领导艺术突出“五个善于”

第一篇：领导艺术突出“五个善于”

提高领导艺术要做到“五个善于”

一要善于统筹全局。所谓领导，不只是单纯注重个体的作用，而是要善于通过一定的方式充分发挥整体的作用。作为领导者，必须经常、及时、准确地提出工作方向和目标，也就是通常说的领导要有思路，有主意，有办法，善于把握并解决全局性的问题，切忌“被推着走”、“对付着干”、“走哪算哪”。千万不能使所领导的部门处于方向不清、目标不明，各自为政、自行其是的状态。二要善于协调工作。领导者的责任之一，就是衔接、协调、处理各方面的关系和工作。矛盾是普遍存在的，协调是化解矛盾、解决问题的有效办法。搞好协调，必须把握好原则性和灵活性的有机结合。在部门内部，要善于协调部门同志之间的工作业务，使大家不分份内份外，防止出现一边有人干、一边有人看的不良现象；对跨部门的工作，要加强沟通，主动合作。三要善于组织发动。群众中蕴藏着极大的能量，不组织发掘，会造成力量的浪费；发动出来但引导不好，则会造成力量的内耗。作为领导者，必须具备较强的组织能力，针对所属人员特长进行合理分工，善于挖掘人员的潜力，特别要注重培养团队精神，充分调动和发挥好大家的积极性。四要善于影响下属。什么样的领导带出什么样的兵，领导的形象无时不刻都在潜移默化地影响着下属。领导要发挥好率先垂范的作用，对下属善于在尊重中作出指示，在平和中体现严格，在爱护中纠正其错误。五要善于培养新手。领导者在工作中要留心发现和培养新生力量，为他们创造成长成才的机会和环境，这既是事业发展的需要，也是领导干部的责任。

第二篇：廉政文化进社区 突出五个结合

廉政文化进社区 突出五个结合

社区是社会的基础，只有把廉政文化进社区工作做好了，才能形成崇尚廉洁的社会氛围。此次廉政文化进社区活动月以“创清风家园，建和谐文明社区”为主题，将通过“廉政书画、黑板报展览”、“读廉书、征廉文”、“廉政电影进社区”等五项活动，展示安北街廉政文化进社区的成果。同时安北街充分发挥教育在预防腐败中的基础作用，在廉政文化进社区活动中突出五个结合，收到了良好的效果。

廉政文化建设与政策宣传相结合。廉政文化是直接为政治建设服务的文化。安北街通过党员三会一课、市民学校、居民大会等形式的宣传，将廉政文化建设寓于群众教育、群众管理、群众监督之中；通过文化的力量，筑牢党的执政基础，使廉政文化建设在党的执政能力建设中发挥积极作用。

廉政文化建设与三支队伍管理相结合。坚持“先进性”与“大众性”的有机统一，面向全镇，不断拓展工作领域，进一步扩大廉政文化教育的覆盖面。紧紧依靠社区治安巡逻、卫生保洁、交通协管三支队伍，通过多渠道、多途径、多手段广泛发动群众，动员辖区企事业单位的力量，开展全方位、多层次的廉政文化创建活动。

廉政文化建设与社区文化建设相结合。把廉政文化建设纳入社区建设的总体规划之中，在社区建立以廉政为主题的廉政警示栏、廉政宣传橱窗，张贴廉政宣传画；利用社区图书室设立廉政书报专柜，在社区休闲场所建立廉政文化角，举办廉政书场，放映廉政影碟，开展廉政文艺演出营造浓厚的廉政文化氛围。

廉政文化建设与城市低保、廉租房等工作相结合。深化社区廉政文化建设内涵，通过将社区廉政文化建设融入“惠民行动”、基层民主自治建设与“和谐社区”创建工作，进一步营造宣廉、倡廉、助廉的浓厚氛围；拓展社区廉政文化建设领域，通过推进党员示范岗、廉政监督队伍建设和廉政文化演讲活动，进一步提升廉政文化进社区建设水平。

廉政文化建设与社区稳定工作相结合。损害群众利益、降低其原来生活水平的事坚决不做；通过充分的政策宣传，把实施过程中最细节的政策交给群众，让群众之间，群众与政府之间互相监督；执行政策一视同仁，经得起检验，不人为突破标准而授人以柄；讲究工作方法，忍辱负重，耐心细致，不厌其烦，绝不简单粗暴激化矛盾。

第三篇：坚持“五个到位”突出“五个重点”

对突出治安问题和治安混乱地区进行重点整治的

工 作 总 结

按照乡党政联席会议精神要求，乡政法委要始终坚持“平安

”为目标，坚决杜绝特大刑事案件和治安事件的发生，进一步统一思想，明确工作责任，落实工作措施，对局部的突出治安问题进行了重点整治，维护了全乡大局稳定。我们的做法是：

一是进一步明确了组织领导和工作职责

为了遏制治安事件的抬头，我乡成立了以党委书记为组长，政法书记为副组长，政法委成员以及相关职能部门为成员的工作领导小组，各村各单位也相应地成立了以支书为第一责任人的领导班子。负责打击、防范工作，并实行“一票否决”机制。

二是进一步加大了宣传教育的力度

根据上级会议精神，层层召开会议，充分利用广播、电视、宣传车进村入户走访、宣传、座谈、现身说法形式，进一步对群众进行普法教育，学习《宪法》、《刑法》、《治安管理处罚法》等法律法规。共书写永久性标语20余条，共发放宣传资料2000余份。

三是全面开展严打专项行动

在全乡范围内组织力量进村入户全方位摸排，对重点治安隐患及高危人群进行摸底调查，然后一个一个地走访。如今年3月10日—4月10日，4月15日—5月10日，9月10日—10月10日三个阶段安全生产隐患大排查，对我乡境内的石料厂、河沙场、烟花爆竹销售点汽油代销点以及车辆运输安全进行全面整改，杜绝安全事故的发生。

还有2月18日—28日进行枪支、管制刀具的摸排（欧阳宏秋将自己的鸟铳主动交到乡政法委）；5月—8月为期3个月的圩场整治，对一些经常到圩场滋事的年轻人进行集中学习，分别谈话，杜绝了治安事件的发生。

四是建立长效机制

因地制宜，结合实际建立预防机制，强化工作措施。一完善情报信息机制，加强综治校网络建设，每村至少1名情报信息员，随时掌握动态，完善巡逻队，定时不定时地到圩场巡逻；二是完善责任机制，进一步完善办案责任制，群众举报奖励制，做到群防群治。

乡政法委 2009年10月

第四篇：浅谈领导艺术

浅谈领导艺术

【摘要】领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说是成功的领导，霸王别姬也不能说是成功的领导艺术。领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。

【关键词】领导艺术；用人；决策；处事；协调；运时；理财；说话；激励 【正文】

一、用人的艺术

如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长，首先要注意“适位”陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去。实现了人才所长与岗位所需的最佳组合其次要注意“适时”“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。第三要注意“适度”领导者用人不能搞“鞭打快牛”，陕牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”善于用人所爱有位中学生曾向比尔，盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。善于用人所变。鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来却成了中华民族的文坛巨人。很多名人名家的成功人生告诉我们：人的特长是可以转移的，能产生特长转移的人，大都是一些创新思维与能力较强的人对这种人才，领导者应倍加珍惜，应适时调整对他们的使用，让他们在更适合自己的发展空间里去施展才华。西汉开国皇帝刘邦曾云：夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如张良；连百万之众，攻必克，战必取，吾不如韩信；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。此三子，皆人杰也，吾能用之；而项羽有一范增不能用。此所以吾得天下，而项氏失之也。以上种种例子觉可以说明用人艺术对领导成功起着很重要的作用。

二、决策的艺术

领导的主要职能是决策，这意味着要有专业技术知识，要有能预测未来的方向和技术发展趋势的能力。我相信，一个领导人员必须要有本行以外多方面的广泛知识，并根据自己的知识和经验，培养自己的特殊感觉一种超越本行发生的事实与数字的特殊感觉。一这种只有人才具有的天赋直觉。决策是领导者要做的主要工作，决策一旦失误，对单位就意味着损失。对自己就意味着失职。这就要求领导者要强化决策意识，尽快提高决策水平，尽量减少各种决策性浪费。决策前注重调查。领导者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。决策中注意民主。领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策。应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。决策后狠抓落实决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果。决不能朝令夕改。一个领导者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。

三、处事的艺术

常听到不少领导者感叹：现在的事情实在太多，怎样忙也忙不过来。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。做自己该做的事。当前，摆在领导者面前的事情。主要有三类：一是领导者想干、擅长干、必须要干的事。比如，用人、决策等。二是领导者想干、必须干、但不擅长干的事，比如，跑路子挣资金等。三是领导者不想干、不擅长干、也不一定要干的事，比如，一些小应酬、一些可去可不去的会议等。领导者对该自己管的事一定要管好，对不该自己管的事一定不要管。尤其是那些已经明确了是下属分管的工作和只要按有关制度就可办的事，一定不要乱插手、乱干预多做着眼明天的事。领导者应经常去反思昨天，干好今天，谋划明天。多做一些有利于本地方或本单位可持续发展的事。比如。勾画一个明晰且富于自身特点的长、中、短期工作目标，打造一个团结战斗且优势互补的领导班子。多做最为重要的事。比如，如何寻找到一条能适合本地经济发展的新路子，如何调动下属的工作积极性。领导者在做事时应先做最重要和最紧要的事。不能主次不分见事就做。

四、协调的艺术

很多人不晓得，为了事业的成功，获得别人的帮助是何等重要的道理只靠自己一个人的力量是一事无成的。但是，如果能够得到别人的帮助，那么就会完成伟大的事业。能够悟出这个道理，是最重要，也是最根本的。要知道，因能力低而遭致失败者甚少。一般人失败的最大原因，就在于不知道或者根本不想知道这样一个道理——只有搞好人际关系，才是获取无穷力量和巨大援助的真正源泉。没有协调能力的人当不好领导者。协调，不仅要明确协调对象和协调方式还要掌握一些相应的协调技巧。对上请示沟通平时要主动多向领导请示汇报工作，若在工作中有意或无意得罪了上级领导，靠“顶”和“躲”是不行的。理智的办法，一是要主动沟通。错了的要大胆承认，误会了的要解释清楚，以求得到领导的谅解。二是要请人调解，这个调解人与自己关系要好。与领导的关系更要非同一般。对下沟通协调。当下属在一些涉及到个人利益的问题上与单位或对领导有意见时，领导者应通过淡心、交心等方式来消除彼此间的误解。对能解决的问题一定要尽快解决，一时解决不了的问题，也要向人家说清原因，千万不能以“打哈哈”的方式去对待人或糊弄人。对外争让有度。领导者在与外面平级单位的协调中，其领导艺术就往往体现在争让之间。大事要争，小事要让不能遇事必争，也不能遇事皆让，该争不争，就会丧失原则；该让不让，就会影响全局。

五、运时的艺术

时间是一种无形的稀缺资源，领导者不能无视它，更不能浪费它。强化时间意识。有人作了统计：一个人一生的有效工作时间大约一万天。一个领导者的有效当“官”时间就是10至l5年。一旦错过这个有效时间，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，领导者要利用这宝贵的时间多做点有意义的事。学会管理时间领导者管理时间应包括两个方面：一是要善于把握好自己的时间。当一件事摆在领导者眼前时，应先问一问自己“这事值不值得做?”然后再问一问自己“是不是现在必须做?”最后还要问一问自己“是不是必须自己做?”只有这样才能比较主动地驾驭好自己的时间。二是不随便浪费别人的时间。有人作过统计：某领导者有3／5的时间用在开会上。领导者要力戒“会瘾”。不要动不动就开会，不要认为工作就是开会。万一要开会，也应开短会。说短话。千万不要让无关人员来“陪会”，“浪费别人的时间等于谋财害命”。养成惜时习惯。人才学的研究表明：成功人士与非成功人士的一个主要区别，就是成功人士年轻时就养成了惜时的习惯。要像比尔，盖茨那样：能站着说的东西就不要坐着说，能站着说完的东西就不要进会议室去说，能写个便条的东西就不要写成文件。只有这样才能形成好的惜时习惯。

六、理财的艺术、经费不足是当前各单位普遍存在的一个主要问题，它要求领导者要提高理财艺术。懂得怎样去找钱。找钱就是要学会“开源”，也就是要利用各种可行的途径去广开财路，增加收入。比如，要经常开动脑筋到省、市、县有关部门去争取各种资金，千万不要将“开源”的希望寄托在乱收费上。懂得怎样去管钱。按照上级的有关规定。领导者不能直接管财务。但这并不意味着领导者对单位的经费使用情况不闻不问，对单位的一些主要经费开支情况，领导者一定要定期进行审核。看看有没有违规违纪的情况。有没有不该花的钱。懂得怎样去用钱。有的地方做个大门花十几万，一年来客的招待费占其可用财力的百分之几十，搞个形象工程几百万，却舍不得在真正的学习上花点钱，在为老百姓办实事上多花点钱。钱应该花在有效益的经济建设上，花在老百姓身上。

七、说话的艺术

说话是一门艺术，它是反映领导者综合素质的一面镜子，也是下属评价领导者水平的一把尺子。领导者要提高说话艺术，除了要提高语言表达基本功外，关键要提高语言表达艺术，做到言之有物。所谓言之有物，就是领导者在下属面前讲话，不能空话连篇，套话成堆，要尽量做到实话实说，让大家能经常从领导者的讲话中，能获取一些新的有效信息。能听到一

些新的见解。能受到一些新的启发做到言之有理。领导者在下属面前讲话，不能官气十足，应注意情理相融。要做到情理相融，一是要讲好道理讲道理不能搞空对空，一定要与下属的思想、工作、生活等实际紧密结合起来，力求以理服人。二是要注意条理讲话不能信口开河。语无伦次，一定要让人感到条理清晰，层次分明。三是要通情理。不能拿大话来压人，要多讲些大家眼前最关心的问题、大家心里最想的问题做到言之有味。领导者在下属面前讲话时，语言要带点甜味。要有点新意，要有点幽默感。小平同志有一句话大家耳熟能详。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。这话说得形象生动，意味十足。

八、激励的艺术

管理要重在人本管理，人本管理的核心就是重激励领导者要调动大家的积极性，就要学会如何去激励下属激励注意适时进行。美国前总统里根曾说过这样一句话：“对下属给予适时的表扬和激励，会帮助他们成为一个特殊的人”一个聪明的领导者要善于经常适时、适度地表扬下属。这种“零成本”激励。往往会“夸”出很多为你效劳的好下属激励注意因人而异。领导者在激励下属时，一定要区别对待。最好在激励下属之前，要搞清被激励者最喜欢什么?最讨厌什么?最忌讳什么?尽可能“投其所好”，否则。就有可能好心办坏事。激励注意多管齐下。激励的方式方法很多，有目标激励、榜样激励、责任激励、竞赛激励、关怀激励、许诺激励、金钱激励等，但从大的方面来划分主要可分为精神激励和物质激励两大类。领导者在进行激励时。要以精神激励为主，以物质激励为辅，只有形成这样的激励机制。才是一种有效的激励机制，才是一种长效的激励机制。【参考文献】

 况晨光.领导者应掌握哪些领导艺术.政工研究文摘.2009年2期

 余大美 叶珊芬.谈护理管理者的领导艺术.全科护理.2009年22期  杜玉先，迟兴爽.邻导艺术与权术（J）.领导科学，2003（5）

 中国经济网 > 读书 > 管理 > 领导干部大讲堂·艺术卷 > 第一部分 > 正文

（http://book.ce.cn/read/manage/ldgbdjtysj/01/200807/31/t20080731_16349733.shtml

 航.新世纪领导艺术研究（D）.哈尔滨工程大学

第五篇：领导艺术

领导艺术

虽然高层管理者智力非凡，但他们也和普通人一样，在工作上有各自的偏好和弱项：有的过于关注工作本身，对人力不够重视；有的太过严厉，对员工的需求回应不足；有的大局观过重，对工作的规划和贯彻不够重视。

例如，一位管理者非常富有战略天赋，在他看来，参与工作计划的具体实施是一件非常痛苦的事情。一位专门挽救困境企业的资深经理在谈到战略会议时，说“这完全是浪费时间”.一位强权领导者痛恨得过且过之人，而另外一名管理者则坚持对下属“友好”的原则，厌恶那些独断专行的人。影响领导行为的四个因素

有这么多管理者，其工作方法都是一面倒，这一事实引发出如下问题：是什么影响了他们的行为？原因有四个：技能发展不平衡；扭曲的心智模式；片面的价值观；担心自己不能胜任工作。

技能发展不平衡。简单地说，不平衡是由于过多地发展了一种技能、忽视了另一种技能而产生的。例如，如果因为某个管理者在某个领域拥有明显的长处，就重复给他分派相同的工作任务，这可能会剥夺他全面发展技能的机会。同样，在组织的较低层级中，管理者往往都很好地开发了有助他们事业成功最重要的技能——集权与实务操作型领导能力，在他们升至高层时，他们还会过度使用这些技能。与此相似的情况是，新获提升的高层管理者往往忽视战略与授权型技能的打造，而这些技能对高管理者而言是至关重要的。

扭曲的心智模式。所有的管理者对工作都有自己的想法、信念、价值观和态度。如果这些观念愚昧、错误或是被曲解，它们反过来就会扭曲领导者的行为。如果高层管理者认为，帮助他升上高位的那些技能就是高层

应具备的技能，那他就错了。举例说，升上高层后的他不再具体负责产品的研发与营销，而是负责指挥其他人去做这些工作。

以偏概全也会令管理者陷入不平衡的旋涡。例如，如果一名管理者将员工对自主权的呼吁理解为他们希望自己完全不干预他们的工作，那他将给予员工自由的工作空间，但是，他不会给予他们充分的技术援助或精神支持。

片面的价值观。如果高层管理者认为某些技能和方法对他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不会对之投以足够的重视。很多高层管理者很少注意工作的运作情况，因为他们觉得在运作层面上的都是一些细节性的事情，而他们应该关注的是战略层面上的问题。他们以为自己不再需要步步跟进工作的进展情况，其实，在职位升高以后，诸如跟进这类职责依然在他们的工作范畴之内，只是性质发生了变化。

高层管理者往往对他们重视的事情投入过多的精力。目标导向型的人和一心一意要达成目标的人往往非常重视工作任务的完成，但是他们可能忽略一个重要的战略问题：他们完成的是应该完成的工作吗？他们很难意识到自己所重视的某件事情被做过了头。只有在被要求思索有哪些目标和职责因为他们的极端行为而被忽视时，他们才会清楚地意识到这一点。担心自己不能胜任工作、不合格。领导力发展不平的大量实例都是由于高层管理者担心自己无法胜任工作或不合格而产生的。管理者会回避他们认为自己不擅长的事情；有的高层管理者甚至将自己与其他人隔离开来，因为他们对自己与他人相处的能力抱怀疑态度；或是回避战略问题，因为他们担心自己的理性思维不够完善。当然，就出现了以下结果：由于觉得自己有某些不足，管理者倾向于回避某些工作方法，他们也因此放弃了自我改进的机会。

具有讽刺意义的是，对自身能力的低估也可能导致管理者过于自我表现。自我感觉能力不足的管理者，倾向于抓住每一个机会展示自己的价值，因而剥夺了下属自己解决问题的机会。觉得自己不受欢迎的管理者可能无视下属的绩效问题。

全面运用四种领导风格

用成对的方法来定义领导技巧和特质，有助于我们处理领导力的不平衡性。这种方法表面上似乎相互对立，实际上却组成了一个平衡的整体：集权型的领导风格与授权型的领导风格；战略型的领导风格与实务操作型的领导风格。真正高效的领导风格是这样的：你能针对某一特定情况的需要，在两个对立面之间游刃有余，不受任何偏见的影响。换句话说，高效的领导力是一种全面的能力。

集权型的领导风格是基于领导者自身才智与能力之上的，这类领导人主管全局、立场鲜明、具有领导威信、行事果断，对下属的期望很高并让他们担负责任，对问题寻根究底等等。

授权型的领导风格意味着给其他人创造主宰自我的环境——赋予他们权力，接受他们的意见，关心他们的需求，和他们共享荣耀等等。

战略型领导风格的领导人致力于为企业设定长期方向，对组织的事务想得全面，寻求发展企业的各种路子，将员工团结在统一的愿景与战略之下。

实务操作型的领导人关注的是短期成效，他们亲自参与到操作过程中，对战略的实施情况十分清楚，并通过各种流程了解员工的工作情况等等。以下两种均衡管理模式互为补充：战略规划-实务操作相结合描述的是管理者的工作内容；集权-授权相结合描述的是管理者的工作方法。一个管理技能全面的领导者在此所面临的挑战是“对一流智力的考验”：既要在脑海中同时保留两种相反的想法，又不能因它们之间的对立而影响你行使职责的能力。大多数领导者将不得不克服他们倾向其中一种想法而反对另一种的偏见。

不要错误地把领导技能全面性的概念理解为凡事都持中庸姿态。它只不过是指领导者可以采取多种多样的灵活措施，在必要的时候，还是要对极端情况采取极端的管理方式。

领导技能的全面性能帮助你获得成功。有项调查表明，领导技能的全面性与管理者工作的有效性有着非常紧密的联系。在此项调查所研究的所有管理者中，不管是集权-授权型的，还是战略-实务操作型的，其工作有效性

评级与技能全面性评级之间都有着实质性的联系。这种联系折射了如下事实：领导技能全面的管理者始终被认为是其所在组织中最有效率的领导者。

调整不平衡的领导技能

二元结合的领导力模式之所以大有用处，是因为它唤起人们去关注隐藏在管理者工作方法之下的个人信仰与感受。管理者由此而获取的自我认知使他们得以站在一个更坚实的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。

认识到自身领导技能的不平衡性，要调整领导力的不平衡，第一步就是要让管理者认识到自身领导技能的不平衡。研究表明，高层管理者很难认识到这一点：他们不能准确解读自身领导技能的全面性及其缺失。他们针对自身领导技能的全面性、工作的有效性以及这两者之间的联系所做的自我评级，往往和同事对他的评价差之千里。他的上级、同级和下级针对这些方面对他所做的评级却有一致之处。另外，管理者对自身领导技能的全面性与自身工作的有效性所做的评级事实上也没有任何关系。这样看起来，似乎每个人都看出了管理者领导技能发展的不平衡，并因此导致了工作的无效性，惟独出问题的管理者自己没有意识到。

不管某个管理者对某件事情是做过头了还是做得不够，他都认为这是最恰当的处理方式。因为他做过头的是他擅长的事情，他对此给予了高度重视，并且很难理解好事也会做过头的说法。他少做的是他不重视的事情，他难以发现由此引发的问题。绩效问题不会轻易得到解决，这也不足为怪。

克服错觉、偏见、成见、恐惧感如果管理者不够仔细，他们可能自欺欺人地以为，要弥补才艺方面的欠缺只需掌握一门技能。实际上，管理者需要做出切实的自我转变——与错觉、偏见、带有成见的态度或恐惧感做斗争。最简单的转变是认识工作对你提出的要求。理性方面的调整相对简单，感性和行为方面的调整就没那么简单了。

判断一个个人色彩极浓的工作方法是否恰当非常具有挑战性。以某个管理者为例，他十分看重自主权与独立行事，并且在那种方式下工作最出

色。然而，他必须认识到，下属的需求可能与他的截然不同，他必须调整自己的工作方式以应对那些需求。

如果管理者要加强自己薄弱的一面，他就要克服对自己转变后形象的拘束感或恐惧感，要做到这一点更难。例如，集权型的管理者会担心自己转变之后变软弱了。过度授权型的管理者会担心自己变得无情、粗暴或者一味追逐权力。他们没有注意到与自己目前的领导风格相对的另一种风格的优点所在，而只看到一些最糟糕的极端行为，于是他们退缩了。这些恐惧的感觉直接伤害了他们内心对自我的认知。管理者的技能发展越不平衡，他的思维倾向就越极端化，他所面临的感性挑战就越棘手。

加强锻炼薄弱技能

管理者必须少锻炼那些已经过度发达的“肌肉”，而要加紧锻炼那些已经萎缩的“肌肉”.自我转变要求管理者不要太过看重和认同诸如操作能力这样的特殊技能，或诸如意志坚强这类个人品质。在这些被夸大的价值或扭曲的信仰背后，常常隐藏着一些未被承认的需求或恐惧。担心自己担负的责任不够的管理者会担心自己未能给组织增加足够的价值；而抓住每一个机会拼命证明自己的管理者常常无法做到自我减压。但是，针对他们的整体能力或某一他们自认为不足的能力做出的积极反馈，能大大帮助他们减负，前提是他们自己也认同这种反馈。

管理者要调和极端的管理风格，关键是学会在运用这些管理方法的时候要极为谨慎。当管理者考虑调整管理方式时，他们往往会担心自己将丧失一直以来十分倚重的能力。其实，他们需要做的只是把管理机制看成一个可以随时调整刻度的刻度盘，而不是一个开关。他们不需要放弃自己的天赋，而是以更强的鉴别力、更高效的方式去利用它。