18如何有效领导80-90后员工范文

第一篇：18如何有效领导80-90后员工范文

《如何有效hold住80/90后员工》

主讲：李文发

一、【课程背景】 他们宁肯失业，也不能容忍自己的价值被忽略；他们崇尚平等，而不是自上而下的灌输与命令；他们个性张扬，举手投足无不流露出自信和时尚；

他们是“80、90后”—— 一个2、4亿人的部落据统计他们中有31、7%的人存在不同程度的心理情绪问题，结队跳槽、集体离职的现

象更是屡见不鲜，这些问题将不可避免的被带入到工作中，深深地影响着他人与企业。

面对大批“80后、90后”不可逆转的涌入企业，并将构成企业发展的主力军，管理者

在头痛，社会在忧心，我们该如何适从？其实“80后和90后”并不是洪水猛兽。自信、进

取、有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。只要引导得法，激励有方，“80

后、90后”所发挥的作用将是不可估量的！

二、【哪些人适合参加本课程】

《80、90后员工管理》培训课程，为这样的管理者打造：

那些想了解80、90后员工如何想、怎么做的人；

那些为80、90后无奈、烦恼、绝望得抓破头皮的人；

那些为80、90后开放的姿态、大胆的创新而欢呼鼓舞的人；

那些正在准备更好地与80、90后开展沟通而希望掌握针对性沟通技巧的人；

那些一心期望掌握如何激励80、90后技巧的人；

那些雄心勃勃地致力于如何更好地挖掘80、90后潜力的人；

那些希望掌握如何引导80、90后进行职业规划方法的人；„„

三、【课程特色】

富有经验的引导学员充分利用现有资源，用自己的头脑，以自己的方式来解决问题。

四、【授课方式】

个人分享和自我观察+小组讨论和活动体验+引导互动式+案例分析+游戏

五、【授课时间】

2天/12小时

六、【授课大纲】

第一章：认识篇——透视“80后/90”员工职场现象

-----只有透过现象才能看本质1、80/90年代特点与80/90后员工人格特质分析

2、透视80、90后员工职场大象——80/90后员工行为特征分析：

（1）90后雷人的应聘条件——没有空调的公司不进，不能玩网络的公司不进，发简历不留实名„„

（2）80、90后总是有理由对加班说NO

（3）我的地盘我做主——三年内换了八份工作

——80/90后员工人格特质与职业价值观

——80/90后员工的几种心理与行为特点3、80/90后的思维模式分析

——时代环境对人格特质的作用关系

——二个年龄段与二类不同群体差别

■案例: 新闻事件：妙龄女医生梁静不堪工作压力注射毒药寻短见（《华西都市报》4月15日）问题：（1）试分析梁静自杀的深层原因；（2）如果我们工作或生活中遇到不如意的事情，如何应对和处理？

■思考:为什么研究生、本科生为何找不到工作，而小学生却成了老板

■研讨:（1）80/90后真的不靠谱吗？他们是不是洪水猛兽？企业要想与80、90后“共舞”，如何转变管理方式，试做分析说明。（2）你对80、90后员工“工作不是生活的全部，要有休闲时间”的工作态度如何理解，又如何应对，谈谈看法。

■感想和体会：（1）谈谈您对本部分内容学习的体会和感想；（2）今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践？并简说其思路。

第二章：意识篇——领导80/90后的员工从了解需求开始

------有了解就会有理解1、80、90后其实也很正常

——90后说，其实我们一直是很乖的——80后说，我们也很上进和努力的——他们也是勇于担当的人。

2、读懂80、90后员工真正的需求

(1)你了解员工的需求吗？

(2)只有了解员工的需求，并满足需求才能激励

(3)发现员工需求的常用4个手段和方法

3、了解员工的三个层次

4、不同类型员工的特质分类——人才类别与激励

5、员工心态培养---态度决定一切

■案例分析：IBM激励员工的方式—尊重员工

■案例分析：华为的弹性工作制的作用

■案例分析：何为“四解法”

■案例互动：如何从人的脸型、鼻子、嘴去了解员工

■案例讨论: 分组讨论了解员工三步曲

■感悟和心得：（1）谈谈您对本部分内容学习的体会和感想；（2）今后在工作和生活中您将如何把学到东西运用于实践？并简说其思路。

第三章：训练篇——80/90后员工的培养辅导技巧

-------用对人育对人基业长青

1、引导80、90后塑造自我目标的三大方法

(1)何为速效定位法()何为系统思考法()何为教导系统法

2、纠正部下不良行为的4个步骤

3、如何做好教育训练-训练四四阶段

4、OJT训练五项基本原则

(1)新人上岗培训的技巧——工作教导五步法

5、辅导中要注意的五大要点

(1)注意语气

(2)注意对比

(3)次数的量化

(4)先关怀纠正

(5)要提高层次

6、有关辅导技巧的五项具体建议

■案例互动游戏：两名员工上台测试领悟到什么

■案例研讨：试分析这位组长和老员工是如何培训新员工的，他们培训有效吗？

■案例分析：员工经常迟到的背后原因

■研讨：员工的素质低，不是你的责任，但不能提升员工的素质是你的责任。

第四章：方法篇——管理80/90后员工的6大要决

------管理一定有方法

1、营造良好的工作氛围

（1）良好工作氛围的作用

（2）改造工作氛围从何处着手

■案例分享：飞利浦集团改造内部环境

2、职业应对性跳槽

（1）把好招聘这个关——测评、EQ/AQ、求职动机的考察；

（2）让员工快速进入角色

（3）建立合理的绩效考核体系和激励体系

（4）如何进行员工离职管理

■案例——某公司工离职处理的程序和要点

3、沟通方式与时俱进

（1）优秀的领导者与员工沟通四大技巧

■案例分析：某公司经理与人事部小谢沟通

4、做好压力管理

（1）压力是从哪里来的（2）有效疏导压力的三种方式

（3）压力管理实施实务的四个有效方法运用

5、奖励要即时化

（1）即时奖励点燃员工激情——“近因效应”、“赏不逾时、罚不迁列”、思科的“CAP现金奖”、IBM的“金香蕉奖”；

（2）运用即时化奖励讲究四个原则

6、管理模式的四个转变

（1）由家长式管理转变为人性化管理的六个方法

■案例分享：海尔人性化的管理：

——海尔是如何管理员工私拿卫生纸的？

——海尔是如何控制员工私拿公司矿泉水的？

（2）变被动管理为参与管理

（3）从他人管理到自我管理

■案例分享——联合利华的博士VS乡镇企业生产线的小工

（4）提高员工的忠诚度

■讨论：（1）小张为什么离职？（2）这位组长开早会方式对吗？为什么员工来两天就离职？ ■回首：人生的终极追求是什么？

第五章：能力篇——如何提升领导力（领导魅力能吸引员工）

-----领导力就是魅力修炼的升华

1、如何塑造新型领导者

（1）什么是领导者和管理者？

（2）领导者和管理者的主要区别

（3）领导者权力的五个来源

（4）新型领导者角色的转换

——从策略者到远景者

——从指挥者到说书者

——从系统的构建到变革者

■案例分享：华为公司的核心价值观——培养和运用创造性思维

（5）新型领导者的三大修练

2、做一个80、90后尊重的领导

■案例分享：（1）优秀员工的评比事故；（2）一件小事导致离职事件；（3）你怎样激励员工主动加班？

3、打造非权力的卓越领导者影响力

（1）非权力影响力产生的因素

（2）提高领导者非权力影响力途径

■案例研讨：为什么当你不在时,下属就象脱缰的“野马”

■研讨：管理人员的三大误区

■案例研讨：魅力领导的核心是什么？

■讨论：何为管理人员不一定是领导？

■名人名言：与其发号施令，不如身体力行。塞。约翰逊 ■案例分析：如联想集团推行“称谓无总”

第六章：应对篇——领导者如何应对不同的80/90后员工------下有对策上有良策

1、让团队留住心服口服的9大方法(1)榜样效应

(2)马斯洛效应

(3)感激心里

(4)参与效应

(5)危机心理

(6)罗密欧朱丽叶效应

(7)亲和效应

(8)邻里效应

(9)韦奇定律

2、四种人员特点剖析

3、四种气质员工管理应对方法

(1)脾气暴躁的员工

(2)平庸的员工

(3)爱找碴儿的员工

(4)功高盖主的员工

■案例分析：管理精典四段黄金法则

第二篇：领导与员工有效沟通的艺术

领导与员工有效沟通的艺术

2011-06-13 09:13:55 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]在职场，领导与员工的沟通是最难，也是最重要的。我们都知道沟通是双向的，有效沟通不但是一门艺术，更是社会生存的技能。沟通能透过人的眼睛和耳朵的接触，让在沟通的两个人相互了解。在职场中，我们大部分时间都用于与自己以外的人进行沟通，这些沟通以多种形式出现，如通过会议、电话等。在单位，不但同事间要进行沟通，下属和上司也需要经常沟通，才能完成工司的管理运作。那么如何才能有效的进行沟通呢？

1）首先自我介绍：不论是与人当面交谈或电话连络，先要自报姓名。交谈开始后，还让对纳闷是在和谁说话，是煞风景的。

2）练习热烈而坚定地握手：这对男性和女性同样适用。采取主动伸手出你的手。

3）记住别人的姓名：别人自我介绍时，留神倾听，然后立即重述他的姓名，例如：“susan，很高兴认识你。”如果你一时没有听清：“对不起，我没有听清楚你的大名。”对方会感激你真心愿意知道他的确实姓名。

4）你在说话时，目光要与对方接触，当别人在说话时，你也直视他的眼睛：目光的接触既能表达你自己的言论充满信心，也能显示你重视对方正发表的意思。

5）抱着“我要让对方高兴他曾与我交往”的态度：赞美对方，提出他感兴趣的问题，帮助他放宽心情，侃侃而谈。他会高兴与你交往。

6）言论乐观进取：乐观的见解会传染给别人。讲述你的工作乐趣、生活情趣和人生乐事给别人听，你会发现大家都乐于和你交往。同理，即使你认为自己理由充分，也要避免抱怨或诉苦。消极悲观的言论会使别人也意气消沉。各人有各人的烦恼，不要把你的重担压在别人肩上。

7）让对方觉得自己地位重要：全神注意对方，好像他的工作、困扰或经验，此时此刻对你同样重要。先注意对方的兴趣，对方会认为你是善解人意、关心别人的同伴。

8）开会或赴约要守时：迟到等于告诉别人：“这对我不重要。”如果因不可抗拒无法预知的因素迟到，应先打电话告诉对方，坦诚说明延迟的原因，以及何时可以赶到。你的礼节周到会让人对你产生敬意，而不至于怪你姗姗来迟。

第三篇：如何有效激励员工

企业如何有效激励员工

【课程名称】企业如何有效激励员工 【所属体系】人力资源类 【主讲专家】张锡民

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲

以激励机制为核心的人力资源管理模式 1．引言

2.破解中国企业十大管理难题 3．案例与启示

4.现代高绩效激励式人力资源管理模式

第二讲 加强对激励理论的认识和学习1． 马斯洛需要层次论模型 2． 激励――保健双因素理论 3． 公平理论

4． 弗鲁姆的期望理论 5． 斯金纳的强化理论

6． 激励的实用人性内因模型

第三讲

员工激励的特点及思维方法 1．员工激励的特点

2.“三位一体”思维方法 3．了解员工需求的具体方法 4．制定有效激励政策的方法

第四讲 员工激励的原则 1． 员工激励的一般原则 2． 员工激励的高级原则

第五讲

企业激励机制的要领 1．中小企业的激励机制要领

2．大型企业（集团）激励机制要领

第六讲 领导激励部属的注意事项 1． 引言

2． 要注意给下属描绘“共同的愿景” 3． 要注意用“行动”去昭示部下

4． 要注意善用“引导而非控制”的方式 5． 要注意授权以后的信任下 6． 要注意“公正”第一的威力 7． 要注意对部下进行有效沟通

第七讲 员工激励的操作技巧 1．引言

2．员工气质与激励 3．人才类别与激励

4．引爆员工潜力的实用法则 5．如何处理员工的抱怨

6．激励员工士气的十五大技巧

第八讲 员工激励的误区 1．引言

2．员工激励的八大误区

第九讲 建立企业完整的有效激励平台 1．引言

2．12个有效激励平台方案

第十讲 高级经营管理人员的激励模式 1．经营管理层激励的必要性 2．企业年薪制设计

3．股票期权的基本模式 4．MBO的基本模式

★讲师简介

张锡民

☆ 北京时代光华教育发展有限公司

特聘高级培训师

☆ 企业管理硕士、南京理工大学MBA培养客座教授，北方交通大学企业管理咨询协会客座教授，多家企管顾问公司高级管理顾问及高级培训讲师

☆ 北京南洋林德企业顾问公司董事、副总裁、高级管理顾问、高级培训讲师，为上百家企业提供过人力资源管理、经理人职业技能、营销管理、战略管理等方面的咨询及培训。

第1讲 以激励机制为核心的人力资源管理模式

【本讲重点】

激励机制为企业管理难题之首

激励机制是深化企业生命力的根本保障 高绩效激励式人力资源管理模式

激励机制为企业管理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。

这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。

【案例】

英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。

企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。

1．提高企业经理人的自身素质

有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。

2．建立科学的绩效考评体系

为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企 3 业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。

3．领导要敢于用人

韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。

【自检】

如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提 出改进的方案。

（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

激励机制是深化企业生命力的根本保障

1．激励机制是企业人力资源管理的核心

企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。

民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？

这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始 终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。

2．激励机制需要领导人带领完善和创新

从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。

高绩效激励式人力资源管理模式

1．对人的管理

首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。

企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整 5 体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

图1－1 企业决策决定企业命运的过程

【案例】

日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

2．以人为本

管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。

企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

3．高绩效激励式人力资源管理模式

高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。

高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次： ◆激活员工

给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。

◆目标绩效薪酬模块的应用

在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。

◆人员的培训开发

企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。

图1－2 高绩效激励式人力资源管理模式

如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。

【自检】

请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。

职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。

(2)_______________________________________(3）_______________________________________ 绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。

（2）_______________________________________（3）_______________________________________ 薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本讲小结】

本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。

高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第四篇：如何有效激励员工

如何有效激励员工

一、什么是激励

激励的定义是，发现员工的内在需求或是激发他们的内在需求，引起动机，指导行为，最

终实现员工个人与组织共同的目标。

举个大家都熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。在比赛前，有经验的人还为队员做了赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。人们如此地卖力，是因为他们喜欢这项活动，并有求胜的心理和集体荣誉感。这就是来自员工的内在动力。

在很多企业和机构的集体活动中都少不了拔河这项活动，甚至年年安排，经久不衰。这是因

为活动的组织者发现人们喜欢这项活动，有这个需求。

拉拉队和围观人群有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是激发队员们不遗余力的驱

动力，他们在激发队员们的内在需求。

至于赛前指导，既是为了提高队员们拔河的技巧，也是增强队员们赢得比赛的信心。这项大家都熟悉的活动还给了我们另一个启示，那就是激励不是单向的，而是双向互动的。拔河队员和拉拉队以及振臂高呼的围观人群之间在相互感染着，比赛现场的气氛在无意间被推到

了热烈的巅峰。比赛结束了，人们的那份兴奋的情绪还久久挥之不去。

管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。

二、需求层次与双因素理论

1、马斯洛的需求层次理论

人们的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的楼梯。

这里给大家讲个杜撰的故事，有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦

想。”（自我实现需求）

启示：

1、不同的时候有不同的需求，2、对人最好的激励，就是给他最需要的，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。

再给大家讲一个真实的案例，刚好这家公司一位刚来不久的一位高层管理人员辞职了，辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事还很不理解。老板说：办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业

管理。

启示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。

管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。

2、赫茨伯格的双因素理论

根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，你给他配备了电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。前几天（2009年9月23日），厦门晚报上有篇报道，在劳动力市场群鑫机械公司的招聘人员大声地吆喝着：“都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！”月薪最高3000元？（和时下卖商品的广告没两样，50元起）没工作经验的员工能拿到3000元吗？（忽悠）如果你这样对员工说，“你想挣更多的钱，就要有本事，只要你努力学，我们一定帮助你成长。”员工的内在动力将被激发。有句俗话说的好，你给他鱼，他吃光了，你教会他

钓鱼的本事，他永远有鱼吃！（授之以鱼不如授之以渔）

3、识别激励因素和保健因素

双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因素，无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。

三、为什么员工的表现不如管理者期望的工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的公式告诉我们一个管理秘诀，那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不

同。为什么员工的表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关。

1、与人力资源质量有关

这个问题从企业招聘时就发生了。尽管凑足了人数，招来的人却达不到要求（包括能力和意愿）。从一开始就为以后的管理挖下了陷阱。这个问题的发生，与人力资源市场有关（招聘难度大），与招聘本身有关（标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人），也与企业的吸引

度（企业的性质、规模、政策、文化、所在地）有关。

2、与主管的管理职能有关

主管的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。举一个控制的例子。有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅聊天，我们俩都抽烟，很快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换。我把服务员叫了过来，问她烟灰缸里有几个烟头需要更换烟灰缸。她不加思索地回答说两到三个就要更换。这个服务员很清楚服务标准，也经过培训，她为何不执行标准呢？我能想象到，如果我投诉，她的上司可能会批评她。是服务员的错吗？不是。是管理者的错。她的上司从来不到现场检查，或是从现场走过视而不见。

时间久了，服务员的服务意识和工作意愿下降了。

3、与主管的管理意识、风格和能力有关

管理大师明茨伯格说：“优秀的管理者能挖掘员工的潜能并为企业创造更大的财富，糟糕的管理者是在浪费企业资源和员工的才干。”

错误的管理意识

-将绩效差的员工视为无可救药，要么弃之不管，要么打压

-对不喜欢的员工处处找茬，或是不理不睬

-对喜欢的员工呢处处袒护，甚至丧失公正

-搞平衡，自以为是公正派

-认为员工的个人问题与企业无关，对员工的个人问题漠不关心

-关心和帮助员工需要回报

-对员工缺乏信任，不能够充分授权

令人沮丧的风格

-自以为是，或是不能令人信服的强势，缺乏沟通

-犹豫不决，缺乏主见，或是圆滑，不愿承担责任，甚至推卸责任

-多变，让人无法适从

-不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争

-对员工不尊重、不关心、不鼓励，不能帮助员工成长

-过分施加压力，漠视员工的体能

-缺乏激情，或是忽视个人职业形象

缺乏业务和管理能力

-指导员工，管理者首先自己要精通业务

-要有效指导员工，管理者还需具有指导的能力和方法

4、与人力资源管理体系有关

-将激励制度化，不能单靠管理者的个人魅力

-形成体系，从多方面、多层次激励员工

-营造企业整体激励氛围，让员工融入企业文化，使管理者的个人魅力与企业制度化结合起

来

所以，员工有犯错误的权利，主管有帮助他们改善的责任。没有不是的员工，只有不是的主管；没有不是的主管，只有不是的总经理；没有不是的总经理，只有不是的老板。

四、如何有效激励员工

有关员工激励的理论和方法很多，为了便于大家记忆和应用，我将按照顺序把它们归纳为

“激励的七大法宝”。

一颗爱心

激励员工需要管理者对下属怀有一颗爱心。这份对员工的爱，就是尊重、关心、从正面看待

员工、帮助员工成长。

先给大家讲一个古希腊神话故事。在古希腊，塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。他用象牙精心雕刻出一尊美丽的少女雕像。在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上。他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂。他给她穿上美丽的长袍，每天拥抱她，亲吻她，期望他的爱能被她接受，可是她依然是一尊雕像。皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了。于是，他带着丰盛的祭品来到神殿，祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样美丽的妻子。皮格马利翁的真诚期望感动了女神，女神决定赋予这尊少女雕像生命。皮格马利翁回到家后，径直走到雕像前，凝视着她。这时，雕像发生了变化。她的脸颊慢慢地呈现血色，她的眼睛开始释放光芒，她的嘴唇缓缓张开，露出了甜美的微笑。盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。不久，盖拉蒂开始说话了。皮格马利翁的少女雕

像终于成了他心爱的妻子。

人们从皮格马利翁的故事中获得了这样的启示：对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好；反之，向一个人传递消极的期望，则会使他自暴自弃，放弃努力。这就是著

名的皮格马利翁效应。这种效应体现的是心理暗示的力量。

再讲一个苏东坡与佛印的故事。有一天，苏东坡与佛印和尚对坐聊天。聊到高兴时，苏东坡问佛印：“你看我坐禅的样子像什么？”佛印看了看，频频点头称赞：“嗯！你像一尊佛。”佛印反问道：“那你看我像什么呢？”苏东坡故意气佛印：“我看你像一堆屎。”佛印居然微微一笑，没有提出反驳。苏东坡回到家中得意地告诉苏小妹：“今天佛印被我好好地戏弄了一番。”当苏小妹听了事件原委后，哈哈大笑。苏东坡不解地问道：“你笑什么？”苏小妹说：“人家佛印和尚心中有佛，所以看你如佛；而你心中有粪，所以看人如粪，其实输得是你啊！”苏东坡这才焕然大悟。苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是怎么想的，你就会怎么看他；你怎么看他，你就会

怎么对待他；你怎么对待他，他就怎么对待你。

一份耐心

提高员工的工作技能和意愿，需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们精疲力尽，甚至会对

“不争气”的员工大骂一通，对他们丧失希望。激励员工真得需要一份耐心。

两种选择

我经常对管理者说，对待“不争气”和“失望”的员工，你只有两种选择，要么耐心地帮助他们提高工作技能和意愿，要么就淘汰他们。采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将影响整个团队的士气和业绩。需要特别提醒的是，如果管理者不能提高自身的管理意识、风格

和技能（计划、组织、人员配置、培训、指导和控制），即使调换了员工，员工工作技能差或工

作意愿不高的问题还将重蹈覆辙。

三个需求

三个需求是发现需求、激发需求、满足需求。员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要

善于发现员工的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。

外显需求：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）和个

人成长（技能和职位）三个主要因素。

隐藏需求：在很多企业我们发现这样一个现象，对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求（外显需求）。但是他的工作表现并没有因此越来越好，反而变得越来越糟糕。不是说，对员工最好的激励就是给他最需要的吗？问题出在：

1、你不教会他挣钱的本事，他也挣不到不错的收入；

2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的，他就会习惯性地犯错误；

3、你老是骂他笨，要不他被骂傻了要不干脆装傻。实际上，这类员工还隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发员工的隐藏需求，引导他们从模糊的人变成清醒的人。员工职业生涯规划也是一种帮助员工发现和激发隐藏需

求的好办法。

满足需求：满足员工需求是最好的激励。说的容易，关键是要做到。有一次，我给一家企业做咨询。当我向基层员工解读新的福利制度时，我以为员工们一定会为给他们带来的利好而热烈鼓掌。令我意外地是，一个女员工忽然大声说：“你说的是屁话。”开始我真地很生气，后来我对这家公司高管说，不要批评那个员工，她没有错，是我们管理层失信于员工啊。再举一个例子，有一个心理学家做了这样一个试验，他将一条金鱼放入鱼缸，先让它饿了两天，然后在鱼缸中间插入一块玻璃，在鱼的另一侧放入食物。饥饿的金鱼看见食物就游了过去，可是每一次都被玻璃挡住了。经过几次挫折后，金鱼停止向食物游去。接着，心理学家将玻璃抽出不再阻挡，但是金

鱼已失去了对眼前食物的任何兴趣。

由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足，很多人刚进公司时的那股热情和劲头很快淡

化了。

三个不要

1、不要用同样的方法激励所有的人----要个性化

2、不要始终用同样的方法激励同一个人----要多样化

3、不要以为隆重正式的激励最有效----要日常化

三个原则

激励原则

1有要求才会做（告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好）

有测评会做得更好（对照标准，给予监控，随时评价)

有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励，更重要的是赞赏和肯定）

激励原则

2员工在工作中的表现，是他们的管理者给予强化的结果（不断的辅导、纠正、激励）。

激励原则

3如果员工的工作表现没有达到期望的目标，则说明管理者的要求和强化没起作用。那么就继

续要求和强化，直到员工的行为表现发生变化为止。

四个误区

误区

1、依赖金钱和物质奖励

误区

2、哥们义气，拉帮结派

误区

3、喜欢忽悠，乱开支票

误区

4、滥用权力，强制责骂

五个要素

要素

1、及时反馈（经理，你今天上午给我的那份报告我看了。）

要素

2、明确具体（你对目前员工心态的分析很透彻，尤其是你做了大量员工访谈。）要素

3、阐述益处（你的分析，对各部门管理人员改进员工激励方式将会提供帮助。）

要素

4、个人感觉（我对你的报告很满意！）

要素

5、再接再厉（我希望你以后多和员工交流，及时了解员工的心态。）

六种经典激励方法

1、目标激励法：了解员工的目标，改造员工的目标，帮助员工建立目标。

2、需求满足法：马斯洛的需求层次理论。

3、行为强化法：斯金纳的条件反射理论。当行为的结果有利于-+个人并得到正强化时，行为

就会

重复出现；当行为的结果不利于个人并得到负强化时，行为就会削弱和消退。

4、工作激励法：赫茨伯格的双因素理论。

5、期望引导法：弗鲁姆的期望理论。激励力量=效价+期望值。

6、公平激励法：亚当斯的公平理论。个人对其所得是否满意，不只看其绝对值，还要看其相

对

值，即与比较对象的对比情况。

七种激励形式

1、荣誉激励：给予荣誉和赞扬，满足员工的自尊需求

2、成长激励：给予员工培训、指导、轮岗、晋升的机会，帮助员工成长

3、目标激励：为员工设定合适的目标，激发员工积极向上的动机和行为

4、榜样激励：要求员工做到的，管理者应当首先做到

5、参与激励：让员工参与与自己工作有关的讨论，采取“开门政策”，多听员工的意见

6、授权激励：体现信任和对能力的肯定，增强员工的责任感

7、危机激励：激发员工的危机感，激起员工背水一战的士气

第五篇：情境领导模式：一种有效和实用的员工开发工具

《情境领导模式》 一种有效和实用的员工开发工具

一、引言

“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从 2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。

笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。

“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。

二、案例A（新的团队领导者）和初步分析

在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位元优秀的计算机维修服务工程师，他的计算机维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个计算机维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

我们来初步分析案例A，如图一：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的计算机维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为计算机维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位元优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领导模式呢？

三、情境领导模式简介

如图二（下图），情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1、S2、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。

图二 情境领导模式

四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例A

当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。

通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。

我们再来分析案例A，王工作为计算机维修工程师，对于维修计算机和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。

五、案例B 招聘员工和开发

笔者在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定工作，可以判断公司员工的准备度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我们在招聘时全部招聘R4，公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗？

在这里我要明确一点，我们在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不同工作是有不同的准备度。比如一个销售人员做销售工作是R4，但调到营销部门便是R2或R1。

我们假设工作明确，招聘时针对同一职位。但招聘时招到的员工应是R2，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢？笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是R2，一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。而作为情境领导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。

当然开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发，如图二，假设某员工在某一工作时是R4，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发现变为R3时，要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制，员工下滑到R2，领导者要劝解，工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除，当然这是双方都不愿意发生的。

六、小结

在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用情境领导模式的基础，要做好这一点需要培训和实践，模式是可以学习到和复制的。在麦肯特推出的情境领导2003年中文版中，我们通过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培养我们准确判断被领导者的准备度，从而采用合适的领导风格，开发员工和提高团队绩效，成为一个有效的情境领导者。妙用情境管理法

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“情境领导”用一句话解释就是：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。情境管理

在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程，情境领导不仅在现在商业社会中精彩演绎，回顾历史，同样能发现它的存在与重大实践意义。

赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力（Ｒ１）”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力（Ｒ２）”，第三阶段为“没信心，有能力（Ｒ３）”，第四阶段为“有信心，有能力（Ｒ４）”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。剖析：孔明失街亭的根源

《三国演义》中第９５、９６回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。

现将孔明的“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法稍作剖析如下：

领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的状态。

就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“信心”只是理论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的信心也是假信心。可以说马谡应是“没能力”却有虚假信心的部属，是情境领导法中的Ｒ１，或顶多是Ｒ２。若以Ｒ２的状态分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部属的职责能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导技能。

在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务。

例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与马谡搭配。但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按２人或１人安排，各有任务，但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知，这在团队合作上就打了折扣。要知道三国时代，主帅与部属对话虽多，但部属中敢当面谏言者实为少数。在情境领导理论中，孔明应该对各个部属作好按职责任务与能力调整本身的职责行为与关系行为，使部属有所改进。情境领导法虽注重对个别部属的领导，但在大事件发生前，也应召集相关部属，此时在领导者的教导下，部属中状态较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其信心。

领导者的职责能力强，并不代表领导者的能力强

孔明神算因为人中豪杰，但带领部属达到三胜（组织，领导者，跟随者），则是另外一种能力。在孔明挥泪斩马谡后，大哭不已，当蒋琬问他为何哭时，孔明方谈先帝在白帝城临危之时曾属吾曰：“马谡言过其实，不可大用。”今果应此言，乃深恨已不明，追思先帝之言，因此痛哭尔。可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭，营非三胜。

自此分析，则失街亭的责任主要不在马谡，而在孔明了解部属各个详细职责层面的“能力”、“意愿”、“信心”之状态的能力，而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。另外，使用不当的领导模式，且没能将部属的能力作分析后再逐渐给予不同的领导模式，实在是企业的损失，也是个人的失败。