唐僧为什么可以当领导

第一篇：唐僧为什么可以当领导

唐僧为什么可以当领导.txt永远像孩子一样好奇，像年轻人一样改变，像中年人一样耐心，像老年人一样睿智。我的腰闪了，惹祸的不是青春，而是压力。。。当女人不再痴缠，不再耍赖，不再喜怒无常，也就不再爱了。

关键字：领导技能 领导者

领导可不是谁都可以当的，当好了就更难，在我们一般人看来要当好领导，就要能力超出常人，处处高人一筹。然而在小说《西游记》里的唐僧却是个例外，手无缚鸡之力，非但不能降妖服魔，还经常错怪好人，整个就象一个累赘，但就是这样一个最不中用的人，却是整个西天取经团队中的领导，并且率领众人完成了取经大业，说起来也算的上是一个合格的领导。这不能不让人感到费解：为什么象唐僧这样的人能成为领导呢？

这个问题是我在一家大型公司上班的第一天，经理给我们提出来的，至今对我的触动很大。记得当时员工们的回答可谓五花八门，有人说唐僧有背景，是金蝉子转世；有人说他会念紧箍咒，通过念紧箍咒制服了最厉害的孙悟空就控制了整个团队；有人说他是奉了圣旨等等，公司经理给我们的答案是，我们说的这些都有些道理，但最重要的却是唐僧有两个其他人所不具备的特点，那就是目标始终如一，信念从未动摇。我们都恍然。确实如此，队伍中几乎所有的人都曾打过退堂鼓，孙悟空回过几次花果山，老猪面对诱惑和困难随时都想撂挑子，忠厚的沙憎和白龙马能力不强没有主见，只是服从命令，在团队出问题的时候，他们也想到过放弃。然而唐僧没有，就是到了孑然一人时，他也没有考虑过停止取经的脚步。面对无数的困难和诱惑，他的目标始终没有改变过，无论是妖魔还是美色。在一个团队里领导就是整个团队的灵魂，唐僧就是靠他的灵魂在凝聚着这个取经队伍。可以说，在这样一个队伍里，他是当之无愧的也是唯一能胜任的领导。

让我们回想一下，在日常的生活中也不乏象孙悟空、猪八戒一样有能力的人，他们本领高强，目空一切，除了时常闯点祸，却干不出什么有意义的事情来。相反，我们身边的很多事业有成的人，他们并不都是能力出众，甚至有些人还是人们眼中的弱者，但他们就向唐僧取经那样，不管别人的非议和重重困难，认准一个目标，始终坚持不懈从不动摇，最后成就了事业，反成了一些能力强的人的领导。这样的例子在我们的身边就有很多，一些小学都没有毕业的老总却可以领导着大学生甚至博士生，很多残疾人能带领着四肢健全的员工干事业。可见使我们成功的因素中，知识能力和其他的外部条件往往不是最重要的，坚强的信念和执着的追求才是其中的关键。

多想想自己吧，可能我们各方面的条件比不上别人，但只要有唐僧那种精神，我们也可以成功，也可以当领导。

文章来源： 阿里巴巴

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第二篇：唐僧为什么可以领导孙悟空

小时候读西游记总有一个疑问——那个唐僧那么无能，为什么孙悟空非要带着他去取经呢？如果孙悟空自己去取经，不就麻烦少多了么？后来长大了，工作了，先被人领导，之后又领导别人，总算明白了，原来唐僧领导孙悟空是有道理的，如果不是这样，取经这项伟大的事业就不能成功了。唐僧究竟有什么东西，是孙悟空没有的呢？究竟是什么因素让唐僧是一个领导，而孙悟空只是一个打工者呢

1.“崇高信念”第一个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丢掉性命都不会眨眼，而孙悟空就不会了，他能力很强，但是他没有坚定不移的信念，多次打退堂鼓。没有信念的人，就不能给别人以信心，就不能给别人以动力，遇到困难就容易退缩，领导者都胆怯了，退缩了，团队就会散掉；而信念不够崇高也不行，自私自利的信念，小富即安的信念，都让别人离你而去。我们对比一下水浒里的宋江，一个没有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是这样，所以他就葬送了他的团队。现在有些企业家总是抱怨员工忠诚度不足，刚刚学会点业务，就跳槽了，刚刚结交几个客户，就自己去开公司了。这当然有社会的因素，有员工本身的原因，但是企业家也要自己检讨一下自己，你自己是否有崇高的信念。一个企业的终极目标是为老板创造更多的利润，并留下最多的钱给他的子女；而另一个企业的终极目标是为社会提供更加优质的产品和服务，企业家更是在去世之后把多数个人财产捐给社会；请问哪一个更配拥有忠诚的员工？

2.“无能”也是一种领导者的财富。第二个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“无能”。“无能”也是一种领导者的财富！唐僧那么无能，于是他就会欣赏有本事的人，能够包容能人们的其他缺点，才能找到三个有本事的徒弟来保护自己。如果唐僧神通广大，孙悟空就不会愿意跟着他了，正是因为唐僧无能，所以孙悟空就有了用武之地，就使得他可以充分实现自己的价值。我们看看能力很强的孙悟空，他本人在花果山的徒子徒孙，全部都是饭桶，没有一个有用的。他本事太大，他就瞧不起其他有本事的人，于是其他有本事的人就不喜欢跟着他。他自己太强，他的团队就变成一群饭桶。西游记有一章，孙悟空和唐僧闹翻了，自己搞了一个假团队打算去取经——幸好没去，要不然见到厉害的妖怪，把孙悟空捉住，谁去救他呢？谁去搬救兵呢？他自己的团队都是饭桶，只好看着自己的领导送死。而唐僧就不会，别看他什么都不会，但是他却很安全。当年司马懿抓住蜀国的小兵，问他诸葛亮每天都干些什么，小兵想这个不算情报吧，就说丞相凡是责罚20杖以上的军法事宜，都要亲自监督。司马懿就知道了，诸葛亮肯定会被累死。——太能干的领导，敌人没来，自己就累死了，而唐僧这个无能的长生肉，却还能一直很安全。中国很多企业都有一个非常能干的老板，同时带着一群饭桶员工。开始创业的时候，为了生存，可能是必须的，但是一旦生存问题解决了，企业家就要考虑怎么给员工搭建让他们发挥自己价值的平台，同时去寻找那些弥补自己不足的员工；而不是事必躬亲，甚至在一些专业问题上不懂装懂，这样一方面自己筋疲力尽，忙于应付，自然没有发展的余力；另一方面，员工也被矮化成“手脚”，企业就陷入了发展瓶颈。有些老板说，不成呀，我不放心呀，如果公司依赖于一个孙悟空，万一他使坏，我怎么办呀？呵呵，紧箍咒呢？要建立制度约束——千万别忘了这个。

3.“仁德”第三个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“仁

德”。唐僧的仁德之心对妖怪都会怜悯性命，自然不会恶意算计自己的下属，克扣他们的工资，欺骗他们加班，对他们进行洗脑教育，利用他们承担法律责任，规避自身风险等等，唐僧虽然利用三个徒弟保护自己，但是又绝对没有恶意剥削他们的意思，而是带领他们一同努力，共同成长，一起成功。最后，唐僧的三个徒弟也都有了自己的成就，唐僧没有像赵匡胤一样，“杯酒释兵权”，或者“飞鸟死，走狗烹”。对比孙悟空，他的这种意识就差远了，他后来成了斗战胜佛，而他花果山的猴子们呢？还是一群猴子罢了。日本有一家企业，把员工的父亲们都请到公司里来和管理者座谈，企业老板对所有管理者说，当你们不知道该怎么对待自己的下属的时候，就回想一下今天，这些员工的父亲把孩子托付给你们，是希望你们可以教他们成长，带领他们成功。你们要想一想自己是否对得起这样的托付。中国的很多老板可能是受到了《资本论》的影响，认为做老板的只有剥削工人，才能够赚到钱，而且理所应当的认为资本的原始积累必须是肮脏的。其实，一个真正的领导是带领员工创造新的价值，带领他们一同成功的。国内有一个企业家曾自豪的说，我不想说我赚了多少钱，我只想告诉各位，我们创造了几十个百万富翁和千万富翁。

4.“人际关系”，第四个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是——“人际关系”。唐僧的前生就是释迦牟尼佛的弟子了，而孙悟空天生地造的一个没有任何关系网络的石猴子，虽然也拜了一个师父，但是和师兄弟关系都不好，还被师父赶走了；和牛魔王拜把子，后来又闹翻了；和东海龙王是邻居，还抢了人家的东西；和二郎神等一些天官天将是同事，可是不给人家面子，后来还大闹天宫踢了很多人的屁股。总之，孙悟空的人际关系不大好。而唐僧就不同了。他见到神仙就磕头，没有任何仇家。他不仅是如来佛的弟子，还是唐王李世民的拜把兄弟。人神两届的高层关系他都有了。人际关系不仅仅是好，而且还都是高层关系，通天的关系呀，这样的人做老板，就会顺风顺水。社会是由人构成的，这个地球如果没有了人，一切财富，一切物质都没有任何意义。人是这个世界上最本质的资源，是所有财富的创造者。一个老板，要懂得对外创造人际关系资源，对内创造优质人才资源。

唐僧比孙悟空多了什么东西呢，那就是有崇高信念，无能但是懂得用人，有仁德之心，具有良好的人际关系，所以唐僧可以做领导，来领导孙悟空，而孙悟空虽然是我们心目中的英雄，但是他自己做不成伟大的事业，他必须要依靠一个唐僧一样的领导来带领。从这个意义上看，唐僧才是英雄，至少应该是我们企业家崇拜的英雄。

第三篇：唐僧凭什么是领导

中国经济正面临的10大尖锐问题 厉以宁

第一个问题: 新常态和适应新常态

究竟什么叫新常态？用最简单的语言来概括就是按经济规律办事，不做违背经济规律的事情。前几年我们热衷的高速增长，实际上是不符合经济规律的，因为实践已经证明，高速增长会带来五个重要的弊端： 第一个弊端，资源过渡消耗。第二个弊端，生态破坏。第三个弊端，产能过剩。第四个弊端，低效率。

第五个弊端，错过结构调整，转变发展方式，科技创新的大好时机。

2008年国际上发生了金融危机，在这个过程中，许多发达的西方国家，比如说美国、德国、日本都在抓紧技术创新，而我们错过了这个机会，我们这个时候仍然要大力追求GDP的增长，这样我们在结构调整、经济方式、发展方式的转变和技术创新方面感到错过了时机。我们再进一步考察，适应新常态是怎么适应呢？首先要适应中高速增长，而不要再走过去的追求GDP的增长、超高速。因为“超高速”不符合经济规律，经济越发展、基数越大，每增长1%他所代表的内涵、内容远远超过了过去GDP低的时候。我们应该认识到，适应新常态就是要适应结构的不断调整，经济方式的逐步转变，这里一定要由市场规律来决定。

第二个问题: 第三产业产值突破的GDP51%的意义

今年第三季度结束的时候，国家统计局公布了中国的经济现状，第三产业的产值达到了51%。今天，发达国家第三产业的产值一般要占到60%到70%，2015年第三季度，中国的第三产业产值到了51%，这是中国转向后工业化时期的开始。

转向后工业化时期实际上说明了这样一个问题，我们更应该注意到经济的变化，第二产业为主的时代，经济增长是可以上去的，不一定上到那么高，但各种情况不一样。到了第三产业占优势的时代，西方发达国家能维持3%，顶多4%，他们认为已经是很了不起了。很多国家还停留在3%以下，所以中国在这个阶段应该注意到，关键还是在结构调整，在转变经济发展方式，而不再我们刚才所说的，要追求数量性的扩张，结构调整在这里应该讲一个情况，它比总量要重要。1840年，中国和英国发生了鸦片战争，当时中国的GDP是全世界第一，比英国多多了，可是结构不一样，英国1770年就已经开始了工业化，到鸦片战争的时候工业化进行了70年。英国的GDP首先是钢铁、机械制造、蒸汽机、铁路建设，英国棉纺织品是用机器纺织，打到世界。而中国的GDP虽然大，但以农业为主，农产品为主，还加上少数的手工艺品，中国的棉布生产是手工制造的。

中国向英国出口茶叶、丝绸、瓷器、桐油、猪鬃，而英国向外出口的主要是西欧大陆，出口的产品是蒸汽机、钢铁，结构方面表明了比总量更说明问题，因为英国的产品结构，重新组合以后，他是站在技术进步的前列。另一个重要的结构，大家容易忘记的是人类资本的结构。中国那个时候号称4千万人，英国那个时候才一两千万人左右，论人力资源的数量远远超过他。英国小学已经普及了，英国当时还创办了很多中学，也新建了一些大学，每年培养出大量的科学研究人员、工程师，经济管理人员，金融方面的专业人员，而中国鸦片战争的时候是什么样子？大多数是文盲，少数读书人读的是四书五经为了考科举，中国有几个人懂近代的科学技术，有几个人懂现代的金融？所以结构问题是非常重要的，不调整结构实际上我们是跟不上的。

第三个问题: 大力发展第三产业和继续推进工业化并重，这是我们当前最重要的

为什么并重？因为中国并没有实现工业化，一个国家实现工业化主要看什么？主要是看高端的、成套装备的制造能力，高端的成套装备生产在经济中应该占据突出地位，中国离这个距离还远。我们强调继续实现工业化，正是要把中国经济推上新台阶，因为高端成套设备制造在中国还不如西方的发达国家。

在这个过程中，第三产业也要发展，第三产业的发展主要是靠什么呢？第三产业的发展主要靠消费者，消费者有两条，第一条是消费者有足够的收入，这样才能扩大消费，这就叫做消费能力，我们现在人均的收入还在世界上至少是中后，但是要发展的话，消费能力是最重要的。二是要有消费意愿，这就要靠怎么让消费者愿意购买。而愿意购买非常重要的是愿意在国内购买，跑到国外买对中国的经济影响没有太大。

我讲讲最近我在河北进行调研的时候，被一批企业家围住了，让我讲几句话，很简单我讲了四句话： 1，让产品更个性化。就是要根据消费者的习惯、爱好，要个性化，他喜欢买的、愿意买的。

2，让服务业更加人性化。服务业在第三产业中是占重要地位的，但服务一定要人性化，摆个面孔在那儿，爱买不买，这样的情况下人家就不来了。所以让产品更个性化，让服务业更人性化，这是我们创造市场、创造新产品销路的重要方面。

3，把品牌打到国外。中国的制造业很多是国内有名的，在国际上没有名，所以一定要把品牌打到国际市场，将来的竞争实际上是品牌的竞争，品牌是靠技术创新，不断创新而维持住的。

4，把顾客留在国内。这不仅是企业本身的问题，而且和国家外国产品进口的关税有关系。

和他们讲四句话是：让产品更个性化、让服务业更人性化、把品牌打到国外、把顾客留在国内，这可能对深圳的企业家也有所启发。我们一定要背水一战把中国的制造业搞上去，这是对的。但是光有决心不行，一定要有行动。该关的关，该停的停，该重组的重组，要下这样的决心。这里面既包括对国有企业改革的希望，也有对民营企业转型的希望。

第四个问题: 中国应该注意到，无论是国有企业还是民营企业，都需要改革和转型

国有企业转型、改革分两个层次。第一个层次就是国有资本的管理，国有资本的管理专门成立国有资本、基金公司也好、投资公司也好、运行公司也好。高层只管资本，资本怎么运行他管，这样的目的是提高资源配置效率。

国有企业第二个层次的改革是在企业。怎么改？让国有企业独立经营，你是我的投资者，你派董事组成董事会以后服从董事会的决议，所以行业不同，股权的比例不可能一样，在中国来说，今天国家管资本，让资本变活，产生资源配置效率，这是上层的改革。下层的改革是国有企业股份制，根据投资情况组成了董事会，因为行业不同，国家控股的大小是不一样的，这是根据情况来定的。主要的独立经营，健全的法人治理结构，健全的法人治理结构包括股东会要起作用，董事会要起作用，还要有职业经理人。职业经理人在全世界企业发展过程中都是一个必经的阶段。因为原来都是家族企业，家族企业最后到了第二代，能不能维持？还可以。到了第三代，企业能不能再这样下去？一定要看职业经理人制度是否产生，职业经理人有一个供给方和需求方，双方才能取得协调，这样的话管理效率就提高了。

现在中国还没有职业经理人市场，职业经理人不可能像一般的工作者拿一个自己的简历到处上门走。所以这需要有职业经理人的建设或是猎头公司。跟他去登记，他帮你去找、他帮你去谈。

职业经理人制度是慢慢在德国推广开来的，这个对我们今天民营企业来说是有借鉴，今后的民营企业走职业经理人是因为他有潜力，潜力在哪里？他有过去国资委主管企业，他退休、辞职以后可以加入职业经理人队伍，一定要有职业经理人，职业经理人是责任制、任期制。所以我们说，转型是很重要的。

还有一个问题，民营企业同样需要转型，我在广东调查民营企业，有的企业感到产权是不清，产权不清问题三个儿子都在父亲经营的时候出过力，父亲死了产权怎么分？分的话谁出力多少没记录，所以争得不可开交。民营企业的转型必须产权清楚，过去对家庭成员是含糊的，矛盾就出在家属、成员争夺产权，这样的企业还能搞好吗？每天处于内乱中，所以民营企业第一条先得根据家族成员的情况，谁出过多少力气，在这个上面要清清 楚楚。第二是早日选定接班人，中国无非两个办法选接班人，一个办法就是从贤，谁最贤我挑谁；二是亲，谁跟我最亲，三个儿子中我最喜欢哪个儿子我就选谁。这都是有毛病的。

正确的做法是亲中选贤，亲中选最贤的，如果要选亲，贤中选亲，贤当中谁和我最亲，这都不行问题，维持一段还要出问题。最后也是职业经理人制度。职业经理人可以经过考察、推荐、试用，最后职业经理人转化为合股人，企业就延续下去了，这都是国外的一些经验，对我们来说很多地方可以做参考。

中国有中国的国情，究竟在什么样的程度上做？先别着急，先把职业经理人的市场形成，这样就能适应第三产业的进一步发展，也适应制造业的进一步发展。

第五个问题: 在中国看到一、二、三产业协调发展的重大意义

中国的经济如何保持中高速的增长，一二三产业一定要协调发展。中国是农业大国，农业不发展，全世界谁供应得起这么多人消耗这么多粮食？

二是工业，工业刚才已经讲过了，工业中是什么问题？工业中主要是制造业，特别是高端的制造业，高端成套设备的制造业应该加以快速发展，不然我们始终是世界的制造中心，但不是高端的。而且创造是西方的。制造业要认识到自己的压力，压力在哪儿？中低端的产品成本不如东南亚，高端的产品技术不如西方发达国家，这就是压力，所以说第二产业也一定要搞好，要协调发展。

三是第三产业要继续发展，刚才讲过商业、零售、消费、服务业都需要进一步发展。

第六个问题: 结构调整和科技创新只有进行时，没有终点

我们一定要设法让更多的人能够参加到创业、创新的潮流。比如说现在已经出现一些新的创业者根本就不用上班，也没有企业，就在自己家里定合同，按合同完成任务，收入也增加了，而且可以选择留下知识将来创业用，这是一种新的情况。鼓励一般的回乡农民推行三个清单，三个清单就是简政放权，这个非常重要：第一个清单是负面清单，规定了什么行业不能进去，什么行业限制进入，这是负面清单。第二个清单叫做权利清单，权利清单就是法律没有授给你的不能做，法律授给你才能做，不然政府就违法的。第三个清单叫做责任清单，责任清单就包括政府、政府下属的部门，在执法、执政的时候必须按程序办，必须按规定的日期批，这就可以制止乱作为和不作为。

这三个清单对我们下一步创业是重要的，结构调整通过新企业的不断出现，第三产业有没有大量的个人从事服务工作，服务性的企业？这就便于开展了。

第七个问题: 新常态下的宏观调控

经济要走市场化的道路，但是宏观经济调控又是必须存在的，这两个不矛盾，主要是方式要转变。除非在紧急情况下，宏观调控今后是注重在微调、预调、定向调。什么叫做微调？就是做轻度的调整。预调是发现问题即将来临，预先采取一些防止措施。定向调就是结构性调整，不是大水漫灌，而是采取有的放矢，是什么问题就解决什么问题。

所以在调控的过程中，应该根据具体情况来做，非到紧急状态，一般不要采取过大的措施。今后宏观调控的方式要把政府的作用结合起来，政府的第一个作用是执法，法授权依法治国。二是政府的任务是经济保持基本稳定，宏观调控在这个地方。另外政府的宏观调控在某种程度上起到集中引领的作用，规划的作用，为了使将来怎么样走，方向在哪里都定得清楚，这样的话，我们对宏观调控的学习应该是经常性的。

第八个问题: 新人口红利

现在一般都说，中国的人口红利已经用完了，这话不准确。旧的人口红利的确是在消耗的过程中。现在劳动力不好找，甚至有经济学家预言，十年之后找不到保姆了。旧的人口红利的确是在消失，工资的上升这是必然，因为物价在上升。要创造新人口红利，新人口红利是三个来源：一是看清楚今天大量的创业、创新者将来成为中国的新人口红利，上千万人在创新创业，有10%的人多少能成就点事业，百分之

一、千分之一能成为大的企业家，这就能对中国经济产生重大的影响，这就是新人口红利的第一个方面。二是大量职业技术学校毕业的学生，他们找工作能发挥自己的专长，将来也有可能进一步提升为熟练工人。三是农民，现在在很多地方的农民开始学家庭农场的思想，农民要学技术，农民要懂得管理，这是西方农业发展的结果。这也是将来中国要走的路。这样就可以说中国不仅将会有新的红利，而且中国的人口多，新人口红利数量也是惊人的。

还有一点要注意到，蓝领、白领工人的界限正在逐步消失，《北京青年报》头版登过一篇报道，北京的环卫工人坐在计算边上操作，这就产生了一个问题，这些技工过去凭体力去扫马路、清垃圾的，现在计算机指挥，正在运用机械设备在做。危险的工作由机器人去做，所以蓝领和白领的界限将来会逐步消失。

第九个问题: 当前农村的两个突出问题

我这次带了政协的调研组到陕西调研，发现汉中市遇到一个新情况：汉中市是汉江流入丹江口的水库，所以上面下了死命令，原有的工厂污染的全迁走，保证汉江水的清洁。汉江两岸的农田不准打农药、不准使化肥，汉中又是一个贫困县。怎么扶贫？就要因地制宜了。

汉中市的西乡县我们去看了，西乡县把沿江、沿河两边的山林、丘陵和农田改成种茶树，因为有很好的茶叶，把茶树作为他的主要的产品就变了，打工的人就回到老家，要么种茶树，要么做茶工，而且茶树是不用使化肥也不打农药的。这完全是可以因地制宜脱贫的。

二是现在农村现在一个陋习影响越来越大，什么陋习呢？送份子钱、送红包，同村的人婚丧嫁娶都得送，所以负担不了，外出深圳打工的陕西汉中的民工春节不回家，春节过了悄悄回家，为什么？怕送红包。

第十个问题: 发挥第三种调节的作用

我们都知道市场调节是第一种调节，政府调节是第二种调节，那就要问了，有没有第三种调节？肯定有，怎么说有呢？因为市场的出现不过是几千年的事情，几千年前就有商品交换，所以市场不过几千年前的事情。政府调节，那就更晚了。那在漫长的岁月中什么力量在调节？人类社会在调节，是道德力量的调节。

我们可以这么说，有市场、有政府以后，我们认为这种情况下，道德力量调节是起着重要的作用，我们把这点要认识得很清楚，道德调节实际上就是一种文化调节，没有文化调节那是不行的。道德调节首先是自律，自律是自己对自己文化、道德的约束，互相帮助也是一种民间的传统，也体现着道德力量的调节。

这里我们可以进一步认识到，我们都在谈效率，效率有两个基础，效率的一个基础是物质技术基础，物质技术基础就是这样的意思，要有一定的物质技术，没有物质技术是不可能有效率的，这是对的，但是效率有另一个基础是什么呢？那就是效率的道德基础，重要的问题在，如果仅仅有效率的物质技术基础，只能产生常规效率，超常规效率从哪里来，超常规效率是道德基础产生的。提问&回答

【提问】：怎么使市场在配置中发挥决定性的作用？

【厉以宁】：我讲了对宏观调控的解释，对负面清单、权利清单、责任清单的解释，可以回答这个问题。

【提问】：股票上市从过去的审批制到核准制，审批的本质没有变化。

【厉以宁】：我是《证券法》起草组的组长，整个国家是这样，首先把《证券法》立好了，以后有重要的内容可以慢慢往里补、慢慢往里加，当时是这样的思想，证券在西方国家那么多年，中国解放前有，但也不发达，后来解放后就停了四十年左右，把最新的东西学到手，根据中国的情况应该加什么，什么时候加，要看大家的智慧。

【提问】：现在我们对外贸易企业的订单越来越少，怎么办？

【厉以宁】：这个问题同样我也不能代表回答，我只能说一定要懂得新产品、新功能。讲个故事，光华管理学院深圳班研究生在课堂讨论的时候提出一个问题，出一个难题。

一个生产木头梳子的工厂找四个推销员到和尚庙里推销梳子，第一个回来了一把没卖掉。怎么一把都没卖掉？他说因为和尚，光头，没头发，用梳子有什么用。第二个销售员销掉了好几十把。为什么他能销掉好几十把？他说我对和尚说，木头梳子第一功能是梳头，第二功能是经常用木头梳子刮头皮，止痒、活血、醒脑、美容养颜，销了几十把。第三个销售员销了好几百把。说我到庙里观察一番，香客很多，很虔诚，有的跪在地上磕头，磕头香灰掉到头发上有点脏。他就去找方丈，你看你庙里的香客多虔诚，你得关心、关怀他们。怎么关怀呢？佛堂前面放点木头梳子，头发乱了梳一下，香灰弹一下，他就定了几百把。

而第四个销售员销了好几千把。他说我直接找方丈，经常有人向庙里捐钱，经常有人向你送东西，你庙里出去办事有公共关系要打通，你要有礼品回赠人家，最好的礼品是木头梳子。方丈笑了，谁要木头梳子？他说木头梳子可以刻字，把庙的对联刻上字，方丈刻一些日常一善，以善为本，人家会作为纪念品留下，办事更方便了，捐钱、送礼的人更多了，就订了几千把。

这就表明一点，产品为什么销售不了，不一定新产品有新功能。今天的手机用户和十多年前的手机用户是不一样的，因为当时只有一个通话功能，今天有多少功能，可以摄影、可以上网，可以做其他。这样就打开新销路了。关键在于产品要有新功能，新功能就打开销路了，我们把这四点都看清楚了，我们就说，你有没有产品增加新功能，能不能使产品变成一种更能宣传？这些都是可以学的，木头梳子都有第二功能，我们的产品就更好。

第四篇：浅谈唐僧背后的领导管理艺术

浅谈唐僧背后的领导管理艺术

浅谈唐僧背后的领导管理艺术

一、问题的提出

唐僧在很多人眼里是一个软弱无能的凡人，除了会打坐念经别的什么都不会。对于他最终能够取得真经，许多人都认为是他三个徒弟的功劳。但是，如果我们仔细分析，会发现，唐僧其实和刘邦、宋江一样，他是天生的领导者。他的身上处处体现了一个成功领导者所应该具备的管理者素质。试想，如果没有唐僧的统一领导，孙悟空、猪八戒和沙和尚三个人是无法进行和谐、有效率的团队合作的。笔者希望通过对唐僧领导方式的分析，找出其背后隐藏的有启发意义的领导者管理艺术。

二、唐僧团队的组成

要分析唐僧是怎样管理好他的团队，我们必须首先对其领导的团队有所了解。虽然只有三名下属，但事实上，唐僧的团队是一个企业团队的浓缩版。三名下属各有特点，各具所长。众所周知，大徒弟孙悟空可以72变，可以说是一名技术型人才。他不仅手上“有活”，在必要的时候，他还是师傅的好助手，代替唐僧布置任务给两个师弟，扮演主管的角色。而二徒弟猪八戒虽没有孙悟空那般“武艺”，但是，能36变的他也算是个高素质的人才。他还有自己的特殊优势，就是他出众的人际关系处理能力。在大师兄与师傅之间产生矛盾的时候，他总能及时打圆场，软化两者之间的关系。在化缘和问路两件事情上更是处理得妥妥当当。在很多人的眼里，三徒弟沙和尚是三人之中最没能耐，可有可无的人，但其实，若是缺少了他，那师徒三人是不可能完成西天取经的任务的。他勤勤恳恳，任劳任怨，是个非常好的任务执行者。像挑担喂马这种事情，他总能一丝不苟地执行好，从不抱怨。当然，唐僧团队中不可或缺的还有唐僧的坐骑白龙马。它就相当于是整个团队中先进的硬件设施，良好的后勤给整个团队的工作提供了保障。当整个队伍“整合”完毕了，唐僧团队上路了。

三、领导管理艺术理论

（一）领导素质理论

早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。

（二）领导行为理论

行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。

二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。

在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。

从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。

日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。因此，领导者的行为也就包括这两个因素。这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。

我国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据我国国情对PM量表进行标准化。后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。

（三）领导权变理论

权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。

Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。

Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。

日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，George Graeo提出了领导者---成员交换理论。领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。

根据下属参与决策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。

四、唐僧背后的领导管理艺术

一、（一）适度分权、精神激励——对孙悟空的管理

在对孙悟空的管理过程中，唐僧将有利、有礼、有节这六个字发挥到了极致。唐僧深知孙悟空是其手上的一员大将，是否能充分发挥好他的文韬武略将决定着整个西天取经任务的成败。于是乎，他决定，为孙悟空的水平发挥创造良好的条件与环境。当大家遇到危险的时候，他总是将艰巨的除妖斩孽的任务郑重地交给大徒弟。当孙悟空说“去去就来”的时候，他从来就是“快去快回”，未曾有过过多干涉。很多时候就，唐僧对孙悟空也是充分放权。一旦决定了对付妖魔的策略，孙悟空完全有权力给自己的两个师弟分派任务。就这样，这个技术型人才每次都能从领导那里得到能够充分展现自身才能的工作。当然，在孙悟空屡立战功的时候，唐僧也不忘在各国国君面前称赞这个大徒弟。这给了孙悟空莫大的精神鼓励，让他得到了信成就感和自我实现感。让他对未来的工作有了更多的信心和决心。在很大程度上，唐僧这种侧面的精神鼓励法比正面的鼓励更具有激励作用。他在别人面前对下属的赞扬不仅长了手下的面子，还提醒了他，在将来的工作中要更加兢兢业业，不能松懈。这样的做做法，又拉近了师徒之间的关系。师父的赞不绝口，再加上好几次看到师父挑灯为自己缝袜补衣，让孙悟空逐渐被唐僧所感动，从内心开始接受这个俗胎凡体的管教。这就导致了，好几次在和师傅有矛盾被赶出团队后，只要唐僧口气一软，孙悟空立马不计前嫌回到队伍当中，继续为整个团队卖力工作。这背后揭示出了师徒二人之间已经不能分割的浓浓情谊。虽然，唐僧给了孙悟空一个莫大的展现自己实力的舞台，但他深知，自己这个武功了得的徒弟从来都是不服管教的，一有机会，他就有可能滥用自己的本事，到处胡作非为。因此，在必要的时候，唐僧仍然会拿出自己领导者的特权“紧箍咒”。这就好比，管理学中的放权艺术。在必要的时候，领导者应该能将一些任务委派给有能力的下属，并且为下属工作的开展创造合适的环境和条件。当然，在委派任务之后，同样要将相应的责任和义务明确给下属，对其充分说明他所能掌控的人、事、物，以及他身上所要肩负的职责。但是，放权并不等于完全放任下属随意开展工作。领导者必须时时关注，当下属不能很好完成工作或是其过度利用职权的时候，授权者应该及时做出是否要收权或是对其实行惩罚的决策。否则，整个任务的进行将会离其正常轨道越来越远，最终走向失败。而当下属能够很妥善地运用手中被赋予的权力出色完成任务时，领导者也应该及时肯定其工作成果和能力，并且能做出一定的奖励，以此乘热打铁，给下属能全心全意奋力进行下一项工作打入一记强心针。在激励到下属的同时，又能处理好同其的关系，这不失为一举两得的事情。

（二）应才适用、以情服人——对猪八戒的管理

猪八戒和孙悟空不同，他在技术上比不上大师兄，但是，他有自己所独有的特点，那就是出色的人际交往能力。唐僧就充分地利用了他的这个优点，应才适用，将技术含量不高但是沟通能力要求颇高的化缘和问路的工作交由他负责。同时，在关键时刻，也会把一些具有挑战性的工作指派给他，比如协助孙悟空斩妖除魔。可以说，在管理猪八戒之前，唐僧是充分对他的性格优势做了分析的。他充分了解到，一个领导者的手下，不能只有同一类人才，他所需要的是全方位的，有各种特质的人才。而管理这些不同的人才，他也需要运用不同的方法来激励他们工作。将他们安排在最适合自己的岗位上才是能发挥他们强项的关键所在。于是，唐僧给猪八戒安排了适合他的工作，并且，也强调了工作的重要性。有了适合自己的工作，猪八戒干的很开心也很舒心。这种应才适用的方法将整个团队的效率提升到了最大。在西天取经的途中，猪八戒好几次都犯了他好色的毛病。每当这个时候，唐僧没有责怪，而是动之以情，晓之以理，帮猪八戒分析其中的错误，让他逐步意识到自己的错误。这种以情服人的方式让猪八戒十分受用，让猪八戒能够坚持在西天取经的道路上，最终功德圆满。唐僧对猪八戒的管理充分体现了管理中的批评他人的艺术。在批评猪八戒的时候，他没有直接谴责，而是旁敲侧击，用婉转的方式指出他的不足，完全保留了他的面子。也许，有人会觉得这样的方法只是隔靴搔痒，不能让猪八戒真正意识到自己的错误。但是，事实上，在经过多次“教育”之后，猪八戒的思想是被逐步潜移默化地影响了。他嚷嚷着要回高老庄娶媳妇的次数也明显减少了。猪八戒也逐渐将自己的生活重心转移到了工作上来，全力支持大师兄的工作。

（三）平等对待、充分信任——对沙和尚的管理

沙和尚是三个徒弟中最老实本分，最勤勤恳恳的一个。是团队中最为标准的执行者。他没有孙悟空强大的技术实力，也没有猪八戒圆滑的沟通技巧，他唯一有的就是踏踏实实工作的精神。但是，这并没有遭到唐僧的不满和另类对待。对于自己的三徒弟，唐僧对他是同样的关怀。他会在晚上夜深人静的时候为他缝补鞋袜，在沙和尚受到孙悟空和猪八戒欺负的时候站出来为他化解矛盾。在受难时，唐僧也丝毫没有要抛弃沙僧的念头，反而念念不忘要孙悟空去先去救他出来。可以说，唐僧是以一种公平的心态来对待沙和尚的。他明白，没有沙和尚默默无闻的奉献，整个团队也不可能走到最后。要顺利完成任务，队伍中是需要这样勇于付出，不斤斤计较的人的。由于沙僧的这些特质，唐僧对其充分信任，对他的行为也基本没有干涉。在对沙和尚的管理过程中，唐僧至始至终扮演了监督者的角色。不可否认，沙僧是三个徒弟之中对佛法悟性最高的。自从被师父从混沌中救出来之后，在他的心中就充满了感激。他变得一心向善，毫无私心杂念。因此，唐僧给了他充分的自由，他相信，凭着沙和尚自身的力量和悟性，他一定能修成正果。作为师父，他所要做的就是在三徒弟迷茫的时候为他指引方向。果不其然，在整个西行途中，沙和尚从未退缩过，始终如一地扮演着自己挑担后勤的工作，必要时，还会协助两个师兄一起铲妖除魔，并且从不邀功。

结论：总的来说，整个西天取经能够成功，与唐僧这个领导者出色的领导密不可分。作为一个领导者，他能够根据每个徒弟的特点，运用适当的方式引导大家共同协作，协力迈向大家共同的目标。这其中，还有一点也很至关重要，那就是，在整个过程中，唐僧一直在给三个徒弟灌输组织的愿景，那就是要去西天取得真经，完成这样一个前无古人，后无来者的丰功伟业。这样的一个宏大目标也在一定程度上激励了所有成员克服各种困难。他自身坚定不移的精神也深深折服了三个徒弟，促使他们心甘情愿地跟随师父去完成这个常人难以想象的好大工程。也许，笔者的分析还不够全面，但是，希望文章仍能给某些人以一定的启发，并帮助他们完善自己的领导方式。

第五篇：如何当中层领导（本站推荐）

《如何成为一名合格的中层领导》摘录及思考

从夹心到核心：学校中层领导力的认识与培养

领导就是能够激励并带领他人一起去实现大家共同目标的活动。

在一个组织中往往存在两种领导角色，一种是战略性领导，一种是战术性领导。在一个学校里，校长是战略性领导，而中层属于战术性领导，他们更需要关注当下，其核心任务在于执行。

中层领导力在行为上所表现出来的主要特征包括：

1．高度忠诚的品格。中层的首要素质是忠诚，即高度忠于组织，服从组织和奉献组织，认同组织目标和规则，并自觉履行组织承诺。忠诚也是中层保持旺盛的工作激情、无怨无悔地投入的基础。中层忠于组织不等于忠于校长。

2．过硬的专业本领。最好的办法就是身体力行、树立典范，要有拿手绝活。

3．非常强的组织和沟通能力。从本质上讲，领导力实际上是一种人际关系能力，中层一定要善于组织和利用资源，要有非常强的沟通意识和沟通技巧。一句话一本正经地说还是幽默地说、正面说还是侧面说、当面说还是背后说、私下说还是集体说，效果往往差别极大。中层要取得良好的沟通效果，需要具有真诚的品格，有同理心，善于换位思考，而不是依赖手中的权力，简单地向他人发号施令。

4．善于合作。身边有一群追随者，并建立稳固的团队。

5．较强的应变与创新能力。更多的时候需要权衡利弊、因地制宜地进行现场决策。不能简单照搬和模仿别人的做法，更不能因循守旧，犯教条主义错误，具备“应对变革的能力”。

6．良好的自我调整能力。包括自我规划、自我发展、自我控制等。要做好计划，有条不紊；及时充电，保持思想和理论的领先；要学会情绪管理，保持宠辱不惊的平衡和平静心态。

如何培养学校中层的领导力：

1．培养中层的敬业精神。培养中层敬业精神的一个重要途径就是强化中层对学校办学理念的认同。因为驱使人们投入工作的是个人的理念。

2．提高中层的专业素养。用自己的专业能力来发挥领导作用是中层最好的领导方式。首先，丰富其管理知识，包括决策、沟通、组织、评价、激励。其次，是提高其理性思考能力，中层要谨防掉人事务堆中，要能够从烦琐的事务中跳出来，更加理性地认识问题和思考问题，并能够分清轻重缓急，科学决策。第三，提高其研究能力，使其能够科学准确地把握学校发展的现状与问题，创新性地解决问题。

3．积极向中层赋权。校长不能集学校管理大权于一身，而要善于向中层赋权。同时，中层也应该积极向教师和学生赋权，通过赋权，建立一种良好的信任关系和责任意识，从而更好地发挥领导作用。

4．让中层在实践中提高。领导力是在面临各种复杂情境中不断形成的一系列处理问题的技能和技巧，而任何技能和技巧都需要在实践中强化、磨炼和提高，可以说，生活就是领导者的实验室。校长要有足够宽容的态度，要允许他们犯错误，并帮助他们不断从错误或失败中学习和成长。实践导向不仅意味着我们对中层的培养内容要直接指向中层的工作任务，同时也意味着在培养方式上要更多地加强对具体管理案例的分析，带有明确的现场和问题指向。

“思考力”：决定中层执行力的中枢性能力

真正的执行力乃是一种创造力，是一种将领导的观点、团队的思想转化为具体做法的能力，中层干部就必须具有“思考力”。离开了“思考力”。

一、价值思考。所有的“具体事务”都是指向价值的。如果我们不能认识“具体事务”的内在价值，就可能会陷入盲目忙碌的泥潭之中，整日忙忙碌碌，却没有成就感——我们会觉得我们只是在做事情，而不是在做事业。要成为学校思想的重要创造者、学校文化的重要建设者。没有经过价值叩问的所谓执行力，最后是走不远的。只有在内心里真正认同的事情，我们才会去真情付出，才可能有无穷的创造，才能有更强的执行力!

二、系统思考。系统思考是一种思维方式，是一种思考武器，这种方式和武器，不是为某件事情准备的，而是为所有大大小小的事情准备的。因为所有的事情，一项计划、一个活动、一次会议，我们都可以把它看做一个系统。用这种联系、关联的观点看问题，我们才能把事情做好。中层干部必须运用系统思考的方式，才能真正地、深刻地解决问题，经常进行“务虚”的讨论，点上问题的解决要依靠系统的改善。

→如班主任心育班会课的推进工作很困难，这是点上的问题；而学校对班主任队伍的管理欠缺——面上的问题。

三、换位思考。抱怨使中层干部缺少职业幸福。建立换位思考的习惯十分重要。“己所不欲，勿施于人”，己所欲，也不轻易施于人，切忌站在教师的对立面，形成“你们”与“我们”两类人——在学校管理中，没有什么比把教师视作对立面的想法更加愚蠢的想法了!中层干部还要善于站在领导的角度换位思考，这样可以让自己站得更高、看得更远。

四、辩证思考。辩证思考就是孔子倡导的“叩其两端而竭焉”，即善于从正反两方面来思考问题。组织以“困难中的机遇在哪里”为主题的行政会议，就是一种辩证思考。“框架思考与细节思考”也是一种辩证思考。辩证地看“框架与细节”，就一定能把事情做好。正中见反，微中见著，近中见远，辩证思考，何等之重要。

→有必要定期进行这样的会议，梳理思路，但要有安全的氛围。

五、前置思考。拥有这种“思考力”的人，可以拥有极其从容的工作、极其从容的人生。中层干部的思考首先要前置于教师，要想到教师的前面去，如此才可以引领教师。中层干部还要努力具有前置于领导的思考能力，才有可能对领导的观点进行补充，才能提供更好的建议。

→但是学校要分工明确，责任要清晰，不能随意给中层加一些职责以外的工作，这样会带来很大的压力，有时候会力不从心。

六、有效性思考。要求我们有“跟进”的艺术，有助于我们走出形式主义的怪圈。重要的不是把教师的工作分出高低上下，而是帮助教师把工作做好，学校管理如果不能带来效果，那么一切的忙碌都毫无意义。

执行校长制度：中层干部成长的助推剂

制定并实施执行校长制度，中层干部轮流担任一日执行校长，负责学校各项工作的统筹部署和落实，并认真撰写执行校长值班日志(以下简称“值班日志”)。

一、执行校长制度“迫使”中层干部跳出职域限制，系统思考问题。从校长的角度去考虑问题、反思问题和处理问题。学生出现问题，多有老师的责任；老师出现问题，多有干部的责任。在管理工作中增强“人”的意识，正是中层干部管理水平提升的一个重要标志。

二、“管理”好值班日志，充分发挥执行校长制度的最大效益。写反思性值班曰志，以质性观察和反思为切入点，将每日对自己冲击最大的问题作为思考点，主动研究学校管理中的问题，提出切实可行的改进建议；同时鼓励他们组成项目组进行研究，寻求改进策略。为了促进更多的中层干部成长，将推荐日志的任务交给了学校校委会成员。

三、执行校长制度带来了中层干部“看得见的成长”。“一名好教师就是一门好课程”、“一节好课就是让学生动起来、学进去、感兴趣”、“一名好组长就是一个好团队”、“一名好干部就要带出一支好队伍”。学校越放权，中层干部就越能发挥潜力，工作就越有创造力。每一位中层干部都成为学校领导的重要力量，都积极主动思考学校的未来发展。

管理首先是一种责任，这种责任需要每一位成员的共同担当。当每一名中层干部都把自己当做学校“最重要的人”来关注学校发展的时候，这所学校就拥有了发展的无穷动力与活力。

“找到自己的声音"：对中层独立价值的追问与思考

学校中层管理者具有自己独立的、不依附于“上级”又区别于同级其他岗位的角色职能；不能做传声筒和机器人，而要独立思考、独立判断，有自己的价值观和领导力。

一、定位之惑：双重角色如何平衡

1．“教学情结”：抹不掉的专业底色。“教学情结”是中层管理者专业发展的底色。

2．“管理意识”：唤醒后的“华丽转身”。“方向不明干劲大，思路不清想法多”是对许多中层的真实写照。学校中层胜任管理工作需要有三个“华丽转身”：一是角色转变，从习惯个人奉献到引导他人奉献；二是技能转变，从专注于专业技能到开发人际技能，形成有效的人际网络；三是心态转变，自身的价值更多地体现在成就他人和团队，要甘于个人成就的适度消隐。教学主任不再是自己埋头苦干，而是要通过发挥领导力、沟通力、协调力等，带领和帮助教师们一起成长，进而提高学校的教学质量。

管理是一种技能，是一种通过他人，并同他人共同完成工作的技能。管理的目的是为了实现目标，管理的本质是协调，协调的中心是人。

二、角色之立：独当一面

参与学校整体决策，需要面对全局思考问题；有机会独立代表学校与外界打交道；代表本部门处理与其他同级部门的协调问题；对别人的成长负责。

1．独立思考与判断：“找到自己的声音”，就是找到自己信奉的价值准则。中层要基于对教育原点的思考建立正确的价值观：教育的对象到底是谁?教育要留给学生什么?什么样的教育学生喜欢?校长要珍视敢于质疑权威的中层管理者。作为领导的智囊，中层要具有独立思考和判断能力，不仅能发现问题，还要给出答案，为学校发展决策提供支持。

2．执行即转化与创造：“不是领导怎么说，你就怎么干”。学校管理者的执行力，是其率领团队贯彻战略意图、落实育人任务、达成办学目标的能力。执行也要有整体思维、统筹意识；要打破原有的思维定式，敢于否定自己；决策既定，按规则行事很重要。

3．组建“独立大队”：“即使你是天下第一，也需要天下第二来帮助你”。让合适的人才出现在合适的位置，干合适的事，有长期的计划和规划，以合适的激励机制形成具有凝聚力、战斗力、执行力的组织。管理者的角色是“教练员”，职责是激发“运动员”的最大潜能，实现最佳绩效；激发的方式不再是个人榜样，而是运用管理手段和能力让团队形成合力，实现目标，共同成长。构建团队，核心是培养人、锻炼人、成就人。

即使你是天下第一，也需要天下第二来帮助你，要把自己的事变成大家的事；要把别人“我觉得自己很重要”看得很重要；管理就是信任，学会授权，你就会拥有更多的“头脑”；管理就是服务，因为被需要，所以受尊重。管理者的任务不是去改变人，而是运用每一个人的才干，张扬其才华和塑造其才华。

三、事业之成：站位决定视野

中小学中层干部要顺应深化改革的大势，做一名高站位、宽视野的教育工作者，要具有“跳出教育看教育”的眼界。中层要“有校长的视野，做中层的事情”，强调中层干部应具有全局观、发展观和正确的学生观。中层通过参与制定学校发展规划，能够系统认识学校管理机制，明确认识学校的发展目标与方向，同时凝聚人心，构建自己的团队。

→学习了以上材料深有感触。结合自己的工作实际，谈以下几点体会：

1、“事必躬亲，不会作分工，不会激励与授权下属”，这一点是自己需要不断提升的方面。

2、“多报告结果、少请示方案，需要请示时要有备选方案”，这一点自己做得不到位。在平时工作中，更多的是请示方案，一般是先请示再去做，而且当第一套方案被否定时，往往没有预备方案。

3、有效沟通的流程：事前准备、确认需求、阐述观点、处理异议、达成共识”，我觉得很受益，自己有时工作之所以不顺畅，可能原因就在于此，尤其是“事前准备”和“确认需要”这两点准备的不充分。

4、“提高职业技能比金钱更重要”，给我的感触是：要不断学习才能提升自我，只有当自我变得足够强大了，当别人对你望不可及时，你就自然而然的得到了大家的认可与尊重。还有一句话“我的快乐我做主、我的努力我做主”，我的体会是：快乐不是别人给予的，完全取决于自己；“改变自己能改变的，适应自己不能改变的”，努力去做自己能改变的事情，如果对于自己即使通过努力也无法改变的，就要学会去接纳。

总之，学习之后深深感悟到：自己离做一名优秀中层的要求相差甚远，这需要自己在实践中不断学习，不断历练，不断提升自己，只有把自己的生命建设好了，才能在中层这个岗位上做到游刃有余。