人才流失现状分析

第一篇：人才流失现状分析

人才流失现状分析：

到6月5日止，我们公司流失了33个大中专毕业生和高技能人才，我们且不论他们对于我们公司来说到底是否是人才，但至少他们经历了大学生涯，高技能人才在我们公司已经20多年，而且都是骨干，从这个角度讲，他们应算是我们的人才。我们人力资源部对他们做了离职面谈，情况如下：

（1）认为公司提供的工资待遇与福利没有竞争性，福利不佳的有22人，占66.7％，超过半数以上；

（2）认为工作环境太差，流动性分散，生活环境差，加班时间比较多，工作时间长，工作性质不好，不适应公司工作环境的有21人，占63.64％；

（3）认为员工在本企业看不到提升的机会，在我们公司个人没法发展的有15人，占45.45％；

（4）认为人际关系复杂，和主管或同事很难相处或发生严重的人际冲突，辞职以回避不愉快的工作关系的有5人，占15.15％(主要是有的项目经理工作方法简单、粗鲁、处事不公平，偏心，他们无法接收这种工作方法)。

（5）认为企业文化问题，觉得公司的企业文化不利于自己的个性发展的有4人，占12.12％；

（6）认为个人原因，公司各方面倒是挺满意的，但个人原因不得不离职，出国，移民，改变居住地；上学进修；另外家庭与工作之间的矛盾，只有选择更多时间照顾家庭生活的有19人，占57.58％；

（7）认为自重复做本专业的简单工作，所学专业和公司专业不对口的有4人，占12.12％；

（8）认为健康因素或身体适应不了公司项目工作的强度的有1人，占3.03％；

（9）认为无法解决户籍，无法调转人事关系，没有解决城镇保险的有4人，占12.12％。影响我们公司人才流动的因素分析：

我们从上述分析可以大体看出，影响我们公司人才流动的因素有十多项，总结下来，不外乎有以下几种：

薪酬的高低仍然是主要原因：

人力资源部门在安排离职面谈时，有22（66.7％）人把薪酬的高低作为离职原因（当然其中也有把薪酬因素作为离职原因之一的）。

这部分人认为，我们公司工作环境、工作性质、生活环境不是太好，薪酬也不是那么高，且不和同行比较，单和那些生产、制造、管理类的企业比较，我们比他们工作环境，工作性质、生活环境都差，可薪酬反而还比他们低或跟他们持平，所以觉得我们公司的薪酬无竞争力，那么在这样的条件下，薪酬如果比那些生产、制造、管理类的企业高些，至少还有竞争力，那么他们辞职率就会低些。

这部分人还认为，作为年轻人，不就是为了多挣钱嘛，至于其他，只有解决了温饱和后顾之忧——如房子，婚姻之后才是考虑的问题。如果公司的薪酬觉得还满意，这部分人才会考虑其他问题，如工作环境、生活环境、企业人文环境等因素。

这部分人中其中不乏应届毕业生刚来就觉得公司薪酬不满意的，但是较少数。事实上，以我们目前的薪酬来说，按应届毕业生的市价，应该是可以满足要求的，但问题的关键在于我们的企业工作性质，这一点是和市场价不能比的。

不过，和07年人力资源专题会时的情况不一样的是，薪资因素的比例由94％降到66.7％，但仍然占主要因素，这多多少少和高校毕业生扩招和公司薪酬改革有关系，但我们在后面的分析中可以看到，其他因素却逐渐对我们保留一定数量的人才不利，当然我们可以把经历花在核心人才和骨干人才身上，但别忘了，我们还得保留一部分一般技术和管理人员，否则都是骨干，谁去执行方案？

总之，在我们薪酬竞争力属于跟随型的情况下，我们要么提高薪酬的竞争力，做市场价格的领先者，或者平级者，要么以其他因素来弥补：如工作环境、生活环境、企业人文环境、住房问题等。

工作和生活环境（加速因素）：

人力资源部门在进行离职面谈中，还发现这样一个有趣的问题，有21人（63.64％）认为，我们公司工作环境太差，流动性分散，生活环境差，加班时间比较多，工作时间长，工作性质不好，这已经上升为仅次于薪资因素的离职因素了。他们认为，公司的薪酬缺乏竞争力，如果在工作环境，生活环境，住房制度上有较好的政策，我们还是可以接受的，就是说，这些因素中，总得有一个别因素对我们有吸引力吧，如工作环境不错拉、生活环境挺好的，住房制度有盼头等等，到公司工作3——5年的大中专毕业生表现尤为明显，应为他们年龄到了谈婚论家的年龄了，这一阶段特别希望稳定，有房子等等。

工作流动性，分散性，东奔西跑的情况，这是我们公司的性质决定了的，我们无法改变，但我们可以在工作环境，生活环境，住房制度上做文章的，目前我们的工作和生活环境，我们大家是有目共睹的，住房制度实行货币化，仅仅有公积金支持，但我们的薪酬又缺乏竞争力。

人际关系如上下级关系、部门/单位领导、项目经理工作方式等（导火索）：

这说的是有项目经理、部门/单位领导对下属的工作方式简单、粗鲁，对下属辱骂等，还有个别领导处事方式是导致一些人离职主要原因。

我们再一次提出这个问题，这不是主要原因，连次要原因也算不上，它只是对一些离职的人力资源产生了导火索的作用，但我们看到了，这一因素比例在上升，和去年的2人上升到5人，这是一个值得注意的问题，这就给我们的直线经理们提出一个课题——人力资源管理的关键角色是直线经理，而不是人力资源经理，人力资源能否用好，关键在于直线经理，直线经理的一举一动，举手投足之间，都能对下属产生影响，好的工作方式，能对下属产生良好的工作效果。

有人说，辱骂方式是因为对下属严格，我们认为对下属工作严要求并不需要辱骂、大声训斥下属，而是要讲究工作方法和方式，只有下属觉得它的上司好，他才会拼命为你工作，所谓士为知己者死。员工看不到提升机会（参考原因）：

人力资源部门在离职面谈中发现，有15人（45.45％）人提出这方面的问题，虽说参考原因，他们认为，同批来的员工，有单位/部门单重用低学历者，如果说他们工作能力，技术管理水平比他们差，这无可厚非，但在相同条件下，重用低学历者，不重用他们，所以参考此因素，看不到提升的机会，就只好离职，这是一个公司要引起重视的问题，而且比例比较去年上升，由2人上升到15人。

当然，这不单是用人者的问题，员工本人也有问题的，人力资源部门在离职面谈中发现，除了这些同志说的情况外，也有部分大学生高不成，低不就有关，也就是说，他们基础工作不愿做，高层次工作有做不好，又总是认为自己是大学毕业生，应该做高层次的工作，总觉得自己的师傅或上级比自己的学历低，所以给部分部门或单位领导一种感觉——大学毕业生不听话，不肯做简单的工作。作为一个单位/部门领导人，当然希望用肯干工作，又听话的员工。而学历低者就意思到自己学历比大学生低，所干起工作来十分卖力，深得部门/单位，项目经理重用，这也是情理中得事情。所以这个问题，应该是双方都有责任的。企业文化（潜在的加速剂）：

人力资源部门在离职面谈种发现，认为企业文化问题，觉得公司的企业文化不利于自己的个性发展的有4人。为什么说是一种潜在的加速剂呢？实际上这部分人的主要离职原因还在于薪酬原因，但是我们特有的一种企业文化，加速了他们离职的速度。比如我们的各种工作会议，从来没有准时过；我们有些员工在自己各方面不如别的员工强的情况，总想和其享受一样的待遇，看不到自己的短处，而且为这些事斤斤计较，而不是想办法提升自己能力和业绩；人际关系太复杂；处理有些问题不公平；与自己利益有关系的事总往自己的角度考虑；小道消息特别多，有些领导保密意识不强，简介成了小道消息的散发者；依靠关系工作等等，都是这些离职员工大胆提出的。我们怎么来解决我们这种特有的企业文化呢？当然他们也认为我们又优秀的企业文化方面，比如我们的质量方针，企业宗旨，有些团结的团队项目等等。

个人原因（现实原因和间接原因）：

人力资源部门在离职面谈中发现，有19（占57.58％）人是因为个人原因辞职的，这是由于我们公司的工作性质引起的，因为我们公司的技术管理工作，多办是在施工现场，由此引发了个人学习进修、照顾家庭，婚姻等问题，甚至有人还谈到我们这种企业找对象不好找，再加上他们认为争的钱不多，买房子也成问题，这倒是十分现实的问题，这可能不只是我们公司存在的问题，而且这一因素比例一直在上升。

我们的用人政策——主要是指用在简单岗位或者不对口岗位：（间接原因）：

人力资源部门在离职面谈中发现，认为自己重复做本专业的简单工作，所学专业和公司专业不对口的有4（12.12％）人，这个比例有所下降，这和我们公司给各类人才的发挥才能的平台有关，特别是我们的三条职业生涯发展线路，多多少少给他们发展的空间，所以不在乎专业对口与否。但大部分人希望专业对口，多给自己一些挑战，如果自己一年到头就做本岗位哪几件重复的工作，如项目部的焊接，天天爬管架，追踪焊口，统计达因，划焊口，下委托，找焊接研究所盖章等等，却总不能到焊接研究所深入一点学习焊接技术管理，工艺评定，接触一些焊接新知识、新材质、新工艺等等；也有单位/部门把大学毕业生用在资料员的岗位上，这些因素是能够间接引起人力资源流失的。

第二篇：国有企业人才流失现状

国有企业人才流失现状

一、国有企业人才流失的现状

在经济高速发展的今天，企业与企业之间的竞争越来越多的体现在人才的竞争上，能吸引住优秀的人才是提高企业核心竞争力的关键。作为市场竞争主体的国有企业也纷纷提出了“人才是第一资源”的口号，然而国有企业并没有逃脱人才流失的厄运，人才流失的现象在全国各地的国有企业纷纷上演。据调查：外资企业大批有实际工作经验的高级技术、管理人员和技工70%以上来自国有企业，面对外资企业的竞争，国有企业丧失的不单身是市场份额，更重要的是人才。北京市对工业系统150户大中型企业的调查发现，国有企业1982年以后引进大型学历以上人员的流失率达64%，且大多数流入外资与合资企业。国有企业人才严重流失已制约我国国有企业的可持续发展。在国有企业上班，享受优厚的福利待遇，曾经是好几代人的梦想，而自从我国实施改革开放以来，大量外资的引进，中国大地上外企、合资企业遍地开花，对国有企业的发展无疑是一种挑战。1978年中国改革开放之前，员工和企业是一种依附关系，一旦被录用，企业除了给员工提供工资以外，还要负担他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企业来负担。这种“铁饭碗、铁交椅、铁工资”使得极少有员工自愿离开企业，也就很少出现所谓的人才流失。随着改革开放和市场经济的逐步建立，国家的劳动、人事、用工制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，阻碍人才流动的壁垒逐步消失；而住房制度改革和社会保障体系的建立，使国有企业的优势早已不在；“三资”企业和民营企业的兴起，企业之间的竞争加剧，而不论是是社会的竞争还企业的竞争，最终成为人才之间的竞争，这为人才流动提供了动力；人的观念随着商品经济的发展也在不断的更新，人才对体现自身价值有了更高的要求，择业的目的性更现实；随着经济全球化的进展，人才竞争也将国际化„„所有这些使得国有企业的人才流失问题显得日益突出。

二、国有企业人才流失的去向分析

(一)从国际来看，在新经济引发的全球人才大战中，发达国家特别是美国利用资金和科研环境的优势占据了主动地位，我国始终处于被争夺的一方。在2000年，我国人均信息人才排世界后三位。改革开放以来，我国评价出国留学2万人，回归率为33%。我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人。近年来，我国国有企业中具有大学本科以上学历或中级以上职称或怀有一技之长的人才大量外流。他们之中，有的出国深造，有的技术移民，有的到国外经商办企业，这些人出国后，大部分选择在国外长期居留，回国的比例偏低。我国加入世贸组织后，公民出国签证更加简便，国内人才流程远大于流入是必然现象。

（二）从地域看，我国国内人才总的流向是从西部、北部等内陆地区流向东南沿海城市。一方面，由于历史的客观原因，我国大型国有企业在布局大都集中在北部、西部地区，这里聚集了大量的高级人才；另一方面，东南沿海地区史前经济发育较早，人才需求量大，高级人才在这里较容易找到能够充分发挥自己才能的位置。

（三）从行业看，主要是流向经济效益高的行业与产业。国有企业大多是属于第二产业，主要是工矿业和制造业等劳动密集型低利润的企业。自改革开放以来，中国的产业结构发生了明显的变化，第三、第四产业迅速崛起和壮大，由于其收入客观吸引了大量高级人才。

（四）从企业性质上看，主要是流向“三资”民营企业。改革开放以来，中国大量引进外资，这些外资企业吸引了不少本土人才。根据中国社会调查事务所（SSIC）曾对中国国有企业科技人才流失的状况进行调查，调查对象是北京、上海、武汉、重庆、广州五市的500家大中型国有企业，采取问卷形式，有限样本为327份。本调查显示，在过去五年内（1995年至2000年），被调查企业共引入各类科技人才7813人，流出各类科技人才为5521人，流出引入比例达到0.71。最终的调查结果显示，人才流动到外资企业及合资企业的比例达到54.7%，其中北京、上海、广州三市的比例更高达67.6%。

三、国有企业人才流失的原因分析

（一）国有企业人才流失与产业类型有关

改革开放以来，国家对产业结构进行了调整，调整的结果对国有企业人才的流失有较大的影响，一些国有企业经营困难缺乏改革动力，发展前景不明朗，企业没有一个鼓舞人心的、切实可行的、并且与员工利益密切相关的发展战略，员工对企业前景普遍感到没有信心，人才流失也就不足为奇了。

（二）国有企业人才流失与其工资水平有关

我国大部国有企业的薪酬水平远远达不到机关事业单位和非国有企业的稳中有升的水平。受长期经济计划的影响，国企内部分配机制不合理，“大锅饭”现象普遍存在，冗余人员多、历史负担重。国企担负着经营责任和稳定和谐的政治责任，使的近几年来工资水平有所下降。大多数人才难以得到或体现自身的劳动价值，促使他们寻求可能满足其自身价值的机会。工资是绝大多数人所赖以生存的主要来源，世界上多数国家都是如此。工资水平同员工的流失有密切的关系，甚至已经成为某些国有企业的主要原因。

（三）国有企业人才流失与其人力资源管理体制有关

1、国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象较为严重，晋升普遍缺乏公开、公正、公平的知人善任，人才出头机会较少或者没有为其搭建展示才能的平台。只讲人才对企业的忠诚和奉献，而忽视企业对人才的诚信和自身要求，使人才感到在企业发展无望，跳槽谋求新的发展。就本单位而言，流失的人才大部分都是近年来招聘的大、中专学生，他们风华正茂、踌躇满志，经过在施工一线的多年磨炼，逐步走向成熟，却发现不被企业领导看好，自己的理想和抱负在本企业内难以实现，萌生了去意。

2、领导原因也是使员工离开的一个重要因素。在很多的离职调查中，员工并没有说是直接领导的原因，实际上，很多情况下是领导导致了员工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意，不能给员工提供真正的帮助等，都可能促成员工的离开。对于中层的经理人来说，与高层领导的观念不一致也是导致离职的一个重要原因。

3、收入分配机制不公平，员工的付出与回报不能平衡时，员工也会寻求更好的职业机会。员工付出的敬业与忠诚、工作时间、工作业绩等，希望得到薪酬、福利、升职、生活方式的改善以及成就感等等，如果企业不能提供这些，也就给竞争对手了机会。企业与员工实质上是双赢关系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而达到共享成果，甚至对员工的称呼也从雇员变为伙伴。但相当比例的企业老板还以传统的观念来对待这个问题。他们认为我是老板，是我养活了你，无视或者不能正视员工给企业带来的价值。

四、人才流失对企业产生的影响

（一）人才流失给企业增加用工成本。为补充人才流失所造成的空缺，单位要支出大量的培训、熟悉工作的费用，以及人才流失造成运行失调而导致的各种损失。

（二）无形资产流失。技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，这些都是难以估量的无形资产损失。

（三）人才流失对公司声誉造成影响。被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，解聘的员工越多所付出的代价越大；

（四）人才流失对周围员工产生负面影响。优秀骨干人才的流失，自然会在职工中引起强烈的心理冲击，从而削弱和影响企业凝聚力，严重的甚至会出现一个人出走影响和带动一批人出走的现象，给企业带来无法估量的危害和损失。

五、国有企业人才流动的对策

（一）以人为本，尊重人才，改变用人观念

以人为本就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才，强调人才的主体性，关心人才的自我价值实现，努力满足人才各方面的合理需求。在本企业中营造一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种积极向上、开拓创新的好风气。在生产、经营中激发人才的创造性；以人为本，应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让人才充分感受到在企业存在的意义和价值。企业领导者应该从关心人才的工作、生活等具体方面入手，使他们在企业中能够寻求到“家”一样的温馨和睦的感觉，让员工把企业当成真正意义上的“家”，让全体人员都来关心企业、参与决策、参与管理、参与企业组织的各种各类活动。把人与企业融合起来，使人才得到在企业的重视和心理满足；坚持以人为本，要不拘一格地使用人才。将人才在学校里所学的知识与实际生活相结合，尽快地升华为智能，在实践中锻炼、工作中成长，让各类人才通过合理、公平的竞争获得自己发挥作用的岗位。同时也对人才竞争形成一种无形的压力；坚持以人为本不是一句空话，企业要想人才所想，急人才所急，帮他们所需，把满腔热情播入人才的心里，去释疑解惑、平衡心理、理顺情绪。“人非草木，孰能无情”，这样就会激发员工爱厂如家的责任感和使命感，增强其对企业忠诚的自觉性和积极性。以人为本是稳定队伍的根本，它实现了员工忠诚企业又促进了企业的可持续发展。

（二）注重人才流入环节，从源头上防止人才流失 人才流入是国有企业人才资源形成的环节，由招聘、筛选、录用以及早期企业化过程所组成。招聘是指在正确的时间为正确的职位寻找正确的人选的过程。筛选是指从应聘者中选择合格者的过程。录用是指最终决定雇佣合格应聘者并配置职位的过程。另外，对员工的企业化教育也必不可少。

1、遵循人才与企业匹配的原则

人才流入过程实际上是人才与企业相互匹配的过程，包括:个人应该具备与职位要求相符的态度和能力:个人对企业规范、各种政策、实践、奖励和条件在偏好、预期和价值判断上能够接受。匹配过程是一个动态过程，企业的变化或者人才的变化都会导致匹配程度发生变化。

2、遵循人才与岗位匹配的原则

传统上对这一匹配过程的研究主要建立在员工与企业相关职位要求的适应能力上，企业普遍采用标准化的测验、面试、自传、笔迹分析等手段。现在，一些企业还采用了评价中心、心理测评、计算机测评等先进手段。无论传统手段还是现代手段，保证了企业与员工的动态匹配，也就保证了企业对员工的真正需要，员工才会成为企业生存发展真正意义上的人才。

3、合理的招聘和筛选流程

为了保证企业与人才的高度匹配，合理的招聘和筛选很有必要。真实职位预视可以降低人才对企业不切实际的预期，成为招聘过程中的思想依据。真实职位预视增加了企业招聘的真实性。首先，企业信息通过企业宣传册、电影、录像、录音、面谈、上司和老员工介绍等方式传达给应聘者，使应聘者对企业有一个较为准确的预期。其次，真实职位预视可以增加员工对企业招聘的主动决策，使对企业或对职位不满意的应聘者提前自行推出招聘过程，以提高人才招聘的有效性。第三，真实职位预视使企业向应聘者提供了客观准确的企业信息，体现了企业对应聘者的真诚，能够增加受聘员工对企业的忠诚度。筛选常常应用一系列测试手段，如:笔试、面试、心理测试、模拟测试等来了解应聘人的知识水平、综合能力、气质、情绪的稳定性、智力、能力倾向、成就感、人格、创造力、个性、品质、潜能、力争使选中者与职位要 求有更高的匹配度。筛选工作，在许多世界著名企业己收到重视，并形成一套行之有效的方 法。例如，美国西南航空公司，其人才流失率大大低于航空业中的其他公司，他们的诀窍是: “从一开始就要办好，花钱在招聘过程中，仔细挑选人才.。” 公司以谈话式的面试使求职者感到不受拘束，招聘人员从面试中可看出求职者是否能成功地适应以客户为中心的公司文化。公司经过对自己员工行为长达十年的分析，不仅把测试常识，判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种要求进行测试的问题标准化。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人才流失率始终保持在较低水平。

4、试用期管理

试用期是企业正式聘用员工前的必要阶段。在试用期内，企业和新员工之间可以建立一个相互评价和反馈的机制，通过双方磨合，一方面可以提高企业与新员工的匹配程度，另一方面，如果企业与新员工仍然难以相互适应，则可以提前结束双方的雇用关系，避免双方的长期损失。

5、增加招聘投入

在招聘阶段进行更多的投入，可以提高企业与员工双方的匹配程度，从而降低员工的流失率。然而，许多国有企业在招聘与筛选阶段，没有进行足够的投入，没能执行严格的招聘和筛选程序，从而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有竞争力的薪酬，多样化、个性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上决定着人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要条件之一。人才之所以离开企业，是因为其在自身发展的不同阶段对企业产生了不满足感。比方说，新员工进入企业后，首要目标是薪酬用来满足衣食住行上的最基本需求，当基本的需求满意后，就会进一步发展到更高方面的需求。如果员工新的需求得不到满足时，而市场上同行业或其他企业的薪酬高于本企业，他们就会选择离开。企业的人力资源管理部门，应当及时了解人才在不同阶段的需求，或者是不同层次人员的需求，施之与不同价值的分配形式，如工资福利的提高，或年薪制、利润分享制、人力资本作价入股、晋升和发展机会，用经济和非经济的薪酬来尽力满足各级各类人才在自己的生存、发展、完善阶段上产生的需求。让员工在自身发展的阶段上都能寻求到新的发展空间和热情，为企业的长久发展储备力量和后劲。竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其他企业的薪酬水平相比较时的竞争力。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，又缺乏其他补偿性激励措施，就很难避免人才流失。我国国企薪酬水平相对较低，这是导致大批优秀人才流失的一个重要原因。企业若能将薪酬水平定在竞争对手之上，对核心员工提供富有竞争力的薪酬，将有利于吸引和留住人才，避免大量人力资本投资的流失，降低企业的雇佣成本。反过来又增强了企业提供竞争性薪酬的能力，有利于刺激员工的积极性，提高工作效率。

（三）加强企业文化的建设

优秀的企业文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种振奋精神、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造性，从而形成一种激励环境和激励机制。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动互依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化需要引导、灌输、示范并融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。它可以通过刻意的培训传达出来，也可以是新老员工之间有意识的沟通里渐渐形成。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

六、结语

在市场竞争激烈的当今，国有企业将长期面临人才流失的问题，国有企业应从战略高度入手，做好人才管理工作，积极应对市场的挑战，避免和减少人才的流失，才能在社会主义市场经济的浪潮中立于不败之地。

第三篇：民营企业人才流失现状

民营企业人才流失现状

摘要：假期我在爷爷的橡塑制品厂实习，学习工厂管理经验。在那里看到了很多东西，作为一个小型民营企业，不得不说，它的发展空间十分有限，存在很多漏洞和不足。没有高素质人才，没有良好的管理模式和监察体系，大量资源的浪费和环境问题等等，都是小型民营企业发展缓慢的原因。再者，地价租金的提高，人员工资的提升，原料成本上涨随时都使小型民营企业处在倒闭的边缘。根据我假期的所看所想所得，我觉得人才优势是现代企业竞争优势的重要源泉。民营企业要发展，首先要有科学合理的发展战略、有效的组织架构及持续获得资源的能力，形成一个高素质的人才团队。但多数民营企业都面临着人才流失的问题，高流失率和人才的匮乏成为了持续快速发展的瓶颈。本文试探讨民营企业人才流失原因，并对此提出在体制、管理、文化等方面相应的对策。关键词：民营企业 人才流失 现象 原因 对策

1民营企业概述 1.1民营企业的定义

民营企业，简称民企，公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。这个词语在中国大陆和台湾地区甚为普遍。其实，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。1.1.1广义上的民营企业

我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。1.1.2狭义上的民营企业

从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

2、民营企业人员流失问题的现状 2.1人才流失率过高

民营经济是最具活力的经济增长点，是区域经济发展中最活跃、最有优势的经济成分。随着民营企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善，传统的民营企业管理体制和管理方式和观念制约着民营企业的发展。特别是现在中小型民营企业中关键人才流失的情况比较严重，据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年。许多民营企业叫喊着人才难求、人才难留。民营企业的人才流失的症结在哪里？这个问题值得我们深入研究。

2.2流失人员中较大比例是高管和技术人员

这些人中具有某些管理和技术与经验，是企业的中坚力量，他们的流失，不仅带走了商业技术秘密，带走了客户，涣散了员工队伍思想，使民营企业遭受直接损失，甚至投奔竞争对手或自立门户，使民营企业面临着更激烈的竞争局面。

3、民营企业人才流失的原因

对于民营企业人才流失的原因，我认为应该从民营企业的内部管理制度、民营企业家自身素质以及民营企业的企业文化三个方面进行探讨。

3.1管理制度原因

民营企业内部管理制度不完善，内部管理混乱，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。小型民营企业基本上以家族是模式为主。企业的高层以血缘为纽带，技术人员难以晋升，无法获得话语权，自然不愿继续待下去。还有些民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，经营的目标是如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治，缺少成文的制度规范。或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情一味过于讲求简单直接，工作还是以前小规模时的***惯，离现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键人才价值的体现。有相当一部分的企业，实行原始的家族式管理，在工资、福利、待遇等方面，家族成员总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。而现代企业的明显标志就是制度完善，但由于民营企业管理上存在上述原因，这些不仅严重制约了企业的发展，而且导致了企业关键人才由于得不到承认而跳槽，从而表现出民营企业人才流失现象严重。3.2企业家精神原因

企业家精神不能随企业的发展而建立，民营企业家不能提高自己的自身素质，依然保持在创业时的那种工作习惯和作风。企业家精神的首要标志就是有创新精神，但把自己企业的成功全部归功于自己个人或家族的贡献，认为企业之所以有今天，全部是自己一手拼出来的，把与其一起创业的员工置之度外，这决不是现代企业家精神的体现。那种认为他人只是为我打工，至于说对于企业发展的贡献的回报，一切免谈的民营企业迟早会被竞争所淘汰。这样一来，关键人才的个人才能和个人贡献被一笔抹杀，关键人才无法找到 “自我实现的成就感”.并且在家长式的领导下工作，人才的技能不能得到充分的发挥，不能得到学习新技能和新经验的机会，人才流失势在必然。也有些企业创业初始有着很好的精神和作风，但老一辈离开后，继承人没有能够将其保持下去，致使企业中人才纷纷离去。3.3 企业文化原因

没有先进的企业文化，但越来越多的人把“企业文化看成是一个复合系统，它既是一种新型的管理理论，又是一种价值观和信念，它是企业哲学、企业精神、企业制度和行为方式的辩证统一（”萧聚武，1996）。而且企业文化一定是在企业员工长期的相互交往过程中形成的人际交往范式、价值观体系，而且它一定是与企业经营绩效挂钩，有助于企业的成长才被认可的。但是在一些民营企业内部个人权威主义太重，永远是老板说了算，关键人才往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑；其次是管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授权不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。再次，在员工的上下沟通上由于企业文化的限制，导致员工之间的沟通出现鸿沟，不能形成统一的范式或价值观，更不用说形成有本企业特色的企业文化了。3.4员工自身的原因

年龄和工龄是影响员工流失的重要因素。员工的年龄越轻工龄越短，流失的可能性就越大。年轻的员工精力旺盛，对企业依赖性不强，自身的适应力强，家庭负担轻，一旦有更好地选择，就会离开企业。此外，年轻的员工，尤其是高学历的年轻人在就业早期容易对工作产生过高的期望，当对企业提供的薪酬、工作生活环境、晋升机会、自生发展前景不满足、期待与实际落差较大时，员工就会抱怨，将不满情绪带到工作中，往往把企业当“跳板”，“骑驴找驴”，把现职当成实习的基地，等积累经验，羽翼丰满，则寻机他途，另谋高就。

4、对民营企业人才流失问题的对策

民营企业要想生存并发展壮大，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素，同时需要外界力量的支持；加强制度建设，改革治理结构，培育先进的企业文化，只有这样才能做到“栽了梧桐树，引来金凤凰”.4.1 建立现代企业制度，完善公司治理治理结构

现代企业制度的典型特征是：产权明晰，权责明确。但长期以来，大家都认为，民营企业产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业中也存在有产权问题，产权明晰的概念不仅意味着企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。

但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，实际上是老板一个人说了算，其他都是形同虚设。在很多以血缘构建管理的企业中往往总裁是父亲，副总是母亲，经理是儿女们，企业成为家天下，公司不能分明，企业的治理结构混乱。我国民营企业又普遍实行委托代理制度，这导致了企业治理结构问题的出现，因为在那些企业老板同时又是企业经营者的企业里，企业所有权和控制权是一体的，根本没有所谓的公司治理结构。

所以要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自己的特点进行必要的调整。科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的制约机制。

其主要执行方法是：建立现代企业制度，实现从人治向法治转变；建立健全并有效实施人力资源管理部门职能的制度；最后要建立制度化的约束机制。

如此这就避免权利的行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失；并且引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。

因此，我国民营企业一方面要求所有权和经营权分离，另一方面，由于我国缺乏竞争性的外部市场以及有效监督经理人约束机制，不敢对“外来者”委以重任。所以我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。4.2 实行人本管理，不能见物不见人

人本管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。

因为的管理主体是人，其次管理客体虽然兼有人和物，但是对物的管理取决于对人的管理，归根到底还是对人的管理，所以管理客体主要也是人的问题。从基于“经济人”假设的科学管理，到基于“社会人”假设的行为管理，再到基于“自我实现的人”假设的人本管理，以及近些年出现的文化管理，都表明人本管理越来越受到管理学界的关注。因此我国民营企业就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，针对不同利益者的需求和特点，采取不同的措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。也可以设立共同远景，因为产生共同的愿景，并自觉融入到企业文化中去，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观。

“人本管理”还体现在经营权的主导地位的实施者身上，因此民营企业家应该着眼发展战略规划和人才培养的大问题，而把经营权下放给人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。

实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，民营企业家要善于通过授权留住精英人才。精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其美的境界。民营企业要激发和利用人才还要马斯洛的“需求层次”理论来看待“人本管理”，因为人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。所以，我国民营企业在具体实施“人本管理”时可以采取精神激励和物质激励相结合的方式进行。4.3 培育先进的企业文化

企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。朔造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题，民营企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。4.3.1 培育创新文化

创新是一个企业发展的永恒课题，是企业的动力之原。一个企业要想强手如林的竞争时代，保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。创新，要在管理上、技术上和制度上创新。

管理创新，对于任何一个民营企业来讲，都没有一个固定不变的模式，当今企业处于一个科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人事管理、质量管理、知识管理、财务管理、销售管理、技能管理等都要跟着发生相应的变革和创新。技术创新，技术创新是企业形成竞争优势的关键，哪个企业拥有了领先的核心技术，该企业就向成功迈了一大步。制度创新，制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断的创新。民营企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，凡是具有一定规模的民营企业，都应从自身的实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制的道路，这是民营企业制度创新的方向所在。4.3.2 提高企业家自身素质

民营企业的成功与否，很大程度上取决于企业家或老板个人的文化素质和思想境界，其实质上企业家文化的一种体现，当今的民营企业文化，深深地烙印着企业家朴素的人格思想和经营管理理念。培育民营企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是民营企业的创始者通过自己垂范、教育，把自己的价值观复制给下一带的过程。在这一个过程中，民营企业家的素质起到关键的作用，因此，企业家作为企业的缔造者应该积极加强对自身素质的培养。4.3.3 强调“以人为本”的管理文化

从另一个角度看，企业文化是指在企业生存和发展过程中所体现出来的人与人之间的关系，以及公认的价值观和行为准则，企业之间的竞争，在于人才之间的竞争，在当今的竞争社会，谁拥有了人才，谁就拥有了与对手相抗衡的资本。现代企业管理的最重要的一个特征就是重视人的作用，强调以人为本的管理思想。以人为本的管理思想，并不是简单的以某个人或某群人为本，而是以员工、顾客和社会公众为本三者有机结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置，而不是简单的以物质鼓励为本，也不是简单的以关怀体贴为本，而是以朔造人、培养人为本，既为人提供发展的机遇，又为企业培育有用之才；不是短期重视人为本，而是长期实施尊重人为本。从最开始的“人治”进化到“法制”，然后走向“人本管理”，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业。

现代企业管理——民营企业人才流失现状及对策

4.4减少因薪酬问题引起的人员流失 4.4.1建立科学合理的薪酬激励制度

企业可以按照成本补偿性、效率优先与兼顾公平、激励性、竞争性原则确立薪酬水平。可以采取“底薪+奖金”的工资发放制度。这种模式既可以满足人们的生活所需，使他们可以安心工作，又可以提供充分调动人才的物质激励；还要合理制定薪酬结构，体现薪酬差别。从企业的内部而言，人才关心薪酬差别的程度高于关于薪酬水平的程度，因此民营企业必须做到本企业内部的岗位评估，合理确定不同的岗位相对价值，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需的知识和能力等方面对岗位价值进行量化评估，从而确定一个既定鼓励先进又能确保大多数成员能够接受公平的差别待遇。4.4.2其他待遇激励对策

企业还可以用以下方法激励员工：

（1）股票期权，这样企业成为“人人有份”的利益公共体，人才成为民营企业的主人，更可以长原地留在民营企业的主人，更可以长远的留在民营企业中。

（2）沉淀福利制度。实行优良的福利制度，包括奖金、利润成分、股份参与等吸引、留住人才，但这些条件不是一次就能到达的，而是需要若干考察周期，只有工作到一定年限才能真正实现。（3）健全企业民营企业人才保障体系。建立人才最低生活保障，依次强制推行养老、失业、工商等社会保障制度。解决高级人才的住房、家属就业及子女上学等问题，解决人才的后顾之忧。4.5建立学习性组织，开展有效培训

建立学习性组织，开展有效培训，提高员工的素质，完善机制。（1）为员工提供适时的学习培训计划，满足其充电或成长的需要。（2）给一其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广，责任更多或职位最高的工作，借此发展人才和激励人才。（3）建立内部流动制度，让员工在企业中内部找到合适自己的岗位。（4）建立科学完善的选拔机制，使优秀的人才脱颖而出。（5）建立完善的绩效考核体系。4.6加强离职管理

4.6.1加强离职面谈，找出人才流失的症结所在

离职面谈不仅是对人才的最后挽留和抚慰，同时还可以通过人才流失原因的真正探求，发现公司用人、留人政策方面的不足，从而采有效措施完善用人、留人政策方面的不足，从而采取有效措施完善用人、留人和激励人才机制，从根本上解决员工离职的深层次问题，留住现有人才。

4.6.2重视离职面谈，使每一位离职员工在提出离职后都有机会与公司管理层面坦诚沟通。

按照员工所在的岗位的重要程度，每一个层级的管理者以及人力资源部门都要与其一一沟通，了解其离职的真正原因，再结合公司可以提供的职位和资源进行挽留。针对关键人才，人力资源部门还应该进行回访，并将之纳入内部关系网络，一旦出现职位空缺可以争取其加入。及时补充公司的新鲜血液。

第四篇：民营企业人才流失现状分析与应对策略研究

提要随着人类经济技术形态由工业经济向知识经济过渡国家宏观经济环境的不断改善作为我国社会主义市场经济重要组成部分的民营企业不但迎来了新一轮巨大的发展机遇同时又面临着市场竞争的迅速加剧入才也已成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键。居高不下的人才流失率已严重制约了企业的持久发展而民营企业在人力资源方面的劣势却是尤为突出的。如何有效地解决人才流失问题成为了每个企业所必须解决的历史课题。本文采用管理学、心理学和经济学相结合的方法对民营企业人才流失问题进行了研究。首先阐述了选题的研究意义和研究重点概述了民营企业人才流失的现状及其负面影响然后从员工个人、企业自身及外部环境三个不同角度进行人才流失成因分析并提出了应对民营企业人才流失的管理策略和建议完善民营企业的内部管理体制健全企业激励体系创新吸引人才的方法建立人才流失预警机制及关键人才后备库。关键词民营企业人才流失应对策略曲℃曲觚矗

一、绪论一本选题的研究意义改革开放以来民营企业作为我国市场经济中的一个重要的市场主体在国民经济中占有越来越大的比重已成为我国国民经济发展的新增长点。据统计我国的民营企业已发展到多万家。民营经济在我国国民经济总量中占的、税收的、出口的‰在中国经济高速发展的进程中发挥了极其重要的作用‟。但也不可否认目前我国民营企业面临的竞争除了来自企业的管理竞争、市场竞争、资金竞争和技术竞争外更多的将是面临人才的竞争特别是中小民营企业。民营企业不断从各类人才市场招揽人才的同时又存在着人才流失居高不下的怪现象人才流失已成为企业生存和发展的桎梏。许多民营企业感叹人才难求人才难留。企业人才流失缘何居高不下如何减少人才流失已成为民营企业人力资源管理中的一个重要课题。二本选题的研究思路、研究方法、研究条件研究思路本文根据国内外现有的研究成果结合自身在企业人力资源管理工作中的实践针对我国民营企业人力资源管理中存在的人才流失现状从员工个人、企业自身及外部环境三个不同角度进行人才流失成因分析并系统地阐述了应对民营企业人才流失的管理对策。研究方法文献研究方法通过多种途径收集有关民营企业人才流失对策的文献资料。主要包括人力资万润龙“我国民营企业逾万家一„文忙报年月日。源管理、组织行为学、心理学等多个学科关于企业人才管理的相关著作及论文收集我国关于民营企业相关的文献资料及法律法规等。系统分析方法按照系统论的观点任何一种复杂的研究对象都可以作为一个完整的系统来进行研究。民营企业人才流失的对应策略研究也不例外。首先必须从人才流失的形成原因入手如人才自身的原因、企业人才管理存在的问题、人才流失的外部环境等。用系统的观点去分析和归纳并找出与之相应的应对策略。研究条件本人曾在国企和民营企业从事人力资源管理工作多年来一直比较关注企业的人才流失问题。由于自己理论水平有限而企业人才流失管理又是一个系统工程所涉及的问题形成原因是多方面的且随着市场不断变化要寻求到有效的应对办法需要对企业人才的流失原因及给企业造成的损失进行大量深入细致的调查研究其工作量十分繁重浩大非作者一人一篇论文所能言及。

二、民营企业人才流失的现状及其影响企业人力资源的流动是企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。这种流动中有些是在人才流动的合理限度之内的它们对组织和员工是有益的有些则超过人才流动合理限度的流动则构成了人才流失它们对企业和员工都可能是有害的。据年“第一资本”上海高峰论坛主办方发布的。眼中的人力资源管理主题调查报告”称认为“以下的员工流失率”是合理的其中认为“”是合理的的认为超过的流失率会绘企业带来实质性影晌。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。另据专家测算优秀企业的人才流动率应在左右然而据有关数据显示我国民营企业的人才流动率接近有的甚至高达。民营企业中的中高层人才以及科技人员在企业的工作年龄普遍较短一般为—年其中最长的也不过年。过高的人才流动率表明相当部分的民营企业对员工缺乏凝集力、感召力员工对企业缺乏归属感。民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势但在这种优势下也隐藏着人才流失危机。

而流失人才中较大的比例是高、中、基层管理人员和专业技术人员这些人具有管理经验和特有的技术专长是企业的中坚力量。他们的流失不仅带走了企业的商业技术秘密带走了客户使企业蒙受直接经济损失不但增加企业人才重置成本影响工作的连续性和工作质量而且也影响了在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制最终必将影响企业持续发展的潜力和竞争力。许南欣“人才流失率多少算台理�9�9眼中的人力鬻源管理调研报告解读一《钱江晚报年月日扬光。浅析中小民营企业人才流失问题与对簟一„沿海企业与科技年第期经过调查后相关资料显示一般员工有个离职的高峰期、试用期前后的新人危机。在这期间新迸员工发现工作性质或工作量超出他们的能力生活福利没有保障薪酬不合理自身与企业的价值观念不同或是与老板不合就会立刻萌生去意。、在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后员工不管目前有没有升迁机会就是渴望能得到升迁。在职年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢且机会越来越少一些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说也是最大的忧虑。因为这些外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜„。诸如此类的例子尚有很多。人力是一种资源人才是一种贵重的资源。人才的流失无疑是企业贵重资源的流失它所带来的影响主要表现在以下几个方面一人才流失迫使企业重置人才成本人才成本是人才在成长期内企业为其付出的各种成本之和它包括招聘成本、培训费用、绩效管理费用等。在人才成长期内企业主要是成本投入。如果离职员工工作年限小于人才成长期企业基本上只是成本投入而得不到回报。美国《财富》杂志报道了许多企业正面临的窘境他们发现一个员工离职之后从找新人到新人顺利上手光是替换成本就高达离职员工薪水的倍。而如果离开的是企业中坚力量时代价更高。著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨推出了一系列租略测算雇员更替成本的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本两个部分。人才流陈飞亚。企业人才流失的原因分析及应对簟略„博客网。年月日。李平。说好不分手一怎样让最优秀的员工为你工作一„人力资本年月总第十九期。失需要新员工来替补的成本损失包括流出者的流失成本以及获得和寻找新的替代者的成本两部分。雇员主动流失成本包括物质损失成本、搬迁费用及有关的管理费用。寻找和招收新雇员的成本损失包括征聘广告费用、外出招聘费用、代办招募费用、新雇员入门培训费用以及由寻找和获得替代者所花费的管理成本。选择新雇员的成本包括面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。教育培训成本包括入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的时间损失成本以及为训练新雇员而使他人损失的生产效率成本。在市场经济条件下企业员工流动是绝对的。据调查统计企业保持左右的员工流动率对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人才的过度流动无疑会给企业增加过多的人才成本从而给企业带来沉重的经济负担甚至造成财务危机。二人才流失造成的岗位空缺如果说人才流失后由于新员工的替代而造成的损失是企业的直接成本。那么由于企业人才流失而带来的对企业员工工作绩效的干扰则是重要的间接成本之一。这包括三个方面的成本一是雇员在流失之前由于已经心不在焉而造成的效率损失二是由于该职位在被新雇员填补之前的空缺成本。如果由于流失者具有特殊的技能或流出者在原来的岗位上占有重要地位其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大。而且这种成本损失的影响常常会延续到接替其职位的新雇员能充分胜任其工作为止。通常在雇员流失后其他雇员不得不来帮助完成辞职者的工作而导致自身的工作不堪重负。三是优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费大量精力寻找接替者其所耗费的时间成本给竞争对手有利的追赶机会。众所周知人才流失极有可能带走企业包括商业及技术机密在内的无形资产朱华。企业人才流失的预警管理研究一„中华英才网年月日而这种危害程度是与其离

职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失则往往导致企业核心技术的流失和在研发项目的中断或天折。同时人才流失到同行或竞争对手方面对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失市场被对手所侵占企业因此在和对手的竞争中失去优势。此外企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失对企业的打击是致命的即有可能致使企业经营全面瘫痪。最为典型的是年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维的出走中带走了多名企业精英其中包括多名管理方面的核心成员及个片区经理创维在全国共划分了个片区。三人才流失严重破坏职工队伍的士气和凝聚力一般说来人才流失会对工作团队的一体化产生一定的消极影响人才流失率较高往往阻碍企业凝聚力的形成。由于任何企业内部都存在雇员间的相互交流与合作人才流失会给企业的人际关系产生消极影响。如果流出者是具有高效率的合作者他在企业工作或人际交流的网络上占有举足轻重的地位或者说一个工作群体由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率那么这类核心人物的流失会导致该群体工作效率的下降从而给企业带来消极影响。另外一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度也会产生消极影响尤其是核心人才的离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影形成“多米诺骨牌效应”这是因为人才的流失很可能会刺激更大范围的人员流失而且向其他的员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更何广平“关于高科技企业人才流失的思考《面向科技决策重点信息报导年第期。好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时留在岗位上的人员就会人心思动工作积极性受到影响。也许以前从未考虑寻找新工作的员工也会开始或准备开始物色新的企业。四人才流失给公司形象带来负面影响甚至信誉危机企业信誉是企业在长期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价员工的高流动率和大量人才流失尤其是高层管理人员辞职会给企业整体形象和名声带来损害造成企业商誉损失而使其股票猛跌如果处理不当容易形成“墙倒众人推”的危机局面。

三、我国民营企业人才流失的成因分析民营企业人才流失是多种因素综合的结果。社会信用的缺失、劳动力市场的不成熟、国家相关政策法规的影响等都对民营企业人才流失起了推波助澜的作用。因此面对企业人才流失企业首先应找到问题的症结采取有效措施和对策这样可以在一定程度上避免和解决人才流失问题。根据综合分析民营企业员工流失的原因主要有以下几个方面一员工个人因素个人职业生涯计划难以实现一般来说人才应聘到民营企业工作最初的动机是获得较高的薪金但工作稳定后就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工其职业发展的途径通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁从简单工作向复杂工作过渡或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。一旦人才认为自己在当前企业无法实现其职业计划目标或发现更好的利于发挥自己才能、拓展职业发展空间的机会往往会产生“良禽择木而栖”和“跳槽”念头其结果是导致企业人才流失。此外部分员工将企业当成自己职业生涯发展的跳板在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或学习相关技术一旦目的达到他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。对企业的发展前景缺乏信心。往往企业在发展上升时期人才的流失率相对较小。这个时期虽然薪酬待遇不一定很高但员工看好的是企业的发展前景。在企业发展的鼎盛时期更是人才的集聚时期。而人才流失率高的时期则是企业发展遇到问题的时候如经营上的问题、效益上的问题、经营班子的协调合作问题、企业的发展方向和目标问题、以及股东对企业的投入问题等都会影响员工对企业的生存与发展的信心。对于工作环境不满意。主要表现在以下几个方面员工对工作氛围不满意人员之间缺乏交流沟通缺乏和谐的工作氛围。个人见解得不到重视个人工作业绩得不到肯定产生了一种失落感。对自己的工作不满意如对工作的目标和任务不清楚对自己承担的工作失去热情、缺乏

兴趣无新鲜感缺乏挑战性缺乏个人成就感。感觉精神受压抑。一些私营企业管理上粗鲁生硬使人才感觉不到足够的尊重。对目前的薪资待遇不满意。总觉得自己付出多得到少自我价值没有得到体现心态不平衡导致了“人往高处走”。感觉本领受“压榨”。私营企业中普遍存在“重使用、轻培训”的现象一味地要求人才“奉献”却很少派出去学习或培训为他们充电加油。而这在高速发展的知识经济时代使人才容易产生本领恐慌。迫于生活及家庭原因。如夫妻两地分居、子女上学不便、交通不便、水土不服、父母无人照顾等原因均能引起人才的流失。缺乏对企业的忠诚现实生活中民营企业也许在人才管理方面尽量做到了仁至义尽人才本来也感觉不错并发挥了一定作用但受环境变化及企业自身发展规律的影响往往会出现经营与绩效波动。一旦人才发现有待遇更好的企业原企业在经营状况方面有风吹草动如果个人的价值观中缺乏忠诚和感情因素往往会因与企业能“同甘”却不愿“共苦”而“攀高枝”主要表现为通过协商及合法合规的形式正常途径离职。在人才契约化雇佣关系中这种现象比较普遍因为双方属于一种买卖性质的平等交易关系。二企业自身因素企业主素质相对较低对员工尊重不够不可否认我国的民营企业中有很多优秀的企业家但是也有相当数量的民营企业家出身“草莽”。众所周知大多数民营企业家是靠最初的“敢打敢拼”精神获得成功的但是随着企业的发展他们并没有自觉的去提高自身素质依然依靠独裁加强制的模式进行管理在用人问题上存在极大的雇佣者与被雇佣者的“主人与雇工”的思想观念总认为“只要我有钱就能招到我需要的人”或者认为“还是用自己人放心”带有浓厚的家族式经营色彩。他们主观武断、任人唯亲对人才颐指气使甚至粗言秽语进行人格侮辱缺乏对员工最起码的人格尊重。这样必然导致人际关系紧张久而久之人才必然会离开。此外民营企业往往对人才期望很高并且急功近利有许多民营企业经营者把人才看作是企业的成本只注重员工对企业的价值认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。不当的人才配置。虽然说是金子总会闪光的但埋没一个人才也是很容易的垃圾是放错了地方的资源人才也是如此。“寸有所长尺有所短”企业要根据每个人的能力特点量才录用放在最能发挥人才特长的岗位上。由于人的才能各异兴趣偏好与职业不对口专业与岗位不匹配其结果往往让人才感到工作内容枯燥单调。缺乏工作激情和挑战性当然会影响人才为企业贡献才智的主观愿望。另外人才与职位或工作内容的变化都可能改变人才的工作满意度。如果未及时进行工作调配不仅影响人才才能提升和发挥而且会因感到怀才不遇、不被赏识而离职。内部管理混乱人治盛行。

第五篇：针对国有大型企业人才流失现状

针对国有大型企业人才流失现状，工会应有所作为

——大雁矿业集团公司技术工人队伍现状调研

“人才是第一资源”。在当今知识经济时代，知识创新，科技创新，产业创新不断推进，越来越显示出人才资源的重要性。无论是国家还是企业的发展，只有拥有人才优势，才能拥有竞争优势。随着国家对国有大型企业改革的深化，大雁矿业集团公司这个有着40多年历史，有着丰富猴戏开采资源的老国企，因为负担重、腹地经济欠发达、机制欠活力等因素，发展缓慢。职工福利待遇、生活水平横向比较与其他同规模煤矿有着明显差距。众多因素造成集团公司人才流失情况严重。特别是高技术、经验丰富的专业人才流失颇为严重。以集团公司下属的二级单位雁南矿为例，2006年就有大量的技术业务骨干出于自身的发展环境及生活质量的提高，选择了离开。对于其他一些设备老化、机制欠活力的单位来说，近几年人才流失情况更为严重。同时，对于各高等院校毕业生的招聘工作而言，“招不来，养不住，留不下”更是成为了集团公司的一份尴尬。

探究国企人才流失的原因主要有三，一是对企业未来前景信心缺乏；二是对企业工作环境失望，个人成就感差，感到升职加薪机会不大；三是经济收入水平低。专业技术人才较注重实现个人价值，横向比较产生创造价值与相应得到报酬的不平衡；四是个人居住环境、生活质量不能在短时间内改善。面对企业人才流失，特别是专业技术人才资源流失问题，工会组织应该有何作为，应担负什么样的角色，来增强技术人才对企业的向心力及凝聚效应，努力成为专业技术人才的“蓄水池”，这是集团公司工会如何适应新形势新要求，坚持科学的发展观，以“三个代表”重要思想为指导，立足实际，借助优势，在进一步加强专业技术人才工作中创新工作思路、工作方法所应思考的问题。服务专业技术工人是工会贯彻落实“三个代表”重要思想的必然要求，是一切工作的出发点和落脚步点的原则，在留住人才方面，笔者认为，工会组织应扮好以下四个角色。

一、思想政治工作者的角色。要以正面教育为主，以发展的观点强化专业技术人才对企业未来前景的正确认识。采用科学方法，进行正确引导。面对专业技术人才这一特殊群体，工会组织可充分发挥其地位和优势，参与思想政治工作，针对人才流失其中一个较为主要的原因是青年人才对企业将来的发展缺乏信心，就要帮助解决团员青年的思想问题和认识问题。这就需要充分利用思想政治工作的科学方法，采用讨论、说服教育、摆事实、讲道理，以理服人的方法，运用心理学原理，根据不同个体的个性，以“一把钥匙开一把锁”来进行教育。以抓典型带动一类群体，做思想政治工作特别要注意以真实取胜。仔细观察，多作交流，把握他们的人格特点，发现并发挥他们的作用，以他们作带动，影响其他群体。通过真实的说教，来以情感人。大雁矿业集团公司有过辉煌的历史，也经历过生产低迷时期。在新的历史机遇前，领导决策层更注重以科学发展观进行战略研究，建设以人为本的企业文化，实施“机械化、大型化”等一系列策略，提升矿山综合竞争力。这几年大雁矿业集团公司一步步经历着脱困、走出低谷，加快发展的路程。发展的道路是艰难的，但方向明确，清晰。要教育专业技术人才树立与企业同命运，与企业同成长的思想，增强责

任感和使命感，以身为矿山生产的一支生力军，为见证和参与这一发展历程而自豪。开展“专业技术人才与港口未来愿景”讨论，形势教育主题报告等活动，强化前景教育效果。引导专业技术人才对港口发展和个人的成长作深入讨论和思索，从而树立对企业发展前景的信心，昂扬斗志。

二、“伯乐”的角色。要理解专业技术人才实现个人价值的迫切需要，帮助专业技术人才树立工作成就感。以业绩为依据，以品德、能力等为要素，不断改进挖掘、选拔人才方式，拓宽选拔途径，完善专业技术人才举荐和表彰体系。在广泛推荐专业技术人才的同时，利用专业技术人才表彰活动，举办主题论坛活动，发现人才，表彰人才，为专业技术人才的脱颖而出创造机会，提供才智展示的舞台。集团工会还与人力资源部门建立人才开发的联动机制，建立专业技术人才库，而且继续完善人才库的建设，利用网络信息化管理，及时准确地跟踪掌握专业技术人才的变动流向和人才需求变化。

三、播种人的角色。要注重在培养专业技术人才特别是企业急需专业人才中发挥作用。全国总工会人才工作会议都强调了注重人才培养工作，在全国交通系统广泛开展学习新时期产业工人许振超事迹活动中，集团工会先行一步，开展了“树标、看标、学标、评标”四标活动。根据企业对专业技术人才需求存在缺口较大的现象，通过学习先进典型，激励和引导广大青年自觉实践“三个代表”重要思想，树立正确的世界观、人生观、价值观，在学习中实践，在实践中学习，在学习中成才，成为适应时代发展的有用之才，在全面动员，引导青

工立足岗位，学技成才的基础上，集团公司各级工会组织共同选定生产骨干进行重点跟踪培养，发挥工会组织育人功能，培养我公司“许振超式”先进典型，在全公司兴起争当学习型职工，人人创先，人人皆可成才的氛围。

四、贴心人的角色。要努力帮助专业技术人才解决后顾之忧。要留住专业技术人才，除了帮助他们在事业发展上取得成就，还要关心他们的生活，了解他们的需求，尽可能帮助其解决实际困难。增强他们对企业的归属感。据我们了解，大学生分配来企业，如果是有配偶一起来的，调离本地区、本单位的可能性较无配偶的要小。这说明，一个安稳的家可以留人。为此，集团公司各级工会组织积极为青年专业技术人才建立婚姻家庭牵线搭桥，举办各种活动为单身青年提供更多交友、娱乐机会。如开展与外单位联欢，中秋团聚，成立健身活动小组，为青年人才，特别是为家在外地的青年营造真情家园。同时注重深入基层、深入青年，倾听了解他们的呼声和需要，把住房等问题的建议及时向集团党委反映。我们感到只有党委、工会和团委多头结合，共同为青年人才提供归属感，才能留住人才，才能以服务打动人，以感情留人、以事业留人。

总之，人才是国家和社会发展最重要的战略资源，为实现集团公司跨越式发展，必须紧紧抓住企业发展面临的战略机遇期，以企业发展吸引和凝聚人才，以人才保障和支持企业发展，遵循各类人才成长的规律，建立竞争择优的人才选拔机制,为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”，从而把企业的人才优势真正变为企业的市场竞争优势。企业

共青团组织更要把为企业培育人才，凝聚人才作为首要的工作任务，努力抓紧抓好，落到实处，为港口实施科技兴企、人才强企战略作出应有的贡献。