商业银行运营管理问题

第一篇：商业银行运营管理问题

商业银行运营管理问题

商业银行运营管理体系建设是一项系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化等方方面面的工作。采取的路径大致可归纳为：业务的后台工厂化和集约化处理、流程的优化和再造以及风险的专业化和集中化管控。

运营管理因适应工业企业大规模生产的需要而产生。运营管理是企业三大主要职能(财务、运营、营销)之一，企业通过运营管理把投入转换成产出，出色的运营管理是企业生存发展的关键。同工业企业运营管理一脉相承，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。银行通过运营管理来完成各种经营要素、经营项目的排列组合，以确保经营目标的实现。

20世纪80年代，西方国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础之上，率先在银行业兴起一轮业务转型浪潮，其中一项重要内容就是运营管理体系建设。他们普遍采取前后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理。而信息技术的迅猛发展和广泛应用，为这种转变提供了坚实的技术实现条件。全球主要银行普遍在运

营管理领域引入工业化作业方式，采取全球或区域共享的后台中心集中作业的模式，实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作的方式，在总行或区域后台中心完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式。

目前，国内银行运营管理体系还存在一些问题。首先，运营体系不能适应银行总体战略的要求。目前，我国各大商业银行的总体战略目标都期望在未来跻身国际知名或世界一流的现代商业银行，要实现这样的目标，不仅要能有效消除一切内部不增值或负价值的活动环节，改善运营效率，还要能主动为银行创造竞争优势。

其次，运营模式无法有效满足客户差异化需求。在产品日趋同质化的金融市场上，差异化的客户服务成为各商业银行重点关注的议题，各大商业银行更加珍视客户关系，提升客户满意度，但传统的“网点全流程、柜员全功能”营运模式，与“以客户为中心”的要求有一定差距。

再次，运营能力难以适应日益丰富的金融产品服务需要。目前，金融市场新产品增长迅猛，其交易规模、交易渠道和处理方式等都大大增加了银行运营的复杂度。与此同时，市场需求也从基本的流动性、安全性向信息化、便利化、时效性和高效性等进行全方位转化。这些都需要银行具备高效、快捷、安全的运营能力。

最后，运营作业不能有效释放营业网点的价值。网点作为最昂贵的渠道，应成为银行的产品销售中心。但当前国内大型商业银行受传统业务流程制约，营业网点仍把精力主要放在低附加值业务及低价值业务处理环节上。因此，要想使最昂贵的渠道转化为最有价值的渠道，只有通过运营改革，精简网点业务流程，有效消除或减少低价值活动，网点才能真正实现转型。

商业银行运营管理体系建设是一项系统工程，要打破原有的管理模式，涉及对部门管理边界重新界定、操作系统进行适应性优化等方方面面的工作。要从总行到分、支行逐级建立运营管理部门，搭建起运营管理工作的组织架构，借助强有力的技术支持，对全行业务流程、作业模式和相关业务处理系统进行全面整合与再造，建立若干强大的后台支持中心，逐步实现业务集中处理。创新运营操作风险管理模式，建立技术先进、内控严密、运作高效、响应及时的运营操作体系、服务体系和管理体系。现代商业银行运营管理的发展趋势是建立中心化、工业化的运营支持格局，通过提升运营管理水平来提高核心竞争力。采取的路径大致可归纳为：业务的后台工厂化和集约化处理、流程的优化和再造以及风险的专业化和集中化管控。

第二篇：商业银行自助设备运营管理对策

商业银行自助设备运营管理对策

摘要：随着金融电子化在全国银行范围内推广，以ATM机为代表的自助银行业务在商业银行总体业务中占比越来越重。为了在市场竞争中取得先机、提升金融服务水平，国内各商业银行都陆续扩大了对自助设备的资金投入。对自助设备加强运营管理，如何提高自助设备运行效率和服务质量，本文就商业银行自助设备运营管理进行了探讨。

关键词：商业银行；自助设备；运营管理

随着商业银行自助设备功能的日益完善，通过自助设备完成交易的客户数量越来越多，广大客户越来越习惯于自助设备带来的便利服务。商业银行在实际工作中将自助设备运营管理作为银行工作的一项重要任务，但在自助设备运营管理过程中尚存在实际交易效果与客户需求存在差距。下面就商业银行自助设备运营管理提出如下几个对策：

（一）进行科学的网点选址规划及决策

商业银行可在加强自助设备渠道建设的基础上采用更科学合理的管理制度为指导，建立起“有目标、有计划、有跟踪、有评价”的全方位闭环管理系统。针对商业银行自助设备网点布局不合理等问题，银行应在网点布局方面探索更合理的方式，通过扩大自助设备网点覆盖面，逐步加强自助设备网点建设，在杜绝“先铺设后治理”等不良现象的同时，对自助设备网点布局进行更科学的决策。

（二）规范操作流程以提高运营效率

坚持自助设备业务在经营过程中时刻遵守精细操作原则。对比银行业务传统的粗放式经营模式，精细化管理以注重细节为特点，本着以最少的资源投入获取最高的生产回报的宗旨，对运营过程中每个环节进行细化。针对自助设备运营管理流程，银行应及时进行改进和优化，使运营管理过程得以优化。

（三）加强风险监控识别能力

有效防范和规避不可避免的出现在操作风险和技术风险的经营和管理，是当前亟待解决的重要问题。通过资源配置和业务外包，银行通过合作的方式实现了向合作伙伴转移风险的目的，也增强了对外部环境的适应能力，从而进一步降低风险。同时该商业银行应加强自身的风险识别能力，做到及时防范，规避风险，使运行管理更加有效。

（四）进行科学的成本与效益分析

从成本角度看，商业银行自助设备成本主要由两方面构成：一是投资成本，另一类是运营维护成本。自助设备的收入主要分为交易费用收入和银行间的手续费收入这两个部分。从自助设备创造的无形价值的角度出发，效益也包括服务和品牌。作为客户服务的渠道之一，自助设备发挥了拓宽服务时间和空间的作用，提高了服务效率，提升了品牌价值。虽然这些无形价值难以量化，但在评价效益时也应考虑，否则有失偏颇。

（五）积极完善创新自助设备服务功能

自助设备的投放地点一般都是人流量较大的公共场所，已经成为银行和客户之间最普遍的交流方式。而且，带有银行标志的自助设备能够从无形中宣传银行，为银行打广告，培养了潜在客户。银行也可以与居委会、管委会等合作，做到自助设备进社区，满足社区居民的日常需要。社区的自助设备可以开发更多便民功能，如售票、出票、医院挂号等，真正做到便民利民，这样能迅速扩大客户群，凸显银行的竞争优势，为银行带来额外收益。

第三篇：运营管理问题

 现在许多公司都在考虑从网站上获取客户订单。假设你是某汽车公司的员工，正在考虑用这种方法取得该公司“探索者”运动型跑车的客户订单。

 你必须从客户那里收集什么信息？

 考虑到这个订单，你应该为客户提供什么信息？

 这些信息在公司内部应该如何应用？

 在实施系统前，你觉得需要解决哪些主要问题？

 如果该项目十分成功——也就是说客户认为在网上订购“探索者”比与交易商面对

面谈判更方便——公司应该有何长期计划？

第四篇：农村商业银行关于运营管理检查的自查报告

**农村商业银行关于运营管理检查的

自查报告

办事处：

根据《**省农村信用社联合社办公室关于开展全省农村信用社运营管理检查工作的通知》（*信联办[2017]198号）文件要求，我行于2017年11月1日至5日组织开展了运营管理检查工作的自查工作，现将自查情况报告如下：

一、自查基本情况

本次自查由财务会计部组织辖内31个支行（分理处）及营业部按照文件规定的检查内容开展全面自查，各网点支行长、包点稽核员为第一责任人对检查表格的真实性负责。从自查的情况来看，我行辖内网点能够依法经营，内控制度健全，并能按照人民银行及省联社有关规定办理各项业务，没有存在责任性事故和引发案件风险的事件。

（一）前台操作管理

1.柜员合规操作情况。经自查，没有发现柜员违规代理开户、代理经办业务或为客户保管财物的现象；也没有发现柜员违规为本人办理业务的现象；业务印章的使用符合规定；柜员离岗时，将现金、重要空白凭证及印章入柜落锁保管，并及时退出综合业务系统；差错、挂失及其他业务处理基本上按规定处理。

2.对账管理情况。网点账务基本上达到“六相符”；执行了换人对账制度；对未达账项及有疑问的账务，按规定查明原因并按会计制度规定进行纠正、处理；重点加强对公存款账户、社内往来资金、系统内往来资金、同业往来资金、存放中央银行款项等科目对账管理；定期收回对账回执；

ACS综合前置子系统对账、交存款及时、对账数据真实准确、不符款项及时查清。

3.支付业务处理情况。经自查，我行各网点严格按照省联社大小额、农信银支付清算业务制度处理支付业务，按时进行信息类业务查复、来账挂账业务处理；没有因挂账资金未及时处理或业务处理不规范受到客户投拆；严格执行大额资金汇划审批手续。

（二）现金及重要空白凭证管理

1.组织机构、制度建设及检查监督情况。我行明确了现金、重要空白凭证管理部门及人员的职责；制定了人民币收付业务管理、反假货币、冠字号码查询、反假货币工作奖励、重要空白凭证等制度办法。稽核部门按规定对现金及重要空白凭证管理情况进行检查，检查记录真实完整；对每次检查发现的问题及时督促整改，对涉及现金及重要空白凭证管理的业务差错、责任事故等，严肃处理。

2.库存现金及重要空白凭证账款、账实核对情况。为有效防范风险，保证资金安全，确保新旧系统现金及凭证顺利2 过渡，2017年11月3日，我行按照《新一代业务系统上线现金及旧重要空白凭证核查处理方案》要求，由行领导亲自带队，抽调相关工作人员分成四个检查小组对所辖各网点的现金（包括金库现金、尾箱现金、自助设备现金）和重要空白凭证（包括库存重空、尾箱重空、自助设备重空、新旧系统使用的重要空白凭证）进行了账实核对。经检查，金库、现金尾箱、自助设备的现金与现金科目总账、分户账余额相一致；无凭证或白条等抵库现象；重要空白凭证的账、表、簿与实物一致。

3.尾箱及重要空白凭证交接、使用、保管等情况。经自查，我行严格按规定对现金（尾箱）、有价单证、重要空白凭证等入库（柜）保管，现金调拨和交接严格执行“双人操作、双人押运、当面点清、一笔一清、据实登记”原则；办理现金调拨业务实行岗位分离；按规定进行计划上报和审批；没有存在营业机构之间私自调剂现金的现象。对作废凭证的处理符合规定；凭证购入和领用按规定运送和及时办理入库手续；对暂不能入系统的凭证进行了手工登记管理。

4.人民币收付业务管理情况。我行对网点的现金库存额进行了核定，并同步纳入预警系统管理；硬币自循环工作任务正在进行当中，对外支付现金基本上实现全额清分，质量符合要求，完整券与残损券是严格分开摆放；设置兑换窗口并按照《中国人民银行残缺污损人民币兑换办法》办理残缺 3 污损人民币兑换；设立了反宣币兑换绿色通道，执行反宣币兑换登记上报制度；为客户办理券别调剂和小面额人民币兑换等工作。

5.反假货币工作情况。经自查，我行上缴现金钱捆达到“五好”标准，并采取措施降低假币浓度；按规定保留冠字号码，并如实按时上报冠字号码查询情况；假币收缴设置收缴窗口；设置假币收缴代保管登记薄，将反假货币工作纳入责任目标考核，并进行反假货币理论与技能培训，现金收付人员基本上取得《反假货币培训合格证书》；按规定和程序办理货币真伪鉴定、收缴假币，假币章戳使用和收缴凭证使用规范，按规定履行报告和报警义务。

6.网点公示、宣传培训和信息资料报送情况。经自查，各营业网点公示人民银行投诉电话和本行举报电话、残缺污损人民币兑换办法、假币收缴鉴定管理办法、不宜流通人民币纸币标准、小面额主办网点标识牌、缺污损人民币兑换标志牌；按照《关于开展2017年反假货币及人民币管理宣传活动的通知》积极开展宣传活动，摆放了宣传资料；按季报送各类现金数据和报表，高质量的报送现金运行分析报告和监测预警报告等资料。

7.现钞处理设备管理情况。我行现钞处理设备符合现金清点检测和冠字号码系统要求。

（三）账户管理

1.账户基础管理情况。我行按省联社账户管理制度相关要求进行了学习、培训、落实和监督检查。将账户管理工作纳入员工目标责任考核；对制度落实不到位的提出了整改通知；对明显违规的提出处理意见并责任追究到位。

2.账户开户制度执行情况

（1）账户开户控制及分类管理情况。经自查，我行各网点新开账户要求客户必须具有开户资格，符合账户分类管理要求，没有存在同一自然人在同一法人行社开立2个以上Ⅰ类账户的情况。

(2）账户开户审核情况。各营业网点按柜台数量配备好落实账户实名制所需的相关设备，并按规定开展账户身份信息核查核实工作，除系统核查外，采取其他措施，如上门核实、面签、到相关身份证明文件发证单位核实，或其他辅助措施等，保留相关证件的复印件；按要求审核客户开户证明文件的真实性、完整性和合规性，开户申请人与身份证明文件所属人的一致性，以及开户申请人的真实开户意愿等；对异地客户履行了“了解你的客户”义务，要求其出具辅助证明文件；与单位客户签订单位银行结算账户管理协议，明确双方的权利和义务；单位账户预留银行印鉴卡的管理按规定严格执行；代理开户符合要求，没有存在违规代理开户的情形；同业账户开户单位具备开户资格，没有存在违规开立同业账户情况。

5（3）账户报备情况。我行按规定将单位核准类存款账户报送当地人民银行核准，变更、撤销核准类存款账户及时报送人民银行，将单位和个人银行结算账户按规定报送账户管理系统备案。

3.账户使用管理情况。我行没有违反规定为存款人办理现金收付业务，基本建设资金、更新改造资金、政策性房地产开发资金、金融机构存放同业资金账户没有未经人民银行批准，提取现金的现象，临时存款账户没有逾期使用，没有违规有将单位资金转入个人结算账户存储的现象，并按制度要求进行了对账。

4.账户清理情况。我行对省联社下发的清理核实存量不合规身份信息账户工作作出了安排，有专人负责，按省联社相关的文件要求正在开展了相关核实工作。

（四）反洗钱工作

1.中国人民银行下发的《金融机构大额交易和可疑交易报送管理办法》（中国人民银行令〔2016〕3号，简称“3号令”）落实情况。对于人民银行新下发的规章制度和要求我行都遵照执行，对反洗钱工作报告和日常工作信息及时报送；内控制度体系全面覆盖法律法规和监管要求涉及的反洗钱各方面义务，各项反洗钱内控措施符合法规要求，并及时向当地人行报备。

2.反洗钱人员培训及宣传。我行将反洗钱培训纳入年初6 工作计划，反洗钱人员基本上符合岗位任职标准，上岗前通过反洗钱培训和考核，绝大部分人员都取得反洗钱从业资格证书。按时开展各类宣传活动，并及时报送计划、总结等资料。

3.客户身份识别和风险识别。我行初次身份识别对客户进行身份核查，与账户核对；按规定采取客户身份持续性识别措施，及时更新客户资料；对洗钱风险业务、产品和创新型交易工具的主要风险环节采取详细和有针对性的防范措施。

4.行内监督检查与整改。年内稽核部门计划对辖区各营业机构开展反洗钱工作的内部审计、专项检查或者自查，且覆盖面达100%；对发现的问题要及时完整报告相关领导；及时、有效地对反洗钱内、外部监督检查中发现问题或隐患跟踪整改到位。

二、自查发现的问题及原因分析：

通于自查我行发现，个别网点对人民银行、省联社下发的制度与文件学习不深入，缺乏制度执行的自觉性，存在如下一些问题：

（一）前台操作管理

个别网点办理挂失手续不完善，如*****(二）现金管理

1、个别网点没有严格执行按月上缴假币的规定，如** 7 支行2017年3月以来收缴的假币4480元没有按月上缴至营业部

2、个别网点兑换残缺污损人民币时没有按规定加盖“全额”或“半额”印章。

（三）账户管理

个人结算账户在人民银行账户管理系统中备案欠完整，没有达到100%，个别网点的单位结算账户没有签订账户管理协议。

（四）反洗钱

自查中发现，还有部分新招员工没有获得《反洗钱岗位准入培训证书》。

三、整改措施及处理情况

对于在本次自查中发现的问题，我行领导高度重视，制订了相关整改措施：

一、加大业务培训力度，要求各营业网点在“每周一学”当中，组织全体柜员认真学习人民银行和省联社下发的各项规章制度，在全行形成一种按章操作的良好氛围。

二、对存在的问题责令各网点相关责任人认真进行整改，杜绝类似问题再次发生。

**农村商业银行股份有限公司

2017年11月10日

第五篇：浅议国内商业银行运营管理的转型发展

近年来，随着互联网技术等电子渠道的快速发展、越来越多非传统金融机构竞争的加入、监管政策的取向和客户金融行为与意识的深刻变化等等诸多因素，都促使银行竞争从市场份额的竞争逐步转向客户基础的竞争。同时，银行智能化发展趋势以及业务复杂程度的增加，也加快各银行发展不断向前推进。

银行的运营管理是现代企业财务职能、运营职能、营销职能三大职能之一，在企业竞争过程中有着不可替代的地位。在新的经济条件下，“不出错，保证系统稳定”的运营管理理念，已经不能很好地适应外部经济环境的变化。在未来，宏观环境的变化正在挑战关于“运营”的传统理念，运营的目标将是“成本更低、效率更高、风险可控”，卓越运营将会成为优秀金融机构的核心竞争力之一，转型发展势在必行。

一、运营管理转型的宏观环境

（一）金融市场与客户意识行为发生深刻变化

随着金融服务的不断发展和互联网用户的连年增长，银行在新技术手段的支持下，逐步实现电子化、无纸化。尤其是ATM、网上银行、电话银行、手机银行、电子商务、第三方支付等渠道的广泛应用，服务交付也从传统物理网点扩展到互联网，用户数量和交易规模迅速扩大。客户的金融行为也从最基本的流动性，安全性不断转变为信息化、便利化和快捷化，对银行运营服务能力、服务渠道的支持保障等方面都提出更高要求。

（二）金融市场主体多元化竞争加剧

近年来，由于互联网与金融服务的深度融合，和国家对民营银行试点的扶持鼓励，带来了金融市场新的参与者，客户有了更多的金融服务选择。互联网金融新创公司、移动运营商、互联网公司、电商第三方等，他们利用平台、基础设施和积累的客户行为数据，不断实现向支付、理财、融资等的全方位渗透，削弱银行对客户信息的垄断地位，倒逼银行业传统发展模式的转变。

（三）日趋复杂的银行产品和业务的快速发展

为了顺应市场变化和竞争加剧，银行借助大数据应用和先进技术，不断丰富金融产品，新功能、新产品、新业务层出不穷，交易数量和交易方式也随之大幅攀升。而每一项新业务和新产品的推出，都相应增加了银行运营管理的复杂程度，在业务流程、工作效率、风险防范等方面提出了更高层次的要求和变化。

（四）操作风险的变化

随着银行产品和服务的复杂性变化，尤其是出现了许多跨界产品和服务，新的操作风险不断产生，风险分布特征也产生了新的变化。如何有效管理这些产品设计和服务过程中的操作风险，已成为商业银行更加重视的问题。

二、运营转型的发展方向

（一）突破传统理念

运营需要有意识地与宏观大势及行业发展“大主题”紧密联系，积极参与战略发展规划，并将全行的价值创造与运营进行关联，走出运营在银行业组织内部“定位低”、“定位不清晰”的困境，从服务效能、服务质量、劳动组合、风险防控等方面着手，逐步形成对后台工作的统筹管理，实现企业竞争力和可持续发展能力的提升。

（二）重新搭建运营管理框架

商业银行的转型发展，是一项全行性的系统工程，要在整个银行范围内对运营架构做出规划和设计，需打破原有的管理模式，对运营管理边界重新界定，包括网点管理、流程设计、风险防控、服务支持、质量效率、成本控制等方面，进行前瞻性全面架构，统筹规划，整体推进运营服务体系的变革。

（三）提升运营管理五大能力

第一，综合管理能力。运用科学的管理工具和IT技术，提高运营管理专业化、精细化、自动化、标准化和流程化。对市场具有敏锐洞察力和应变能力，最大化运用人力资源和系统资源，实现高效、安全、快捷的运营管理模式。

第二，流程设计能力。对内部流程和外部服务流程进行全面梳理与重新设计，不断优化和再造，缩短业务处理时间，实现科学，简洁、高效、合理、安全的多样化业务流程，满足不同业务、不同客户群的差异化业务需要，从根本上改善银行服务质量和提升服务效率。

第三，数据分析能力。提升以数字为基础的专业信息系统建设能力，收集、整合、监控、分析行业内数据资源，深度挖掘和总结提炼，了解客户需求，不断发现产品优化和业务增长点，为产品创新、业务营销等决策提供参考依据，促进行业良性循环。第四，风险防控能力。通过系统优化和先进技术运用，实现对柜面操作风险集中自动控制。一方面，逐步将前台柜面分散的风险，集中后移至后台，提高集约化管理水平。另一方面，不断实现由人控改为机控，减少人为差错。

第五，支持保障能力。首先，加强系统安全稳定运行保障，不断提高系统自动化处理效率。其次，提供对全行内部人员的统一支持服务，保障前台机构在业务办理和服务客户过程中，解决疑难问题的渠道畅通，释放前台人员人力和时间资源，真正实现安全、高效的客户服务理念。

三、运营转型发展的几点措施

（一）大力发展智慧银行

未来金融市场生活中，客户更加追求服务的便捷、高效和个性化服务。银行运用智能设备，数字媒体和人机交互技术，将传统银行服务模式和创新科技有机结合，在灵活性、敏捷性和用户友好度方面，实现电子银行、手机银行、自助渠道和人工渠道的协同服务，为客户带来“自助、智能、智慧”的全新感受和体验，实现客户通过触控，自助完成业务办理的无纸化运行。

（二）网点综合化管理

银行营业网点是银行交付产品和服务的综合平台，同时也承担业务增长、客户拓展、风险控制、经营业绩等多方面的经营目标。目前，国内商业银行网点存在功能不全、服务范围窄、对公与对私柜员忙闲不均等问题。网点综合化，就是在综合利用资源、综合挖掘客户价值的基础上，实现综合网点、综合柜员、综合营销的“一点受理，综合服务”的跨界、跨产品、跨渠道、跨地域等无缝整合式的服务目标，达到满足客户不断增长的多元化需求。

（三）业务处理模式向后台集中

实现前台接待客户和受理交易，完成集中作业，集中授权，集中稽核，集中监控、集中配送在后台集中完成交易处理。银行业务运行处理速度越快，客户基本业务需求就越容易得到满足。通过前后台业务分离，提升了柜面服务质量、效率和客户满意度，释放前台人员资源，突出网点的销售功能。

（四）构建高效统一响应服务体系，提升运营效率。银行内部人员的工作质量和服务效率，会映射到对外部客户的服务中来，只有提高对内部人员的工作支持和服务保障，才能真正实现提高运营质量和效率。

实现在全行范围内，建立标准、科学的员工支持响应流程和响应质量管理机制，提供统一、完整、权威的规章制度及知识查询，统一支持电话和在线问题处理，提供多渠道问题受理方式，完善跨界业务的协调配合机制，以适应银行新业务、新产品、新功能快速发展，带来的各种系统运行问题、流程操作问题及特殊复杂问题。

运营管理就好比银行的血管，所有业务通过流程实施完成输送。省分行 丁向荣）

作者：作者单位：建行山西省分行 丁向荣

建行山西（作者单位：