第一篇：中国商业银行竞争力排名及国内主要银行人员结构
中国商业银行竞争力排名及国内16家银行人员结构、工资水平对比
中国商业银行竞争力排名,给去银行工作的朋友做个参考 中国商业银行竞争力排名
为了客观反映中国银行业的改革发展状况，推动改革、促进竞争，《银行家》杂志社于2004年初组建了中国银行业竞争力研究中心。并组织专家队伍，根据官方公布资料、各银行规范披露信息及中外专业机构提供的数据，采用国际银行业公认的权威评估模型，就银行的市场影响力、资本充足率、安全性（资产质量）、赢利性、流动性（变现性）、人力资源、国际、科技、金融创新、服务、公司治理、内控机制竞争力十二项指标，研究排列了国内各类商业银行（2003''）竞争力评价分数和名次。于2005年3月12日在京发布。综合竞争力排名前五名:招商银行、工商银行、浦东发展，建设银行，中国银行。
国有独资商业银行排名是:建行、工商, 中行、农行。
市场影响力:工商银行、中国银行、建设银行、农业银行。
资本充足性: 建行、招商、中国银行
科技竞争力: 建行、工商、民生、招行
金融创新竞争力: 民生、交行、中行
公司治理竞争力: 招行、民生、浦东
国内16家银行人员结构、工资水平对比6fe97759aa©应届生求职网YingJieSheng.COM©b922cfa3125a880faf6f©应届生求职网YingJieSheng.COM©c350ade2a4
行名职工总数年人均工资文化结构
本科以上本科及专科专科以下
人数占比%人数占比%人数占比%
人行***1.89087464.74699833.5
工行37578***.925842368.811364630.2
农行***0.626692554.521979244.95568161a8c©应届生求职网YingJieSheng.COM©d5792c152c 中行***0.814594966.07318833.1
建行31039***.120181365.210512533.9
交行54408433939411.73786769.61560028.7
中信1***76.3907678.3179515.5
光大8906521915606.3789688.74505.1
民生6382550365438.5526582.55749.04005f8da13©应届生求职网YingJieSheng.COM©60d149af1f 浦发88***.6733283.290610.3
华夏7007738604706.7587383.86649.5
招行***0525.91343975.4333818.7
广发1***45.2892476.2218618.7
兴业8050663575116.4661082.192911.5
深发6999456004326.2528275.5128518.48f07f89ddb©应届生求职网YingJieSheng.COM©4c20a920bf 恒丰***.598872.437027.1
第二篇：中国商业银行竞争力排名及国内16家银行人员结构
中国商业银行竞争力排名及国内16家银行人员结构、工资水平对比
中国商业银行竞争力排名及国内16家银行人员结构、工资水平对比
为了客观反映中国银行业的改革发展状况，推动改革、促进竞争，《银行家》杂志社于2004年初组建了中国银行业竞争力研究中心。并组织专家队伍，根据官方公布资料、各银行规范披露信息及中外专业机构提供的数据，采用国际银行业公认的权威评估模型，就银行的市场影响力、资本充足率、安全性（资产质量）、赢利性、流动性（变现性）、人力资源、国际、科技、金融创新、服务、公司治理、内控机制竞争力十二项指标，研究排列了国内各类商业银行（2003''）竞争力评价分数和名次。于2005年3月12日在京发布。
综合竞争力排名前五名:招商银行、工商银行、浦东发展，建设银行，中国银行。
国有独资商业银行排名是:建行、工商, 中行、农行。
市场影响力:工商银行、中国银行、建设银行、农业银行。
资本充足性: 建行、招商、中国银行
科技竞争力: 建行、工商、民生、招行
金融创新竞争力: 民生、交行、中行
公司治理竞争力: 招行、民生、浦东
国内16家银行人员结构、工资水平对比（格式比较烦，粘个链接吧，见谅！）
中国商业银行竞争力排名,给去银行工作的朋友做个参考 中国商业银行竞争力排名
第三篇：2013年最新中国商业银行排名
2013年最新中国商业银行排名（前50名）
随着上市银行半年报的相继公布，上市银行资产都较去年底有了部分提升，但是大部分未上市银行资产仍然无法得知。本网现在将标准普尔公布的2012年最新商业银行排名转载给大家，希望对大家有所帮助。
中国以资产计50大银行中国商业银行排名
排名银行总资产（百万元）
1中国工商银行15，476，868
2中国建设银行12，281，834
3中国银行11，830，066
4中国农业银行11，677，577
5交通银行4，611，177
6招商银行2，794，971
7中国中信银行2，765，881
8上海浦东发展银行2，684，694
9兴业银行2，408，798
10中国民生银行2，229，064
11中国光大银行1，733，346
12平安银行1，258，177
13华夏银行1，244，180
14北京银行956，499
15广发银行918，982
16上海银行655，800
17江苏银行514，146
18恒丰银行437，289
第四篇：2011中国商业银行竞争力评价发布会发言摘录
2011中国商业银行竞争力评价发布会发言摘录
2011-10-17 16:30:06 来源: 银行家(北京)有6人参与 手机看新闻
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以转型发展提升竞争力
—“2011中国商业银行竞争力评价”发布会专家发言摘录
编者按：2010年，中国银行业发展取得的成绩令世人瞩目，银行盈利能力、竞争发展能力和风险控制能力显著增强，在国际金融市场的地位和影响力大幅提升。但中国银行业在延续过去十余年高速发展态势的同时，来自外部国际金融体系深刻变革和内部经济金融运行发展动向调整的影响逐步显现。未来5～10年，后危机时期全球经济金融运行将持续“低迷”，银行业发展面临的实体经济环境宽松不在，全球货币政策方向调整将继续深入。中国银行业发展分层格局日益明显。
在此契机下，《银行家》杂志社“2011中国商业银行竞争力评价”发布会，诚邀中国社科院、中国人民大学、中央财经大学等知名高校，金融机构权威研究专家和专职研究人员与到场众多商业银行银行家们济济一堂，于2011年9月23日隆重举行，一道总结过去，展望未来。与会期间，主办方《银行家》杂志发布各大商业银行竞争力排名并颁发各个奖项，众位业内专家及数位优秀城商行的代表针对2010年中国银行业发展及未来趋势做精彩发言。并于发布会后由《银行家》力邀众多在“竞争力排名”中位居前列的城商行领导者们举办“经营转型与结构调整——监管变革下城商行发展方式探讨”论坛。现按发言顺序选登发布会中各专家学者发言，以飨读者。
王松奇：推进“十二五”中国银行业新的转型与发展
2010年，伴随国内外宏观发展环境的变化和微观市场不确定性因素的增加，我国银行业在取得发展成绩的同时，也暴露出了部分问题与不足。截至2010年底，我国银行业金融机构包括政策性银行及国家开发银行3家，大型商业银行5家，股份制商业银行12家，城市商业银行147家，农村商业银行85家，农村合作银行223家，农村信用社2646家，我国银行业金融机构共有法人机构3769家，营业网点19.6万个，从业人员299.1万人。
银行业总体成绩与进步 资产规模保持较快增长
2001～2010年，中国经济总量增长了3.63倍，银行业资产规模（银行业金融机构本外币资产总额）从15.73万亿元增长到95.3万亿元，增长了5倍多，比上年增加15.8万亿元，增长19.9%。银行业金融机构资产规模市场份额进一步发生变化，城市商业银行和城市信用社、股份制商业银行、农村中小金融机构及外资银行份额占比均较2009年有所增加。存贷款规模稳步上升
截至2010年底，银行业金融机构各项存款余额73.3万亿元，比年初增加12.1万亿元。各项贷款余额50.9万亿元，比年初增加8.4万亿元。在贷款结构上，个人消费贷款同比增长35.5%，显示出良好发展势头；而票据融资余额比年初减少9046亿元，同比下降37.8%，反映出票据业务发展的新特点。
资本充足率水平持续提升
截至2010年底，商业银行整体加权平均资本充足率12.2%，比年初上升0.80个百分点；加权平均核心资充足率10.1%。在应对国际金融危机冲击、信贷投放大幅增加、资本质量要求明显提高的情况下，商业银行资本充足率保持了2008年底的水平，商业银行杠杆率在全球标准中处于安全区间。
资产质量持续改善
截至2010年底，银行业金融机构不良贷款余额1.24万亿元，比年初减少1696亿元，不良贷款率2.4%。商业银行按贷款五级分类的不良贷款余额4336亿元，比年初减少732亿元，不良贷款率1.13%，比年初下降0.45个百分点。
拨备水平进一步提高
截至2010年底，商业银行各项资产减值准备金余额1.03万亿元，比年初增加1557亿元；商业银行整拨备覆盖率水平首次超过200%，达到217.7%，风险抵补能力进一步提高。大型商业银行整体拨备覆盖率达到206.8%，比年初上升61.90个百分点；股份制商业银行整拨备覆盖率达到277.6%，比年初上升75.60个百分点。
盈利水平稳步提高
2010年，银行业金融机构实现税后利润8991亿元，同比增长34.5%；资本利润率17.5%，比年初上升1.26个百分点。从结构看，净利息收入、投资收益和手续费及佣金净收入是收入构成的3个主要部分。
银行业不足与风险
银行业整体流动性水平有所下降，部分银行流动性风险上升。2010年，央行6次上调准备金率，2次上调存贷款基准利率，银行体系流动性水平逐步回落。银行间市场利率波动性不断加大，部分中小商业银行流动性压力上升。高息揽储、高价交易存款等违规行为可能出现。
贷款科学化管理水平亟待提高。近两年，为应对金融危机，信贷投放力度较大。面对贷款规模和业务量在短期内的快速增长，部分银行业金融机构管理粗放、贷款“三查”不到位等问题多有发生。同时，贷款中长期化趋势日益明显，部分中长期贷款行业集中度高、整借整还风险突出。
融资平台贷款后续风险防控形势依然严峻。2010年，平台贷款的清理取得了初步成绩，但平台贷款总额高、涉及面广、结构复杂，清理和化解任务依然艰巨。未来，新一轮投资冲动可能给银行业带来的风险值得关注。
部分银行操作风险管理意识弱化。2010年底，部分银行业金融机构案件出现反弹。反映出部分银行内在风险管理机制存在缺陷，对风险管理重视不够，对风险信号不敏感，对风险行为不作为，内控管理不严，制度执行不力，激励约束机制与业务快速发展中的风险管理要求存在脱节。
市场风险意识不足，市场风险管理体系有待完善。部分银行业金融机构对风险管理经验欠缺，交易账户和银行账户划分的准确性、银行账户利率风险和代客交易等方面的风险管控能力仍有待提高。尤其面对货币政策转变、利率市场化和汇率体制改革的挑战，银行业金融机构的市场风险管理能力与国际先进水平还有相当差距。
房地产市场非理性因素依然存在。虽然国家对房地产市场的平稳健康发展高度重视并着力调控，但由于深层次原因，推动房地产市场泡沫积聚的因素还在增加。房地产市场运行对银行体系稳健发展具有长期和重要影响，其中土地储备贷款和房地产开发贷款是风险防控的关键领域。
城商行总体发展评价
城商行坚持“特色化、差异化”的审慎发展之路。2010年，城商行将特色化、差异化作为经营方向和发展目标，培养国际化竞争意识，提高管理水平和核心竞争力，加快转型步伐，审慎拓展业务范围，目前已形成一批特色化、差异化发展的样板。部分城商行审慎开展综合经营试点，将业务范围扩展至证券、保险、租赁等领域。
跨区域经营仍然是城商行经营发展的“关键词”。此次金融危机爆发后，为应对金融危机带来的负面冲击，更多城商行开始设立异地分支机构，开拓异地市场，以实现业务增长和保证盈利水平。在此期间，监管层也肯定并支持城商行的跨区域发展战略。城商行在跨区域发展中实现了规模的快速增长，增速在各类型商业银行中居于首位，远超过其他类型商业银行，成为银行业中最具成长性的群体。
城商行资产规模高速增长的同时，资产质量同步改善，资本实力不断增强。城商行不良贷款率显著降低，降幅超过银行业整体不良率下降水平；资本充足率较高，超过股份制银行一般水平，抗风险能力强；拨备覆盖率显著增长。
资产规模的快速扩张和资本实力的不断增强，为城商行有效开展业务经营提供了坚实基础，保证了盈利水平的快速提升。2010年城商行税后利润达到769亿元，2005～2010年的年均利润复合增长率达到44.8%，远远超过同期股份制银行36.3%和国有银行29%的增长率。
城商行问题与风险
城商行发展至今，在取得巨大发展成就的同时，也存在一些亟需破解的难题。公司治理不够健全，内部控制制度不完善。大多数城商行在公司治理结构、内部控制方面缺乏有效的制度约束，造成公司治理结构不完善，内部控制薄弱，高级管理人员和关键岗位工作人员存在较高道德风险问题，个别城市商业银行违规、违法经营情况比较严重，业务拓展和创新能力相对较弱。
规模效应不足。城商行由于资产规模小、初始经营地域范围有限、技术研发能力弱和人力资源紧张，在战略规划与业务拓展中存在诸多掣肘。
银行业同质竞争日趋激烈，城商行传统的效率优势作用不断下降。国有商业、股份制银行日益“染指”城商行传统业务阵地——中小企业，挤占城商行业务发展空间。虽然跨区域战略实现了城商行的大跨度发展，但受制于在经营管理能力、人力资源等方面的限制，城商行的跨区域发展一直“如履薄冰”、谨小慎微，传统经营发展中的效率优势有所下降。
跨区域发展模式仍不成熟，难度犹大，风险仍存。目前来看，城商行区域扩张过程中普遍存在业务模式单一，人力资源紧张和IT系统、风险管理、组织架构缺乏拓展性等跨区域发展中即将面临的重大挑战。同时，为快速争取客户和打入当地市场，城商行较多采用“垒大户”式业务拓展方式，通过低成本条件重点“公关”大客户，依靠大客户打开市场，作为其他业务开展的基础，“以大养小”追求快速盈利的现象较为突出。给城商行自身带来了巨大的成本压力和经营管理难度。
跨区域经营带来城商行对专业人才的严重短缺。由于城商行自身规模限制，人力储备普遍不足。对大中型银行或其他城商行高薪“挖角”却难以实现银行员工的文化理念整合，亦很难带来真正的价值，徒增成本。
政策变动对城商行跨区域发展和资本指标提升提出新的要求。今年，在银监会明确表态收紧城商行跨区域发展审批的形势下，城商行跨区发展将更加慎重。同时，监管层不断提高对城商行的上市要求，部分希望依靠上市实现资本补充、提高资本充足水平的城商行努力面临考验。
面对竞争格局的改变和监管政策变革，城商行未来发展面临重大战略选择。站在经营发展新的“十字路口”，决定城商行未来发展方向的三大关键性战略选择是：区域扩张策略、综合经营与专业发展、独立经营与共享平台发展。如何根据自身经营发展实力和发展规划做出适当选择，成为摆在城商行面前的迫切任务。
（作者系中国社会科学院金融研究所党委书记、副所长）吴念鲁：提升银行综合实力，提高竞争力
本次商业银行竞争力排名对商业银行来说，排名在先或排名在后，只是表示一个先进和后进的区别，作为本次排名中先进的商业银行应该积极努力，保持先进。作为后进银行，需继续努力，以期尽早达到先进之列。这也是《银行家》为商业银行竞争力排名的初衷和意义所在。
作为银行能够获得先进，最重要的原因在于它的竞争力。而竞争力在哪呢？主要反映在银行的综合实力，所以我想谈一下商业银行要提升竞争力即银行综合实力的具体体现，供在座银行家们参考。
第一，商业银行的高层领导班子首先要做到依法合规。无论是高管层还是董事会，银行领导的依法合规，就是要求银行内组织架构减少行政管理层次，建立紧凑、干练的扁平化结构，使得银行的管理者能够有更多的自主权，并各司其职，相互协调。
第二，银行必须建章建制，并因时因地适宜的向规定靠拢，比如说银监会银监局规定做什么，你就要在你的建章建制里有所表示，人民银行规定反洗钱内容你要在你的规章里要考虑。
第三，对银行内部控制制度的要求。作为银行在依法合规的要求下，首先应该把内部控制做好，法人治理结构要稳固，科学的激励和约束机制要施行，全面的风险管理，要有完备的会计制度。并相应管控好资产和负债结构，通过我在银行工作的几十年和海外主持银行工作的经历，我的体会是银行的运营问题就是调整资产结构和负债结构的问题，其中要考虑利率汇率的变化，考虑银行增资拨备对结构的影响，考虑银行收益和利差之间的关系。另外，银行还要提升自己的品牌意识，做好品牌产品创新，品牌意味着质量、服务、安全、效率，没有好产品银行就没有生命力，有一定的超前产品才会提高银行的竞争力。
第四，恰当处理与同业的竞争与合作。包括并购、上市等诸多关系，首先要考虑竞争的策略，合作还是竞争之间因时制宜，互相转换。因此对某些外部的有专业性的银行，我们可以走出去，进行参股或者相互参股，以及银行间业务合作。并在业务合作及相互参股中，包括引进海外战略投资者的时候，需考虑双方有没有利益冲突，如何在规避利益冲突的同时实现业务上的互补，甚至管理经验产品和创新方面的一些互补。
第五，不断提升信息技术水平，保证业务的可持续发展。银行的竞争最终是信息技术，信息量的竞争。加强业务处理能力和客户服务能力，必须要依靠信息技术的支撑，因此信息量多则竞争力强，信息量少，不能掌握信息、利用信息、提供信息、发布信息，银行自身的竞争力就差。
第六，加强团队建设与履行社会责任。银行的核心竞争力主要在于综合实力，但其根本在于人的竞争，谁能更多的储备和开发人才，既人才机制的竞争。作为商业银行领导人，如果素质高，人品好，激励机制到位，有好的企业文化，员工心情愉快有归属感，能实现自我价值，那即使报酬相对较少，员工也愿意接受，人才就能做到更好的储备，所以银行在人力资源管理机制上一定要制订完善，执行妥当。
第七，一个优秀的团队对于银行是极为重要的，但一家没有社会责任的银行，必然是没有发展的银行。最近建设银行在2010年，企业社会责任报告当中公布了社会责任的战略目标，提出“促进民生改善的银行”的口号，还要建立一个低碳环保的银行、建立服务大众的银行、建立可持续发展的银行，这很好的诠释了社会责任对银行发展的重量。更简单地说，作为银行，不去给那些污染的项目企业贷款，给那些扶持环保的，提高我们卫生水平，教育水平的企业贷款就是具备社会责任的表现。
（作者系国际金融专家、中央财经大学博士生导师）魏加宁：银行业发展存在问题与未来展望
今天《银行家》发布“中国商业银行竞争力排名”，我认为最醒目的一点，在于2010年商业银行营业能力进一步提升，根据这个报告，全国性商业银行实现税后利润是6830.89亿元，同比增长34%，净利润平均增长57.20%，五大行共实现净利润5447亿元，增幅31.8%，中小银行实现净利润1383.93亿元，增幅达67.79%。那么，银行利润快速增长是怎么实现的？
首先应该看到商业银行利润的快速增长归根到底还是来自于实体经济的快速增长。2010年，全国24个省份规模以上工业实现利润是37265亿元，同比增长49%，这是银行利润增长最根本的来源。其次，银行利润的快速增长背后是依靠银行高管们不断提高的经营管理水平及银行业全体员工的共同努力，包括股份制改革以后四大行的效益提高。再一个方面，应当看到，宏观政策的变化，包括我国货币政策从实际上是过度宽松的适度宽松政策，转向稳健的货币政策，基准利率不断提高，利差逐步拉大，再加上流动性收紧以后，商业银行谈判能力得到加强，同时商业银行资产规模加大，对银行利润的增长，都发挥了正面的作用，从而使全国性商业银行的盈利能力进一步得到提升。
但是，也应当看到另一方面，目前银行的一些非规范的行为同时对帮助银行的利润增加做出了贡献，如较为普遍的“以贷转存”问题，银行在发放贷款的同时从贷款中扣下一定比例强行作为客户在银行的存款，在存款负利率及利差加大的情况下，这进一步加深了贷款企业的负债，导致贷款的综合成本在贷款本身利率并为很高的时候快速上升。但同时银行却以此获取了更高的利润。银监会“三个办法一个指引”出台以后，这种“以贷转存”的现象似乎得到了一定的控制，但某些商业银行强行要求客户购买理财产品、购买基金等类似现象有所抬头。以此作为提醒，银行始终要牢记，银行实际上是“毛”，企业是“皮”，“皮之不存，毛将焉附”的道理要时刻牢记，时刻牢记金融要为实体经济服务的道理。
2011年以来，国家的财政收入增长30.9%，银行利润同比增长35.5%，企业利润同比仅增长28.3%，低于国家财政的收入和银行利润的增长速度。另外，通过对各地方的调研了解到，地方企业的日子越来越不好过，面临着诸多的困难，比如原材料价格上涨、劳动力的成本上升、人民币升值压力、企业税收负担的提高，再加上融资成本的提高、银行贷款的综合成本上升、民间借贷高利贷盛行，企业举步维艰、痛苦挣扎，在此背景下，如果银行的利润同时大幅增长，这必然是有问题的。根据银行业协会的预测，今年中国银行业的增速将回落到20%左右，这会是部分原因，同时另一方面，2009年银行业贷款大量增长的时候银行向一大批地方政府融资平台的发放贷款，2012年开始将陆续集中进入贷款还款期，所以一方面企业的利润增长速度在下降，一方面地方政府融资平台的贷款又要进入集中的还款期，同时地方政府融资平台风险恐将暴露，那么2012年银行业将面临新的挑战，为此各家银行应对此给予足够的重视，并为此做好充足准备，以保证银行业可持续的发展。
（作者系国务院发展研究中心宏观部副部长）史建平：银行业应对危机，转型发展方式探讨
首先对在此次“中国商业银行竞争力排名”中上榜的银行表示祝贺，可以说中国银行业的发展不仅在中国，甚至在国际上都产生了重要的影响。尤其对于面对如此困难的形势，在夹缝中生存的城商行的发展更是让人钦佩，通过报告可以看到，城商行的发展无论在资产规模增长上还是在盈利增速上都远超过几大行的发展，对此谈几点感想和见解。
众所周知，无论是近两年的宏观调控政策，还是金融危机后多年来甚至仍将持续的国际大环境，形势对城商行的发展均不乐观，一是欧债美债危机，在近期并没有好转的迹象，二是从国内来看，依托于高速实体经济增长的发展形势也将有所转变。不仅针对银行，近几年我国经济的发展使国人同样感觉到，高速的增长让期间所产生诸多问题的解决，管理的匹配增强都有所滞后。而我们预期未来几年我国经济发展的速度可能会明显的减缓，在过去高速增长中，银行业中产生的症结可能被掩盖，而经济速度一旦放缓这些问题就必然逐步暴露，那么城商行的生存环境将愈发困难。三是利率市场化的问题，中国银行业近年所谓良好的发展状况，很重要的成因在于高利差保护，利率市场化以后这种利差空间必然受到挤压，对于主要靠利差收益来保证发展的银行面临的形势将会非常严峻，在同其他各个方面的不利因素共同作用下，城商行的生存愈加艰难。如果未来几年的经营环境进一步恶化，城商行该如何应对，更明确的说，应该如何做到转型发展。
一般来讲，无非是三个方面：第一是特色，就是要走特色化、差异化道路，改变目前同质化竞争的现状；第二是创新，不光是产品的创新，还应该包括机制的创新；第三是人才，人才的丰富是一切发展的源泉。所以我想未来中国的银行业，亦包括国有控股银行，都需要从特色、创新、人才三个方面去考虑。如果没有特色，城商行在2010年年底是147家，肯定有一批要走重组的道路。如果没有创新，没有将自身定位在别人无可替代的位置上，被兼并是早晚的事。所以银行业必须抓紧人才储备，人才培养，提高自身创新能力，人才资源严重短缺是很多银行，特别是城商行普遍存在的问题，一个是业务产品的创新、产品服务创新方面人才较缺，另外管理人员也相对短缺，很多商业银行现在都在发展跨区域经营，跨区域的机构设置了，但人才缺乏成了制约其发展的重要问题。似乎整个中国银行业，包括城商行也包括国有大银行，并没有充分的获得成熟的一些思路来应对危机。当然我们中国的银行，中国的银行家们，都是很具有智慧的，在形势逼迫下，必然会利用自己的智慧来改变被动的局面，也许只有在困难的时候，中国银行业才能开创新天地，开创好前景。
（作者系中央财经大学副校长）
赵林：以客户为中心加快提升银行核心竞争力
从2003年到2010年，工商银行以年均16.7%的资产增长和13.7%的贷款增长，实现了33%的利润增长，建立起了集约型、可持续的盈利增长模式。
当然，商业银行的竞争力除了财务指标外，更重要的还是体现在一家银行能否有效地向消费者提供产品或者服务上。因为银行属于服务业，关注客户体验，为客户提供最好的服务、最优的产品，进而不断满足社会日益增长的金融需求，是银行得以存在的一个重要前提。中国的商业银行要想真正成为国际一流的金融机构，也必须以客户为中心，将持续不断提升服务质量作为构建商业银行竞争力的基本途径。
第一，以客户为中心持续增强服务供给能力，努力为客户提供便捷、高效、安全的服务。
以客户为中心，意味着商业银行的活动一切要以客户需求为出发点，集中银行的资源和力量，使客户享受到快捷、安全、便利、周到、热情的服务，在稳健发展的同时实现客户利益的最大化。近年来，随着中国经济的快速健康发展，企业和居民的金融服务需求呈现出爆炸式的增长。仅从交易量上看，今年上半年工商银行日均处理业务就达到了1.6亿笔，比去年增加了10%，比2006年上市前则大幅增加了185%。面对这种形势，商业银行如果不能快速增强自身的服务供给能力，将直接面临客户的流失和竞争力的削弱。为此，工商银行自上市以来投入巨额资金，对1万多家网点进行了升级改造。截至6月末，全行各类网点总计15839家，其中财富管理中心224家、贵宾理财中心4399家、理财网点8214家、金融便利店3002家。升级后，网点服务环境焕然一新，布局进一步优化，与金融资源、客户资源的匹配度得以提高，综合服务能力有了很大提升，尤其是私人银行、财富管理中心以及贵宾理财中心等高端服务的水平提升更快。与此同时，为加强和改善对小企业的金融服务，我们在全国设立了1200多家小企业金融业务专营机构，是国内拥有小企业专营机构数量最多、服务地域最广的商业银行。
在此基础上，工商银行将IT技术广泛运用到服务领域，服务效率大幅提升，与客户关系不断深化，有力地提升了银行的服务能力。其中，由网上银行、电话银行、手机银行和自助机具组成的电子化服务体系不断完善，分流了大量的柜面业务，为客户提供了更快捷、更便利的服务。截至6月末，全行中高端客户电子银行和自助机具的使用率超过50%，电话银行接通率提高到90%以上。我们还从业务流程综合改造和服务渠道整合优化入手，全面推广业务集中处理模式，实现前台业务受理与后台业务集中处理的分离，进一步提升了客户办理业务时的服务体验。此外，工商银行的客户服务队伍建设也不断加强，全行人力资源配置持续向前台和一线倾斜，客服人员的综合素质和业务技能显著提升。截至6月末，全行通过金融理财师（AFP）资格考试14247人，通过国际金融理财师（CFP）资格考试2799人，均居国内同业首位。
第二，以客户为中心大力推进金融创新，不断满足客户日益多样化的金融需求。当前，客户对金融服务的需求越来越多元化，商业银行产品与服务的创新也必须顺应这个潮流，尽快改变产品单
一、竞争同质化的局面，全方位进行金融创新，积极开发满足客户需求的金融产品和服务模式，以更人性化、个性化的金融服务拓展市场，提升对客户的服务水平。
在产品创新方面，中国的商业银行应构筑连续性的创新机制，针对市场环境和客户需求变化迅速推出创新产品，提升创新的层次，从模仿性创新向自主性创新推进，打造一批具有较高技术含量和附加值的金融产品。目前工商银行向客户提供的各类金融产品已达到3000余种，形成了跨资本市场、货币市场、保险市场的全领域产品体系，成为中国金融市场上产品最丰富、门类最齐全的银行，其中不乏一些具有原创性和突破性的产品。例如我们自主研发并推出了“网贷通”网络循环贷款、“易融通”网商微型企业贷款和“小额便利贷”等一批面向小微企业的创新型金融产品，有效缓解了制约小微企业发展的“融资难”问题。在跨境人民币业务创新方面，我们依托自身强大的人民币业务实力开创了包括全球首笔跨境人民币信用证、首笔跨境人民币贸易融资、首笔人民币出口买方信贷等多项全球第一。在服务创新方面，为提升服务实体经济发展的水平，我们创新了信贷融资的服务模式，综合运用“信贷+租赁”、“间接融资+直接融资”、“投行+商行”等多种方式更好地满足客户的多元化金融服务需求。
值得注意的是，当前信息技术已全面融入到现代商业银行的各项经营管理活动之中，成为决定商业银行客户服务水平的重要因素和商业银行核心竞争力的重要组成部分。正因为如此，国际上的大银行无不对信息系统建设投入了巨大的人力和物力，以期领先一步，这方面竞争的激烈程度丝毫不亚于对业务和客户的争夺。为此，工商银行始终坚持以科技创新为先导，持续加大科技投入，在自主应用创新、科技基础设施建设、自助设备投放等方面年均投入专项资金近50亿元。同时，我们还建成了一支规模超过12000人的专门的科技人才队伍，这是目前各商业银行中规模最大，集约化、专业化水平最高的科技队伍。工商银行强大的IT平台支撑和研发力量不仅使提供多样化的服务创新成为可能，而且大大加快了新型金融产品研发和投产的速度。2010年，工商银行的应用研发规模已突破100万个功能点，有近800项应用创新项目相继投入使用。强大的研发能力还大大丰富了工商银行的知识产权储备，目前拥有的专利数量同业占比超过60%，是国内拥有专利数量最多、层次最高的商业银行。
第三，以客户为中心稳步推进国际化和综合化，不断提升全球化金融服务能力。金融危机后，随着“走出去”战略的深入实施，我国经济全球化发展步伐进一步加快，人民币国际化进程也稳步推进，尤其是一些中资企业的全球化程度远超过我国银行的国际化水平，这些都对银行的全球化服务能力提出新的更高要求。“十二五规划”明确提出，要加快实施“走出去”战略，逐步发展我国大型跨国金融机构，提高国际化经营水平。为此，近年来工商银行适应客户和市场全球化的需要，加快了国际化步伐，迄今已在30余个国家和地区设立了220多家境外机构，形成了覆盖主要国际金融中心和中国经贸往来地区，层次分明、定位合理、渠道多样、运营高效的全球服务平台。依托领先的科技实力，工商银行的境内外机构实现了在统一平台上处理业务、管理风险和共享信息，保证了对全球客户的服务品质。通过持续的管理和技术革新，工商银行还建立了全球产品线和内外互动发展机制，在零售、银行卡、电子银行、资金清算、专业融资、现金管理、投资银行、资产管理、贸易金融等主要业务上实现了全球联通，使全球服务能力得到了明显提升。为适应国际化发展的人才需求，我们一方面加强培训和交流，选派一大批国内优秀员工到境外培训学习和分支机构工作；另一方面，大力引进海外的优秀人才，在境外机构加快实施本地化，初步建立起了一支较高素质的境外员工队伍。
与此同时，金融危机没有改变国际金融业综合化发展的大趋势，与我国经济发展需求相比，中国银行业综合化经营还刚刚起步，尚有大片的蓝海亟待开发。中国银行业应紧紧追随客户需求多元化趋势，根据自身管理能力和经营业务的复杂程度，分层分类、循序渐进、健康稳妥地进入非银行金融业务领域，进一步形成以商业银行为主体的多元化经营和收入格局，实现由社会资金提供型银行向全能型金融服务中介转变，提升可持续发展能力。目前工商银行已经通过收购和控股非银行金融机构等方式，进入了牌照类投行、基金、保险、租赁等金融服务领域，目前集团旗下拥有工银瑞信、工银租赁、工银国际等子公司，形成了跨市场、多元化的经营格局，并在多个业务领域确立了竞争优势。其中，工银瑞信已成为国内最大的银行系基金管理公司，管理的资产规模超过900亿元；工银租赁的总资产达717 亿元，今年上半年实现净利润5.26亿元，无论是资产规模，还是盈利能力均处于行业领先地位。而在香港的全牌照投资银行工银国际近年来则在巴西石油再融资、友邦保险IPO等多个具有全球影响力的大型项目中担当主承销商等重要角色，在国际投行市场的地位迅速提升。
以客户为中心，不仅是国内商业银行打造核心竞争力的成功经验，也是今后一个时期我国银行业改革发展的方向。虽然目前全球经济复苏依然步履维艰，但我们更应该看到复杂环境中正在成长的积极因素和正在孕育着的新的商机。在新的发展阶段中，我们将继续坚持以客户为中心，通过业务创新和改进服务不断增强竞争发展能力和可持续盈利能力，为中国商业银行竞争力的不断跃升做出自己的贡献。
（作者系中国工商银行监事长）
陈彩虹：从金融改革看商业银行竞争力提升
银行竞争力实际上是银行综合能力的反映。国有商业银行按照中央决策部署，通过重组改制上市，资本实力、盈利能力、服务水平、资产质量、内控水平都有了显著提高，市场竞争力明显增强，一跃进入世界先进银行行列。现在，全球市值最大的前10家银行中，四大国有控股商业银行全部入榜，其中建行已连续数年居于前列。
从建行近些年来的发展中，我们得到了以下启示： 转变发展方式是提升银行竞争力的根本途径
长期以来，中国银行业发展主要靠信贷业务，随着金融创新、监管要求提高和利率市场化改革加快，这种资本高消耗的发展模式不可持续。要在未来竞争中把握先机、立于不败之地，必须转变银行发展方式，走资本节约型发展道路。近年来，建行大力推进业务结构调整和战略转型，取得了实实在在的成果。一是大力拓展消费金融、个人住房贷款业务，向批发与零售业务并重转变。二是大力拓展小企业、“三农”、民生工程、文化产业等金融服务，向传统与新兴业务并重转变。三是大力拓展中间业务，向利差与非利差业务并重转变。四是大力拓展投资银行、基金、信托、租赁、保险业务，向多功能银行转变。五是加大与国际战略伙伴的合作，加快海外分支机构申设，优化全球网点布局，向国际化银行转变。目前，建行已拥有多家海外分行及海外子公司，服务网络已覆盖全球主要金融中心。建行已经将转变发展方式作为了提升竞争力的根本途径。
完善的公司治理是提升银行竞争力的重要基础
近年来，建行努力学习世界先进银行经验，不断探索具有国有控股金融企业特色的公司治理结构，建立了权责清晰、运转高效的公司治理体系，形成了自身鲜明的特色和优势。股东大会作为最高权力机构，严格履行法律赋予的各项职责，并充分体现国有控股股东的特殊效能。一方面通过股东大会施加宏观管理意图；另一方面，通过授权充分发挥银行自身管理优势。在授权范围内，董事会充分发挥决策作用，董事构成多元化，具备较强的履职能力,有效避免了“内部人控制”的可能；监事会深入开展财务、内部控制和履职尽职监督；管理层积极落实董事会的战略部署，有序组织各项经营管理活动。同时，建行在公司治理中充分尊重发挥员工的主体地位和作用，建立各级职工代表大会制度，员工民主监督、民主管理得到切实保障。完备的治理架构，为提高公司治理效率和增强权力制衡创造了条件，员工的积极性创造性得到充分发挥，也为建行整体竞争力的提升奠定了基础。
开拓创新是提升银行竞争力的不竭动力
上市六年来，建行通过体制机制创新推动业务创新，流程创新带动产品创新，创新已经成为了建行的文化主体，主动了解市场需求的热情被激发出来，释放出惊人的市场活力和产品创新能力。建行通过网点转型和流程银行建设，进一步深化前后台业务的分离，充分释放前后台的营销服务能力，提高中后台的科学集中管理和业务处理的能力，大大拓展了建行在现有资源下的经营发展能力；建行还率先建立起了全行集中垂直的风险管理构建，使全行的风险管理水平和抗风险能力大大增强。建行综合化经营步伐明显加快，服务延伸到理财、投行、信托、租赁、保险等领域。与《财富》500强中的美国大银行比较，上市前建行人均资产、人均盈利仅相当于其平均水平的28%、33%，到去年则上升至60%和140%。开拓创新已经成为了建行提成竞争力的不竭动力。
企业文化建设是提升银行竞争力的可靠保障
未来的竞争既是资本的竞争、人才的竞争，又是文化的竞争。建行高度重视企业文化建设，清醒地认识到企业文化是企业的灵魂。建行已经建立起较为完整的企业文化体系，从企业战略愿景、使命、核心价值观到服务理念、风险文化等，都有了清晰的阐述和准确的规范。
员工是企业文化的核心，建行已建立实施了“客户之声”、“员工之声”、“领导力素质模型”、“360度考评”等一系列制度办法，把企业文化建设与银行战略愿景结合起来，融入经营管理全过程，切实增强员工的责任感和使命感，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现。企业文化建设已经成为了建行提升竞争力的可靠保障。
（作者系中国建设银行董事会秘书）
连平（微博）：在稳步推进、健康发展中提升银行竞争力
2010年是我国“十一五”规划的收官之年。从全球来看，发达经济体的经济复苏缓慢，新兴市场经济体也面临通胀压力较大等突出问题。面对国内外经济金融环境的严峻挑战，过去一年中国银行业努力把握经济金融形势变化，积极克服种种不利影响，继续呈现稳步健康发展的整体态势。
第一，信贷投放相对平衡，盈利增速显著回升。2010年，人民银行和银监会加强了信贷窗口指导，强调均衡放贷。受存贷款增速下降的影响，银行业资产规模增长减速。但在规模增长和息差提升等因素的共同作用下，净利润增速明显回升。2010年银行业金融机构实现税后利润8991亿元，同比增长34.5%。
第二，业务转型稳步推进，中间业务增长提速。小企业、个人贷款增速较高，超过总体贷款增速，在总贷款中的比重相应上升。2010年，银行业小企业贷款比年初增加1.7万亿元，同比增长29.3%；个人贷款余额占全部贷款的23.5％，较年初提高了3个百分点；银行业中间业务发展速度有所提高，16家上市银行手续费及佣金净收入同比增长32.3%。
第三，综合经营试点稳步推进，国际化发展迈开新步伐。多家商业银行先后投资控股保险公司并继续推进国际化进程。中资银行的跨文化经营、跨境风险管理的水平也有了一定程度的提高。第四，抗风险能力持续增强，不良贷款继续“双降”。截至2010年底，银行业金融机构不良贷款余额1.24万亿元，比年初减少1696亿元，不良贷款率2.4%，比年初下降0.89个百分点。商业银行整体拨备覆盖率水平达到217.7%，风险抵补能力进一步提高。
第五，组织架构不断完善，流程银行建设持续推进。一些银行构建了战略业务单元，强化板块运作和条线管理；精简管理层级，提高管理效率；继续推进前中后台分离和集中化运营。
第六，金融服务持续改进，履行社会责任更加深入。2010年，银行业以社会民生福利目标引导信贷资源配置，以低碳金融支持环境友好型社会建设，以无私奉献精神投身公益慈善事业，出色地完成了上海世博会和广州亚运会的金融服务工作。
总之，2010年中国银行业的经营情况较为稳定、健康。展望未来，中国银行业拥有加快战略转型、实现可持续发展的一系列机遇。当前，欧洲危机进一步“发酵”、国际银行业面临新的挑战，同时国际上的一些机构又开始“唱衰”中国银行业。在此背景下，分析和发布中国银行业的竞争力情况，有利于世人进一步、更全面地了解中国银行业，对中国银行业作出更加客观、理性的评价。
2008年以来，国际金融形势急剧动荡，本轮金融危机表明，现行的银行资本监管国际规则存在一系列重大缺陷，导致所计提的监管资本不能充分吸收危机期间的损失。而国内商业银行近年来信贷高速扩张，信贷投向集中度有所上升，贷款期限趋长，潜在风险隐患不容忽视。因此，银监部门积极借鉴国际金融监管成果，完善我国银行业资本监管制度，于年初发布了《关于中国银行业实施新监管标准的指导意见》，这是推动银行业转变发展方式、提升应对内外部冲击能力、维护银行体系长期稳健运行的重大战略选择，也是银行业改革创新的一次重大发展机遇。
近三年来，交通银行明确了“两化一行”发展战略，又制定了未来五年发展的倍增计划，描绘了“创新活跃、经营稳健、服务优质、效益良好”国际一流大型活跃银行集团的中期目标。2010年以来，面对错综复杂的经营环境，交通银行的转型发展稳步推进。财富管理、投行、国际、电子银行等创新业务快速发展，国际化、综合化经营取得新的进展，跨境跨业联动与协同发展效应进一步显现；境外分行和各子公司发展提速，经营效益持续提升。根据英国《银行家》杂志公布的2010年全球银行业1000强排名，交行一级资本列第35位，比去年提升14位；税前利润列第24位,首次进入全球25强。同时，在美国《财富》全球500强中，交行列第398位，排名比上年上升42位。但在今年的全国性商业银行财务评价排名中，交行的位置明显后退，我行已清醒地认识到这一问题。为进一步提升核心竞争力，交通银行将着力深化管理创新，积极推进“二次改革”。全面改革组织架构体系，强化兼具规模效益和灵活机制的双重优势，使交行成为经营机制活、经营效率高、成长性好的国有大型银行。“十二五”的大幕已经开启，今后五年将是我国全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。站在新的历史起点，中国银行业将继续顺势而为，锐意改革，为经济转型发展、金融稳定运行作出更大的贡献！
（作者系交通银行首席经济学家）
洪崎：拓展竞争力内涵，打造银行核心竞争力
商业银行竞争力是一个老问题。从银行市场化改革至今的近二十年，有的银行快速发展，有的付出了惨痛教训，竞争之激烈表现得淋漓尽致，竞争力提升已经成为业界关注的核心。客观地说，到目前为止同质化竞争的桎梏始终没有摆脱。在当前利率市场化、金融脱媒等外在压力下，中国银行业都在进行战略转型，但是转型越来越呈现出一种趋同性。现在是城商行向股份制银行看齐，股份制银行以国有大行为榜样，国有大行又在向跨国大银行靠拢。前几天参加股份制银行行长联席会议，几乎所有银行的战略都离不开零售业务、中间业务、中小企业、投行、贸易金融等。可以说，竞争几乎是肉搏巷战，不仅残酷，而且战略、战术、科技等方面的潜能都被严重抑制，竞争力的内涵还相当单薄。
内涵科学的竞争力当前应该是一个新问题。中国经济正处于高速发展、不断转型的特殊阶段，互联网、手机等新兴金融渠道功能日新月异，新兴金融市场后来居上，客户需求日趋多元，竞争的方式和手段都在快速升级，除了彪悍的体魄，更要讲天时、地利与人和。所以，战略制定、资源整合及全方位创新等方面的能力将构成竞争力的重要部分，关键是要打造自身卓然超群的核心竞争力。从金融业的性质来讲，竞争力在表象上看是客户服务能力和市场开拓能力，但深藏于内的是战略把握能力、基础管理能力和创新能力等，是多样化的而不是同质化的，是潜在的而不是完全显现的。
因此，从竞争力评价来说，需要一批像《银行家》这样专注于此，不断进行评价体系建设的研究和实践者。从商业银行来说，更应正确认识竞争力的内涵，深刻理解规模、利润和风险的关系，认真考虑资本约束的意义，充分评估自身优势，科学细分市场，提升管理，激励创新，真正建立起与客户需求多元化相适应的差异化、多层次、高效率的现代金融服务体系。在不断深化的金融生态中各得其所，以竞争谋发展，以协作求共赢，而不是永远的同质化零和博弈竞争，这才是竞争力的真正体现。花旗对零售业务的专注，富国07年主动退出火热的次贷市场，硅谷银行致力于做小而精的科技银行等，都是历经长期磨练才逐步显示出其超强的竞争优势。
民生银行完全是在市场环境下成长起来的银行，对竞争力有深刻的体会。面对外部环境及客户需求的变化，以及“巴塞尔协议Ⅲ”、“三个办法一个指引”等监管政策的实施，积极从规模竞争向效益竞争转变，提出“特色银行、效益银行”战略目标，明确“民营、小微、高端零售”三大定位。目前我们正在引入“客户之声”、“六西格玛管理”及“平衡计分卡”等战略管理工具，通过流程再造，管理提升，构建以客户为中心的战略执行体系，希望通过几年不懈努力，逐步建立起渠道整合、产品创新、人力资源、IT支持、财务管理、资本管理等一体化平台。从基础管理做起，精耕细作，总结积累，在既定的战略框架下，打造具有自身特色的金融服务体系，建成一家有追求、有特色的成熟银行！
（作者系民生银行行长）
刘煜辉(博客)（微博）：外部环境变化对中国银行业的影响
未来5～10年，既是中国经济转型的一个关键期，也是金融转型的关键期。金融的周期性决定了未来的10年和此前的10年，将有巨大差别，这种差别体现在四个方面：一是银行过去10年粗放型发展之路在未来10年将无法持续；二是金融脱媒将对银行经营产生巨大挑战；三是监管环境发生很大变化，宏观审慎监管理念将发挥重要作用；四是随着金融管制的放松，金融自由化进程的加强，必然对商业银行的商业模式带来很大影响。
从西方发达国家银行的角度来讲，银行净息差一直保持平稳。目前我国银行体系二十几万亿元的资金，现在都属于被冻结的状态，严重扭曲了资金状况。利差的大幅放大，将不可持续，未来还要回到利差区域平稳的阶段，所以利率市场化放开以后，我觉得是一个不言而喻的问题。2011年上半年我国2000多家上市公司的中期利润是9900多亿元，而12家上市银行创造的利润就达到4600亿元，这种情况显然不正常。未来利率市场化，是银行对实体经济反哺的过程，银行将更多的利润反还给市场经济的过程。
在过去的10年，商业银行取得了很大的进步。这个进步体现在中国的商业银行的市场容量不断的提升，也体现了银行的资产质量得的持续提升。未来中国银行业面临很大的问题：首先是政府性贷款，这是银行体系在过去过年累积的风险，处理不好将引起宏观经济巨大波动；其次是房地产问题。自1998年房改以后还没有走过一个完整的房地产的周期，虽然银监会要求各个银行做各种各样的压力测试，但是它没有考虑到房地产的上下关联的56个行业的影响，当未来房地产真正遇到周期性调整的时候，银行坏账就有上升的压力。
宏观审慎就是要平滑经济发展的速度，这种政策将直接对商业银行的未来商业模式和利润模式造成平滑性的商业影响，未来商业银行出现每年增长30%以上的增长率，应该说是不可持续的，银行的高利润时代已经过去，未来大家要习惯一个10%左右，跟经济增长保持一致的速度增长。经济周期的减缓，导致我们从粗放式的经营模式转变为节约型的经营模式，未来面对金融的改革和金融管制放松，怎样节约银行资本成本，怎样推进中小银行跨区域的经营，怎样平衡自己内部发展和外部扩张的关系，这些都是值得我们银行家在未来10年发展中思考的问题。
（作者系中国社会科学院金融研究所金融重点实验室主任）束行农：南京银行的转型之路
2008年的金融危机使中国的银行业经历了一个难得的、快速的、不平凡的发展历程，在此过程中，包括城市商业银行在内的中国商业银行都依赖于传统发展模式，主要依靠资产的规模扩张和资本的快速消耗。但在当前经济结构调整的情况下，这种粗放的、高资本消耗的发展模式面临着较大的挑战。南京银行和各兄弟行一样，都面临着市场的考验。在今天的论坛上，无论是专家学者还是银行从业者，都有一个共同的呼声——转型发展。
近年来，南京银行根据监管部门的要求，结合自身发展，积极探索市场定位。特别是结合新的三年规划，南京银行重新构建了发展的目标和战略，提出了在转型中发展、在发展中转型的战略思想。未来，南京银行将围绕四大业务主线，走差异化、特色化、精细化的发展之路。
南京银行的四大业务主线是结合我们自身发展的基础和未来市场发展的要求来确定的。第一，公司业务要转型发展。公司业务是商业银行发展的基础和重点，要在发展中保持优势。除了稳步推进传统业务，我们通过大力发展投资银行业务，为公司业务发展提供支撑和保障，使公司业务能在目前资本和规模的双重制约下得到有效的发展。
第二，坚定不移地发展小企业金融业务。2009年，银监会提出有条件的商业银行要设立一级小企业金融部，我们在当年5月11日就成立了小企业金融部，在原有小企业业务以中心支行为依托的基础上，实现了业务条线的专业化管理模式。我们提出了有南京银行特色的小企业业务发展模式，把业务重点放在三个类型的小企业上，即科技型企业、产业集群型企业和核心企业依附型企业。在科技型企业方面，我们依托江苏的科技振兴规划，成立了专业、专营的科技支行，与省、市政府的科委、担保公司等建立多方面的关系，科技支行从营销规划、风险管控、贷后管理等各方面形成了一整套的管理体系。
第三，强调投行和金融市场业务对传统业务的支撑和保障。我们的金融市场业务经过十几年的发展，在城市商业银行中，形成了一定的市场品牌和影响力。从2009年，我们开始进行交叉销售和营销互动，通过金融市场和投行业务，带动公司、零售及交易银行业务的发展，较好地实现了在创新中发展。
第四，零售业务既是目前商业银行发展的重点，也是难点。作为城市商业银行，在产品的供给、平台建设、网点定位等方面与大银行仍有差距。南京银行从2009年开始重点抓网点转型，把网点按不同功能，划分为精品网点、全功能型网点、多功能型网点、标准型网点，同时配合大堂经理、客户经理和理财经理队伍建设，确保服务有保障。此外，我们在个人消费信贷方面也进行了积极的探索。
（作者系南京银行副行长）金岩：中国银行业发展的六个问题
第一，银行家不能当宣传部长。中国的经济是政府主导型的，因此在银行业的风险中、各行各业的风险中，政策风险最大。大家都知道，宣传部长要随时跟着中央的政策走，领导怎么讲你就怎么说。咱们过来的人都知道，由于政策的不断变化，昨天说东，今天说西，宣传部长往往很尴尬。我们银行也是如此，远的不说，就说前几年国家为应对危机，刺激经济，投放四万亿元，鼓励银行放贷，今天又急刹车，严格限制贷款，使许多银行和企业被甩到了车下。资金链的不断断裂就跟这个有很大的关系。
各级地方政府的贷款平台也同样如此，地方银行跟着地方政府的“冲动”起舞，结果也是使自己深陷其中。我们包商银行很少参与平台贷款，因此没有风险。无数实践证明，政策能帮人，也能“涮人”。
第二，发展与风险的问题。包商银行有一句话：“一百个发展也抵不过一个风险”。我行现在风险防范得非常好，全行不良率仅为0.4%。有一段时间，由于过分强调风险，也限制了自身的发展。我们通过自身的实践，又加了一句话：“不发展是最大的风险”。把这两句话合起来是：“不发展是最大的风险，一百个发展也抵不过一个风险”。这才是科学、全面、稳妥的提法。这话很简单，但却是我们自身发展四五年的经验总结。
第三，交叉销售。我们都在成长，走向专业化的发展，包括我们的机构设置，人员招聘等等。原来是信用社员工，现在是“海归”一大堆，专业管理人才越来越多。但是又带来一个问题，各个部门都有很多专门设计产品的高精尖人才，专业化管理大为加强。但是横向的穿透和协调却是难以进行。因此，我感觉银行还有一个交叉销售的问题。现在是每个部门的销售人员出去就卖他自己的产品，效率和效益都太低。我们到国外考察学习，人家一个客户经理能销售五个产品。但是我们出去一把抓，回来再分家的工作做不好，我想这也是提高各个银行效益的一个制约因素。
第四，资本金问题。像我们这样没上市的银行，目前发展最大的制约就是资本补充机制不够顺畅、不够完善，严重制约发展。因此，对资本补充要有一个机制，或者是加快其上市步伐，也是一个增强资本补充机制的办法。
第五，调控政策不能一刀切。国家要调整经济结构，转变增长方式，说了好多年，也没什么进展，我想就跟我们的一刀切政策有关。我们包商银行做的小企业贷款，都是平均5万元，你可以挨个查，是不是都贷给了个体工商户。这样的小企业贷款，不仅保民生，而且保稳定和促就业，国家应该放开。实际上，大企业是富国的，给国家解决税收问题，小企业是解决富民的，解决社会就业问题。国家应该实行差别监管和差别调控，一刀切的政策，无论对银行还是对社会发展都是不利的。
此外，包商银行已在北京、深圳、宁波、成都以及自治区内各盟市都开设了分行，事实上已经成为了一家全国性的银行。但人总行在信贷规模的调控上，仍把包商银行放在内蒙古的大盘子内下达贷款指标，这样，无疑就把区外的分支机构排除在外了，不仅贷款规模小，限制了发展，而且异地机构的地方政府也很有意见，认为包商银行在当地只吸收存款，不发放贷款。因此，应把包商银行纳入全国贷款规模的盘子内统筹考虑。
第六，特色化的问题。包括上午的几个国有大银行的董事长，也讲了，他们在一起开会就发现有同质化的问题，而我们城商行也是同质化。我想这个主要还是跟体制和政策有关。首先，管理体制都是一样的，就让你干这几样事，就让你吃这几样“东西”，别的不让吃，你还能长出什么花样？其次，“刮风”、搞“运动”。我原来在国有大企业工作，从我上班到现在就是“风”不断，一年一个口号，一年一个调。从上个世纪八十年代开始先后进行了横向联合、多种经营、企业集团、公司治理等等，钢铁行业也是今天学首钢、学鞍钢、明天学武钢、学邯钢，到现在也没有学出什么来。
银行也是如此，我们一会儿是流程银行，一会儿是信贷工厂，总之是新名词层出不穷，天天有新说法，没有坚持，哪来特色？我感觉银行就像搞对象一样，要知道自己内心喜欢什么，不能一会儿喜欢漂亮的，一会儿喜欢贤惠的，一会儿又喜欢外国的。就是说，什么都想要，最后什么也没要成。我们要扪心自问，我们到底想要什么？然后持之以恒，专心致志，不能东张西望。
人家外国人之所以干什么都非常专业，干什么都比我们干得好，就是人家踏踏实实的知道自己要什么，而且是持之以恒地去追求，去探索，去努力。咱们一方面是政府政策天天变，今天这个，明天那个，然后是组织到处学习。好像你要不跟上这趟风，就是不紧跟党中央的政策和政策的引导。另一方面，加上我们不知道自己想要什么等等，我们的银行就不可能有特色。我感觉未来不论是应对利率市场化也好，还是资本开放也好，没特色，就是多你一个也不多，少你一个也不少，可有可无，是不会长久也不会成功的。
（作者系包商银行副董事长）
单庆林：小银行发展道路——做强的同时，如何做大
在跨区域设立分支机构的一些政策方面，我们实行了将近两年，现在都停下来了，我想这个政策，还应该继续延续。但是这个延续将来应该区别对待，在准入方面要更严格一些，哪些银行，哪些指标，都达到要求了，条件成熟了，应该给一些政策，是否不要一刀切，看看我们的政策问题能不能有所延续。另外在跨区域设立分支机构当中，在把握上，应该是进度稍微稳一点。有的一家银行一年可以设四五个分行，甚至更多，有的一家银行可以设一个。我想稳一点，你这个行如果是整体实力，管控能力都比较好的情况下，可以有这个政策，达到标准的可以再设，你设一家分行，经过一段时间的运营，确实是能够跟你的行融为一体，风险也可以管控，这样的情况下再考虑设立第二家分行，而不是一年一批就是几家分行，不批就一家都不批了。
我国经济增长速度放缓、利率市场化等都将对城商行产生巨大影响。过几年城商行可能要从新洗牌，作为我们来讲，不管形势怎么发生变化，一个是没有办法，我们也左右不了大形势变化；另一个是不能只是等待观望。所以我们的应对措施也只能是，现在先把自己本身做好了，就是怎么样把我们的行能够更强一步。我们自己的想法就是说，根据大形势要确实转变经营方式，转变经营方式的核心，就是银行的各个层面都能优化升级，这个是关键，转变经营方式，并不是说某一项转变提高，而是银行整体水平的提高，比如我们要调整存款结构，一个是要提高服务水准，提升服务质量，留住优质客户，一个是要有产品，一个是有网点覆盖，这就涉及方方面面了。另外对小企业贷款问题，是不是小银行就只能做小企业贷款，按政策要求适合你就好，不适合你的就不要强求，大企业也可以做，但各项指标要达到监管要求。虽然提倡小银行应该做小企业贷款，中型企业有好的也应该做，不能偏废；还有就是把自己的经济效益提上来，有经济效益才能解决发展中存在的问题，经济效益不行，那么你发展中存在的一些问题，只能再积累，慢慢爆发。
（作者系承德银行董事长）郑志瑛：评价银行与经营银行
对商业银行的评价方法很多，有侧重风险性的“骆驼评级法”，有侧重盈利性的绩效评价，有侧重与同业关系的竞争力评价，也有综合性的评价，甚至有英国《银行家》杂志的“一级资本单一指标排名法”。这些评价方式万变不离其宗，实际上都是围绕商业银行的安全性、盈利性、流动性进行的。如何评价银行，与如何经营、管理银行直接相关，两者应该是相一致的。商业银行也是企业，企业以“经济效益”为最高评价标准，而经济效益的一般定义是“以尽量少的劳动耗费或占用取得尽量多的经营成果”。用“尽量少”的投入取得“尽量多”的产出，这是银行家正常的经营选择，也应该是银行家更需要的银行评价方式。
什么是商业银行“尽量少的投入”呢？我认为主要是指“监管指标达标”，如资本充足率达到10%（不同银行要求略异）、备付金比率达到5%、流动性比率达到25%，这些“投入”达标即可（当然要留出一定冗余），多而无益。如监管部门在进行银行风险评级时规定备付金比率达到5%即给予相应指标的满分。而商业银行“尽量多的产出”，则是指对于利润额、资产规模、资本利润率、资产利润率这样的产出指标，多多益善。商业银行的经营法则便是“在投入指标达标的基础上谋求产出指标的最大化”。基于以上认识，我对银行评价的冒昧建议是：
第一，正确把握银行评价的目的或“用户”。监管部门的风险评价、财政部门的绩效评价均属必需、有益，但已有较为成熟的评价办法，似乎“用户”也并不急需。建议《银行家》杂志在“银行竞争力评价”的基础上，进一步研发以银行家为“用户”的“银行经营评价”。
第二，根据评价目的设定指标和权重。如“银行经营评价”的指标体系应体现“投入指标达标+产出指标最大化”的银行经营法则，在对各项监管指标进行全面评价的同时，突出利润、资产等经营效果指标和资本利润率、资产利润率等经营效率指标，并分别赋予不同权重。对于“银行竞争力评价”，则应回归其字面本意，重点评价各银行在各自经营区域的市场占有率、成长性、人力资源水平、产品研发能力、IT系统建设等能够体现“竞争力”的指标，但其资料取得的难度较大。
第三，合理确定银行评价指标的最优值。从银行经营甚至监管的角度看，合规性指标并非越高越好，应确立“标准值+冗余值=最优值”的理念，重点评价上不封顶的经营效果和效率指标。第四，评价指标取值应坚持“三个并重”。一是相对数与绝对数并重，既要比较资本利润率、资产利润率等相对数，也要比较利润、资产等绝对数。把规模指标直接引入评价指标体系，可以避免按银行规模分别评价容易出现的规模分级较随意、年年调标准、纵向不可比等问题。二是存量与增量并重，既要比较存量指标，也要把各银行的成长性指标进行比较。三是年末数与年均数并重，尽量引入日均或月末、季末指标，校正一些银行“冲时点”造成的指标失真。
第五，引入“一票否决”制。把银行案件情况作为评价的一票否决项目，对发生大案要案的银行根据案值等因素给予自动降级（一级或多级）处理，性质严重的直接降至最低级，避免对发案银行给予较高评价的情况发生。
第六，进行主要指标单项排序。任何主观的银行评价都难以做到完全客观公正，尽善尽美。建议在银行评价的同时，提供银行主要指标的单项自然排序，述而不作，以提供评价参考，便于客观比较。
（作者系邯郸银行董事长）贾沁林：打造“草根银行”
在最近几年的发展中，面对股份制银行的进驻和同业竞争的不断加剧，我们不断探索如何靠特色立行、靠特色取胜这一重大历史性课题，做好“特色化”这门功课。结合我们自身发展的实践，我认为“草根特色”要真正落地，必须做到四个“坚定不移”：
一是要坚定不移地深化“草根”定位，不为任何诱惑所动。提出定位易，坚持定位难，把“草根”定位变为全行上下每一个人坚持不懈的自觉行动，更要付出极大努力。2009年，我们提出“做城市草根银行”的战略目标，首次打出“草根银行”这张牌，这也是全国城商行中较早把自己定位为“草根”的银行。我们定位为“草根”，就是要为城市中数量最多、分布最广、潜力最大的中小客户群即“草根”客户群服务，不垒大户，不傍大户，不被短暂的利益所诱惑，不受同行的策略所左右，追求“小银行、大服务”，实现“小客户、大战略”。当然，做“草根银行”不仅仅是一句空口白话，更需要智慧和勇气。为了真正把“草根银行”叫响叫亮，变成晋城银行的代名词，我们把个微小客户和资本节约型业务作为主攻方向，提出“草根银行、尊贵服务”就是我们的企业使命，响亮地打出了这个旗帜。无论是银行更名，还是设立分行，我们的使命始终未变，把“让大众客户享受到高端金融服务”作为自身的责任，情系大众客户，打磨“草根”品质，叫响叫亮“草根银行，尊贵服务”，希望以此打造我们独一无二的特色。
二是要坚定不移地推进股权结构的草根化，努力提升公司治理专业化水平。股权决定治理，治理影响战略。2010年，我行进行了增资扩股。增资扩股完成后，我行的股权结构也变得更具草根性。股东中民营企业占比更大，国营企业占比极小；股东分布更广，不仅有本市、本省的优质民营股东，更有省外一些有实力的民营企业入股，坚持了股权的适度、分散化原则。在草根化股权结构的牵引下，董事和董事会、高管层的专业化水平被提上重要议程，不仅董事水平高，见识广，视野大，而且采用多种方式整合高管层资源为我所用。经过一年多的努力，我行董事会专业化和前瞻力、决策力大幅度提高，高管层履职能力持续增强，监事会的监督能力也不断提升，公司治理达到了较高的水平。
三是坚定不移地推进企业文化的草根化，心怀大爱，服务客户。战略决定文化，文化支撑战略。要做好“草根银行”，首先必须要有一种“草根文化”。比如做微贷，不仅要有好的技术、流程，还要有一种精神。从本质上讲，做微贷就是做精神。雷锋是草根英雄的代表。我们在行内开办了雷锋大学，将雷锋这位草根英雄引进我行，以雷锋为企业文化的标杆和化身，将雷锋精神发展为“草根银行”最重要的企业文化基因。
四是要坚定不移地推进授信业务标准化授权，促进风险控制和服务客户的平衡。为了服务好草根客户，我们提出了“品质企业，便捷银行”的企业愿景。“便捷”二字，说来容易，做起来却十分艰难。银行是经营风险的产业，必须把监管要求和风险防控放在第一位，牢固树立内控优先意识和合规创造价值的理念；必须强调规范，制定流程，坚持标准化授权，寻找客户和制度、规范和特色、标准与发展的平衡点。我行自2007年，就提出流程银行建设，流程银行的关键点，就是以客户为中心，在更加精准地进行风险管控的前提下，更加快捷、更加方便、更加灵活地服务好客户。以此为基础，我们建立了标准化授权体系，明确了各个部门、各个流程点的职能与责任，按照这样的标准与流程，防止隐患，把控风险。
（作者系晋城银行董事长）赵怀方：城商行扩张中的四大难题
从规模上讲，城商行一般都是小银行，很难赶超国有和股份制银行，我行董事长有一句话，“银行的大与小只是量的比较，好与坏却是质的区别”。目前城商行在扩张中面临着诸多难题。
一是政策障碍。前几年国家出台了支持城商行跨区域经营的政策，但“1206”案件发生后，全国城商行都受到牵连，“一刀切”的限制政策，对部分城商行的发展带来较大影响。
莱商银行已连续7年稳居莱芜市场份额第一，存款占当地市场的25%左右，市场拓展空间已非常有限，异地机构拓展势在必行。目前我行在三省八个地市设立了分支机构，存贷款已占全行的25%，成为拉动我行发展的后续支撑。在银监会风险监管评级中，我行连续四年被评为二类行，风险管控和盈利能力强，但由于受监管政策的限制，我行今年开设异地分支行的计划全部搁浅。银行经营就是在风险可控的前提下实现利润最大化。监管部门要求城商行走差异化、特色化发展道路，支持中小企业发展。但是监管部门对城商行实行严格的规模管理、比例控制、增幅限制等，使城商行在资本充足率很高、流动性很强的情况下，对中小企业的支持作用也不能充分发挥，也缩小了自身的盈利空间。
二是资本补充渠道狭窄。资本金的短缺是制约城商行扩张的重要因素。目前对城商行进入资本市场的政策不明朗，上市门槛很高，城商行只能通过增资扩股来补充资本，缺乏持续、有效的资本补充渠道。今年莱商银行通过增资扩股4亿元，募集资金20亿元，注册资本金达到10亿元。但由于政策限制，即使资本充足率很高，如我行已达26%，也无法稳步推进跨区域经营。
三是人才发展问题。人才不能仅仅依靠“储备”，而应该是在发展中培养和成长。跨区域经营的城商行，大都采取从当地招聘人员、特别是客户经理的方式，业务规模在短期内得到了快速膨胀，但结构不甚合理，而我行第一批异地管理团队都有自己培养的，有利于确保经营理念、管理方式和企业文化在异地得到良好移植和传承，体现我行的人本管理特色。在此基础上，再适当引进当地人才，壮大人才支撑，逐步利用当地人脉关系拓展市场。在异地分支行的发展定位上，不贪大求快、急躁冒进，而是依靠特色服务和差异化竞争稳步培育自己的中小企业市场，虽然发展不是最快的，但稳健性高，保持了较好的发展质量。
四是科技支撑力弱。国有银行有雄厚的科技人才储备，研发能力强，但城商行系统研发成本过高，更多的是需要外包或购买。随着规模的不断增加，我们对科技支撑力度的要求也在不断的提高，在这方面还需要下大力气。目前山东成立了城商行联盟，统一负责系统升级、产品研发等科技服务，在一定程度上提高了我行的科技支撑能力。
（作者系莱商银行副行长）
李艳霞：科学有效的监管政策是商业银行健康持续发展的保障
银行发展和行业监管，互为前提，互相促进。从我们河北银行的走过的历程看，当初银监会对高风险城商行出台的具有引导性和约束力的监管政策，促使地方党委、政府能够果断决策帮助我行化解20亿元历史遗留不良贷款和行内加大剩余不良资产的清收处置并举措施，效果非常显著，资产质量的提高为引入战略投资人奠定了基础，打破了长达8年未能实现增资的僵局。新的战略投资人的加入，又促使公司治理结构得到了完善。2008年以后我行的发展进入了健康快速发展的轨道，实现了从生存到做大的跨越。到2010年末，资产总额达到758亿元，不良贷款率 0.67%、拨备覆盖率310.8%、资本充足率达到13.15%。由此可见，外部的监管政策为促进城商行的健康发展提供了前提和保障，城商行健康快速发展即是监管效果客观的佐证，又为监管部门提出了新形势下科学有效监管的新课题。
城商行不能只要求做大，更要做强。做强就要练内功，走特色化、精细化发展道路，这就需要有一个适合自己发展的中长期发展战略。有战略的确很重要，但更要有实施战略和管理战略的能力。我认为实现和提升战略管理能力的有三个方面的条件缺一不可。一是“想不想”；二是“能不能”；三是“让不让”。“想不想”的问题更多的是在董事会层面。即在董事会选择一定的风险偏好和容忍度下取得一定的资本回报，并且有可持续的资本扩张能力。我行董事会已经通过了2008～2013五年的发展战略规划，这个战略目标是在五年内把我行发展成为“环渤海区域领先的公众银行”。
在风险可控的基础上争取尽快在环渤海区域布设分支机构，做专注于服务中小企业、服务市民的区域性商业银行。今年我行新增贷款的最高额度不超过1.5亿元，小企业金融服务中心发放500万元以下贷款，今年新增贷款的70%用于支持中小企业。到今年6月末，中小企业贷款占全部贷款比例达到了64.4%。客户集中度下降，客户结构和业务结构实现了优化和调整。“能不能”的问题更多的是看在内部、在经营层面的“内功”如何。就是看银行是否有先进的经营理念、是否有优秀的企业文化和一支优秀的团队、是否具有风险管理能力和具有较高的科技创新以及经营管理水平等。“让不让”的问题更多的是在政策和制度层面。这个层面有外部的环境政策因素也有内部的机制、制度因素。比如我行的五年发展战略规划，是请外部战略咨询机构协助完成的，是基于当时的外部宏观经济形势和监管政策的前提下制定的，我行连续三年实现了既定的发展规划，但今年因为宏观经济形势变化和监管政策调整，使实现今年乃至以后的战略规划受到较大影响。内部机制方面，银行需要有与战略相匹配的约束和激励机制，建立能够使员工和团队的智慧和潜力得到充分发挥的激励制度，这也是影响战略实施效果的主要因素之一。
（作者系河北银行副行长）
刘泽平：中小城商行在战略转型中要做到“三个更加注重”
“十二五”期间，是中小城商行进行转型提质的重要时期，必须坚持以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，努力实现由外延式发展向内涵式发展转变，由粗放式管理向精细化管理转变，由同质化竞争向差异化竞争转变，由简单模仿向自主创新转变。结合沧州银行的发展实践，我认为中小城商行要实现“四个转变”，关键是要努力做到“三个更加注重”：
一是更加注重准确定位。准确定位是迈向成功的第一步，什么都想做，往往什么都做不好。定位问题实质上是一个至关重要的战略问题，中小城商行必须准确评估自己，立足自身优势，扬长避短，理性决策。像沧州银行这样的二三线城市的城商行，大力发展中小企业贷款，具有国有商业银行和股份制银行不可比拟的机制优势、地缘优势和人脉优势。实践证明，中小企业贷款的实际风险并不高，收益也比较理想，中小城商行应坚守自己的定位，切忌过高地估计自己，偏离方向，盲目垒大户。要细分市场和客户，以中小企业为主，向小微企业倾斜，力求做专做精做出特色，打造自己的品牌。沧州银行鲜明地提出“支持微小、开创未来”的经营理念，坚持对大企业大项目采取“介入不深入、参与不兜底”的做法，在目前138亿元贷款中，中小企业贷款占比高达77%，小微企业贷款占比高达51%，2000多家中小企业成为未来发展的强力支撑。
二是更加注重金融创新。创新是动力之源，发展离不开创新，转变发展方式更离不开创新。金融创新必须始终围绕客户的需求进行，及时发现、研究、满足客户新的需求。金融创新不是脱离传统业务，而是对传统业务的整合、提升、延伸和突破。中小城商行要通过机制的创新、业务的创新、工具的创新、服务的创新，不断丰富业务品种，打造特色品牌，形成差异化的核心竞争力。以小企业贷款为例，沧州银行坚持以创新为突破口，每年都要推出一两个新产品，相继推出了最高额抵押、存货质押、棉单质押、船舶抵押、设备抵押、商贷通、联贷通、短贷通等一系列信贷产品，有效破解了小企业贷款难问题。三是更加注重服务品质。银行业的本质是服务，为广大客户提供一流的金融服务，既是我们的责任，也是我们的生存之道、发展之基。客户对银行的感受和评价，关键在于服务，哪怕一个细节做不好，都可能导致客户“用脚投票”。所以，中小城商行必须在服务上做文章，把服务作为最好的宣传方式，作为竞争制胜的法宝，作为一项基础工程来抓，切实提高客户的满意度和忠诚度。沧州银行这几年非常注重提升服务品质，持续深入地开展服务达标创建活动，以“人性化、规范化、航空化”为目标，全力打造服务型标杆银行，深深赢得了广大客户的心。
（作者系沧州银行董事长）
王欣：城商行资本管理的战略和策略
由于银行特殊的负债经营结构，资本充当着银行风险的最后防线，被广大投资者和监管当局所格外看重。2010年12月16日，巴塞尔委员会发布了第三版巴塞尔协议（“Basel Ⅲ”）的最终文本，它强化了资本工具的损失吸收能力，扩大了资本覆盖风险的范围，提出了一系列应对系统性风险的资本措施。2011年5月20日中国银监会为配合第三版巴塞尔协议，发布了《中国银行业实施新监管标准的指导意见》；8月15日银监会就《商业银行资本管理办法（征求意见稿）》面向全社会公开征求意见。《办法》要求商业银行必须建立稳健的内部资本充足率评估程序，将资本管理纳入银行全面风险治理框架，资本规划应与银行发展战略相协调。由此可以看到，随着城商行面临的不确定性和新型风险不断增加，监管日趋向国际标准靠拢，有些指标甚至比国际标准更严，呈现出越来越严格与精细化的倾向，这都将对城商行经营模式和稳健性产生深远影响。因此，城商行必须将资本管理提升到战略高度，积极主动地调整资本管理的战略和策略：
（一）城商行的资本管理战略应当与经营发展战略和风险偏好相挂钩。
为应对经济结构调整、新监管标准实施以及新型风险显现的挑战，城商行应当将资本管理战略与经营发展战略和风险偏好相挂钩，从全行战略远景的角度出发，制订配套和协调的资本管理规划，以实现充足的资本对经营发展战略的有效支撑，确保资本总量和资本结构满足城商行战略发展需要和监管要求；实现稳健经营，更好地保护存款人的利益；实现从“股东利益最大化”向“银行价值最大化”的提升。
（二）以银行价值最大化为核心目标，建立健全资本管理体系。
一是应建立全面的风险管理体系，并将资本风险管理纳入到全面风险管理框架；二是应明确资本管理的原则和目标，建立基于全面风险管理体系的资本管理架构和机制，明确风险治理结构，制订配套和协调的资本管理制度；三是建立稳健的内部资本充足评估程序，确保资本水平与风险偏好和风险管理水平相适应；确保资本规划与自身经营状况、风险变化趋势和长期发展战略相匹配。
（三）要设立主要风险的识别和评估标准，确保主要风险得到有效的评估，并根据风险评估结果进行资本规划。
应根据风险评估结果，评估资本充足水平。在综合考虑当前及未来的资本需求、监管要求和资本可获得性，确保资本水平持续满足监管要求的基础上，并制订资本规划。同时还应建立健全资本补充机制，从资本需求测算、资本补充渠道分析、资本工具选择和执行资本补充方案等方面形成资本补充的管理组织形式和管理流程。
（四）应进行精细化管理，确保资本覆盖银行面临的主要风险，强化资本风险抵偿能力。
按照“巴塞尔协议Ⅱ”、“巴塞尔协议Ⅲ”的原则和要求，精确计量信用风险、市场风险、操作风险的资本耗用，并制订相应的管理措施。要借鉴国际先进银行的经济资本管理技术，根据发展战略与总体风险偏好，优化经济资本在各业务线的合理配置，并通过经济资本配置引导业务部门合理调整业务结构与客户结构，以经济资本约束风险资产增长，实现资本水平和风险水平的合理匹配，提高资本使用效率。
（五）加快推行经济资本管理和相应的绩效考核办法和激励机制，不断地促进业务经营模式的转型。
要加强经济资本考核管理，建立风险调整后资本收益率（RAROC）考核体系和激励机制，使资本成本概念和资本管理理念融入到公司经营管理的各个环节，实现经风险调整后的资本收益最大化。通过大力发展包括中间业务、资金业务、零售业务等低资本消耗的业务，不断促进银行自身从规模扩张型发展向质量效益型发展的转型。
（作者系西安银行副行长）
费洪军：日照银行倾力打造专业化“物流银行”
“十二五”时期，我国加快经济发展方式转变和经济结构调整的战略要求，对整个银行业发展将产生深刻影响。城商行身处转方式调结构，以及直接融资迅速发展、利率市场化进程加快、同质化竞争突出的环境中，差异化经营、特色化发展成为必然选择。如何立足区位优势，紧扣经济特点，读懂客户需求，理清商务脉络，是走出差异化、特色化道路的关键所在。近年来，日照银行依托港口区位优势，积极探索特色经营之路，大力发展物流金融业务，“物流银行”特色逐步彰显。
日照因港立市，日照港是大陆沿海第9大港，2010年吞吐量2.26亿吨，港口物流业发达，物流产业链上聚集了大量中小企业，产生了大量资金流。日照银行发展物流金融业务、打造物流银行有着天然的环境、肥沃的土壤、良好的平台，这也是日照银行走差异化道路的必然选择，对深度支持物流行业及其上下游中小企业发展、解决中小企业融资难担保难有着重要的现实意义。日照银行物流银行业务是以对物流和资金流的控制为基础，借助第三方物流公司或核心企业的信用绑定等风险控制技术，为供应链、产业链上的客户提供的融资和结算的服务活动。我们充分发挥“机制活、决策快、效率高、服务好”的优势，坚持“货物流动到哪里，金融服务就跟到哪里”，经过3年的实践探索，目前业务南到长三角，北到东三省，西到三晋大地，拓展到7个省区32个城市，累计为102家中小企业发放物流融资110亿元，实现了多方共赢，深受各方欢迎。与此同时，与中远物流等公司签署战略合作协议，研发了与物流银行配套的银港通、保兑仓、四方合作等特色产品，“银港通”、“物流银行”营销案例均获《银行家》杂志“金融产品十佳奖”，品牌影响力日益扩大。
日照港南邻连云港，北靠青岛港，这三个亿吨大港拥有过万亿元的物流和信息流，如何利用地理优势和自身优势将其转化为资金流，是日照银行特色化发展的一篇大文章。过去10年，日照银行打造了“中小企业银行”、“市民自己的银行”、“货币市场特色银行”品牌，在青岛、济南设立了分行。下步将重点抓住蓝色经济区国家战略机遇，立足港口区位优势，围绕半岛蓝色经济区、鲁南经济带拓展机构，围绕物流、信息流、资金流拓展业务，建设特色化区域性精品银行，打造专业化“物流银行”新品牌。
（作者系日照银行董事长
卢卫东：规划先行的信息化建设支持城商行业务战略实现
为实现新形势下的进一步发展，目前国内许多城商行已着手开展以下五方面的工作：坚持金融创新，创造业务特色；持续跨区经营扩张；强化自身管理，提升经营效率；加强风险管理与内部控制力度；优化资产结构，为上市做准备。
要顺利开展这些工作，信息化将会是一个非常有力的武器，是推动城商行业务战略转变、实现商行快速持续发展的基础动力。信息化可以帮助城商行规范业务操作、加强风险控制、提升运营能力，为关键业务能力的提升以及跨区域的经营提供有效的支持。综合来讲，银行信息化的核心推动力可以体现在以下几个方面：一是通过客户、产品、业务的灵活支持提高业务竞争力；二是通过全流程电子化提高经营效率；三是借助信息技术强化风险管理；四是通过标准化IT平台实现业务规模扩张；五是利用信息化手段固化业务及管理流程，提升管理水平。
然而目前城商行的信息化水平不容乐观，与快速发展的业务态势相比，城商行的信息化发展还有很长的路要走。目前的城商行信息化普遍存在以下问题：一是业务领域信息化覆盖程度亟待提升；二是系统缺乏统筹规划，亟待整合与集成；三是缺乏数据积累，数据可用性亟待改善；四是信息化建设缺乏统一协调；五是IT机构不健全、IT投入不足。
城商行信息化建设相对滞后，究其原因，还是因为没有从整体的角度进行规划与建设，尤其是信息化发展到一定基础以后，更应该贯彻规划先行的信息化建设理念：基于业务战略和需求制订未来IT战略和架构体系，明确实现未来架构体系所需的实施计划和路线图，并以此为基础指导未来的信息化建设，实现业务发展与信息化建设的协同一致。（作者系德勤管理咨询公司合伙人）
第五篇：国内环境工程院校排名
国内环境工程院校排名 排名 学校名称 1 清华大学 2 同济大学
哈尔滨工业大3
学
西安建筑科技4
大学 5 6 7 8
浙江大学 北京大学
等级 排名 学校名称 A+ 11 南京大学 A+ 12 山东大学
华中科技大
A+ 13
学 A+ 14 A+ 15 A+ 16
武汉大学 上海交通大学
北京化工大学
东南大学 北京科技大学
南开大学 天津大学
等级 排名 学校名称 等级A 21 北京工业大学 AA 22 北京师范大学 AA A A A A A24 25 26 27 28
上海大学 四川大学
A A
中国海洋大学 A 中国地质大学 A 东华大学
中国科学技术大学
北京理工大学
A A
华南理工大学 A+ 17 大连理工大学 A
18湖南大学 A 19 A 29 A10 重庆大学 A 20 A
B+等(44个)：南昌大学、华东理工大学、中山大学、吉林大学、河海大学、厦门大学、昆明理工大学、中国农业大学、武汉理工大学、大连海事大学、西安理工大学、江苏大学、安徽理工大学、中国矿业大学、江南大学、东北大学、兰州交通大学、西南交通大学、太原理工大学、南京理工大学、长安大学、广东工业大学、合肥工业大学、华东师范大学、华北电力大学、青岛理工大学、北京航空航天大学、北京建筑工程学院、郑州大学、南京农业大学、暨南大学、苏州科技学院、浙江工业大学、南京工业大学、广西大学、中南大学、兰州理工大学、北京交通大学、江苏工业学院、复旦大学、辽宁工程技术大学、天津工业大学、南京航空航天大学、东北师范大学
B等(43个)：华南农业大学、沈阳理工大学、长江大学、北京工商大学、贵州大学、兰州大学、大连大学、福州大学、武汉科技大学、重庆工商大学、河北科技大学、辽宁石油化工大学、西安交通大学、桂林工学院、江西理工大学、吉林农业大学、吉林建筑工程学院、中国石油大学、南京林业大学、陕西科技大学、中国人民大学、上海理工大学、沈阳农业大学、西南科技大学、哈尔滨工程大学、四川农业大学、内蒙古科技大学、西北大学、西北农林科技大学、湘潭大学、湖南农业大学、天津科技大学、东华理工大学、武汉工程大学、中北大学、济南大学、安徽工业大学、河南理工大学、华南热带农业大学、天津城市建设学院、华东交通大学、山东建筑大学、南昌航空工业学院[1]
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