联想与IBM谈判计划书

第一篇：联想与IBM谈判计划书

一．谈判主题

我方作为代表IBM谈判小组与联想谈判小组就收购IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务

二．谈判人员构成我代表团组成人员：

IBM 首席执行官席猛（首席谈判代表）

IBM 高级副总裁毕理坚

IBM 财务总监郑元昌

IBM 技术顾问朱莹

IBM 销售总监刘欣莹

IBM 代表团秘书长徐淋

三.谈判背景介绍

我公司的背景:

PC业务是我公司的低利润部门之一,我公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务.由于近年来,我公司的PC业务出现连续几年亏损,为了回笼资金,让我公司把更多的资金投资于利润更高的业务,实现利润的最大化,我公司打算出售整个PC业务.对方公司的背景:

联想集团是中国大型国有企业集团,是中国第一大PC生产厂商,在中国国内市场具有巨大的竞争力.近几年联想集团一直在推行国际化战略,但收效甚微;此外,联想集团还手中拥有大量的现金及现金等价物,有能力进行大规模的收购.其他背景:

谈判时间：2004年底

谈判地点：美国纽约

谈判性质：商业收购谈判

四．谈判设计

<一>.总目标：尽量以较高价格达成收购协议,使双方得到双赢

<二>.总策略：

1.内部团结，精诚合作：政府与电子电器行业协会信息互通、利益一致、各进所长、密切配合2.谋求共识，申明立场：主动为谈判营造融洽、和谐、合作的气氛。在收购价格方面申明我方的底线,扣住双赢这一主线,同时使对方明白我方在底线上绝不让步

3.介绍情况，申明优势：向对方介绍IBM在PC领域的各种优势,以及联想在收购之后将得到的种种好处(全球品牌认知度一流国际化管理团队独特的领先技术更丰富、更具竞争力产品组合更多元化的客户基础和全球分销网络更高效的运营能力)

4.目标搭配，实现双赢：我方在谈判过程中将结合对方所提出的条件,根据自己的切身利益,对自己所提出的要求进行适当的调整,从而实现双方利益的最大化.<三>.分目标：

1.通过协商就我方与联想共同利益达成共识：

2.介绍IBM的各项优势

五.我公司与联想谈判主要议题

总的议题包括:

联想收购IBM的n所有笔记本业务

n所有台式电脑业务

n相关业务(包括客户、分销、经销和直销渠道：“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）)

n位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心

具体议题:

一联想收购我公司个人电脑业务的价格.根据前期我方与对方的接触与交流,我方发现收购价格是双方存在争议的焦点问题之一,对方提出的收购价格要远低于我方的收购价格低线,对方严重低估了我公司个人电脑业务的价格.此外,收购价格的多少关系到我方利益在多大程度上可以实现.二我公司电脑专利(知识产权 技术)的转让问题:

我公司是世界著名在型跨国公司,拥有很多在个人电脑方面的专利和技术,这也是对方所不具有的,而且这些核心技术涉及我公司的商业机秘,因此,专利转让多少问题也是双方争议的问题之一.三我公司IBM这一品牌的使用权限问题:

品牌具有巨大的无形资产，多年来IBM的Thinkpad在国际上具有极大的竞争力和极高的品牌价值,而对方公司的Lenovo品牌在国际上的影响力有限,对方公司在多大程度上使用我公司的品牌将会对双方产生重大影响.六.双方优劣势分析

我方优势分析:

a具大的品牌价值

“IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史.”便是验证.b巨大的技术优势 和 研发优势

如Thinkpad系列产品的领先技术

位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心

c公司规模巨大,全球市场占有率高

作为世界上最大的信息工业跨国公司, 拥有全球雇员30万多人，业务遍及 160 多个国家和地区,在全球个人电脑市场,我公司以5.6%的市场份额位居第三,在中国和亚太市场商用笔记本收入第一

dThinkpad的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为TXR 和 G 几大系列,体现了”应需应变”的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且Thinkpad产品在国际市场很有竞争力．

e完善的全球销售渠道和庞大的客户群体

fIBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势

我方的劣势分析:

a是我方主动找对方收购自己，主动权不是非常大

bＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是我公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。

c我公司的个人电脑业务对我公司的每股盈利贡献率不足1%

d我公司在Thinkpad上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使我公司不堪重负.对方的优势分析:

a对方公司是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持

b对方公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5亿港元及现金等价物,有能力进行收购 c对方公司是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.d对方公司是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势

e在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利 c.产品环保的大势所趋及环保口号的号召力对方劣势分析:

a前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限

b对方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板

c全球市场占有率很低,只有2.6%.d国际企业如戴尔 惠普 富士通参与中国市场的争夺,对方要想一直保持中国本土第一PC厂商相当困难 e随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔 惠普和我公司的产品

七．谈判流程

（一）开局阶段: 相互介绍，寒暄问候。

入场，注意礼仪和服装；首席谈判代表寒暄。

1目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。

2策略：“宠辱不惊，稳如泰山”——我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。3准备资料：

（1）对方的基本资料包括联想代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等

（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝，台湾的宏基，中国的富士康、长城国际等公司。

（3）相关法律文件。

（二）报价阶段: 提出各自要求，明确谈判方向。

明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：

1目标：提出我方的最优期望目标,放弃低利润的PC业务，转向大型机业务和服务业务，既服务于IBM的长期战略，又使IBM获得一定的收益，并了解联想代表团总体及各个方面具体的最高期望值，尽可能获知联想代表团底线承受水平，为下一阶段磋商明确目标和具体方略。

2策略：

（1）“以逸待劳，金蝉脱壳”——看准联想代表团在报价过程中出现的薄弱点，在谈判未进入实质性的讨价还价阶段之前，化对方在报价阶段的的小疏忽为我方的小胜利，为进一步磋商逐步增加己方砝码；同时可以机智的绕开谈判中对我方不利的话题，将谈判引入对我公司有利的方向，避实击虚，化被动为主动。

（2）“明修栈道，暗渡陈仓”——首先提出我方的报价要求，从正面与联想代表团进行正面交锋，步步为营，稳扎稳打，切不可冒失暴露己方的底价承受水平，力求吸引并牵制对方主要的注意力；我方可以在针锋相

对的较量的同时，用隐蔽的迂回的委婉的方法，尽可能抓住联想代表团的疏忽与漏洞，并尽力旁敲侧击的打探到联想的谈判底线。

(3)“留有余地, 以退为进”----在谈判中, 对方先表明所有的要求, 我方应耐心听完, 抓住其破绽, 再发起进攻, 迫其就范。有时在局部问题上可先作出让步, 以换取对方在重大问题上的让步;另一方面如果对方提出某项要求, 即使能全部满足, 也不必马上答复, 而是先答应其大部分要求,留有余地, 以备讨价还价之用。

3准备资料：

联想公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等

(三)磋商阶段：双方合理的利益转让，向共同利益点靠拢。

在双方的互相试探过后开始“讨价还价”，就条约的修订进行磋商，实质是双方的妥协让步。

1目标:我方的可接受目标被对方基本接受，达到与实际要求基本相符的目标水平，双方在收购价格、知识产权转让、IBM品牌使用权限等诸领域互有让步，利益汇合点增多，分歧弥合，渐趋一致。

2策略：

（1）“有理，有利，有节”——在我方有优势的方面，就应“据理力争”，用充分的资料和详细的数据论证，给联想代表团施加压力迫其在我方志在必得的谈判领域做出让步；始终坚持我公司利益最大化；明确谈判的双赢性，“要价”合理适度，避免“漫天要价”，彰显谈判合作双赢的诚意。

（2）做不情愿的卖方：我方不可做出急于出手PC部门的模样，以防止被联想抓住弱点，故意压低价格，而不利于我方谈判。

(3)刚柔相济, 拖延回旋。在谈判过程中, 谈判者的态度既不可过分强硬, 也不可过于软弱,前者容易刺伤对方, 导致双方关系破裂, 后者则容易受制于人, 而采取“刚柔相济”的策略比较奏效。在贸易谈判中, 有时也会遇到一些态度强硬、咄咄逼人的对手, 他们以各种方式表现其居高临下的姿态。对于这类谈判者, 采取拖延交战、虚与周旋的策略往往十分有效, 即通过许多回合的拉锯战, 使趾高气扬的谈判者感到疲劳生厌, 逐渐丧失锐气, 同时也使自己的谈判地位从被动中扭转过来, 等对手精疲力竭的时候再反守为攻。3准备资料：

（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。

（2）让步方案

可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到实际需求目标/可接受目标，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。

我方的让步原则

A开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得联想代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。B循序渐进，化整为零，多目标搭配，进退有度，以退为进。

我方的让步点

A减少收购中现金所占比例

B与新联想建立深层次的合作或提供技术辅助

C延长IBM品牌的使用期限

（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同。

双方均已亮出底线，已经基本确定履行期限、方式、违约责任、价格、解决争议的方式等（核心是收购价格和形式），消除了达成协议的主要障碍和分歧，谈判基本成功。双方记录人员对谈判过程、内容进行充分的回顾、总结，包括对目标达成程度的评价、记录事宜的核实等，解决尚存疑问。双方对合同条款进行最后一步的确定，交易促成，签署共同声明。

1目标：就我方的可接受目标最终达成协议。

2策略：趁热打铁——经过磋商之后，双方都已经明确了一个比较合意的方案。我方既已达到可接受的目标水平，便应迅速的与对方签订协议，以免拖延时间过长，对方受到各种难以预测的因素影响而推翻前面谈判的成果，造成我方不必要的被动。

态度坚决——为应对联想一方或在签约前突然提出附加要求，我方因态度坚决，维持原协议

3准备资料：

双方已准备好的谈判备忘录

八．危机处理

危机是指在组织运行过程中，具有突发性的威胁到组织目标的事件。组织在行为过程中随时可能发生危机，因此危机处理在组织的运作中就是至关重要的。

危机的发生对组织来说既是机遇又是挑战。针对危机的突发性、不确定性、破坏性，应建立一套完整的危机处理体系。进行危机的事前预防、事中处理、事后控制。

我方认为，本次谈判的潜在危机可以分为会场内危机与会场外危机两部分。

1.会场内危机

会场内危机主要指与会双方在会议过程中产生的突发事件。由于我方在会谈开始阶段将力求营造和谐、合作氛围，故会谈进入实质性阶段前，发生会场内危机的可能性不大。我方预计，危机很有可能会在谈判进入实质性议题的报价及磋商两阶段发生。

针对会场内危机的发生我方准备审时度势，应之以以下危机处理方案：

a)安排专人观察对方情绪。我方会事先安排我方谈判小组特定成员，观察对方谈判代表团成员的情绪变化，并将信息及时传递给我方主谈人，使主谈人能够把握谈判节奏，舒缓对方情绪，避免危机发生。b)灵活运用会谈间隙的休会机会。在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。

c)综合运用多项谈判议题。由于本次谈判涉及议题广泛，在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机，甚至能够化“危”为“机”。

d)完美运用各种谈判语言（包括肢体语言：表情、手势等）技巧。在谈判过程中如双方出现冷场、争执等极端情况，我方应该保持沉着、冷静，通过言语、动作、表情等向对方传达友好、冷静的信息，从而掌控谈判的节奏，使谈判回到正轨，达成利益双赢。

2.会场外危机

会场外危机主要指与会双方以外的行为者，在会谈之外产生的对会谈有重大影响的突发事件。会场外危机由于其发生行为体、发生地点、发生时间的不确定性，将会对我方谈判代表团掌控危机的能力提出严峻的挑战。

针对会场外危机的具体特点，我方对会场外危机处理的侧重点主要放在谈判对手以外的行为者。具体应对措施如下：

a)及时建立危机处理相关组织。面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。我方计划由谈判代表团预先设立的危机处理小组进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。

b)加强媒体引导。媒体在国际事务中的作用日趋重要。一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。

C）我方将积极寻求国家和法律援助，在法律框架内维护合法权益。

九．对谈判结局的评判与分析

谈判立足于对发展IP业务的共识，建立与联想友好互信的谈判氛围。在此基础上，有理有据的提出我方建议，以事实为依据，以法律为基础，让步与坚持并重，预计可在某种程度上达成协议，完成谈判。若谈判过程不太顺利，则可联合其他公司施加影响，或寻找其余买家，我公司则做好下轮谈判的准备。

十.可能的收购方案

一全部以现金方式进行收购 但由于此种方式收购现金量巨大，对方公司可能会出现资金短

二以股票形式支付，对方公司引进我公司成为战略股东，然而目前对方公司的股价在２.９港元左右，这对对方公司也是一个巨大考量

三双方组建合资公司来共同运行ＰＣ业务，双方以工厂 设备 人员 现金储备等折合成资本金，以联合品牌的面目出现,但这一方案对我公司来说存在一定的负担.四以现金加股票的方式进行收购,此收购方案对对方公司来说是比较可行的,而且我公司也较为赞同这一方案,因此这一方案是我公司所争取达成的方案.十一、具体收购内容及收购价格范围

所有笔记本业务:1亿~1.3亿

所有台式机业务:1.5亿~1.8亿

在深圳的合资公司:1亿~1.5亿

品牌及专利:6亿~7.5亿

客户与销售:1.5亿~2亿

两个研发中心:1.2亿~1.5亿

三条生产线:1.2亿~1.8亿

债务:5亿

(单位:美元)

(实际价格可能有所变动

十二、谈判准备工作的安排及后方工作的安排

我方对谈判工作采用了分共协作，随时交流，最终汇总，共同起草计划书，集体准备谈判流程的方法。

（1）我方在接到初赛题目后马上启动了准备工作。按团队内部规定，团队成员早上8：30准时召开例会，讨论当天工作进展，交换信息，并确定接下来的工作重点。

（2）我方针对议题特点，进行了资料查找分工。具体情况如下：

a.查找联想资料：

b.查找IBM资料：

（3）在资料汇总后，我方成员对信息进行了筛选、整合并明确了最后有用的资料。

（4）在对谈判方案磋商并基本达成一致意见后进行书写谈判计划书的分工。

(5)将各部分谈判计划书内容汇总，我方团队全体成员集体对谈判计划书进行了完善、修改并定稿。由于分工的不同，每个同学都参与了计划书的起草。

（6）在谈判计划书定稿后，所有成员对计划书全文进行了审核，并向其他同学介绍了自己的工作成果。

（7）交流谈判技巧并在内部进行实际操作以切实提高整体成员的谈判水平。

（8）模拟赛程，全体讨论，完善谈判流程的各个方面，做赛前的最后准备。

第二篇：案例：联想与IBM公司

案例：联想与IBM公司

2004年11月，联想公司收购IBM公司的PC业务，在中国引起轰动。那么，为什么IBM公司要将连同笔记本电脑在内的PC业务转让给联想公司呢？

“在这十年里，服务业将会步入产业的前沿”（引自IBM公司CEO路易斯·V·郭士纳）。IBM公司一向被人们认为是计算机制造业的巨头，但是许多曾经被视为制造业巨头的企业已经开始把它们的注意力转向服务业。郭士纳断言：在未来10年，信息技术产业内服务会成为市场的主导，而不是硬件和软件。在一定程度上，“硬件和软件都是在服务的包装霞进行销售的”。

一本IBM公司的小册子上写道：“IBM”是世界上最大的服务行业。从20世纪90年代中期开始，服务就开始成为公司成长战略的主导。公司通过其全球服务分部在全球范围内提供产品支持服务、专业咨询服务和网络计算服务。许多公司开始向IBM公司外购整套服务职能，因为IBM公司提供的服务比其它公司都要好。

2000年，公司的全球服务销售额达到331亿美元，在2001年的第一季度，服务和零部件第一次占道公司销售额的一半以上。

许多公司（惠普、SUN微系统和思科）都注意到IBM公司的成功，并尝试着进行相同的向服务业的转变。当然，从一个制造行企业转向服务和以客户为中心是一种挑战。例如：服务营销与一般产品营销真正的不同在哪里？服务内容是什么？从客户角度看有那些好处？如何向客户描述服务？如何是公司提供的服务不同于其他竞争者？销售、服务和配送人员

在构建和维持客户关系方面扮演什么样的角色？如果没有足够的业务该如何？当需求超过了供给会怎样？如何确认和提供质量一致的服务已实现重复业务？当一个服务解决方案非常复杂如何为单个客户定价？

第三篇：联想并购IBM

联想并购IBM文化管理的感想

2005年5月1日，联想布完成收购IBM全球PC业务，任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德,出任联想CEO及董事会董。对于联想的这一并购的成功，给予有关企业文化整合，与企业文化管理方面很大的借鉴。

毫无疑问，文化整合决定并购的成败。像联想这样规模的并购在中国还是第一次，中国PC的龙头企业并购世界PC业的鼻祖，双方都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异，这些问题给人们提供了巨大的讨论和猜想空间。当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何树立新文化，这也是为什么此类收购的成功率只有百分之几的原因。联想与IBM存在很大的文化差异。

首先，经营理念的差异。在危机意识这个方面，百年辉煌的世界级跨国公司，极具美国文化的优势，新和进步。联想诞生于中国改革开放的大潮下，在计算机领域年轻有为，奋发向上，有浓厚的中国文化底蕴，但缺乏危机意识。在经营目标这个方面，一。而联想提倡高效、严格，是典型的生产企业文化，对客户真正的需求并不了解。

然后，管理决策的差异。在领导风格这个方面，提拔员工，给与员工上乘表现的机会。而联想管理风格强调搭班子、存在消极因素，易造成大量业务和管理骨干流失。在制度与效率这个方面，常程序化的企业，员工都遵守各种程序化流程，等级深严，各部门间遇事推诿，缺乏配合。在竞争机制方面，企业，同辈竞争强烈，同时强调教育，能发挥员工积极性。而联想内部员工之间缺乏一套有效的竞争机制，以助长官僚主义和形式主义，而美国人看重自信。

再有，人才观念差异。在人才价值标准差异，生活特点，文化风俗与管理特色。联想的绝大部分员工来自中国大陆。

而联想看重员工对公司价值观的认同。在人才成长环境差异方面，人才归属感方面，都更注重人才个人价值的实现尊重人，而联想销售业绩，最后，是价值取向差异。在工作信念方面，观念去工作，保持完美无缺。联想吧奉献精神摆在一个很高的位置，对于联想来说，要很好的整合这两种东西方企业文化，很快在新联想内部建立一个统一的企业文化是比较困难的，致竞争对手的乘虚而入。所以，不妨借用一国两制的思想，暂时维持联想与

业文化和管理模式，首先要稳定军心，让员工，特别是

惊中平静下来，让员工感受到收购前和收购后并没有多少区别，想的影响，让原来IBM的员工逐渐接受新联想。做好“三整合。

合模式选择。然后树立“四观念”。以人为本观念，树立以人为本思想：以和为贵观念，发展和谐文化；求同存异观念构建多元文化环境；循序渐进观念，推进文化创新融合。攻城掠地只有在军心稳定，齐心协力的情况下才能攻无不克。

小公司做事，大公司做人。但是如何才能一本正经地做人呢？关键就是在于企业文化。如何整合联想和IBM的企业文化，对新联想未来的发展，是个至关重要的问题。当原个人电脑事业部的员工和原联想的员工走进新联想的办公室时矛盾必将产生，异的处世方针，但强势文化和弱势文化的竞争不可避免，化？。现在的联想本着“坦诚、尊重、妥协”的六字方针，经用一种全新的心态来迎接并构带来的文化挑战。IBM的企业文化建设比联想早始终保持危机意识，IBM追求服务顾客成为全球第IBM拥有不变的企业信念，尊重员工，公司文化注重个人。联想内部组织关系分立，IBM扼杀创新。在理解接收方面，IBM公司员工来自不同国籍，有不同的所谓注重人是注重他对公司的贡献。IBM员工对任何事物都以追求最优异最理想的易产生务虚、不是一件容易的事。甚至会导致员工的流失，IBM的员工，从联想收购然后在企业内部逐渐扩大联，整合目标，整合思路，整 这个时候谁是公司的主文化与次文80年，具有坚持不懈的追求创 IBM是一个非中国人看重谦虚，IBM尊重人的价值，IBM 形式主义。如果说想要最终导IBM的原本企IBM的震IBM虽然有求同存定战略和带队伍三要素是高度竞争环境的跨国

第四篇：联想并购IBM PC业务 模拟商务谈判谈判方案 联想方

lenovo

关于联想控股有限公司并购IBM PC部门的商务谈判策划案

会议时间：2011年12月5日

会议地点：经济学院国际商务谈判会议室

主方：联想控股有限公司

Legend Holdings Ltd.客方：国际商业机器公司

International Business Machines Corporation

一、谈判公司背景

我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩。童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000年联想进军互联网，最大的举动就是与2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365已经不复存在了。2001年6月联想与美国AOL公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001年联想转型IT服务，但从中几乎没有获得利润。

对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及 160 多个国家和地区。IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM在PC部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM的长久竞争优势。生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM的品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。近年来,IBM公司的PC业务出现连续几年亏损,因此PC成为IBM的劣势部门，所以，IBM出售PC业务对自己的资金回笼和未来发展都有好处。

二、谈判的主题和内容

我方代表联想控股有限公司谈判小组与IBM谈判小组就收购IBM所有笔记本、台式电脑及相关业务进行谈判。合理定制业务升级和售后服务问题。

三、谈判目标

总体目标：以较低价格收购IBM的PC业务部门，并达成协议，保证业务的顺利进行。

具体目标：

1、通过协商和IBM公司就双方的共同利益达成共识；

2、具体收购内容及收购价格范围（单位：美元）

所有笔记本业务:0.8亿~1.1亿

所有台式机业务:1.0亿~1.3亿

在深圳的合资公司:0.8亿~1.3亿

品牌及专利:4.5亿~5.0亿

客户与销售:1.1亿~1.5亿

两个研发中心:1.0亿~1.3亿

三条生产线:1.0亿~1.3亿

3、关于联想并购IBM后的人员安排问题

(1)新联想董事会主席由我方人员担任

（2）新联想首席执行官由国际知名人士担任

（3）原IBM PC所有人员都留在新联想

（4）若原IBM PC部门员工辞职，IBM公司永远不可以任用

（5）原IBM PC部门员工进入新联想后，薪资待遇2年内不变

四、谈判期限

1~2年

五、谈判人员

我方谈判代表团：联想集团人力资源主管**宁

联想集团财务总监*洋

联想集团技术总监*萌

联想集团销售总监*月

联想集团法律顾问*岩

六、谈判的步骤

谈判双方的优、劣势分析：

我方优势：

a是大型国有企业集团,存在政府背景,能得到政府支持

b公司资产负债率低,资本市场对其看好,手中拥有26.5亿港元及现金等价物,有能力进行收购

c是中国工业巨大的代表,努力创造全球品牌,在国外努力争夺市场份额,目前在全球PC市场排名第九,在日本以外的亚洲市场则排名第一,在中国市场有27%的份额.d是中国个人电脑的龙头企业,具有高度的品牌优势,在世界上也有一定的优势 e在个人电脑业务方面坚持创新,申请了多项国家专利

f是对方主动找我方收购自己，我们有很大的主动权

我方劣势:

a前期国际化战略收效甚微,”Lenovo”标识在国外暂时知名度有限

b我方市场格局较为单一，这成为与国际公司竞争的短板

c全球市场占有率很低,只有2.6%.d国际企业如戴尔 惠普 富士通参与中国市场的争夺,我方要想一直保持中国本土第一PC厂商相当困难

e随着中国经济的快速发展，越来越多富起来的人开始关注品牌，他们开始戴尔 惠普和对方公司的产品

对方优势：

a具大的品牌价值

b巨大的技术优势和研发优势

c公司规模巨大,全球市场占有率高

dThinkPad的产品线是世界上最丰富的,笔记本产品分为TXR 和 G 几大系列,体现了“应需应变”的战略理念,能阳大限度满足不同客户的需求.而且ThinkPad产品在国际市场很有竞争力．

e完善的全球销售渠道和庞大的客户群体

fIBM拥有先进的全系列产品，在复杂的网络管理、系统管理、密集型事物处理、庞大数据库、强大的可伸缩服务器、系统集成等方面，IBM具有强大的优势

对方劣势:

aＰＣ业务部门虽然规模巨大，但它是公司低利润的部门，而且现在处于亏损状态．由于部门过于庞大，扭亏在短期很难实现，是个大包袱。

b个人电脑业务对IBM公司的每股盈利贡献率不足1%

cIBM 公司在ThinkPad上投入的研发费用远高于竞争对手惠普和戴尔,不断的亏损使其不堪重负

（一）开局阶段相互介绍，互相问候

入场，注意礼仪和服装；首席谈判互相问候。不要急于切入正题，谈一些令双方感兴趣的东西。

1目标：为谈判营造良好的氛围，明确共同议程、议题并约定共同规程，熟悉对方人员的表达方式、风格、心理特征、思维方式，展示我方诚意。并同时表现出我方愿意合作但不会盲目合作的态度。

2策略：我方态度既不过于殷勤热情，以免给对方发出我方急于达成协议的错误信号，很可能造成对方在接下来的谈判持强硬态度，给谈判造成困难；也不可过于冷淡，以免对方认为我方无诚意而制造麻烦消极谈判。无论对方在开局阶段给以我方何种态度何种对待，我方均应保持风度，以不变应万变，切不可轻易暴露己方底线及相关机密信息。在开局阶段，有礼有节，不卑不亢乃上上策。

3准备资料：

（1）对方的基本资料包括IBM代表团的谈判策略、计划、态度，代表团人员构成，首席谈判代表的个人情况，代表团其他成员的权限等

（2）谈判所可能涉及到的公司及其基本情况: 美国的惠普、戴尔等，日本的东芝。

（3）相关法律文件。

（二）报价阶段: 先努力让对方给出报价，我方根据本方方案见机行事

明示与报价是谈判双方提出并明确交易条件的谈判过程，内容包括：

1目标：提出我方的最优期望目标，并分析IBM在PC上的弊端，主要以IBM PC低利润作为主攻突破口，尽量以低利润收购IBM PC部。

2策略：

（1）主要抓住IBM谈判代表团在谈判过程中出现的漏洞，为进一步磋商提高自己砝码；并同时尽量以含糊的陈词避开对我方不利的谈话，一言以蔽之。

（2）先让对方提出报价，再根据他们的想法适时对我方方案作出调整，努力获得本来得不到的好处。并保证本方的最低可接受报价水平。一旦对方给出符合我方利益的报价一定用文字记载下来，以免在之后的谈判中对方对口头协议毁约。

(3)若双方协议难以达成，就制造一些假性分歧，以给双方留有回旋余地。

3准备资料：

IBM公司的基本情况介绍，包括产业结构，技术水平，价格水平，盈利状况等

(三)磋商阶段：谈判中最紧张、困难的阶段，一定把握我方主动权

1目标:对双方已经商议没有分歧并符合我方利益的协议避开继续讨论，并在双方存在分歧的方面尽量做出让步，在我方的可接受范围和对方进行谈判

2策略：

（1）分析双方的优势和劣势，在我方的优势方面迫使对方做出最大让步，在我方劣势方面，努力在不损害自己的情况下与对方协商，适时做出让步。

（2）让我方的态度主要以不愿接受对方条款为主，这样可以使我方掌握主动权，并可使对方在必要时刻对我方做出让步。

3准备资料：

（1）双方可能存在的的分歧：收购价格（资金的组成和比例）；人员的任用；核心技术的转让；品牌的使用权及期限。

（2）让步方案

可以考虑我方提出的价格由最优期望目标水平合理过度到可接受目标水平，为了防止谈判陷入长时间僵局甚至谈判破裂局面的出现，我方可适当让步。

我方的让步原则

A开局时为表现诚意可做若干次小幅让步，以获得IBM代表团的信任与好感，避免陷入僵局出现冷场。

B 掌握让步的尺度和时机，凭借我方的经验、直觉等对对方的想法等做出合理判断，通过对对方反应的判断调整我方方案。

我方的让步点

A与IBM建立深层次的合作

B减少IBM品牌的使用期限

（四）成交阶段：明确之前的谈判成果，签订合同

1目标：力求尽快达成协议，尽量保证我方已取得的谈判成果不能丧失，争取获得最后利益。2策略：当谈判进入成交阶段，双方在绝大多数问题上已取得一致意见，只有某一问题存在分歧、相持不下而影响成交时可以采取场外交易的策略来解决。在协议即将达成时，漫不经心的提出一些对方很容易接受的小问题来为本方争取最后的胜利。

3准备资料：

双方已准备好的谈判备忘录。

七、危机处理

会场内危机：

（1）灵活运用会谈间隙的休会机会。在谈判陷入僵局时，我方可主动提出休会片刻，是双方都能重新组织思路，完善调整各自目标。

（2）在某些议题陷入僵局而使整个谈判寸步难行之时，我方应适时转移议题，开辟与对方新的共识领域，从而缓和危机。

会场外危机：

（1）及时建立危机处理相关组织。面对危机，决策者必须在短时间内作出回应。我方计划由谈判代表团进行集中决策、扁平化管理，以提高办事效率，处理突发事件。

（2）一旦外部危机发生，我方将及时掌握发言权，抢占“舆论高地”，同各大国际媒体沟通信息，向国民和世界清晰明确的传达我方立场，以赢得国人和国际社会的支持与理解。

（3）我方将积极寻求国家和法律援助，在法律框架内维护合法权益。

第五篇：联想公司与IBM并购案例分析

联想公司与IBM重大并购案例分析

联想集团1984 年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位: 自1997 年起, 连续7 年成为中国最大PC厂商, 2003 推出的/ 深腾68000 超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中国市场的份额高达26.8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。

2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。

联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。

一、联想与IBM 公司并购背景及动因

1.联想并购背景及动因

。联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象;º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及动因

IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。

二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17.5 亿美元, 其中包括6.5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用, 分别为2.85 亿美元, 2.23 亿美元和1.97 亿美元;º人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000 名员工(约9, 500 来自IBM, 约10, 000 来自联想集团)。»业务方面。联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服务部(IBM Global Services)以其现有的强大的企业及渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次

交易包含一个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的Think0家族商标。

三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理

1.人才整合风险及其治理

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

2.财务风险及其治理

联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1.44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了

17.5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议(其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3.5 亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3.5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。

3.客户流失风险及其治理

原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派

了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm.com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4.品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17.5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失

色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四、给中国企业跨国并购带来的启示

(一)做好并购前的准备

1.收购前进行详细的准备

2.充分考虑自身的财务状况

(二)注重并购后的整合1.明确总部职能, 对供应链进行整合2.快速确定新的组织结构

3.协调文化差异