浅论国有企业人力资源管理中员工激励机制的构1

第一篇：浅论国有企业人力资源管理中员工激励机制的构1

浅论国有企业人力资源管理中员工激励机制的构建

[摘 要]以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。在国有企业管理中引入激励机制是企业现代化管理的表现,因此,如何构建并运用好企业员工激励机制已成为国有企业面临的一个十分严峻的问题。

[关键词]国有企业 人力资源 激励机制

随着我国融入世界经济一体化进程的推进,国际先进的企业管理经验已经源源不断地被引进和借鉴,国有企业逐步走向国际竞争的大舞台。但是我国国有企业长期受计划经济影响,对市场的适应能力不足,创新能力和管理能力有待提高,在某种程度上制约了其参与市场竞争的能力。从企业管理的角度看,企业的发展和竞争实力很大程度上取决于人力资源水平的状况。因而探索建立一套行之有效的人力资源的激励机制,可以大大激发员工的潜力,充分调动其主观能动性,为企业创造更多的价值。

一、加强员工激励管理对国有企业管理的意义

人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。员工激励作为人力资源管理的重要内容和手段之一,直接关系到企业业绩和竞争力。

1.员工是企业的最重要资源之一,加强员工激励管理是加强企业资源管理。一个企业的价值,一方面是其拥有的固定资产和技术成果等有形及无形资产,但一支优秀的人才队伍也成为衡量一个企业价值的重要方面。员工已经成为企业最重要的资源。加强员工激励管理也就是加强企业最重要的资源的管理,是企业管理中最重要和最有价值的部分之一。

2.员工激励与企业绩效有着密切的正向关系。企业能否成功,员工激励乃是关键所在。现代化企业经营理念越来越强调客户服务理念,并且将企业客户的概念从外部顾客延伸到内部员工,认识到内部客户服务、外部客户服务和企业业绩之间的密切关系。越来越多的企业认识到,成功的企业经营要服务好两个客户:一是内部客户及员工,另外一个是外部客户即顾客,将员工的地位提升到与外部顾客——“企业的上帝”同等高度。

二、我国国有企业员工激励方面存在的问题

1.管理意识落后,内部管理制度不配套。我国的一些中小企业,对人才根本不重视,认为有无激励一个样。这些企业需革新自已的陈旧观点,把人才当作一种资本来看,挖掘人的潜力,重视激励的作用,否则,必然会遭到淘汰。还有的企业,口头上重视人才,行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后,企业里的员工很难有较高的积极性。

2.激励制度僵化,缺乏灵活性。国有企业的所有权属于国家,它的众多企业内部制度都是国家的硬性规定。虽然也有奖金做激励,但是对于同样的岗位、同样的职称,不论干多干少,认真与否,只要不出大错,大家都拿同样多的奖金。这种形同虚设的激励制度和过去的大锅饭基本上没有任何区别。

3.激励措施单一,缺乏多样性和现实性。许多国有企业在实施激励措施时,并没有对员工的需要进行分析,“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段,其结果却适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式,这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性,最终必然形成“逆向选择”。

4.缺乏激励过程沟通。企业往往重视命令的传达,而不注重信息反馈的过程。这样对激励

是很没有好处的,缺乏必要的沟通,员工就处于一个封闭的环境中,不会有很高的积极性。要经常对员工所做成绩进行肯定,二是要透明管理。

5.激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。我们知道,需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态,使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种各样的行为方式,其中有一部分并不是企业所希望的。

三、我国国有企业员工薪酬激励的影响因素分析

1.外部环境因素对员工薪酬的影响

(1)国家法律政策。与薪酬有关的国家法律政策包括最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性的劳动保险的种类及交缴费用的水平等,这些因素通常会对知识员工的薪酬水平有直接影响。

(2)社会经济发展水平。社会经济环境对薪酬水平也有重要影响,如在通常情况下,社会经济环境较好时,员工的薪酬水平一般就会比社会经济环境较差时要高些。

(3)人力资源市场供求关系。劳动力价格是受市场供求关系影响的。员工的薪酬状况在很大程度上有市场人才争夺状况与人力资本价格决定的。企业支付给员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定。

(4)行业状况。国际、国内和行业内部各企业薪酬水平行情,尤其是竞争对手的薪酬水平,对企业内部员工的薪酬也有相当大的影响。企业薪酬的竞争力不仅表现为企业的绝对薪酬,更重要的表现为与其竞争对手相比的相对薪酬。另一方面,企业所在地区经济状况等对员工的薪酬也会有直接的影响作用。

2.内部环境因素对员工薪酬的影响

(1)企业战略与企业文化。企业战略是对企业发展带有长期性、全局性的根本问题所进行的统筹规划和全面思考。他是在企业发展的一定阶段背景下制定的。企业人力资源管理是企业管理的中心环节,企业人力资源战略无疑是企业战略的重要方面,而薪酬战略是人力资源战略的主要内容,它的制定和实施也当然应该是在企业总体战略的指导下进行的,它有一定阶段的企业战略所决定,同时又为企业战略服务。明确公司的薪酬战略,会为薪酬管理者进行相关制度制订和薪酬调整提供重要的方向指导。

(2)企业经营状况。企业在确定薪酬制度,特别是在确定员工的薪酬水平时,不能不考虑自身的负担能力。企业的经济效益对员工薪酬的支付能力具有重要的作用,企业经营状况的好坏直接影响甚至决定着员工的薪酬水平。经营状况好的企业,其内部员工的薪酬水平可能就高,并且运用薪酬手段激励员工的空间相对就大;相反,经营状况差的企业,其内部员工的薪酬水平就相对比较低,企业运用薪酬手段的空间也相对较小。

3.个人因素对员工薪酬的影响

(1)人力资本价值。人力资本是一种非物质资本,它是体现在劳动者身上的、并能为其带来永久收入的能力,在一定时期内,主要表现为劳动者所拥有的知识、技能、劳动熟练程度和健康状况。人力资本是一种无形资本,它具有时效性和收益递增性。人力资本具有积累性和无限的潜在创造性。企业在确定个人薪酬时,要强调员工人力资本的产权性质,并依据他们自身人力资本的价值来确定其薪酬水平。

(2)工作绩效。企业要根据员工的工作绩效来决定其薪酬,即要使员工基本薪酬以外的浮动薪酬主要有其工作绩效来决定。由于极小薪酬有明确的绩效目标,能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上,因此有助于避免员工的行为脱离企业的战略主线,有利于企业总体绩效水平的提高。

(3)岗位职位差别。员工岗位及职位的差别主要包括员工从事的不同专业和职务。这是

企业在确定员工的基本薪酬时必须考虑的重要方面,即企业在确定员工的基本薪酬时要充分考虑他们所从事工作的价值。对于岗位职责不同的员工,应根据企业发展战略的侧重,实行不同的薪酬模式。

四、加快国有企业员工激励机制建设的对策

1.加快国有企业激励机制的外部环境建设

要规范完善现代企业制度。建立现代企业制度是我国大中型国有企业的改革方向,中央文件中,对现代企业制度提出了“产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学”的总体要求实现所有权与经营权相分离。产权清晰就是要明确国有资产多层次委托代理关系的,处理好这些关系才能明确企业经营者、出资人的责任和关系,从而明确了自己的义务,这样才能调动员工的积极性,达到有效的激励。权责明确是指合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。就要求明确彼此的权利、责任和义务,要求相互监督,这样就能达到有效的激励作用。

要规范完善人才选拔任用流动机制。企业的发展要靠人才的作用,人才是企业发展的动力源泉。晋升是对员工最好的激励,即使有了良好的多元化的激励机制,但是没有良好的人才选拔任用机制,再给很高的薪水和股权也无济于事。因此,国有企业应建立良好的人才选拔任用机制,运用市场的选拔机制,使企业选择真正需要的人员,而不是上级的委派和近亲的任用,从而才能提高企业经营者人才市场化配置程度。同时也要建立起一个良好的人才流动机制,把人才推向市场,实现人才的合理流动,在宏观大环境下达到人才的最优配置,才能为多元化的激励机制的建立创造好的外部环境。

2.考虑员工个体需求,实行个性化激励

按照需要层次理论,不同层次的人具有不同的需要。一般的,管理人员需要得到的是上级更多的赏识和晋升;员工需要得到的可能是更多的物质利益;知识分子更注重自我价值的实现、精神方面的追求等。因此,国有企业在制定激励机制时一定要考虑到企业特点和员工个体需求,这样才能收到最大的激励效益。就是同一员工的需求也会随着时间的推移、工作和生活环境的变化、社会时尚的变迁及家庭需求变化等而发生变化。因此,国有企业在制定激励机制时还应考虑到这些众多因素,对于员工需求做具体分析,找到激励他们的因素,采取不同的激励方法,实行个性化激励,这样,激励机制才能保持有效性,企业才能永葆生机。

3.规范完善人才选拔任用流动机制

企业的发展要靠人才的作用,人才是企业发展的动力源泉。晋升是对员工最好的激励,即使有了良好的多元化的激励机制,但是没有良好的人才选拔任用机制,再给很高的薪水和股权也无济于事。因此,国有企业应建立良好的人才选拔任用机制,运用市场的选拔机制,使企业选择真正需要的人员,而不是上级的委派和近亲的任用,从而才能提高企业经营者人才市场化配置程度。同时也要建立起一个良好的人才流动机制,把人才推向市场,实现人才的合理流动,在宏观大环境下达到人才的最优配置,才能为多元化的激励机制的建立创造好的外部环境。

4.奖惩并用,引入末位淘汰机制

有的经营者一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了企业发展的契机。激励之有效,原因在于人们在事关自已切身利益的时候,就会对事情的成败格外关注,而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。末位淘汰制是为提高组织的竟争力,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,对排名在后的员工,按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感,提

高员工的工作质量和工作效率,以达到推动企业的进一步发展。

国有企业在建立有效激励机制时,要了解员工的具体需求,有效整合各种激励措施,还要仔细分析企业内外部实际影响激励机制建立的因素,采用系统和权变的观点来设计和运行激励机制,最终达到员工的个人目标与组织目标高度一致和激励员工的目的。

参考文献:

[1]郑国铎.企业激励论[M].北京:经济管理出版社, 2002.[2]陈天祥.人力资源管理[M].广州,中山大学出版社,2004.[3]陆爱秋.论国有企业激励机制的构建[J].企业科技与发展,2009.[4]谢康.企业激励机制与绩效评估设计[M].广州:中山大学出版社,2001.[5]向勇.构建战略性国有企业员工激励机制[J].合作经济与科技,2008

第二篇：谈人力资源管理中员工的激励机制

谈人力资源管理中员工的激励机制

关键字：激励机制,员工,资源管理,人力,企业,激励,工作,发展,才能 发布时间：2010-06-29

【摘要】人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而企业员工的激励机制是人力资源的重要内容之一。进入21世纪以来,国际经济一体化伴随的是更为激烈的市场竞争,这对企业提出了严峻的挑战。只有建立和应用好的激励机制,才能使企业在激烈的市场竞争中处于不败的地位。然而在实践中企业在员工的激励机制方面存在许多误区,本文提出矫治的对策以期完善激励机制,达到提高员工积极性,创造更多的财富,提高企业市场竞争力,促进社会经济的发展的目的。【关键词】人力资源管理 员工 激励机制人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素。激励机制是人力资源的重要内容。所谓激励机制,就是在管理活动中根据人的心理变化,应用各种办法启动人的内在动力,激发员工的工作动机,调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标的同时实现自身的需要,并使他们的积极性和创造性永久保持和发扬下去。进入21世纪以来,国际经济一体化伴随的是更为激烈的市场竞争,这对企业提出了严峻的挑战。近年来企业对激励机制越来越重视,并尝试着进行了激励机制的改革,逐步建立起了一套适合企业特点的激励机制,并且取得了不错的成效。但是应该看到,许多企业也留下了一些“后遗症”如:激励机制缺乏灵活性,分配政策相对滞后等一些误区,急需矫治完善。本文分析了企业激励机制存在的误区,提出搞好激励机制必须树立“以人为本”的激励理念,应运用多种激励机制,激发员工的工作热情,提高企业的管理效率等方法、措施。目前,企业激励机制存在的误区本文认为主要有以下几点:(1)激励机制缺乏科学性、公平性,针对性、长期性,激励形式单一。我国企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制、股票期权等。工资、奖金是普遍采用的基本报酬形式,激励力度很小。年薪制中基本薪金比例较大,风险薪金比例较小,达不到对员工强有力的激励。此外,激励机制的制定缺乏科学性、公平性,针对性、长期性。激励方式单一,只注重物质激励,而忽视精神激励的强大作用。激励效果受到严重影响。(2)激励机制动力不足,缺乏执行力。不少企业由于激励不足,没有充分调动起员工的工作积极性。激励对象没有获得与其努力程度相当的回报的管理制度,员工的报酬水平普遍过低,不能体现员工的责任和价值,且绝大多数部分是货币性报酬。许多有才能的管理者和基层骨干员工为企业创造了巨额利润,但报酬极低,付出的努力与收入严重失衡。或者实行大锅饭,干多干少一个样、干与不干一个样”平均主义的现象严重,激励无的放矢,得不到好的效果。(3)激励机制忽视激励对象,难以激发激励对象的积极性。人的需求是由低到高呈层次状分布的,满足高层次的需求更具有明显的激励效果,而高层次需求的满足对企业员工尤为重要。我国企业管理水平不高,很多企业决策者缺乏现代企业管理必备的理论知识和实践经验,缺乏对员工人生追求的正确认识,不考虑员工需要的差异性,在激励时候不分层次、不分对象、不分时期,只重整体目标不重层次需要,造成激励效果与期望值相差甚远。俗话说“管理深处是激励”。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。只有建立和应用好有效的激励机制,才能使员工从“要我做”转化为积极的“我要做”, 才能吸引人才、留住人才,企业才能长久发展。本文认为应从以下几方面入手做好员工的激励机制:(1)转变激励机制理念,确立“以人为本”的企业员工激励机制。为了提升企业的竞争力,企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制要转变激励理念,树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人,尊重人,创造各种条件,促使人的全面发展,企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析,将他们的需要整理、归类,搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能。最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。(2)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同,千差万别,企业员工激励机制也要正视个性差异,区别对待。年轻的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而中年员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效果。(3)建立企业与员工的全方位的激励沟通机制企业要重视反馈的激励作用,在企业内部建立全方位的沟通机制,形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制,这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉,意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注,从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。(4)培养员工的自我激励能力,发展员工职业生涯激励。职业发展作为内在激励因素,对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管理和自我激励的意识,让员工意识到企业给了自己发展的空间,自己要有意识地对自己的发展负责,独立工作承担责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行激励和提高。让员工有权处理自己业务范围内的事情,同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权,如:参与企业的管理和重大问题的决策权,使职工个人利益和企业利益紧密结合起来,群策群力,共同为企业的发展而奋斗。这样,员工就会有责任感地去工作,也会在工作中不断提高自己,不断激励自己。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的晋升道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合,这样,他们在工作时会乐在其中,热爱自己的工作,千方百计地把工作做得完美出色。对有一定能力的职工,要给他一个发挥才能的空间,让他把所有的潜能都发挥出来,达到最大限度的激励作用。(5)建立健全面薪酬体系,采用多种激励方式。全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”的和“精神”的,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容,前两项内容属于“硬件”,后两项属于“软件”,只有“软硬兼施”,才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种,对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。[1] [2] [] []

(6)为职工创造一个宽松的环境 ,用企业文化提高员工凝聚力。企业文化激励是精神激励中主要部分,是人力资源管理中的一个重要的激励机制。企业文化是无形的,但其激励作用是巨大的。管理在一定程度上讲就是用一定的文化塑造人,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点,要尊重并充分利用人际差异,就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向,并将其作为凝聚人心的力量源泉,形成一股强大的精神

动力来吸引员工。要为职工创造宽松环境的内容,员工要成长、发展和自我实现,都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围,所以,为了企业的持续发展,为了确保企业目标的顺利实现,为了更好地激励员工,企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活,实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难,解决职工的后顾之忧,才能使职工真正热爱企业,忠于企业,为企业的发展尽心尽力。要创造优越的工作环境、人文环境,激情的企业文化,宽松、人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。(7)为职工提供终生教育的机会。明智的企业,应该为本企业的职工制定一个终身、的有针对性的教育规划,根据企业的发展目标,将短期专职培训和长期业余培训相结合,让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构,不断用新知识武装自己的头脑,以适应企业的发展。要为职工提供继续深造的机会,使他们为企业创造更多更好的财富,激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训,使员工的知识技能得到更新,创新能力显著提高。应充分考虑员工的特点,提高其知识技能和创新能力,使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向,激发他们的工作热情和积极性。总之,企业激励机制的建立和完善,关键要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采用物质激励和精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作质量和生活质量,以提高其满意度,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。参考文献[1] 胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社,2005.[2] 俞文钊.人力资源管理心理学[M].上海教育出版社,2005.[3] 傅永刚.如何激励员工[M].大连理工大学出版社,2000.[4] 程刚.管人六艺[M].中国商业出版社,2003.[5] 夏国洪.人制管理[M].经济科学出版社,2002.[] [] [1] [2]

第三篇：人力资源管理中的激励机制

人力资本的激励机制

摘要：在现代化社会发展的进程中，人力资本作为一种特定的资本，它的地位与作用越来越受重视，如何激发人力资本的巨大潜能，也成为管理学中最热点的问题之一，本文首先阐述了激励理论的基本概念，然后通过对人力资本特点的研究分析，提出了人力资本激励机制的三大范畴，以及激励机制的有效运作应当考虑的一些问题。

关键词：经济激励权位激励文化激励 人力资本

正文：

激励，一直是是管理学中的重要内容与研究热点，尤其是在今天科技快速发展，经济高速增长的市场经济大环境下，人力资本作为企业、组织最为重要的的竞争因素之一，怎样的激励机制能够有效地激发人力资本的潜力，从而赢得竞争优势，是管理者们头疼的问题，是专家学者们重点研究的对象，也是本文的中心内容。人力资本的激励，那么什么是人力资本呢？

1、人力资本的概念与特征

人力资本（Humancapital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本，亦称“非物力资本”。

人力资本，与物力资本一样都是企业资本，但是相对于物质、货币等硬资本来说，它具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济年代，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，人力资本的主体是人，具有主观能动性、创新性、创造性等重要特征，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。因此，建立有效地激励机制，对激发人力资本潜能，促进企业发展意义重大。

2、激励机制的概念与内容

2.1激励机制相关概念

激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

激励机制，也称激励制度，就是在激励中起关键性作用的一些因素，通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

如下图：

2.2激励机制的内容：

激励机制中起着关键性作用的因素有激励时机、频率、程度、方向，这四个方面在实施过程中相互作用，互相影响，共同决定了激励制度的成效。

2.2.1激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。

2.2.2激励频率

激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。

2.2.3激励程度

激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励

和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，以防 “过犹不及”。

2.2.4激励方向

激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键，对激励的效果有直接和显著的影响。

33、三大激励机制

根据激励方向以及激励的具体方式方法的不同，本文将激励划分为如下三类激励机制：

3.1、确立以经济利益为核心的激励机制

1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

以经济利益为核心的激励机制，重点在于改善薪酬福利制度使其具有激励功能。可从四个方面入手：一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报； 四是员工持股计划，员工持股计划是借鉴于国外，它针对不同的对象设计不同的持股形式，将公司利益与员工利益相统一，建立利益金手铐，从而达到激励目的。

3.2、以权力与地位为中心的激励制度

权位激励，指的是重视员工个人成长和职业生涯设计，公平的竞争环境，健全的晋升制度，尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，实现高层次的激励。

重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道

路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。适当的培训体制，是人力资本的必要投资，实现的是长期激励。

更高的职位、更大的权利也就意味着更重的责任，员工有了晋升发展的期望，就能够主动激发潜能，促使自己学习更多的知识，掌握更好的技能，争取做出更优秀的成绩。

自我价值的实现是促进员工成长的重要因素，尤其是知识型员工，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。

3.3、以精神文化为中心的激励机制

有钱了、有权了，精神上的追求与满足也是激励员工的另一个重要因素，也就是我们通常所说的组织氛围与企业文化建设。企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

因为，良好的企业文化一方面要能够体现对员工人格的真正尊重，一个人除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。真正落实以人为本，以雇员为公司最为重要的资产，给予信赖，尊重，和参与与工作有关的决策的权利，他们会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。另一方面，能促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，营造良好的组织氛围，使得员工能够在工作中轻装上阵，以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，竞争与协作共存，共同进步。

4、激励机制运作中应注意的问题

在完善的制度，都只有在符合实际情况，并且坚定实施的基础上才能发挥作用，运作的过程如何，是一个制度最终成效的关键因素。

4.1、“因材施制”

这里说的“材”有两重意思，一是企业的实际情况，包括企业所属的行业，发展程度，经营内容，战略目标等，二是雇员的情况，包括雇员的年龄，工龄，学识，价值观等，不能生搬硬套别的企业的成功做法，比如说华为的狼文化激励制度，他对科技开发创新型企业可能适用，但是对于服务行业就不是那么合适。一定要将激励机制四因素相结合，才能运作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公开”既是制定激励机制所应遵循的基础原则，更是运作中应服从的核心理念，一个制度，只有成文成例，所有人都看到了，正确的理解了，才有可能认同它，从而影响自己的行为想法，尤其是在一个竞争环境中，只有建立公正的执行程序，公平的竞争体制，每个人都能确定自己是被平等的对待的，在分配公平，机遇均等，付出与回报度量可期，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

综上所述，人力资本的激励机制是一个系统的运作过程，包括了激励时机、频率、程度、方向四个方面的内容，要发掘人力资本的巨大潜能，只有结合企业实际情况，遵循原则，才能达到目标。

参考文献

[1]吴何著、《现代企业管理：激励、绩效与价值创造》、中国市场出版社、2010

[2]徐斌著、《激励性薪酬福利设计与管理》、人民邮电出版社、2007

[3]申海，黄文平，王晓刚著、《激励机制》、中山大学出版社、2000

[4]李讯著、《激励机制与效率：公平偏好理论视角的研究》、经济管理出版社、2007

[5]张维迎，李其主著，《激励与领导艺术》、上海人民出版社、200

5[6]姚先国，张俊森著、《中国人力资本投资与劳动力市场管理研究》、中国劳动社会保障出版社、2010

[7]崔晓静，李淑湘、《企业管理层薪酬激励研究》、资本市场研究、2007（63）

[8]杨善林著、《企业管理学》、高等教育出版社、2009

[9]康小明著、《人力资本、社会资本与职业发展成就》、北京大学出版社、2009

[10]付泳，郭龙著、《人力资本的理论问题论析》、中国文史出版社、2005

第四篇：浅论人力资源管理中的激励机制

关键词： 人力资源 人力资源管理 激励 激励机制 中国论文职称论文

摘要：文章首先结合我国的实际情况对我国不同时期激励机制进行了研究，在不同的时期激励机制都有其重要性，然后分别对激励、激励机制包含的内容、激励机制国内外研究的现状和激励机制存在的问题进行了分析说明，针对这些问题我们利用了马斯洛的需求层次理论对人的需求进行了分析，最后提出了一些改进措施。

关键词：人力资源；人力资源管理；激励；激励机制

进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的发展。而正式加入世界贸易组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。但是我们必须清醒地看到，与国际经济一体化相伴随的是更为激烈的市场竞争以及对企业、政府包括个人所提出的更为严峻的挑战。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、人力资源管理中的激励机制包含的内容

所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个单位，迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制利用的好，就可以团结职工、凝聚职工，组织的生存和发展才有希望。激励一词是外来语，译自英文单词Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在无目标导向的人类行为。所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

二、人力资源管理中的激励机制国内外研究现状

目前，在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源更是具有非同寻常的价值和作用。国内和国际上的很多人都承认，作为个体的中国人具有许多优秀的特征，比如聪明、勤奋、吃苦耐劳等等，正是这些特征帮助许多中国人在国外成就了一番事业。但总的来说，中国的大多数企业长期以来一直未能形成一种有效地利用和开发人力资源的机制。

美国在人力资源管理中的一个特殊点是对经理阶层的特殊管理方式——股权激励。股权激励的最大优点是将企业价值作为经营者个人收入的一个变量，从而作为一种长期激励约束机制，实现了所有制与经营者利益的一致性。

日本在采用股权激励的同时更注重精神激励。日本是儒家思想运用最广泛的国家，根据自己的特点日本企业通过各种精神激励的方法来不断强化企业员工的集体意识和共同的价值观念。

韩国在很多方面都与日本相似，但是总的来说韩国人更注重物质激励和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工

资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。

在中国传统企业中往往视员工对上司的“忠诚度”远重于员工的工作能力和效果，企业对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。而真正意义上的忠诚度应该体现在员工对企业的认同和竭尽全力的态度及行为，具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致，在行动上尽其所能为企业作贡献，时刻维护企业集体的利益。

而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，而其真正体现为现实的行为准则，有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约束，形成另一种激励机制，激励有能力和有效果的行为，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

三、人力资源管理中的激励机制存在的问题

（一）过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展初期，很多企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。随着企业的发展，如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

（二）缺乏有效的个体激励机制

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

（三）怀疑下级的能力而不授权

有些领导担心下级干不好，便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”，没有自主权，都是被动的工作，久而久之，就会养成依赖心理，因为没有授予自主权，下属也不愿意承担相应的责任，导致工作效率低下，这对企业来说恐怕是最大的浪费。

（四）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

（五）对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

四、针对人力资源管理中的激励机制存在的问题应该采取的措施

（一）以人为本，建立公平合理的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性。企必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。

（二）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄方面的差异：一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

（三）充分授权，权责相符

给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

（四）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

（五）加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。

企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工

去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。

总之，管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1、胡君辰,郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社,2005.2、赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社,2003.3、俞文钊.人力资源管理心理学[M].上海教育出版社,2005.4、孙春雷.领导与激励——人性化管理漫笔[M].经济管理出版社,1999.5、徐佩华.激励方式及其运用[J].集团经济研究,2005(7).

第五篇：浅析人力资源管理中的激励机制

龙源期刊网 http://.cn

浅析人力资源管理中的激励机制

作者：孙玉琴

来源：《职业·下旬》2010年第09期

人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键因素,而激励是人力资源的重要内容,一定程度上决定着企业的兴衰。

一、我国人力资源管理中激励机制存在的问题

1.过多依赖传统式管理,缺乏科学的人才引进机制

随着企业的发展,过分依赖传统式的人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾,从而形成人力资源的内耗和浪费,直至危及企业的长远发展。

2.缺乏有效的个体激励机制

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要;外部因素主要是企业文化的影响。

3.怀疑下级的能力而不授权

有些领导担心下级干不好,便不断干预下级的工作。下级被看作是“经济人”,没有自主权,都是被动地工作,久而久之,就会养成依赖心理,因为没有授予自主权,下属也不愿意承担相应的责任,导致工作效率低下,这对企业来说恐怕是最大的浪费。

4.缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。

5.对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、和引进。但目前企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。

二、针对企业激励机制存在问题应采取的措施

1.以人为本,建立公平合理的激励机制

首先要建立一套公平、行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度上要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的变化制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制,让员工在开放平等的环境下展示自己的才能,最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障,才有助于员工之间建立彼此的信任关系,不仅能留住人才,更能督促员工不断学习业务知识,加强对企业的管理,更好地为企业服务。

2.充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是提高员工工作的积极性。影响员工积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄方面的差异:一般20～30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重;而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;管理人员和一般员工之间的需求也有不同。

3.充分授权,权责相符

给予下属充分的权力,不干预下属的具体做法,下属才能大展拳脚,不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权力,更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级,使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

4.完善绩效考核机制,建立快速反馈渠道

在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。

5.加强对人力资本的投入和开发

在物质利益基本满足的今天,大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励,提高自身的含金量,以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此,一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面,要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。

总之,管理是科学,更是艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(作者单位:青海盐湖工业集团采矿服务分公司)