吸引力的跳槽机会，他们更容易自愿离职。布劳和博尔指出，对公司来说，独狼型员工的离职好坏参半，因为方面，他们工作努力，对公司有利；另一方面，他们对公司缺乏归属感，会在员工中引发不满情绪。独狼型员工自愿离开公司后，公司损失的是他们在工作方面的可靠贡献，但他们的离开可能也有利于团队凝聚力。因此，独狼型员工的离职虽然也被认为是不良离职，但损失不如标兵型员工离职那么大。

拥有低工作参与度和高组织承诺的员工，被称为“公民型”员工。这些人对组织及其目标表现出很高的关注度，但他们不觉得工作对自己很重要，因此，这些人虽然在工作方面缺乏努力，但把精力集中在了社交参与和组织维护上。由于深谙公司政治，公民型员工在公司中谋得了席之地，他们对公司规范和同事是否令他们满意很敏感，这些

方面的问题可能会导致他们离职。虽然这些人对公司的价值不如标兵型或独狼型，但他们的自愿离职会给公司带来显著的消极影响。由于公民型员上致力于维护社交纽带，并在这方面付出了努力，他们的离职会显著影响公司的凝聚力。不过，公司里如果有太多公民型员工，可能也不利于公司的生产力。

最后一类是“冷漠型”员工。这类人的工作参与度和组织承诺都很低，因此，他们在工作任务和组织维护方面都不会付出努力。这类员工对报酬满足度很敏感。比如薪酬、晋升，以及其他地方更好的工作机会等。也就是说，加薪可能会留住这些员工，但更具吸引力的外部机会将导致他们离职。公司认为这类员工价值不高，而且跟其他三种类型不同，冷漠型员工离职属于良性离职——也就是说，组织会从这种员工的离职中获益。

谁更有可能离职?

从概念上建立好这个四分模型之后，布劳和博尔对它进行了实证检验。他们的研究结果表明，工作参与度和组织承诺确实存在显著的交互作用，可以用来预测员工的离职模式，当工作参与度较低时，组织承诺与离职状况之间的关系更强。这样的结果支持了布劳和博尔的假设，并且表明冷漠型员工的离职率明显高于独狼型、公民型和标兵型员工。此外，跟标兵型员工相比，独狼型员工的离职率显然更高。虽然布劳和博尔的研究为工作参与度与组织承诺的交互作用可以预测离职过程提供了实证支持，但一些研究人员对这个发现的有效性持有异议。马克休斯里德(Mark A.Huselid)和南希戴(Nancy E.Day)

试图采用更适当的逻辑回归方法来复制布劳和博尔的研究，却并没有找到支持交互作用假设的征据。

我们认为应该进行更多的研究，来进一步检验工作参与度和组织承诺的交互作用假设的有效性。因此，我们采用了适当的定量分析(逻辑回归)方法，分析两个不同的大样本，来重新评估布劳和博尔的互动假设。

在我们的研究中，样本1由一家全国性保险公司的373名员工组成。样本包含22％的男性和78％的女性，平均年龄为30岁。参与调查的员工平均工作年限为3.75年，该样本的离职率为7.5％。样本2由一家全国性零售公司的245名员工组成。样本包含4％的男性和96％的女性，平均年龄为34岁。参与调查的员工平均工作年限为3.45年，该样本的离职率为44％。

虽然之前有研究得出了相互冲突的结论，我们的研究却为工作参与度和组织承诺交互作用可以预测实际离职状况提供了致的实证支持。事实上，我们在两个不同的样本中都检测到了显著的交互作用。在样本1和样本2中，这种显著的交互作用的性质是相似的。在这两个样本中，组织承诺与实际离职状况之间的负相关关系，在工作参与度较低时更强。这说明，提升组织承诺对离职率的影响，在低工作参与度员工群体中的效果更明显。同时，在两个样本中，标兵型的离职率都要高于公民型。工作参与度高的员工，反而更容易离职，这种现象值得管理者深思背后的原因。

在这两个样本中，公民型员工的离职率都最低，冷漠型员工的离

职率最高。不过，有趣的是，我们的研究结果跟布劳和博尔模型的预测也存在着一些不同：在保险公司的样本中，标兵型跟独狼型员工的离职率差不多一样高。然而在零售公司员工的样本中，标兵型员工的离职率是第二低的，仅次于公民型员工。对于今后的研究来说，这种差异是一个很好的起点，因为工作参与度和组织承诺的交互作用可能会因为不同行业的职业生涯阶梯和机会不同，对预测离职状况产生不同的影响。例如，跟零售行业相比，保险业的标兵型员工(典型的高效率员工)更有可能获得不请自来的工作机会，前往其他保险公司谋求更高的职位。

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这种交互作用的存在，也会对公司管理产生影响。它提供了证据，证明通过提升组织承诺来提高员工保留率，对工作参与度低的员工效果最好。管理者可以通过为员工提供成长和获得成就感的机会，提高工作的自主性，扩大工作范围，并提供准确和及时的沟通，来提升组织承诺。要减少不良离职，管理者可以评估员工队伍的工作参与度，并侧重于提升工作参与度低的高效率员工的组织承诺。这种方法肯定不是减少不良离职的灵丹妙药，但对于那些希望提高员工保留率但资源又有限的管理者来说，它可以是一个切入点。

第二篇：员工离职

员工离职

在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难点。倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品牌影响力。

当前员工离职管理面面观

离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。在这里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。

调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，离职办理草率。尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。

许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有：

1、认识上——恩断义绝

一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三地辞职。这种用一次性的态度来对待员工离职管理的“走人”方式在企业中并不少见。在许多管理者看来，员工的离职就是对企业的“背叛”，离开公司也就脱离了与公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色看，趁机“恶心”一次，以泄“背叛”之忿。

2、心理上——担惊受怕

对于员工的离职，管理者不仅“深恶痛绝”其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问题。一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种做法主要是员工与企业之间“感情破裂”而造成的。华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲疏远近作为标准。谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。另一种是离职员工手上掌握着商业秘

密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。西安一家企业状告公司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。类似的离职员工“倒打一耙”事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。

3、制度上——形同虚设

尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。

4、实践中——软硬兼施

许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会“软硬兼施”。

首先，“口气软”——空头许诺。有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票（如加薪、晋升等），以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。一旦目的达到，就会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。他们会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。

其次，“执行硬”——克扣工资。一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经历。可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做出补偿的一种方式。殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受到损害，最终断送的也是企业的未来。

雇主品牌理念下的员工离职管理

雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在雇用对象的形象。如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业的信任，雇主品牌形象就会受损。安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。可见，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌需要重视的问题。

1、更新观念——离职员工价值的再认识

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。

③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。

④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。

2、重在实践——人性化的员工离职管理

①快乐的离职面谈——坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。

与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。

②开明的离职程序——彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。

③亲密的善后关系——建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

④热情的返聘制度——重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。

我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一

段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。摩托罗拉的“回聘”制度规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。台积电于2003年11月初，对已离职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了1600多名绩效优良的离职员工，由人力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电。

总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就是善待企业在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。

第三篇：员工离职

员工离职

1、员工若在合同期内要求辞职，须提前一个月以书面形式通知酒店，经所在部门经理批准，转人力资源部及总经理审批

2、解除劳动合同

（1）劳动合同双方当事人协商一致，可以解除劳动合同。

（2）如员工有下列情形之一的，酒店有权解除劳动合同；A在试用期内被证明不符合录用条件的；

B严重违反劳动合同约定纪律或者用人单位规章制度，按照用人单位规定或者劳动合同约定可以解除劳动合同的，但用人单位的规章制度与法律、法规、规章相抵触的除外；

C严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的。D被依法追究刑事责任的。

（3）有下列情形之一的，酒店可以解除劳动合同，但应提前30日以书面形式通知员工；

A员工患病或者非因工伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事酒店另行安排工作的；

B员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

C劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，以当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；

D员工在合同期内，因故不能或不愿意继续工作，可向酒店提出辞职，但需要提前30天递交辞职申请书，工作交接手续办妥后方可办理离职手续，劳动合同即行终止。

E员工提出辞职申请不足30天，未经批准而擅自离职者按旷工处理，由此给酒店造成的经济损失，酒店有权按照有关规定要求给予补偿；F凡由酒店出资培训或派出学习、工作的员工，工作未满合同规定年限的，须赔偿酒店所付培训费用。

（4）员工进店、离店须到人力资源部办理有关手续，并要遵守相关规章制度；离职员工应在最后工作日后的7日内到人力资源部办理离店手续，如逾期未来店办理，店方将做清理更衣柜的处理。

3、关于员工离职工衣折旧扣款

进店所有员工都必须统一执行工衣折旧费。

（1）员工工作不满半年的扣工衣折旧费50，管理人员扣80元，半年以上一年以下的扣30元，管理人员50元，厨房部统一扣折旧20元，年满一年工龄的不扣折旧费；

（2）人事在当月工资表上扣除，由财务执行。

第四篇：员工敬业征文

你敬业了吗？

我是刚刚加入公司一个月的员工，在加入这个大家庭的时间里我感受到了领导和同事对我的关心和在工作中对我的细心指导，所以我在内心对自己说一定要把自己力所能及的工作做好，由于自己刚来到公司所以有很多业务上的事情自己还不是很专业，我也在认真的加强学习公司整个运作流程方面的学习，在公司开始做新的业务时，我会认真的在老员工身旁观察他们工作的细节，把做好的资料认真的浏览。我现在能为公司做的可能不多但我相信只要我热爱这份工作，热爱这个集体，努力加强学习，做好公司安排的每件事，哪怕再小的事，我也会一丝不苟的去完成。

因为刚接触到这份工作，可能很多工作都不是很熟悉，但是我知道，能力是努力的积累，努力让能力升华。设定工作目标，制定完整的工作计划，并不懈地去努力付诸实践的人，在我们身边大有人在，但有些人却将别人的成功归咎于“特有能力”,自己没有成功是因为不具备很高的能力。能力是努力的积累，努力是能力的基础，能力来源于努力，努力会增长能力，要学会善于积累，只有长期不懈地努力才能积累起很强的工作能力。要想不断增长自己的能力，就需要获取知识，需要不断地努力，需要用我们的耳朵、眼睛、大脑去听、去看、去想、去搏。未做任何努力就断定自己做不到，找出各种借口为自己推脱责任的人，不会有成功的人生。

我时常在问自己这样一个问题，你为公司的发展做好准备了吗？也行有人会说我只是一名普通的职员，在平凡的不能再平凡的岗位上工作，能做出什么事情？在这里我要说：你错了！公司的发展需要大家团结起来共同奋斗，公司的壮大离不开你我的共同努力。也行你我在平凡的岗位上，犹如大海里的一滴水，而正是这无数水珠聚集在一起才汇集成浩瀚的大海。你我爱岗敬业的实际行动必将成为公司发展壮大的坚实基础。人们常说：人若生不逢时，没赶上英雄辈出的时代，即使竭尽所能，终是难以名扬天下。是啊，生于和平时代，大多数人从事着极其一般的工作，我们真的很平凡。但我要说，为何伟大不能寓于平凡之中，平凡的我们一样能高杨起头，因为平凡中，我们一样能够奉献。既然我选择了把小袋工作作为我的职业，那么我就要把自己的理想、信念、青春、才智毫不保留地奉献给这庄严地选择，让我们把对祖国的热爱，对社会的热爱，对生活的热爱，对家庭的热爱化为一种动力投入到自己的工作中！这种爱让我们会义无反顾地选择敬业。

什么是人生价值？在平凡的岗位上怎样实现人生价值？相信许多人在思考，许多人在追求，也有许多人感到困惑迷惘。有句广告语说的好：心有多大，舞台就有多大。一个人的价值取向决定人的奋斗目标，也是人生进步的动力所在。我不想讲空泛的理论，也没有过高的奢望。我的价值观其实很简单：做好每一笔业务，认真学习能为公司创造利益的知识，把自己所学到的知识与公司的建设相融合，扎根公司，终于公司做一个爱岗敬业的员工。公司在小贷行业是以个不断创新、追求卓越、前景十分美好的公司。一样优秀的公司，我们又有什么理由不为之努力，不为之奋斗呢？让我们问公司的发展壮大而努力奋斗吧！

李川

2013年12月25日

第五篇：员工敬业度

调查称中国员工敬业度处在各地区最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05国企新闻网

作者：王平

最近，“员工敬业度”在企业管理界备受关注。不久前，多家国际管理咨询机构公布了有关员工“敬业度”或跳槽率的调查。其中全球管理咨询公司Hay(合益)集团(微博)2012全球员工有效性调研结果显示，2011年全球员工敬业度为66%，其中南美洲员工敬业度最高，为74%，亚洲员工敬业度仅63%，处在各地区的最低水平。令人担心的是，中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的，如巴西员工的敬业度高达73%。

在全球经济增长乏力，国内经济下行压力增大的背景下，对人力资源优势的充分发掘成了当务之急。贴着“福利好、待遇佳、工作稳定”标签的国企，一向被求职者视为工作首选。那么，求职者趋之若鹜的国企，员工敬业度又如何呢？国企该如何提高员工敬业度？《国企》杂志特邀众多管理专家各抒己见。中国员工敬业度为何这么低？

人大管理学院教授

刘昕：中国处于转型期

中国员工敬业度较低，原因有二：一是中国企业的市场环境不稳定，市场不健全，很多企业的机会主义行为比较明显，加上企业内部的人力资源管理水平较低，所以不具备形成高员工敬业度的各种条件，比如薪酬的内部和外部公平性、对员工的关心以及职业发展的重视、对员工的尊重和认可、良好的企业文化、变革型领导风格等等。二是中国正处于转型期，整个社会比较浮躁，社会价值观以及劳动者的个人价值观都比较混乱；劳动力市场缺乏明确的规范和秩序；劳动者的职业化程度比较低，相当一部分员工对企业存在一些不切实际的期望，员工为追求快速的收入增长等原因频繁流动和跳槽。Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：缺乏领导力

中国整体的敬业度比较低的原因分为内因和外因。

内因为当下处于社会转型期，社会变化急剧，贫富差距逐步加大，导致价值观的多元化、不稳定甚至模糊，价值追求和诉求存在巨大的差异，直接表现为员工对工作有着不同的态度和想法，热情和激情远不如多年前。外因有两方面。一是受到组织有效性的影响。组织的支持度直接影响到员工的积极性和敬业度。比如工作的时候希望得力工具的支持，需要有专业提升培训，需要团队的有效配合。没有支持，会严重挫伤积极性。二是领导力的影响。我们的研究表明，接近60%的各级领导者让员工有挫折感。这是个可怕的数字，十个领导中有六个会严重打击员工的积极性和工作敬业度。比如领导属于指令型，批评多，表扬少，不信任下属，不向下授权，不明确权责，下属仅能服从执行，严重遏制了员工的主动性。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：中国式计划管理遇上西方化人群

不同的数据群组、对标群组得出的结论会有些差异，因此不能笼统地说中国的员工敬业度居全球低值。我国员工有很多方面比其他国家做得好，比如额外的努力等。但是，大家认为中国员工敬业度低也有多方面原因。第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多更不甘于现在的工作，急于事业的成功。第二，文化转型中出现问题。跟国外相比，很多企业尤其是国企在用东方的管理模式，管理一批逐渐西方化的人群。国企的计划执行体系和模式延续，与员工受到的激励、创造型的教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低。第三，我国处于转型期，处于变动的社会阶段，一代人创业后形成了一定的财富积累，现在年轻人可选择继续工作或者继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

总体看来，中国员工敬业度低集中在三类群体里。一类是低绩效文化的企业中，努力与否并未给员工带来具体差异。二是年轻的雇员。中国过去传统的管理模式与这些雇员需求有着巨大的差异。过去的国企以严肃的管理体系帮助执行，以批评管理居多，而这些新一代员工喜欢表扬、认可，感受价值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出现瓶颈，导致低的敬业度。

国企员工敬业吗？

“北大软实力课题组”组长

李维：国企员工敬业度低

同样面对员工敬业度降低的问题，外企自身本来就有较好的管理机制，民企由于市场竞争，很早就意识到这种问题，应对机制较灵活。国企机构臃肿、组织庞大，薪酬福利水平较好，员工敬业度反而是最低的。我们在对国企调研中发现，国企员工敬业度低下主要有以下原因。

第一，国企的管理、业务流程不畅或特别复杂，会造成大量沟通、协调等管理成本的增加，同时员工的积极性在各种“内耗”中迅速降低，最终导致组织效率下降。

第二，国企的人际关系通常较私企复杂，特别对于80、90后员工，很有挫折感。再加上老员工在过去的体制下形成的习惯很难改变，对新一代员工产生负面的影响。同时，企业人际关系的复杂也给各级管理者带来了管理的困难。

第三，导致国企员工敬业度的最核心的原因是机制僵化，包括评价体系、分配机制、激励机制、晋升机制等，都无法与灵活的私营企业相比。正因此，“机制改革”才成为国企的老生常谈。

人大管理学院教授

刘昕：企业差距大

要具体对国企员工的敬业度做出判断非常困难，因为即使是在国企内部，尤其行业、地域、经营状况等不同，再加上领导者的领导风格和影响力不同，不同企业敬业度的差异很大。但不可否认的是，由于大部分国企绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大、绩效考核流于形式、薪酬管理难以体现组织的战略重点以及员工个人的绩效差异等，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工也无法通过降薪、降职或者解除劳动合同的方式加以处理。在一部分国企中，员工的敬业度是比较低的。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：满意度不是敬业度

我们一般通过三方面来衡量员工是否敬业。一是愿意宣传自己所在的企业，这是对企业的心里认同；二是留用，员工认同在这个平台上能真正发展事业，其他企业挖人并不跳槽，个人发展与企业发展实现双赢；三是员工为企业的发展做出额外努力，帮助企业获得成功。国企员工大多愿意宣传企业，留在企业，但是往往缺乏额外努力。国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。怎样让员工充满激情、努力工作，是国企应该关注的重点。

但是，与其他性质的企业相比，国企的敬业度是比较稳定的，不会特别高，也不会特别低。国企对员工福利、子女教育方面等软性关怀比较多，员工一般不会特别不敬业。而国企管理与新一代年轻人的矛盾，绩效文化倡导的可行性等因素，也会导致员工敬业度不会特别高。

当然，并不是所有国企的敬业度都很低。当下，有一些新型国企发展速度快，在全球企业中领先。他们拥有高能力的核心领导团队，人员构成部分社会化。这些企业能够通过企业文化让员工认同企业，通过战略制定和高绩效管理让员工认同事业，通过重视员工、帮助员工发展让员工留任企业，激发员工积极性。这样的企业，员工敬业度非常高。

国企如何提高员工敬业度？

“北大软实力课题组”组长

李维：加强软实力建设

一个员工的敬业度，跟他在企业中得到的成长机会、工作成就感、企业发展前景、团队氛围、薪酬福利有关。国企要想提升员工敬业度，可以着重围绕着这几个方面去做。

第一，真正意识到员工的重要性。企业最大的财富，不是品牌，不是产品，而是高素质员工。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。企业的核心竞争力归根结底要落脚在人上。

第二，加强企业软实力建设。要想从根本上解决员工敬业度低下的问题，企业应该加强自身软实力系统建设，持续推进管理创新，主要有四个方面。

建立绩效评估体系和奖励制度。一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就变得不敬业了，对其工作成就感和工作积极性的打击是致命的。所以企业必须完善绩效考评机制，奖罚分明。

重视“授权管理”。员工成长最快的方式就是在实战中成长、在责任中成长，所以企业要建立授权机制，大胆、科学地向员工授权，让员工切身感受到被企业重视，在成就中成长。

加强职业素质培训。想拥有高素质员工，提升员工的敬业度，必须为员工提供成长机会，企业需要给员工提供足够的、持续的培训，使其能获得必要的知识和技能。从平衡记分卡的四个维度看，团队的学习与成长是企业实现财务成功的根本和基础。全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元。“韦尔奇领导力发展中心”于1956年成立，被称为世界上最早创办的企业商学院，为通用电气培养了一代又一代的领导和管理人才。除了课堂培训以外，通用电气还在全球推广网络在线教学，为员工提供持续的学习的平台，有1000多门免费网上课程可供员工选择参加。但在我国企业中，对员工培训的重视程度远远不够。

创造积极的工作氛围。积极的工作氛围能对员工心态的引导起到潜移默化的作用，特别是现在的80、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

第三，提高福利待遇并引入竞争机制。单纯提高待遇未必会对敬业度的提升产生直接效果，必须辅以竞争机制，用拉力和推力两股力量来提升敬业度。

Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：提升国企领导力

国企中很多员工有智慧、有能力、有热情，却不能充分发挥，与领导力大有关系。总体来看，国企各级领导对下属恩威并施，比较严肃，批评多过表扬。他们虽然都很睿智和有能力，但是要提升企业员工敬业度，他们在领导力方面还有所欠缺。

首先，领导人要逐步形成一种愿景式的领导风格，对下属宣传企业发展方向和原因，分清下属权责。这样让员工了解发展前景，不易流失核心人才。

其次，国企文化与领导力互相影响，亟待重新塑造新的企业文化。国企中多是“唯上”的文化，等级森严。这样的文化比较强调安全、风险控制，但容易导致企业反应速度过慢，抑制员工自主行为，直接压制敬业度，最终阻碍企业创新发展。很多央企董事长和CEO非常有眼光、有远见，对业务的把控能力强，但是历史惯性形成的文化惯性，也给要将央企改变到更加以市场、客户为导向的新一代领导带来挑战。这也对领导力提出了新的要求。领导人要对组织文化有高度的洞察力，明晰其与战略的匹配度；要有足够的勇气，有眼光、有影响力去推动变革；在变革的过程中，要善于关注各个利益相关体的期望，用智慧争取最大的支持。

最后，领导要加强组织内部沟通，让整个组织的信息、点子自由流动起来，包容刺耳的建议。不仅激发员工热情，而且让领导更多的了解其他层级员工的想法，及时发现发展中的问题。

南京大学(微博)商学院名誉院长、教授

赵曙民：企业不同，方法不同

不同行业的企业需要不同的员工行为。有的制造业企业只是从事一些常规工作，员工之间的相互依赖性不高，建立规范的管理制度、公平的薪酬体系，关心员工的福利，建立和谐的企业文化是保持员工对组织忠诚的主要方法。很多企业则面临更为激烈的竞争，产品更新速度更快，技术更为复杂，需要员工之间相互合作、不断创新。这些企业可以采取以下方法。

第一，建立有效的双向沟通机制，员工能充分理解公司的目标、愿景、战略等，管理层要知道员工的工作能力、工作意愿等。第二，改善组织人际关系。主要体现在两方面。首先，给员工更多支持，以增加员工亲近感和归属感；其次，对员工进行柔性管理，公司要了解员工所面临的内外部环境，根据环境变化调整员工的岗位，将员工安放在与工作相匹配的岗位上，确保人与岗位的有机结合。第三，提高员工工作自主性，扩大员工独立控制工作的幅度和范围，比如自主决定工作方法、工作时间等。第四，确保程序公平。公司设定相应的程序和标准，收集准确信息进行工作绩效评价，员工能对不公平的工作绩效评价提出质疑。第五，营造以人为本的进取型企业文化。这种文化以工作成就和贡献为成功导向，管理层级较少，重视员工的参与和创造性。