管理好销售团队的招法（精选合集）

第一篇：管理好销售团队的招法

管理好销售团队有招法

时间：2009-3-11 14:49:27 作者： 来源：《现代营销·经营版》

销售经理李莉经常会遇到这样的问题：她让下属将公司的一些最新情况发送给客户，下属却常常不能很好地完成。部分客户因“收不到”，或者重复收到这类信息而开始抱怨。但这并不是下属偷懒，而是因为这个销售团队中的成员未及时彼此沟通工作信息。

其实，有团队就有销售管理，经理人在团队中所起的作用是对资源进行分配，而下属的职责，就是怎样合理地利用这些资源，不至于做无用功。那么，作为销售部门的领导者，究竟该怎样做才能高效地管理好自己的团队？

团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的几个方面：

1.选择复合型人才

一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架势从第一掌打到第十八掌。

2.招聘过程结构化

要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可因人设事。

3.问题解决能力是最重要因素

销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。

业绩要搭配人性

团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。

企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。

把总目标分解成每个人可达成的小目标

企业的业绩绝大程度上依赖于销售团队，于是在年初制订计划时，企业往往就会给销售团队设定一个高于去年的目标。但是销售经理则不能这样做。如果你为成员制定的目标太高，反而会让他们觉得因为怎么做都完不成，还不如做一天和尚撞一天钟。其实很多人工作的态度取决于其完成任务的难易程度，在有限的资源下通过努力才有希望完成任务，工作态度越好；相反则态度越差。所以，销售经理应该为你的团队设立可行的、明确的目标。

第二篇：如何管理好团队

团队管理三要素

一、目标一致也就是思想要统一

没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支(合格产品)，全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过!”

二、激发人的潜能

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……;

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

三、激发团队的潜能

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

首先应该加强沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。而且作为一个团队应该有一定的管理制度，俗话说无规矩不成方圆嘛，这样可以更加的规范员工，提高工作效率跟质量。

要是对管理方面不是很了解，没事的时候可以多看看跟这方面相关的书籍或者是杂志，我现在看的《老板》杂志里面企业经营管理方面的内容就挺多的，最主要的是有案例，看的不会感到枯燥，可以搜索老板杂志到它们的官网上看看，里面有很多杂志里面的文章，而且还可以索取免费样刊呢。

第三篇：如何管理好团队

如何管理好团队

我认为这个命题最直接的表达方式就是由“如何管理好，团队”到“如何管理，好团队”，停顿的地方不一样，话的意思就大不同了。作为领导者，我觉得首先你要给自己的团队定位，你要清楚你带的是什么样的团队，要领悟你团队有什么样的发展潜力，要明白你将带着团队走向什么样的方向。根据我部门的实际情况，我觉得能打造狼性团队是我的目标，因为我希望我部门成员有狼的勃勃野心，有狼的顽强拼搏，有狼的团队意识。在此，就如何管理好团队发表几点鄙见。

一，重视纪律的重要性。

纪律这个词是“规章制度”的近义词但和“规章制度”有很大的迥异。纪律更侧重员工的积极主动性，亦是制度的延伸。俗话说“无规矩不成方圆”，一个团队协作，富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。可以说，纪律永远是忠诚，敬业，创造力和团队精神的基础。

纪律有硬纪律和软纪律之分。

硬纪律即规章制度。对团队的严格要求胜过放任自流，管理严格必然卓有成效。制度的制定是在长期实践经营中经过主管诉求和客观影响，靠领导的行为、能力、业绩产生的，并要保证公司和员工的利益为前提，并不是随便订立的，更不是靠忽悠和吹捧起来的。铁的纪律是效率的保证。纪律不仅要制定，执行更重要。公司要成功发展，就要从纪律抓起，提高企业战斗力。严格的纪律是将帅的治军铁法，是推动企业前进的保障。

软纪律即对待规章制度的意识即对部门文化的内心真正领悟和认知程度。

软纪律是一根隐形的绳，让员工明白，自由是相对的，没有纪律的约束，自由就会泛滥成为堕落。英国克莱尔公司首席培训师说“纪律是高压线，它高高的悬挂在那里，只要你稍微注意一下或不去故意触碰它的话，你就是一个遵守记录的人”。看，遵守纪律其实很简单。作为领导者，首先要让团队对纪律有强烈的认同感，从责任感、使命感、归宿感入手，积极引导团队爱企业爱奉献的精神，通过潜移默化的历史教育、理念教育，激发全体员工“心往一处想，劲往一处使”和“主动实行，主动实施”的工作热情和拼搏精神。二，提醒团队时刻保持高昂的斗志。

“不要轻易的对生活绝望，把灾难当做一所学校，把逆境当成营养，敢于为自己冒一

个大险，结果可能是你抓住了机遇，营造了生命的春天。许多人成功的秘诀是始终扼守最后的希望，绝处逢生。”

我很欣赏这句话，一个优秀的团队，要像狼一样时刻保持激昂的战斗性。由于销售的不确定性因素很多，所以极易出现销售怠倦症，正是所谓的“销售陷阱”，销售陷阱的具体表现有三点：团队的目标迷失；团队适应性和灵活性丧失；团队合力分裂。尽量要求团队有“不以物喜，不以己悲”的胸怀。

使团队保持斗志的方式大体有一下几种。

1，设立奖惩机制并严格执行。这样的机制可以保障团队有效完成业绩，并强迫每个队员产生危机感。正所谓，压力即是动力。

2，从部门文化着手。多说鼓励的话，用部门基金购买励志书籍供大家传阅，此方法已在管理中得到了很好的印证。从根本上消除员工怠倦心理。

3，部门活动。多组织有意义的活动，让大家充分感受到工作的美好，生活的美好，时常喊激励性口号，充分挖掘和调动大家的积极性。

三，把沟通作为驾驭团队的可靠保证。

沟通是团队发展的润滑剂，能促进团队中每个成员的默契配合，相互了解，从而达到为了公司的目标，成员之间相互协作的目的。

沟通分为上下级沟通和平级沟通。

上下级之间的沟通可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳决策；有利于领导者成功的以新的角度来检讨、完善自己的管理风格；有利于领导者对团队的想法、感受有更充分的了解，能快速的与团队成员建立更亲密、和谐的关系；有利于团队工作的协调，增强团队的活力。

平级沟通即团队内部人与人之间的沟通。从目的上说，沟通是相互磋商的意思，即同事之间必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识，只要多了解自己，了解清楚对方，许多问题的沟通总会有解决的办法。平级之间的沟通有利于成员清楚自己和别人的目标、位置，能够更好的联系与互动，从而创造出一个团队成员可以激励自己的工作环境。

在团队管理中，既要重视纪律的重要性，又要提升业绩，达成绩效，更要增进部门的融洽度。好的工作氛围是群策群力共同创造的。

因此大家都要努力。

第四篇：如何管理好设计团队？

1）关心团队成员的需求和梦想，帮助他们争取资源、制定计划来实现，奖励他们取得的成绩

每个人都不会甘于平庸、永远做螺丝钉，否则也无法成为一位好设计师。但是再高远的理想也要以现实中一步步的积累和努力为基础，这时，一句简单的鼓励、一个看似小小的机会、一些坚持和督促，甚至可能会改变一个人的一生。让希望纵向发展、横向发展的设计师都获得充足的空间。

2）激励团队成员，加强交流，让团队有健康的风气、有持续的成长

一个人想三天和三个人想一天的效果绝对不同，设计是最需要思维碰撞的职业之一。设计师个人的成长非常依赖于团队氛围，团队和个人都需要持续性的成长。工作的空间是否利于协作，工作的方式是否鼓励协作，团队的机制是否促进协作，都有实事可做。

3）帮助设计师以更大的视野看待产品以及和其他团队沟通协作

与其他团队的沟通协作不仅是技巧问题，更是视野问题。当设计师执着纠结在一个设计点上时，需要思考这一点在全局中的位置、对于其他团队的轻重缓急，调整自己的工作。经常跨功能、跨产品工作的设计师有机会看到产品的全貌，应当鼓励设计师对于产品全局乃至战略的思考。

4）努力提高自身素质，在专业上做到服众。和团队成员一起战斗

最好的领导会雇比自己更好的人才，但在技术团队，在专业上服众永远是重要的。好领导的价值在于成就设计师的价值和成长、补全团队的忽视和缺失、思考战略和强化执行，让每个人和团队都更出色。如果在专业上不精通，就无法洞察问题，更提不出建设性的解决办法。

再深入一个层面：如何在企业中做好的设计管理？

-明确用户体验团队在企业中的定位。设计在IT公司中的定位，往往出于一个现实：工程师可以把好想法变为产品，设计师需要工程师把好想法变为产品；设计团队无法独自成功，而是帮助其他团队一起成功。正确的认识到用户体验团队的定位，努力做好本职工作，再以此为基础，探索和驱动新的机会，才能真正扩大在企业中的影响力，提升用户体验工作的地位。

-将用户体验为中心的思想植入公司的核心价值和文化。用户体验工作无法由用户体验人员单独完成、而是由整个公司中不同职能的人员共同完成。用户体验工作首先是一种思维方式，只要以正确的方式思考，就可以有效的参与用户体验工作。让不同职能的人员都认识到，产品需要以最好的用户体验状态出现在用户手中，并以此为共同的目标，调整工作的方法和流程，让用户体验思维真正融入到团队的各项工作中，才能做出真正具有优秀用户体验的产品。

-充分组织和利用资源让用户体验工作产生结果。再好的想法，如果不实现出来也只是空想，就不会发挥影响力。用户体验团队不仅要高质量高效率的完成平时工作，也要主动去组织力量啃一些硬骨头、打一些大仗，利用用户体验独特的视角发现问题和机会，并且调动开发、运营、市场等力量，实现想法，帮助公司在产品甚至战略上取得一些突破性的进展。这就是在整个公司中开展用户体验工作的独特价值。

第五篇：如何管理好销售人员

一、企业销售人员管理的现状

提到销售人员的管理，作为市场一线的资深管理者，有一种难言的感慨。无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。

当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象：宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。

于是出现一个悖论：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄！

管理者是否相信合理的过程可以达成预期的结果？是否有把握通过过程的管控达成预期的结果？还是把过程管理当成折磨销售人员的工具？进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导？每个销售主管是否敢于在内心里问自己：销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的？

销售主管（销售总监/营销总监/营销总经理）其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售主管的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源（品牌、产品、销售政策、渠道状况）与管理功能之间考量销售主管的 真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是由销售管理产生的？

销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力；专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。

就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。

在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系（与领导搞好关系可以争取更多的促销政策）；在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。

不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上！

现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人！是这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程！

如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设！

在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。

规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子（心），对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练（脑），进而养成高效率的日常作业习惯（力），这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售人员管理模式。

二、练心

成功有三个要素：运气+方法+热情（愿意）。

我有意将其次序做倒序排列：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的 3 成功者身上都有方法的驱动；而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。

愿意是什么？

不是简单的“我想”（内驱力如追求心爱的人）或者“我得”（外压力如生计所迫），在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义：愿意其实是人对自身命运（现在与未来）的认同，也是人与外部环境的内心和解。

愿意是一种肯定性态度，对自己、对外部事物的一种肯定与接纳，不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何，都是人性里最重要的成功之基。

愿意始于认同！

销售执行力正源自销售人员对目标、过程、日常行为的认同！

如何获得销售人员的认同呢？

是激励与晋升制度吗？----薪资与职位是工作的两个核心目的，高薪资与高职位无疑是最强的驱动力，然而人对薪资永远有无止的欲望，职务又总是有限，再好的激励与晋升制度也始终只对少数人有效，不能解决大部分人员的驱动力问题。

或是惩罚措施？----惩罚是最直接强硬的管理手段，从行为科学的角度看，对短期行为的校正作用最有效。然孙子曰：数赏，窘也；数罚，困也。频繁的奖罚都是管理陷入困难窘迫局面的表现。从长远看，频繁的惩罚降低了被罚者的内疚心理，反而减弱而不是强化被罚者产生主动改正的驱动力。

因此，我们认为销售人员的“愿意”只能产生自销售工作本身，而不是其他因素。这就让我们回到行销的原点：销售人员所为何事？

大多数消费品的销售并不需要高深的专业知识，进入门槛不高，是任何会思考、会说话的人都可以从事的职业。抱着混口饭思想开始销售生涯的人很多，但只有少数思想简单、行动持久的人会成为第一批幸运儿获得成功，那些思想摇摆不定的人将始终在销售基层蹉跎时光，最终被新生代淘汰。

产生这些低效、低能销售人员的根本原因有三点：不明白营销究竟是什么；知道销售本质的人里很多看到的是营销之“苦”；知道营销之苦的人里只有更少人体会到营销的乐趣。

营销的本质就是竞争。是品牌的竞争、产品的竞争、资源的竞争、更是各品牌销售人员的竞争。这种竞争是残酷的，市场份额就是这种竞争的反映。在市场份额里体现的不仅是销售人员的利益差别，也是一种荣誉的差别。

营销对于每一个销售人员就是挑战与压力。挑战销售人员的知识、经验、心理乃至生理，对销售人员的压力也是全方位的，从成功与失败、荣誉与耻辱到利益与尊严。

因此销售人员注定了要忍受营销之苦：只身异地他乡的孤独、达不成目标的焦虑、挖空心思的不眠之夜、被客户拒绝的挫折、得不到任何人援手的无助、被上司叱责的委屈，等等等等。每一个在销售一线奋战过的销售人员都不会忘记这些刻骨铭心的心路历程！

销售人员在如此巨大的外力压迫之下，从哪里获得肯定的力量？从哪里滋长克服的勇气？

只有从人性的最深处，从对营销工作本身的感悟。

感悟营销之美、之趣、之乐！

营销就是人生，营销无处不在。营销是向别人介绍自己的品牌（产品）、让别人接受自己的品牌（产品）、让别人偏好乃至忠诚消费自己的品牌（产品），这与人的社会生活----工作、爱情、家庭、事业都是同样的规则。营销人的心灵充满对生活的好奇与感悟，充满对人性光明面的喜悦与激情，此为营销之美。

营销是赢的艺术。营销人以获取胜利为追求，并且在追求胜利的结果里寻求过程的成功：发现竞争的技巧、体悟商业运行的伦理 6 规则、感受人性均衡发展的舒畅，《大学》有言“君子有大道”！营销的过程不仅是获取成就，而且收获成长，此为营销之趣。

营销是享受创造的喜悦。无论是新市场的开发、还是新产品的推广，销售成功所带来的喜悦无法言表，这是一种创造的喜悦，是对营销人的最大奖赏，是任何销售奖金所无法取代的，此为营销之乐。

每个踏入营销的人请在此驻足感悟：当你的内心为营销之美、之趣、之乐所燃烧激动的时候，再选择销售这份职业，否则就赶快退出营销这一行另寻生路！

这是销售人员管理的“练心”之关。

三、练脑

对普通产品的营销来说，销售人员不需要具备太高深的专业知识，但销售绝对是一个需要具备智慧方法的职业。销售管理从传统的回款到市场导向下的铺货及生动化，直到现代渠道管理的客户服务系统、上下游信息及流程整合技巧，已经越来越是一门科学化、流程化、IT网络化的先进的销售管理系统，不是凭借经验、感觉所能应付的操作系统。

但观察销售执行的真实过程，就人员管理来说，问题还确实不是出在上述系统方法是否被理解与执行上，而是出在对销售目标的认同上。

先看一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。

故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”有人说：“兔子不会爬树。”、“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。”……“还有哪？”老师继续问。直到再找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”故事十分形象地反映了销售人员“练脑”里存在的关键问题：在追求销售目标（土拔鼠）的过程中，我们有时会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。

销售人员练脑的核心，是从制定销售目标到实现目标的过程分解这一整套逻辑思维习惯。

必须指出的是企业在不同的阶段，销售目标是不应该相同的，如果在不同的市场、不同的发展阶段，销售目标是一样，则说明企业的营销管理仍处于粗放化经验管理的阶段。

销售目标可分为三种类型：A、销售额（回款额）：适用于开发及成长期的品牌与市场；B、利润率：适用于成熟期的产品与市场；C、市场占有率：适用于企业有战略领先要求的市场或品类。

三个销售目标存在相互的关联性，但从执行的角度看，如果同时强调三项甚至两项目标的重要性，就会模糊具体工作的重点，导致指令含糊，甚至出现进退失据的“糜军”情况。

销售主管不对销售目标进行认真清晰的研究界定，是对企业、对销售人员犯下的最大“过错”！销售计划的粗糙必然带来销售执行的随意化，只有销售目标及其分解过程的细节化、可执行化，才能实现“上下同欲”，进而保证在具体的销售执行过程中“携手若使一人”！

确定核心销售目标才可以对实现目标的过程及细节有清晰的“执行路径”：比如以销售回款为核心目标，其第二步的任务分解就是投放新产品或增加销售网点，在增加新网点往下的第三步任务就是提高生动化占领货架、提高单点销量；占领货架的第四步分解是增加拜访频率、理货服务技巧，提高单点销量往下分解是提高店主 9 或营业员的首推率、或进行现场促销；如此继续向下分解目标，直到销售人员每一天的工作安排计划。

这样过程、方法就紧紧围绕销售目标展开。销售计划时是由目标向细节演绎，执行时则从细节向目标推进，环环相扣。这就是销售练脑的流程。

很多企业老板或销售主管抱怨基层销售人员缺乏执行力，其实是自己的销售计划水平太差，没有做到逻辑清晰、环环相扣。销售人员在做计划或开会时将销售目标挂在嘴边，一到实际的工作之中，纷乱的市场现象与问题（兔子）很快让销售人员迷失方向，最多还记得几项空洞的指标，完全没有分解目标的具体执行步骤，销售目标自然成了被人遗忘的“土拔鼠”！

所有销售人员从销售主管到渠道业务员，都必须清晰明确地制定执行手册，精确到每个环节、每个人、每一天，而且必须建立每天检查与考核流程。每个销售人员都必须严格按照执行计划表完成每天工作；如果未能完成预定计划，必须立即对出现偏差的原因进行分析，同时进行相应的处罚。

这一整套运作系统就是将每个销售人员绑在一个永不停息的战车上，系统在推动人员前进、人员也推动系统前进，两者融为一体、如齿轮般互相咬合、互相推进。

将人员与管理系统整合为一，是对销售人员的“练脑”之道。

四、练力

听着感动、想着激动、就是没有行动。这是在很多销售人员身上一次次重复的现象。原因何在？

在销售管理的实践中，与大量的销售人员共同生活、工作，对于销售人员行动力（不是执行力！）差的现象认真解析，最终得出了两个核心因素：技能与习惯。

先说习惯。很多的销售培训都将经过篡改后的马斯洛观点写在封面上：你有什么态度，就有什么思想；你有什么思想，就有什么行为；你有什么行为，就有什么习惯；你有什么习惯，就有什么性格；你有什么性格，就有什么命运。

我们发现所有行动力差的人除了态度、思想有问题以外，即使态度、思想都没有问题，落实的结果也不理想，90%的原因是销售人员的生活习惯有问题。

未经过职业化训练的脑袋的90%里每天所想的三件事是：吃、玩、性，工作及目标可能连5%的思考时间都不会有；而那些开完晨会出去、回来带着50%销量达成率的业务员，90%是实际工作时间不足额定工作时间的30%！

要成为一个高绩效的销售人员，首先必须有异于常人的生活习惯，这些习惯是：对工作时间的计划与遵守、保持个人整洁卫生、11 保证充分的睡眠、作息时间固定、保持适量的运动、不酗酒、娱乐（泡吧/麻将等）有节制、没有不良嗜好等。

这些简单、容易被观察检查的生活习惯应该成为销售主管考察销售人员的重点，因为这些生活习惯决定了90%以上的目标达成结果。销售人员“练力”的第一个核心就是良好的生活习惯。

个人的生活习惯影响销售人员的行动力，另一个核心因素是销售技能，即行销方法。销售是一个让别人接受自己（即达成交易）的过程，行销方法（即成交技巧）构成销售人员执行力（不是行动力！）不足的内在阻碍。

行动力是将自己的计划付诸行动的能力，执行力是行动达到预期结果的能力，言而必行是一种习惯，行而必果则是一种力量！习惯是改变自己，力量是改变别人。

在营销里，有力量改变别人选择的技巧即是行销方法，从品牌、广告到陈列、面对面销售。就销售人员而言，主要关注面对面销售的技能。

如何快速成交是销售人员工作的核心。以拜访八步骤、谈判技巧、回访服务技巧等为主干的销售人员职业化训练，是快速成交、快速成为优秀业务员的必经课程，在此就不赘述了。

所谓的销售人员练力就是解决行销方法与生活习惯两个核心问题，培训与纪律是两付除病药方。

五、何为三点一线

孙子曰：为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向、千里杀将，是谓巧能成事。

克劳塞维茨说：必须在决定性的地点投入尽可能多的军队。

我们提出销售人员管理的“心-脑-力”三点一线式模式，不在于泛泛地将三个方面提示一下，因此没有说是“三位一体”而是“三点一线”，就是为了表明，这种管理模式不是销售人员管理的一种方法，而是一个规则：凡未遵循此一规则的管理都注定失败，尤其对于大规模销售队伍的管理。

三点一线的管理模式强调的是一体化。个人或销售队伍经过三点一线式训练，可以磨练出“用牛刀杀鸡”的销售势能，从而成为销售高手。

通过练心、练脑、练力来训练一支营销铁军，大可攻城掠地、建功立业，小能快速成交、提高效率，是基于销售人员单兵作业能力的统合运兵之道！