如何管理好你的团队——猎奇创业团队

第一篇：如何管理好你的团队——猎奇创业团队

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一、美国企业人力资源管理的特点

作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点„„

二、优秀的公司的团队精神

优秀的公司的团队精神

一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在？科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验„„

三、人力资源的差异化培训

中国企业正迷失在一个又一个培训的陷阱中：不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么？

四、评估培训工作的有效性

作为咨询顾问，经常需要“泡在企业”，当然也少不了各类内部研讨会。在为中国联通某省分公司服务期间，客户在培训方面提出的问题很有代表性，技术人员专业人员们认为公司开展的培训不足，层次也不高，对业务帮助不大；负责培训的项目经理说人力资源部对培训非常重视，一直在加强培训服务和管理，尽可能争取各类培训名额和培训机会，好象员工不太满意，领导也不太满意；公司的管理层则认为开展了那么多的培训，培训所花费的代价不低，到底成效如何，如何掌握培训的成果„„

五、团队管理101招

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式„„

美国企业人力资源管理的特点

作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。

一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴

20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。

二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显

互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开

发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务--工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理)一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。

三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点

美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。

四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制

美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：

1．合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险(相当于中国的补充养老保险)和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。

2．收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金(工资)及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。

五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分

美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：

1．新员工培训(new employee orientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2．基本业务培训(on-the-job training)主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。

3．继续教育工程(continue education)，主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4．职业发展(professional development)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5．特殊培训(special training)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高

美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。可见，美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试(分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级)。“人力资源管理协会”是美国人力资源专业人员的专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。“人力资源证书机构”是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构--评价系统有限公司的运作等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。

优秀的公司的团队精神

优秀的公司的团队精神

一个优秀的公司，其管理政策总能够严格地延续，其原因何在？科学家们为探求其原因，精心设计并进行了如下试验„„

★ 试验准备★

准备一个大笼子，在笼子顶部安装喷淋装置，在笼子的一端悬挂一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。

★试验阶段一★

猩猩甲第一个发现香蕉，它开始向香蕉走去，当它的手触摸到梯子时，试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开，笼子内顿时下起了“倾盆大雨”，猩猩甲立即收回双手遮住脑袋，其余三只也匆忙用双手遮雨，等没有猩猩触摸梯子时，喷淋装置关闭。

“雨过天晴”，猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉，当它的手再次触摸到梯子时，又开启喷淋装置，众猩猩又慌忙用双手遮雨，等没有猩猩碰梯子时，喷淋关闭。

猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系，终于放弃取得香蕉的念头，开始返回笼子的另外一端。

过了一段时间，猩猩乙准备试一试，它走到梯子跟前，当手碰到梯子时，喷淋开启，大家慌忙避雨，猩猩乙放弃拿香蕉的念头，匆忙逃回到笼子的另一端，此时关闭喷淋装置。

又过了一阵儿，猩猩丙准备试试它的运气，当他向梯子走去的时候，另外三只猩猩担心地望着它的背影，尤其是猩猩甲和猩猩乙，当然，猩猩丙也不能逃过厄运，它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。

饥饿折磨着猩猩，猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇，但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去，它也许在想：“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧？”，当它快要碰到梯子时，试验操作人员正准备打开喷淋装置，没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来，然后一顿暴打，把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。

现在，四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

★ 试验阶段二★

试验人员把猩猩甲放出来，然后放进猩猩戊，这只新来的猩猩看到了香蕉，高高兴兴地向梯子走去，结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶，它对挨揍的原因不大明白，所以在攒足了劲儿后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同样的结果，三只猩猩又把它教训了一顿，虽然还是不明白为什么挨揍，但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。

试验人员又把猩猩乙放出来，再放进猩猩己，在动物本能的驱使下，猩猩己准备去拿香蕉，当手快要碰到梯子时，另外三只猩猩迅速地把它拎了回来，然后一顿暴打，猩猩丙和猩猩丁知道它们为什么要揍这只猩猩，然而，猩猩戊却不太明白它为什么要揍猩猩己，但是它觉得它必须得揍它，因为当初别的猩猩也这么揍过它，揍猩猩己肯定有它的道理。

现在猩猩己也老实了，试验人员把猩猩丙和猩猩丁也相继放出来，换进新的猩猩，不言自明的是，它们也被拳打脚踢地上了几“课”。

等四位“元老”都被换走之后，结果这四只新的猩猩还是一样，老老实实地待在笼子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。

★ 试验结论★

一个公司的政策的延续性和它的团队精神密不可分。

人力资源的差异化培训

中国企业正迷失在一个又一个培训的陷阱中：不知道为谁培训，不知道培训谁，不知道为什么培训，不知道培训什么。

病症：企业人力资本培训存在四大问题

国内企业，在观念上重视培训的越来越多，各类培训项目也是“呼天抢地”地在企业间风行，但是真正从中尝到甜头的企业却是没多少，企业迷失在一个又一个培训的陷阱中。国内企业培训主要存在以下问题：

1.不知道为谁培训。企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社会，很多企业不清楚这一问题。

2.不知道培训谁。企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。

3.不知道为什么培训。有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。

4.不知道培训什么。对许多企业的管理者来说，培训工作“既重要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电子商务、第三方物流等热门培训，有些企业就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟随，导致培训资源的浪费。

诊断：企业内人力资本有四种类型

培训之所以出现上述问题，就在于培训对象和需求分析不明确。因此，企业在培训之前，有必要对人力资本进行正确的划分，然后再采取相应的培训方式和手段。

1.人力资本的价值能为企业创造价值，加强企业的竞争优势或核心能力，进而帮助企业实现战略目标的人力资本，我们认为这种人力资本是有价值的。在这一维度上，我们可以将企业人力资本分为高价值和低价值。

2.人力资本的独特性人力资本的独特性是指其技能的不可复制和不可模仿性。判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。当员工的技能只能在一种独特的环境中使用时，它就意味着企业不太可能在开放的劳动力市场上找到这些技能。同时，由于独特性更多的是一种隐性知识，它的开发往往有路径可依，一般需要通过体验式学习获得，所以独特的人力资本需要进行内部开发。相反，适应与广大企业的普通技能(即非独特性或较低独特性的技能)，很容易在劳动力市场上获得。

根据人力资本的价值和独特性对企业内人力资本进行划分为四种类型。第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的，即这些员工拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得，并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。第二类人力资本同样具有高价值，但员工拥有的技能在劳动力市场上可以广泛获得，其拥有的技能是低独特性的。第三类人力资本拥有普通的技能，具有有限的战略价值，企业可在劳动力市场上非常容易地获得这些资源。第四类人力资本在某种程度上是独一无二的，但他们在创造客户价值并不具有直接的作用。药方：不同人力资本差异化培训

1.对于高价值和高独特性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心员工，从战略上对其进行内部开发。企业应加大投资力度，广泛深入到培训员工来开发特定于企业的独特技能。如高科技企业的工程师，他们能够为企业创造重要的客户价值。一旦这些核心员工离开企业，就会把核心技术带走，这无疑会给企业造成巨大损失。企业可以对这类员工进行内部培训，加强企业员工独特性技能的培养。为完成培训工作，企业还可以制定详细的员工职业生涯规划，并监督该规划的实施，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其他企业的个体化学习。可以采取一些国外广泛采用的培训方法，如交叉培训消除由于细致分工使员工对枯燥单一工作所产生的厌烦感。2.对于高价值而非独特性的人力资本，企业将直接从市场获得。例如，拥有标准化会计技能的会计师，相对于第一类人力资本，这类员工不太可能得到更多的培训与开发，因为雇员拥有的技能并不是雇佣企业独一无二的。但企业对这类员工的培训应着重于加强其对企业的忠诚感。在培训的过程中要加入观念的培训特别是企业价值文化的培训，从而减少这类员工的流失率。3.对于低价值的，且很容易在开放的劳动力市场上获得的“公共知识”类技能，如普通文秘、后勤人员、维持人员等，这些人员都可以向一些提供外部服务的员工租赁公司租用。由于这些雇员都是临时性的，如果企业对其进行培训开发，一旦员工离开企业，企业将遭受巨大损失。4.第四类人力资本通常指那些从事基础研究，不直接从事产品的生产和服务活动的工程师、程序员和科研人员等。这类人力资本使企业处于两难境地，其独特性决定了完全依赖外部资源难以得到适用的技能，而如果完全内部化则成本过高。对这类人力资本的培训，应集中于促进过程和团队建设、沟通机制、交换程序、工作程序、指导关系等旨在促进信息共享和知识转化的活动。

对不同类型人力资本的培训并不意味着一成不变。企业应通过在职经验式培训增加员工内隐知识，而不是可迁移到竞争对手中的外显知识来投资于人力资本，从而提高特定于企业的人力资本的价值。

o 身边有一些同事老在我面前诉苦，说现在的员工虽然文化不低，但难与管理，整天大会小会不知道要开多少次，甚至连喉咙都快吼嘶哑了也无济于事，这到

底是何故呢？其实现在的员工真的有那么难管吗？我看未必，在此笔者不敢斗

胆自己是一位杰出的管理人才，但至少可以把自己的一些管理心得及方法与大

家共同分享。

一、管理人性化、方能稳人心

针对我公司目前现状来看，由于长期面临招工难的现象，所以临时工占得比例反比正式工还要多，而且大部分临时工都是刚从学校出来踏入社会，步入一个陌生的环境还不是很适应，虽然我公司的工作环境与其他公司相比也许要好那么一点，对于南方这么酷热的天气至少可享受空调，但大部分员工一进厂上班就遇到了“练腿功”的威胁，一天十几个小时的站拉确实开始几天真的很难受，笔者可是亲身体验过的。对于此种情况，我认为车间管理制度是否应该更人性化一点，比如那些入职的新员工站拉如果站累了，在不影响工作的前提下我们的管理人员是否在管理上可以适当的放松，为这些新员工提供凳子哪怕就是稍坐一会也比站一天要强，这样更能让他们真正的感觉到上司对下属的关心，从而让他们感受到一种家的温馨，找到真正的归属感。

二、抓组织纪律，保生产品质

众所周知，一家好的公司必定会有一个好的工作环境和一套优秀的管理模式，员工的言行、举止、衣着代表了公司的整体形象，如果连起码的组织纪律都抓不好，试问，何来的经济效益和品质保障？笔者认为加强组织纪律首先还得从员工入手，我们的员工都是来自五湖四海，他们都有着不同的性格，固然人与人之间的心态已不见相同，所以平时我们的管理人员就要多花点功夫多与下属沟通，多建立工友之间的情感，以便随时了解和掌握他们的思想动向。工作中如遇到困难要及时处理，生活上遇到困难要相互关心和帮助。当然作为一名合格的管理者，在工作中应该英明果断，树立威信，更应具备管理者的气度和风范，假如属下员工有违规现象，睁一只眼闭一只眼也不是最佳办法，更是一种失职的表现，正确的处理方法应该是当机立断，耐心开导和教育。其实，一条拉上的员工调皮无非就只有那么几个而也，只要摸清他们的性格，因人而异，对症下药，我看管好自己的下属也并非难事。

三、造团队精神，鼓员工士气

诚然，无论做任何事情都离不开一个团队，常言道：“众人划桨开大船，十指抱拳力千斤”，这足以说明所谓团队的重要性。而我们某些管理恰恰对团队精神疏于重视而导致下属员工人心涣散，如同一盘散沙，根本没有一点团队的朝气与活力。据笔者所观察，有些管理除了白天在车间和自己的员工在一起而外，可下了班就分道扬镳了。其实在工作之外和自己的下属进行一些业余的活动，诸如打打篮球、户外旅游、聚餐，聊天等等更能体现一个团队的气氛，这样 我们的员工在第二天上班不但神采飞扬，而且士气也大大提高了。

其实 作为一名真正合格的管理者，不但要熟悉各项工艺流程及操作技能，当然还需建立一套完善的管理制度及科学的管理方法，只有这样你才会立于不败之地

第二篇：如何管理好你的创业团队

如何管理好你的创业团队

创业团队人员流失率高已经是一个普遍的现象，据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头五年中顺利存活，而Chandler&Hanks在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的五年后创业团队还保持创立初期般的完整。

刘先生是青岛A公司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中惟一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛、刘庆从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，这么多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，像现在这样下去，我们肯定都会走的。” 创业团队为什么会分裂

创业团队的构成可以分为两大类。

第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司创业当初就是由维诺德·科尔斯勒确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bechtolsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里，于是，SUN的创业团队诞生了。

第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如YAHOO!的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，HP的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。

简单地来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队，而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业点子的提出;此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过了有核心主导的创业团队。北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的七十多家民营企业客户做过分析，发现80%以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。

从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。

而从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。下面用一张图表来说明组织发展的四个主要阶段。

团队生命周期中容易发生分裂阶段

创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。

创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。

集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体

化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。

笔者总结了一下，归纳为四大因素：

一、随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。

第三篇：如何管理好团队

团队管理三要素

一、目标一致也就是思想要统一

没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作一定都要围绕日产能力突破500支(合格产品)，全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过!”

二、激发人的潜能

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……;

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力……

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

三、激发团队的潜能

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

首先应该加强沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。而且作为一个团队应该有一定的管理制度，俗话说无规矩不成方圆嘛，这样可以更加的规范员工，提高工作效率跟质量。

要是对管理方面不是很了解，没事的时候可以多看看跟这方面相关的书籍或者是杂志，我现在看的《老板》杂志里面企业经营管理方面的内容就挺多的，最主要的是有案例，看的不会感到枯燥，可以搜索老板杂志到它们的官网上看看，里面有很多杂志里面的文章，而且还可以索取免费样刊呢。

第四篇：如何管理好团队

如何管理好团队

我认为这个命题最直接的表达方式就是由“如何管理好，团队”到“如何管理，好团队”，停顿的地方不一样，话的意思就大不同了。作为领导者，我觉得首先你要给自己的团队定位，你要清楚你带的是什么样的团队，要领悟你团队有什么样的发展潜力，要明白你将带着团队走向什么样的方向。根据我部门的实际情况，我觉得能打造狼性团队是我的目标，因为我希望我部门成员有狼的勃勃野心，有狼的顽强拼搏，有狼的团队意识。在此，就如何管理好团队发表几点鄙见。

一，重视纪律的重要性。

纪律这个词是“规章制度”的近义词但和“规章制度”有很大的迥异。纪律更侧重员工的积极主动性，亦是制度的延伸。俗话说“无规矩不成方圆”，一个团队协作，富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队。可以说，纪律永远是忠诚，敬业，创造力和团队精神的基础。

纪律有硬纪律和软纪律之分。

硬纪律即规章制度。对团队的严格要求胜过放任自流，管理严格必然卓有成效。制度的制定是在长期实践经营中经过主管诉求和客观影响，靠领导的行为、能力、业绩产生的，并要保证公司和员工的利益为前提，并不是随便订立的，更不是靠忽悠和吹捧起来的。铁的纪律是效率的保证。纪律不仅要制定，执行更重要。公司要成功发展，就要从纪律抓起，提高企业战斗力。严格的纪律是将帅的治军铁法，是推动企业前进的保障。

软纪律即对待规章制度的意识即对部门文化的内心真正领悟和认知程度。

软纪律是一根隐形的绳，让员工明白，自由是相对的，没有纪律的约束，自由就会泛滥成为堕落。英国克莱尔公司首席培训师说“纪律是高压线，它高高的悬挂在那里，只要你稍微注意一下或不去故意触碰它的话，你就是一个遵守记录的人”。看，遵守纪律其实很简单。作为领导者，首先要让团队对纪律有强烈的认同感，从责任感、使命感、归宿感入手，积极引导团队爱企业爱奉献的精神，通过潜移默化的历史教育、理念教育，激发全体员工“心往一处想，劲往一处使”和“主动实行，主动实施”的工作热情和拼搏精神。二，提醒团队时刻保持高昂的斗志。

“不要轻易的对生活绝望，把灾难当做一所学校，把逆境当成营养，敢于为自己冒一

个大险，结果可能是你抓住了机遇，营造了生命的春天。许多人成功的秘诀是始终扼守最后的希望，绝处逢生。”

我很欣赏这句话，一个优秀的团队，要像狼一样时刻保持激昂的战斗性。由于销售的不确定性因素很多，所以极易出现销售怠倦症，正是所谓的“销售陷阱”，销售陷阱的具体表现有三点：团队的目标迷失；团队适应性和灵活性丧失；团队合力分裂。尽量要求团队有“不以物喜，不以己悲”的胸怀。

使团队保持斗志的方式大体有一下几种。

1，设立奖惩机制并严格执行。这样的机制可以保障团队有效完成业绩，并强迫每个队员产生危机感。正所谓，压力即是动力。

2，从部门文化着手。多说鼓励的话，用部门基金购买励志书籍供大家传阅，此方法已在管理中得到了很好的印证。从根本上消除员工怠倦心理。

3，部门活动。多组织有意义的活动，让大家充分感受到工作的美好，生活的美好，时常喊激励性口号，充分挖掘和调动大家的积极性。

三，把沟通作为驾驭团队的可靠保证。

沟通是团队发展的润滑剂，能促进团队中每个成员的默契配合，相互了解，从而达到为了公司的目标，成员之间相互协作的目的。

沟通分为上下级沟通和平级沟通。

上下级之间的沟通可以充分利用“集体智慧”，并从中产生最佳决策；有利于领导者成功的以新的角度来检讨、完善自己的管理风格；有利于领导者对团队的想法、感受有更充分的了解，能快速的与团队成员建立更亲密、和谐的关系；有利于团队工作的协调，增强团队的活力。

平级沟通即团队内部人与人之间的沟通。从目的上说，沟通是相互磋商的意思，即同事之间必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识，只要多了解自己，了解清楚对方，许多问题的沟通总会有解决的办法。平级之间的沟通有利于成员清楚自己和别人的目标、位置，能够更好的联系与互动，从而创造出一个团队成员可以激励自己的工作环境。

在团队管理中，既要重视纪律的重要性，又要提升业绩，达成绩效，更要增进部门的融洽度。好的工作氛围是群策群力共同创造的。

因此大家都要努力。

第五篇：如何管理好设计团队？

1）关心团队成员的需求和梦想，帮助他们争取资源、制定计划来实现，奖励他们取得的成绩

每个人都不会甘于平庸、永远做螺丝钉，否则也无法成为一位好设计师。但是再高远的理想也要以现实中一步步的积累和努力为基础，这时，一句简单的鼓励、一个看似小小的机会、一些坚持和督促，甚至可能会改变一个人的一生。让希望纵向发展、横向发展的设计师都获得充足的空间。

2）激励团队成员，加强交流，让团队有健康的风气、有持续的成长

一个人想三天和三个人想一天的效果绝对不同，设计是最需要思维碰撞的职业之一。设计师个人的成长非常依赖于团队氛围，团队和个人都需要持续性的成长。工作的空间是否利于协作，工作的方式是否鼓励协作，团队的机制是否促进协作，都有实事可做。

3）帮助设计师以更大的视野看待产品以及和其他团队沟通协作

与其他团队的沟通协作不仅是技巧问题，更是视野问题。当设计师执着纠结在一个设计点上时，需要思考这一点在全局中的位置、对于其他团队的轻重缓急，调整自己的工作。经常跨功能、跨产品工作的设计师有机会看到产品的全貌，应当鼓励设计师对于产品全局乃至战略的思考。

4）努力提高自身素质，在专业上做到服众。和团队成员一起战斗

最好的领导会雇比自己更好的人才，但在技术团队，在专业上服众永远是重要的。好领导的价值在于成就设计师的价值和成长、补全团队的忽视和缺失、思考战略和强化执行，让每个人和团队都更出色。如果在专业上不精通，就无法洞察问题，更提不出建设性的解决办法。

再深入一个层面：如何在企业中做好的设计管理？

-明确用户体验团队在企业中的定位。设计在IT公司中的定位，往往出于一个现实：工程师可以把好想法变为产品，设计师需要工程师把好想法变为产品；设计团队无法独自成功，而是帮助其他团队一起成功。正确的认识到用户体验团队的定位，努力做好本职工作，再以此为基础，探索和驱动新的机会，才能真正扩大在企业中的影响力，提升用户体验工作的地位。

-将用户体验为中心的思想植入公司的核心价值和文化。用户体验工作无法由用户体验人员单独完成、而是由整个公司中不同职能的人员共同完成。用户体验工作首先是一种思维方式，只要以正确的方式思考，就可以有效的参与用户体验工作。让不同职能的人员都认识到，产品需要以最好的用户体验状态出现在用户手中，并以此为共同的目标，调整工作的方法和流程，让用户体验思维真正融入到团队的各项工作中，才能做出真正具有优秀用户体验的产品。

-充分组织和利用资源让用户体验工作产生结果。再好的想法，如果不实现出来也只是空想，就不会发挥影响力。用户体验团队不仅要高质量高效率的完成平时工作，也要主动去组织力量啃一些硬骨头、打一些大仗，利用用户体验独特的视角发现问题和机会，并且调动开发、运营、市场等力量，实现想法，帮助公司在产品甚至战略上取得一些突破性的进展。这就是在整个公司中开展用户体验工作的独特价值。