过期人才流失经验总结

第一篇：过期人才流失经验总结

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国有施工企业人才流失的原因

造成国有施工企业人才流失的原因，决非几条定论就能说清楚。可以说，国企人才流失，是特定历史与社会发展和转型时期的一种十分复杂的社会现象。先来看看国有施工企业人才都流向了哪里：一是民营、合资和外资施工企业挖走了我们的技术骨干、营销能手及其它人才，因为民营企业更高的薪酬和优厚的待遇最具吸引力；二是部分人才依靠自己的技术、经验、营销网络自己创办公司，寻求自我发展、创业之道；三是一部分人才被业主，也就是被分包商、开发商、设计、监理单位以优越的条件招募。

从总体上分析，人才流失究其原因，有主、客观两方面原因。推荐阅读：科学发展观学习笔记

主观原因有：国有建筑施工企业作为计划经济时代国家实力的主要象征之一，其在国家和社会的政治、经济地位是十分重要的。国有建筑施工企业作为国家和地方政府的附属物，其地位曾经与政权机关不相上下。多年来执行的是“统包统配”的用人制度，它要求人们具有“我是一块砖，生来任党搬”、“我是一颗螺丝钉，哪里需要哪里拧”的价值观念，而人的本性却是追求“人往高处走”自我价值实现的价值观念，即在市场经济条件下，传统观念与人本观念产生了冲突。随着市场经济体制的形成，原有的计划经济体制不复存在，国有建筑企业的生存与发展问题，迫在眉睫：一是相当一批国有施工企业，经营惨淡，生存困难；二是国家的人事制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，阻碍人才流动的壁垒逐步消失；三是住房制度改革和保障体系的建立，使国有企业的优势不复存在；四是随着经济全球化的进展，外资企业的兴起，企业与人才竞争开始国际化，为人才流动提供了动力；五是当代企业员工的观念随着经济发展不断更新，对自身价值体现有了更高的要求。正是在这种背景下，人才流失已成为一个危及其国有施工企业生存与发展的不容回避的大问题。

客观原因有：

第一，经济利益的驱动。改革开放以来，非公有制经济迅猛发展，尤其是三资企业，他们技术力量雄厚、资金力量强大，劳动生产率高，负担又少。为了谋求发展，他们求贤若渴，所以不惜重金去国企挖人才。较高的工资、福利待遇，就使不少素质高、能力强、追求高报酬的人才迅速向三资企业流动。这种情况导致国有施工企业人才流失的比重，可达百分之八十以上。所以，“没有项目愁项目，有了项目又愁没人干”就成了困扰许多国有施工企业老总的一个突出问题。

第二，寻求自身价值实现的驱动。由于国有建筑施工企业用人制度上的一些弊端，使得一些学有所成的人，英雄无用武之地。弊端之一就是严重的论资排辈现象。在职务的升迁上，职称的评聘上，科研成果的申报上，不是公开、公平，公正，往往存在这“资格”那“资历”的要求。许多有成果、有见地的人才，苦于阅历浅、资历短而被冷落，使得很多人才为了自身的长远发展，不得不另择门路或者自主创业，来充分体现自身价值和潜力。

第二篇：人才流失调查报告样本

江苏广播电视大学

开放教育工商管理专业专科调查报告

中石化南化公司薪酬管理制度现状的调查

（黑体二号）

作者：

院系：常州电大

专业：工商管理（企管）

年级：2011 年春

学号：

指导教师：

调查单位：

调查时间：2013年2月

目录

一、中石化南化公司简介...........1（一）公司发展历程...............1

（二）公司人力资源现状...........1

二、南化公司薪酬管理制度的现状..........1（一）基本工资............1

（二）公司的基本福利制度................2（三）主要绩效考核制度...........2

三、南化公司薪酬管理制度存在的问题.............2（一）员工薪酬基数较低，无激励作用.............2

（二）薪酬等级差距过小...........2

（三）固定薪酬占的比重过大..............3（四）福利制度跟不上形势要求............3

四、对完善南化公司薪酬管理制度的几点建议..............3（一）应采用适当超前的薪酬管理模式.............3

（二）科学地制定薪酬标准，拉大差距.............3

（三）改变现有薪酬模式结构..............3

（四）设计出符合现代企业发展的菜单式福利制度..........3

中石化南化公司薪酬管理制度现状的调查（黑体三号）

薪酬管理是组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整的一系列活动。薪酬管理制度的合理性直接影响到员工的工作积极性和主动性，也直接影响到企业的生产成本。如何建立与现代企业相适应的薪酬管理体系，保证企业发展战略目标实现是每个企业都面临的决策问题。近日，笔者带着这些问题，实地调查了中石化南化公司的薪酬体系以，调查结果如下。

一、中石化南化公司简介（黑体四号）

（一）公司发展历程

中国石化集团南京化学工业有限公司（以下简称南化公司）是中国石化集团公司旗下历史最悠久的企业，公司位于南京市沿江工业开发区葛关路189号。南化公司前身是近代著名爱国实业家范旭东先生始创于1934年的永利化学工业公司铔厂，是中国最早的化工基地之一，诞生了中国第一袋化肥、第一包催化剂、第一台高压容器以及第一套合成氨、硫酸、硝酸装置等，创造了30多项“中国化工之最”。

南化公司按照“精简、效能、统一”的原则，打破了沿袭几十年的三级管理体制，实施扁平化改革，变三级管理为两级管理，精简大量机构，拟定38项管理目标、260项管理制度，在公司实施全员竞聘上岗。除一家托管集体企业以外，对其他所有非主体下属单位实施改制分流。

南化公司经过不断地发展，现拥有煤化工、苯化工、盐化工三大主业，成为生产经营化肥、有机和无机化工原料、精细化工、化学纤维、化工机械等6大类200多个化工产品，并从事催化剂、气体净化等项目的科研、生产的特大型化工企业，也是国内化肥、精细化工、纯碱和化工机械制造的基地之一。公司现下属有12个运行部、2家分公司（连云港碱厂、化工机械厂）、1家子公司（研究院）、1家集体所有制托管单位、1家参股合资公司（DSM公司）。

南化公司将按照中石化地区资源优化的统一部署，继续发展具有优势的三大主业，延长产品加工链，大力发展橡胶助剂系列的精细化工产品、油田化学品以及化工机械产品。目前公司正在实施9万吨每年制氢项目，建成南京地区气体中心，另外新建第三套废酸浓缩装置、锅炉烟气脱硫和环己酮废碱焚烧等环保项目，同时实施化机厂三期技术改造，并在内蒙古鄂尔多斯新建一个化工机械组装厂，将化机厂建成中石化大型非标设备制造基地。到“十二五”末，南化公司将实现销售收入115亿元，形成150亿元的资产规模。

（二）公司人力资源现状

中石化南化公司现有在岗职工14000多人，其中，管理和专业技术人员近2500人，其中具有高级专业技术职务任职资格的有270余人，中级职称1000余人。技能操作人员近7900人，其中高级技师、技师有240余人、高级工有3500多人。公司按照经营管理、专业技术、技能操作三个序列进行人才队伍建设，逐级进行岗位设置，结合“导师制”加以培养，以评选“优秀青年知识分子”、“优秀导师”、“优秀见习生”等加以激励。

二、南化公司薪酬管理制度的现状

（一）基本工资

基本工资是指按照工资等级标准支付且在一定时间内固定不变的工资。中石化南化公司的基本工资实行岗位和技能工资制度。岗位技能工资由岗位工资、技能工资和综合补贴三部分组成。

1．岗位工资

中石化南化公司的岗位工资主要是根据责任、技能、环境及劳动强度对各岗位的情况进行综合评定，分别定不同级别的岗位工资。不同的岗位级别执行对应的岗位工资标准，共分9级。最高岗位2040元，最低岗位1040元。

表1南化公司岗位工资级别表计量单位：元

2．技能工资

中石化南化公司主要根据员工学历和从事技术工作的等级（职称）及从事工作的年限，确定员工技能工资的标准。从事技术工种岗位的人员，按初级技工、中级技工、高级技工、技师等级系列对应相应的技能工资等级标准；从事专业技术的人员按员级、助理、中级、高级的职称划分对应相应级别的技能工资等级标准。

3．津贴

中石化南化公司主要是根据有关政策规定统一发放，除有毒有害、倒班岗位有特殊补贴外，员工之间基本没有差别。

4．年薪

南化公司处级及以上领导采用的是年薪制，划分为副处级、正处级、副总、总经理四个等级。其中，每月发放月度平均的60%，其余纳入绩效考核年终一并发放。

（二）公司的基本福利制度

南化公司近几年员工所享受的福利制度除了法定的“五险一金”：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金，主要还有职工带薪疗养制度和职工医疗补充保险制度。2010开始，南化公司按照中国石化的统一部署，实行了职工年金制度。

（三）主要绩效考核制度

1．经济责任制考核

从2007年开始，南化公司的绩效考核制度主要是经济责任制考核。实行全员奖金与经济效益挂钩措施，将员工岗位分为七个等级，1类到7类，奖金系数由1.0到1.5之间，将技术管理岗位分为五个等级，奖金系数从1.3到1.9之间，奖金基数从2007年的200元调整到2010年的400元。每月对应于生产产量、消耗、节水、质量、费用完成情况，进行具体考核。公司管理岗位员工考核与生产装置挂钩，按产量完成情况进行月度挂钩考核。

根据各下属单位全年各项考核指标的完成情况，实行年终奖励。全面完成各项考核指标，奖励标准为职工一个月岗位工资、技能工资及工龄工资标准三项之和，另加2000元，未完成的则要相应减发。

2．“HSE”责任制考核

南化公司另一项主要考核是安全责任制考核，采用只扣分不加分方式。每月组织检查，按各单位检查得分情况进行考核，将考核得分与个人奖金挂钩，奖金基数是200元。实行，重大责任事故一票否决制，凡发生重大及以上的生产、安全、环保、设备、质量事故，扣除责任单位当月全部奖金；发生较大生产、安全、环保、设备、质量事故，扣除责任单位30%－50%的当月奖金。公司根据发生重大及以上事故的影响情况，决定是否在责任部门和全公司范围内扣除一定比例的奖金。各单位未完成年终节能减排指标的，否决年终奖励。

三、南化公司薪酬管理制度存在的问题

（一）员工薪酬基数较低，无激励作用

沿江工业开发区原名大厂区，顾名思义，原大厂区主要是由扬子石化、南化公司、南钢集团、华能电厂等大型国有企业或改制企业所组成，还有近几年发展起来的国家级南京化学工业园的100多家化工企业。

目前，南化公司员工的月实际收入，除去各项交费，平均只在2000元左右。一些二线员工，如分析工、发货员，月收入仅为1600元左右。

而在同一地区的南钢集团、华能电厂等大型企业员工月收入都在5000—6000元以上，南京化工园内企业，员工月收入也在3000元以上。同属中石化旗下的扬子石化公司，员工月收入也在4000元以上，而且福利待遇在全区首屈一指。

无论是从横向还是纵向比，南化公司员工的薪酬基数都是比较低的，已无激励作用，这也是每年南化公司大量人才跳槽的根本原因。

（二）薪酬等级差距过小

南化公司没有根据企业现在实际情况和社会发展现状，建立工作分析岗位鉴定制度，还一直在沿用过去

南化公司的薪酬管理方式，薪酬等级差距过小，最小的级差仅为几十元，薪酬设计标准缺乏依据。这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术含量要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理地拉开；另一方面体现在劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩，缺乏对实际状况进行分析。

（三）固定薪酬占的比重过大

目前，南化公司员工的主要收入还是来自于每月的工资薪酬，固定工资占员工全部薪酬收入的70%以上，用于绩效考核的“活的”薪酬部分只占到30%左右。也就是说，不管你工作如何，是先进还是落后，贡献是大还是小，你总收入的70%是不会少的。固定薪酬占的比例过大，绩效考核部分太少。变相地鼓励了落后员工，打击了工作积极的员工。

（四）福利制度跟不上形势要求

南化公司员工的福利制度仍然沿续着多年前的形式，几乎没有改进，主要就是几种国家强制执行的保险，过于单一，与现代大型企业的要求不相适应。优厚的福利待遇是企业留住人才，吸引人才的重要手段，也是优秀企业文化的具体体现，可以增加员工的归属感和自豪感。而南化公司的福利制度已跟不上形势要求，已没有什么吸引力，这也是造成员工频频跳槽的另一个重要原因。

四、对完善南化公司薪酬管理制度的几点建议

（一）应采用适当超前的薪酬管理模式

南化公司是中石化的下属企业，薪酬水平要与企业规模相适应，与中石化企业的地位相适应。而南化公司目前的薪酬水平，已严重影响到中石化的整体形象，也给员工带来了一定的负面消极作用，对于企业今后的发展极为不利。

建议南化公司采用适当超前的薪酬管理模式，提高薪酬基数，尽量与同一地区的大型企业薪酬水平持平，或与同属中石化旗下的扬子公司薪酬水平相当。虽然，薪酬水平是建立在效益水平之上的，这可能对于南化公司目前的效益来说，做到还有些困难，但对于中石化整体来说，是完全可以做到的。而且南化公司近年来的发展是飞速的，只是适当采用超前的薪酬管理模式，这样做，无论是对南化公司本身还是整个中石化都是有益的。

（二）科学地制定薪酬标准，拉大差距

建议南化公司根据岗位实际，重新设计薪酬标准，拉大薪酬之间差距。具体要做的有：进行工作分析，确定完成各项工作所需要的技能，责任和知识，它是薪酬设计的基础；进行职位评价，职位评价是确保薪酬系统达成对内公平性的重要手段；进行薪酬调查，薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平和周边企业的薪酬水平；薪酬定位，在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况确定不同的薪资标准。不仅要参考企业外部同行业的标准，根据企业内部盈利能力，支付能力进行定位，寻求中石化集团公司的帮助。应选择薪资领先策略较好，这样可以吸引人才，留住人才；进行薪酬结构设计，企业在改革薪酬结构时要考虑五个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是工作时间；四是个人绩效；五是福利待遇。

（三）改变现有薪酬模式结构

南化公司要改变现有薪酬模式结构，加大绩效考核力度。逐步减少固定薪酬部分，增加绩效考核部分，也就是加大“活的”薪酬部分。建议，将“活的”绩效考核部分增加到50%，固定部分总量不变，所占比例减少至50%。这样做符合现代企业要求，可以充分调动广大员工的积极性，留住人才，特别是那些有特殊才能的员工，更可以吸引外部有才能的人才加盟企业。

（四）设计出符合现代企业发展的菜单式福利制度

福利制度一般包括两个方面的内容：一是国家规定的强制性福利。如医疗保险、养老保险、失业保险；二是企业自身设计的福利。现代企业在自身设计的福利制度中，越来越多的选择菜单式的福利制度，这样员工就有更多的自主权，能够选择自己喜好的福利项目。福利项目设计得好，不仅能减少职工个人所得税，更能给职工带来方便实惠。良好的福利系统，一方面可以解决员工的后顾之忧，另一方面也能增加员工的归属感，提高职工对企业的满意度和忠诚度。南化公司要有前瞻观念，设计出符合自身企业发展的菜单式福利制

度，让优秀员工在菜单中自由选择。如带薪旅游，出国培训等都可以列入企业福利之中。

科学的薪酬管理体系，不仅可以吸引和凝聚优秀人才，最大限度发挥员工的聪明才智，而且也为企业可持续发展奠定坚实的基础。相信南化公司在“二十五”企业发展中，不仅企业规模、效益得到不断发展，而且实现薪酬管理制度创新，促进企业人力资本的保质增值，建立健全符合现代企业要求的高效人力资源管理体系，推动企业薪酬管理体系的持续改进。使企业拥有一支懂经营管理的高素质人才队伍，拥有一大批爱岗敬业、熟练掌握本岗位、本专业技能的有文化、有素养的员工队伍，保持企业持续发展的竞争力，从而实现企业发展战略目标。

第三篇：人才流失问题

人才流失的问题

人才是企业发展必不可少的条件；人才是企业发展的源泉；人才是企业发展的动力.发展人才才是硬道理。可是，每当年底也成了企业最“动荡”的时期，因为年底是人才流失的高峰期。或是个人原因或是企业问题，企业面临着大大小小的人事变动。上至管理层，下至普通员工。也许对于普通员工你不以为然，但是一个普通员工足以影响到企业的生产力。所以人才流失绝对不是一个轻松的问题，试让我们去分析一下人才流失的缘由。

一、人才流失对企业的影响

人才流失不仅会增加企业的经营成本，造成企业资产的流失，而且还会给留下来的员工造成心理上的消极影响。特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对科技企业形成严重的损害。员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

企业发生人才流失现象，不管人才是因为什么样的原因离开企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成多种猜忌和传言，这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“ 多米诺骨牌效应”。

二、企业人才流失的原因解析

流出的人才一般不外乎三种出路:一是去待遇更好或者允诺升职的企业，二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行，三是个人创业。我国企业的优秀人才选择离开,一般可能有以下几种原因:

1.对自己的薪资待遇和福利保障不满意

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

2.对所承担的工作缺乏兴趣

没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更重要。一个员工努力工作，希望得到晋升，或者希望能做更有乐趣和挑战性的工作却没有机会。员工为了实现自己的目标，自然会选择离开。

3.对企业的管理方式不满

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

4.对企业的目标缺乏认同

企业留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是员工对企业的认同问题。认同问题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。

5.缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工

作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

6.对个人职业生涯的考虑

当员工在企业中感到自己有合适的工作，最能发挥自己的作用的时候，往往是工作最稳定，最有效率的时候。但随着企业的发展，个人贡献率的提高，员工对企业会有新的需求，如对薪酬的需求、职务和职位的需求、技术技能提升的需求、荣誉的需求等，如果企业对员工的合理需求不闻不问，员工的需求得不到满足，往往会人心思走。年轻的高知识人群，以及有较高技能的人员则是企业或行业人才流动的主体人群。

7、其他方面的因素

员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

三、企业留住人才的措施及策略

现代企业的竞争，核心是人才的竞争。企业要发展，关键靠人才。企业要留住人才，必须在用人机制、体制上作较大的调整。要针对人才流失的原因，制定相应措施，不仅要治标，更要治本。我觉得应从以下几方面来着手完善用人机制。

1、企业要提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。第一，要让企业内员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的。第二，要让员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。对于薪酬的发放，核心层次员工可实行年薪制，由公司经理与其进行面谈商定。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金，或给予其他物质及精神上的激励。骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬，使薪酬制度化、透明化。对比较特殊的，可以在终了进行半透明的激励（必要的可参照对待核心层次员工的措施）。对一般员工，则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞

争。

2、合理地使用人才是留住人才的最好方法。在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，给员工以公平的晋升和发展机会。许多员工对薪资和待遇很满意，但却因为看不到未来可能出现的发展机会，尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的，因而会选择离开企业。在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心；同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知企识人、知人善任；在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段也能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。

3、要为员工的生产、生活、学习创造良好的环境。安全、清洁、舒适的环境能使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉，保持良好的心情，全身心地投入到工作中去，从而提高工作效率。环境不仅是指自然环境，同时也是指人文环境。好的人文环境会让员工有一种家的感觉，因此公司要注重人文环境的营造。要制定统一的团队合作行为守则，使员工与员工之间有一种协作、沟通的精神；同时要制定优秀团队的标准，并作为业绩考核指标之一，定期考核。还要关心员工的生活，切实解决他们在生活中遇到的困难，解除他们工作的后顾之忧。

4、当员工为企业贡献青春、贡献聪明才智的时候，企业也应为员工发展作积极的谋划。首先可以根据员工的业绩、技能、职业道德水平等综合因素，选择不同的工作岗位或本岗位不同的工作任务给予工作轮换，员工轮岗时要吸收新岗位的知识，不断提高技能水平。其次，在提拔任用时，要控制提升速度，要留有适当的发展空间。提拔太慢，影响员工积极性；提拔太快，没有发展空间，使员工产生发展到顶，另谋发展的想法。第三，对各部门不同员工，制定不同的发展策略。即使同一个员工，对其不同的发展时期也要有不同的发展策略。要因人而异，不能千篇一律。最后，在进行培训和提拔时，可以优先考虑内部员工。这样既能稳定员工队伍，又能减少人力资源成本，同时又能激励本人和周围员工。

四、结束语

“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。” 员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一

样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。

第四篇：过期承诺书

承诺书

***公司,营业执照于****年**月**日到期，因***原因到期未申请延期，自****年**月**日至****年**月**日期间所发生的一切债权债务均由本公司承担。

***公司

*年*月*日

第五篇：国有企业人才流失现状

国有企业人才流失现状

一、国有企业人才流失的现状

在经济高速发展的今天，企业与企业之间的竞争越来越多的体现在人才的竞争上，能吸引住优秀的人才是提高企业核心竞争力的关键。作为市场竞争主体的国有企业也纷纷提出了“人才是第一资源”的口号，然而国有企业并没有逃脱人才流失的厄运，人才流失的现象在全国各地的国有企业纷纷上演。据调查：外资企业大批有实际工作经验的高级技术、管理人员和技工70%以上来自国有企业，面对外资企业的竞争，国有企业丧失的不单身是市场份额，更重要的是人才。北京市对工业系统150户大中型企业的调查发现，国有企业1982年以后引进大型学历以上人员的流失率达64%，且大多数流入外资与合资企业。国有企业人才严重流失已制约我国国有企业的可持续发展。在国有企业上班，享受优厚的福利待遇，曾经是好几代人的梦想，而自从我国实施改革开放以来，大量外资的引进，中国大地上外企、合资企业遍地开花，对国有企业的发展无疑是一种挑战。1978年中国改革开放之前，员工和企业是一种依附关系，一旦被录用，企业除了给员工提供工资以外，还要负担他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企业来负担。这种“铁饭碗、铁交椅、铁工资”使得极少有员工自愿离开企业，也就很少出现所谓的人才流失。随着改革开放和市场经济的逐步建立，国家的劳动、人事、用工制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，阻碍人才流动的壁垒逐步消失；而住房制度改革和社会保障体系的建立，使国有企业的优势早已不在；“三资”企业和民营企业的兴起，企业之间的竞争加剧，而不论是是社会的竞争还企业的竞争，最终成为人才之间的竞争，这为人才流动提供了动力；人的观念随着商品经济的发展也在不断的更新，人才对体现自身价值有了更高的要求，择业的目的性更现实；随着经济全球化的进展，人才竞争也将国际化„„所有这些使得国有企业的人才流失问题显得日益突出。

二、国有企业人才流失的去向分析

(一)从国际来看，在新经济引发的全球人才大战中，发达国家特别是美国利用资金和科研环境的优势占据了主动地位，我国始终处于被争夺的一方。在2000年，我国人均信息人才排世界后三位。改革开放以来，我国评价出国留学2万人，回归率为33%。我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人。近年来，我国国有企业中具有大学本科以上学历或中级以上职称或怀有一技之长的人才大量外流。他们之中，有的出国深造，有的技术移民，有的到国外经商办企业，这些人出国后，大部分选择在国外长期居留，回国的比例偏低。我国加入世贸组织后，公民出国签证更加简便，国内人才流程远大于流入是必然现象。

（二）从地域看，我国国内人才总的流向是从西部、北部等内陆地区流向东南沿海城市。一方面，由于历史的客观原因，我国大型国有企业在布局大都集中在北部、西部地区，这里聚集了大量的高级人才；另一方面，东南沿海地区史前经济发育较早，人才需求量大，高级人才在这里较容易找到能够充分发挥自己才能的位置。

（三）从行业看，主要是流向经济效益高的行业与产业。国有企业大多是属于第二产业，主要是工矿业和制造业等劳动密集型低利润的企业。自改革开放以来，中国的产业结构发生了明显的变化，第三、第四产业迅速崛起和壮大，由于其收入客观吸引了大量高级人才。

（四）从企业性质上看，主要是流向“三资”民营企业。改革开放以来，中国大量引进外资，这些外资企业吸引了不少本土人才。根据中国社会调查事务所（SSIC）曾对中国国有企业科技人才流失的状况进行调查，调查对象是北京、上海、武汉、重庆、广州五市的500家大中型国有企业，采取问卷形式，有限样本为327份。本调查显示，在过去五年内（1995年至2000年），被调查企业共引入各类科技人才7813人，流出各类科技人才为5521人，流出引入比例达到0.71。最终的调查结果显示，人才流动到外资企业及合资企业的比例达到54.7%，其中北京、上海、广州三市的比例更高达67.6%。

三、国有企业人才流失的原因分析

（一）国有企业人才流失与产业类型有关

改革开放以来，国家对产业结构进行了调整，调整的结果对国有企业人才的流失有较大的影响，一些国有企业经营困难缺乏改革动力，发展前景不明朗，企业没有一个鼓舞人心的、切实可行的、并且与员工利益密切相关的发展战略，员工对企业前景普遍感到没有信心，人才流失也就不足为奇了。

（二）国有企业人才流失与其工资水平有关

我国大部国有企业的薪酬水平远远达不到机关事业单位和非国有企业的稳中有升的水平。受长期经济计划的影响，国企内部分配机制不合理，“大锅饭”现象普遍存在，冗余人员多、历史负担重。国企担负着经营责任和稳定和谐的政治责任，使的近几年来工资水平有所下降。大多数人才难以得到或体现自身的劳动价值，促使他们寻求可能满足其自身价值的机会。工资是绝大多数人所赖以生存的主要来源，世界上多数国家都是如此。工资水平同员工的流失有密切的关系，甚至已经成为某些国有企业的主要原因。

（三）国有企业人才流失与其人力资源管理体制有关

1、国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象较为严重，晋升普遍缺乏公开、公正、公平的知人善任，人才出头机会较少或者没有为其搭建展示才能的平台。只讲人才对企业的忠诚和奉献，而忽视企业对人才的诚信和自身要求，使人才感到在企业发展无望，跳槽谋求新的发展。就本单位而言，流失的人才大部分都是近年来招聘的大、中专学生，他们风华正茂、踌躇满志，经过在施工一线的多年磨炼，逐步走向成熟，却发现不被企业领导看好，自己的理想和抱负在本企业内难以实现，萌生了去意。

2、领导原因也是使员工离开的一个重要因素。在很多的离职调查中，员工并没有说是直接领导的原因，实际上，很多情况下是领导导致了员工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意，不能给员工提供真正的帮助等，都可能促成员工的离开。对于中层的经理人来说，与高层领导的观念不一致也是导致离职的一个重要原因。

3、收入分配机制不公平，员工的付出与回报不能平衡时，员工也会寻求更好的职业机会。员工付出的敬业与忠诚、工作时间、工作业绩等，希望得到薪酬、福利、升职、生活方式的改善以及成就感等等，如果企业不能提供这些，也就给竞争对手了机会。企业与员工实质上是双赢关系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而达到共享成果，甚至对员工的称呼也从雇员变为伙伴。但相当比例的企业老板还以传统的观念来对待这个问题。他们认为我是老板，是我养活了你，无视或者不能正视员工给企业带来的价值。

四、人才流失对企业产生的影响

（一）人才流失给企业增加用工成本。为补充人才流失所造成的空缺，单位要支出大量的培训、熟悉工作的费用，以及人才流失造成运行失调而导致的各种损失。

（二）无形资产流失。技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，这些都是难以估量的无形资产损失。

（三）人才流失对公司声誉造成影响。被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，解聘的员工越多所付出的代价越大；

（四）人才流失对周围员工产生负面影响。优秀骨干人才的流失，自然会在职工中引起强烈的心理冲击，从而削弱和影响企业凝聚力，严重的甚至会出现一个人出走影响和带动一批人出走的现象，给企业带来无法估量的危害和损失。

五、国有企业人才流动的对策

（一）以人为本，尊重人才，改变用人观念

以人为本就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才，强调人才的主体性，关心人才的自我价值实现，努力满足人才各方面的合理需求。在本企业中营造一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种积极向上、开拓创新的好风气。在生产、经营中激发人才的创造性；以人为本，应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让人才充分感受到在企业存在的意义和价值。企业领导者应该从关心人才的工作、生活等具体方面入手，使他们在企业中能够寻求到“家”一样的温馨和睦的感觉，让员工把企业当成真正意义上的“家”，让全体人员都来关心企业、参与决策、参与管理、参与企业组织的各种各类活动。把人与企业融合起来，使人才得到在企业的重视和心理满足；坚持以人为本，要不拘一格地使用人才。将人才在学校里所学的知识与实际生活相结合，尽快地升华为智能，在实践中锻炼、工作中成长，让各类人才通过合理、公平的竞争获得自己发挥作用的岗位。同时也对人才竞争形成一种无形的压力；坚持以人为本不是一句空话，企业要想人才所想，急人才所急，帮他们所需，把满腔热情播入人才的心里，去释疑解惑、平衡心理、理顺情绪。“人非草木，孰能无情”，这样就会激发员工爱厂如家的责任感和使命感，增强其对企业忠诚的自觉性和积极性。以人为本是稳定队伍的根本，它实现了员工忠诚企业又促进了企业的可持续发展。

（二）注重人才流入环节，从源头上防止人才流失 人才流入是国有企业人才资源形成的环节，由招聘、筛选、录用以及早期企业化过程所组成。招聘是指在正确的时间为正确的职位寻找正确的人选的过程。筛选是指从应聘者中选择合格者的过程。录用是指最终决定雇佣合格应聘者并配置职位的过程。另外，对员工的企业化教育也必不可少。

1、遵循人才与企业匹配的原则

人才流入过程实际上是人才与企业相互匹配的过程，包括:个人应该具备与职位要求相符的态度和能力:个人对企业规范、各种政策、实践、奖励和条件在偏好、预期和价值判断上能够接受。匹配过程是一个动态过程，企业的变化或者人才的变化都会导致匹配程度发生变化。

2、遵循人才与岗位匹配的原则

传统上对这一匹配过程的研究主要建立在员工与企业相关职位要求的适应能力上，企业普遍采用标准化的测验、面试、自传、笔迹分析等手段。现在，一些企业还采用了评价中心、心理测评、计算机测评等先进手段。无论传统手段还是现代手段，保证了企业与员工的动态匹配，也就保证了企业对员工的真正需要，员工才会成为企业生存发展真正意义上的人才。

3、合理的招聘和筛选流程

为了保证企业与人才的高度匹配，合理的招聘和筛选很有必要。真实职位预视可以降低人才对企业不切实际的预期，成为招聘过程中的思想依据。真实职位预视增加了企业招聘的真实性。首先，企业信息通过企业宣传册、电影、录像、录音、面谈、上司和老员工介绍等方式传达给应聘者，使应聘者对企业有一个较为准确的预期。其次，真实职位预视可以增加员工对企业招聘的主动决策，使对企业或对职位不满意的应聘者提前自行推出招聘过程，以提高人才招聘的有效性。第三，真实职位预视使企业向应聘者提供了客观准确的企业信息，体现了企业对应聘者的真诚，能够增加受聘员工对企业的忠诚度。筛选常常应用一系列测试手段，如:笔试、面试、心理测试、模拟测试等来了解应聘人的知识水平、综合能力、气质、情绪的稳定性、智力、能力倾向、成就感、人格、创造力、个性、品质、潜能、力争使选中者与职位要 求有更高的匹配度。筛选工作，在许多世界著名企业己收到重视，并形成一套行之有效的方 法。例如，美国西南航空公司，其人才流失率大大低于航空业中的其他公司，他们的诀窍是: “从一开始就要办好，花钱在招聘过程中，仔细挑选人才.。” 公司以谈话式的面试使求职者感到不受拘束，招聘人员从面试中可看出求职者是否能成功地适应以客户为中心的公司文化。公司经过对自己员工行为长达十年的分析，不仅把测试常识，判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种要求进行测试的问题标准化。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人才流失率始终保持在较低水平。

4、试用期管理

试用期是企业正式聘用员工前的必要阶段。在试用期内，企业和新员工之间可以建立一个相互评价和反馈的机制，通过双方磨合，一方面可以提高企业与新员工的匹配程度，另一方面，如果企业与新员工仍然难以相互适应，则可以提前结束双方的雇用关系，避免双方的长期损失。

5、增加招聘投入

在招聘阶段进行更多的投入，可以提高企业与员工双方的匹配程度，从而降低员工的流失率。然而，许多国有企业在招聘与筛选阶段，没有进行足够的投入，没能执行严格的招聘和筛选程序，从而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有竞争力的薪酬，多样化、个性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上决定着人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要条件之一。人才之所以离开企业，是因为其在自身发展的不同阶段对企业产生了不满足感。比方说，新员工进入企业后，首要目标是薪酬用来满足衣食住行上的最基本需求，当基本的需求满意后，就会进一步发展到更高方面的需求。如果员工新的需求得不到满足时，而市场上同行业或其他企业的薪酬高于本企业，他们就会选择离开。企业的人力资源管理部门，应当及时了解人才在不同阶段的需求，或者是不同层次人员的需求，施之与不同价值的分配形式，如工资福利的提高，或年薪制、利润分享制、人力资本作价入股、晋升和发展机会，用经济和非经济的薪酬来尽力满足各级各类人才在自己的生存、发展、完善阶段上产生的需求。让员工在自身发展的阶段上都能寻求到新的发展空间和热情，为企业的长久发展储备力量和后劲。竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其他企业的薪酬水平相比较时的竞争力。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，又缺乏其他补偿性激励措施，就很难避免人才流失。我国国企薪酬水平相对较低，这是导致大批优秀人才流失的一个重要原因。企业若能将薪酬水平定在竞争对手之上，对核心员工提供富有竞争力的薪酬，将有利于吸引和留住人才，避免大量人力资本投资的流失，降低企业的雇佣成本。反过来又增强了企业提供竞争性薪酬的能力，有利于刺激员工的积极性，提高工作效率。

（三）加强企业文化的建设

优秀的企业文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种振奋精神、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造性，从而形成一种激励环境和激励机制。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动互依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化需要引导、灌输、示范并融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。它可以通过刻意的培训传达出来，也可以是新老员工之间有意识的沟通里渐渐形成。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

六、结语

在市场竞争激烈的当今，国有企业将长期面临人才流失的问题，国有企业应从战略高度入手，做好人才管理工作，积极应对市场的挑战，避免和减少人才的流失，才能在社会主义市场经济的浪潮中立于不败之地。