25.战略制定和战略执行,哪个更重要

第一篇：25.战略制定和战略执行,哪个更重要

战略制定和战略执行，哪个更重要？

通过战略研讨会，公司中高层群策群力研讨公司战略目标达成的方法，并形成了共识。但战略研讨会决定的是“做什么不做什么，并且是公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要“分解形成部门级策略，并回答如何做”。

但，值得警惕的是，很多快速成长型企业，在战略研讨会结束后，往往习惯直接交由某一个部门，比如战略发展部或者企业管理部把研讨会形成的大方向作为行动计划整理打印，就认为已经完成了公司的年度经营计划。而实际情况是，这仅仅是经营计划的起点，每年公司核心战略举措只是为公司及各部门制定经营计划提供方向和基本的输入。

所以，这里有必要先就两个概念的重要性做一些阐述和说明，即战略制定和战略执行哪个更重要？

观点1：战略制定更重要

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授罗森维（PhilipM.Rosenzweig）在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性，他的核心观点包括：

战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性；

另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。确实，不同公司在上述几个方面参差不齐，但大多数都在尽力朝这几个目标努力。而且，公司在努力提高执行能力的时候也往往在行为上趋同；

究竟哪一个对公司的业绩影响更大——战略还是执行？答案是战略，因为战略是不同的。换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。公司最终的成败主要还是

取决于它的战略选择，尽管战略选择具有偶然性，而且往往仅涉及少数管理团队的成员。

观点2：战略执行更重要

有关战略执行重要性，很多机构及个人也表达自己的见解：

在20世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB的成功。但他反驳道：“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”

卡洛斯•戈恩担任总裁，让奄奄一息的日产起死回生。日本著名的管理大师大前研一先生在其《思考的技术》一书中表达了对此事的观点“戈恩先生只是做了他该做的事。利润不够是因为生产成本太高，请降低生产成本！要精减人事费用请裁员！戈恩先生接任日产首席执行官，对日产进行重整时，从日产当时的情况判断，戈恩先生会这么做是理所当然的。他最引人瞩目的不是日产改革的内容，而是他强大的执行力。”

美国《财富》杂志在调查中发现：“多数情况下，约70%的企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”

中国领先的“管理+IT”咨询公司AMT咨询的高级副总裁侯波先生曾为众多企业提供战略及运营咨询服务，他曾经在其微博上也就这个问题表达过非常精彩的见解：“战略是手艺活。战术和战略正如天下本无路，走的多了就成了路。路是走出来，战略也是执行出来的，茫茫黑夜中虽无正确方向，只要不掉沟里踏实走下去便有机会到达有曙光的地方，战术做到位就会转化成战略。”

我给很多企业做过服务，但就我的观察而言，特别对于快速成长型企业，企业家往往对行业发展仍保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里面。但他们普遍对“战略怎么才能被执行好”一筹莫展。

有一次，我给国内某知名企业提供咨询服务，这家公司属于一家手机分销企业。有一年，公司的副总裁和事业部总经理一起参加某知名手机制造商的分销大会，分销大会的核心工作之一就是确定来年各分销商的市场份额。该公司副总裁和事业部总经理信心十足，因为在该手机制造商产品的分销份额中该公司近几年一直位居几家分销商之首，所以按照往年的规则，来年分销份额应该也是第一而且略有上浮。但最后公布的结果让该公司副总裁和事业部总经理大跌眼镜，分销

份额不但没升而且降低了20%。原来，分销份额切分标准发生了重大变化，增加了一个客户满意度指标权重，得分的来源就是该制造商委托第三方机构向分销商的下游代理商客户电话调研及现场评估，而该公司得分在几家分销商中最低，特别是在配送效率、交易便利性方面。市场份额的丢失对公司造成了很恶劣的影响，所以在来年战略研讨会上，公司制定了三大核心战略举措之一就是“提高客户满意度”，并在公司年会及各类经营会议上不断强调各部门要加强对客户的重视。但半年过去了，制造商再次公布的客户满意度调查结果显示，该公司得分仍最低。

我问公司副总裁：“公司已经制定了提高客户满意度的战略举措，为何没效果”？

“最重要的原因还是基础差，各方面存在差距，比如IT系统，比如配送等，没那么快改善。”公司副总裁说。

我问：“那我们今年上半年围绕客户做了什么改善工作呢？”

“有啊，我们专门成立了一个效率提升小组，并招聘了一个总监专门负责此事。”公司副总裁肯定地说。

“具体做了什么？”我问道。

“好像是围绕客户相关的一些流程做优化吧。”公司副总裁有点不肯定地表示，“我给你把效率提升小组的组长叫过来”。

很快效率提升小组的组长就匆忙赶来。

我问效率提升小组组长：“围绕客户满意度，目前主要开展了哪些工作？” 他说：“思路是先对流程做了一个梳理，然后发现其中一些改善点进行优化。”

我接着问：“那目前有哪些改善？”

他说：“我刚进来公司不久，所以流程算是刚刚梳理了一遍，暂时还没有做优化。”

我问：“那你们效率小组都有哪些人啊？”

他说：“现在还处于流程梳理阶段，所以暂时先由我这边一个人负责。后期可能需要其他部门人员参与。”

说到这里，我已经知道问题所在。

其实，解决战略落地的问题往往逻辑上并没有那么复杂，但很多企业领导者

都高估了自己的权威，认为自己一声令下，大家都会做好执行，但实际上并不是这样。

比如说，在这家公司，三大战略举措之一“提升客户满意度”本身制定的非常对，但在战略执行方面存在很大问题。“提升客户满意度”直接被想当然地等同于流程梳理，而且执行的目标、差距、组织、机制、方法、时间等各方面都没有明确和细化。

就这个公司而言，解决客户满意度的问题，首要的工作应该是结合手机制造商客户满意度评估模型，确定一下衡量指标，比如端到端时效等具体指标，然后再分析本公司在客户价值链流程上，各环节比如订单接收、订单审批、仓储配货、物流配送、签收等的时效情况，然后了解时效的短板及目标要求，分析具体的问题及原因，看是流程设计的问题还是资源配置问题还是其他什么问题，然后成立一些专项问题团队去解决这些问题，最终才能实现端到端时效目标的达成。

另外一家公司人力资源总监的困惑也很有代表性，她有一次对我说：“我给你说一个在我们企业很常见的现象，你看到底是什么原因，应如何解决。比如，我们今年年初给营销中心新定了一个有关‘解决方案销售收入5000万’的年度考核指标，目的是强化公司从提供产品到提供解决方案的经营战略转型。但年底了，营销中心总经理过来给我说，年底考核是否可以把此指标取消。因为解决方案的定义现在公司内部也没统一明确的标准，而且这些事情也不是他一个部门能搞定的，再说也缺少资源。您说应该如何处理呢？”

我问：“那年初制定这个指标时，营销中心总经理为何不提出异议？” 人力资源总监说：“这个指标是年初老板直接指派给营销中心的，其实当时大家都认可这个思路啊，也没提出异议！”

“一年中大家就没就这个问题沟通过吗？”我很疑惑。

人力资源总监说：“我们老板平时不喜欢和大家开大会，喜欢一对一单个部门沟通。而且，我们老板认为开会也没啥意思，都是一些扯皮的事情，还不如直接和个别一两个部门沟通更有效率。”

从大的层面上来讲，战略制定是定方向，战略执行是解决战略落地的路径和实施问题，两者相辅相成，缺一不可。所以，也许战略制定和战略执行是一个伪命题，因为战略方向选择错误或摇摆不定导致失败的公司不计其数，同时因战略

最终并未能有效执行（可笑的是，这种情况下的失败，往往会被错怪为战略制定出现了错误）而导致衰落的公司也时有发生。

但毫无疑问的是，在好的战略制定前提下，如果不重视战略执行，战略最终将会无法真正落地，而且战略执行本身就是发现既定战略问题，及时调整甚至重新制定新战略方向的过程。这个应引起企业高层足够的重视。

总之，“战略是手艺活。”

第二篇：战略制定

战略制定

5.31 制定依据

国务院《关于加快发展旅游业的意见》和其他相关政策。

5.3.2制订程序

5.3.2.1 明确战略指导思想

a)以人为本，服务至上，不断满足游客需要。

b）明确公司发展方向，打造蓝色经济品牌，加快公司上市步伐；

c)明确部门职责，构建现代企业制度；

e)制订和实施战略必须放眼未来，具有长远观点，切忌急功近利；

5.3.2.2 分析外部环境和内部条件

a)及时收集和准确把握景区外部的各种各样环境信息；

b)掌握公司人员素质、技术素质和管理素质，旅游资源、服务质量、游览环境的现状以及在同行业中的地位，明确景区发展的优势和薄弱环节。

5.3.2.3 确定战略宗旨

坚持完善设施、规范管理、优质服务和游客至上的理念，建设适合游客需求的旅游产品，努力打造精品景区。

5.3.2.4 制定战略目标

要立足当前，着眼未来，制定符合国家产业政策，适合公司长远发展的目标。

a)近期目标

实业公司将全面实施产业结构调整，总体工作思路:坚持以市场为导向，优化运行机制，调整产业结构，在继续巩固和扩大营销市场，提高旅游主业收入的同时，以传统创收项目为依托，加大海上养殖与海岛休闲旅游开发力度，全面推进体育公园营运，力促观光游向观光休闲渡假游升级、单一岛内经营向岛内与海上经营同步发展升级，加大产业结构调整步伐，使旅游经济与蓝色产业互补增长，实现经济跳跃式发展。

b)中远期目标

以旅游主业经济为龙头，以蓝色海洋经济为突破，促进景区整体经济逐步实现稳步递增、快速增长、跳跃式发展三步战略目标，到十二五末实现进岛游客150万人，实业公司收入过亿，景区总收入力争突破3亿元大关，实现经济增长翻一番的目标。

经济发展分三步走：第一步，稳步递增阶段。2011—2013年，确保进岛游客年均递增10万人，总收入年均递增1000万元，景区整体收入达到1.8亿元；第二步，快速增长阶段。2014通过实施景区票价调整，实现增收8000万元，实业公司收入突破5000万元,景区总收入突破2.5亿元；第三步，跳跃式发展阶段。2015年，利用海水增养殖产品回收，达到增收5000万元,实业公司收入过亿元，景区总收入突破3亿元，实现经济增长翻一番的既定目标。

5.3.2.5制定战略对策

完善设施，规范管理，优质服务，强化营销，提高人员素质。

第三篇：执行战略

执行战略：

决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。执行原则：

结果提前，自我退后；锁定目标，专注反复。

执行人才的三大特质：

信守承诺、结果导向、决不放弃！

执行力的衡量标准：按质按量的完成自己的工作任务。

没有执行力，就没有竞争力

承担后果是检验责任的唯一标准。

只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越。

会议体现战略，计划定义结果，结果立即奖惩，奖惩推动行为，行为贯彻战略的意志。

如果我们不去打击那些摧毁原则破坏制度的员工，实际上我们就是在打击那些坚守原则甘愿为企业牺牲的员工，大多数企业当中黑白不分的文化就是这样产生的。

一句赞美的话，影响力可长达一辈子。

真正有效的管理，是用组织、制度和文化来实现的。

执行难的三大原因：含糊的文化导致量化不力；熟人文化导致制度变形；人治文化导致依赖能人。

说了，不等于做了；做了，不等于做到位了——张瑞敏

信任固然好，监控更重要——列宁

监督检查的原理：控制风险，完美的细节就是监督检查出来的 你要学会游泳，就必须下水——列宁

问题在执行中解决，而不是在讨论中解决。

最难做的事是把容易的事持之以恒。

哪里有天才，我是把别人喝咖啡的工夫都用在工作上的——鲁迅 大公司为什么不会死？不完全是因为他们方向总是正确，而是他们即使方向错的情况下，也在努力拼搏。

每天多做一点点，是成功的开始；每天创新一点点，是领先的开始；每天进步一点点，是卓越的开始。

天下事，以难而废者十之一；以惰而废者十之九；[北朝〃北齐]颜之推

先看到结果，困难就变小；先看到困难，结果就变小；严厉只有困难，就没有结果；眼里只有结果，就没有困难。

世界上没有绝对的公平，公平只在一个点上。——愈敏洪

思想决定行为，行为注定结果。观念改变，行动改变，命运就会改变 认真的人改变自己，执着的人改变命运。

利润是企业的命脉

成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。“效率第一”是企业保持活力的最重要因素。工作效率是通过工作流程来实现的管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。——美国通用杰克〃韦尔奇

IBM储备人才的长板凳计划：如果你不培养好接班人，我就不提拔你。

求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当做“人”而非“非人”——张瑞敏

部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任——张瑞敏

一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美。

企业的成功靠团队，而你不是靠人。——管理大师罗伯特〃凯利 合作是一切团队繁荣的根本。——美国大卫〃史提尔

企业的执行力靠的就是纪律——台湾华健总裁卢正昕

赢家，永远有一个计划，输家，永远都有一个借口！

一个人学习的态度，决定一个人的高度。——朱仲祥

领导能力也是以一种艺术，不是生硬的命令，而是一种尊重与激励的艺术。

能者上，庸者下，平者让。谁砸了企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。——张瑞敏

一切企业经营归根姐弟就是三个词：人才、产品和利润。如果没有一支优秀的管理队伍，你对其后两者是不可能有作为的。——艾柯卡 卓有成效的管理者善于用人之长。——著名管理学家彼得〃杜拉克

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养人才和留住人才，则成为企业在激烈竞争中成长发展的关键。

在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。——杰克〃韦尔奇

放弃了责任就放弃了成功的机会。

天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。——老子

想到了不等于说到了，说到了不等于做到了，做到了不等于做到位，做到位不等于有效果。

执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟——默克顿

执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人——柳传志

第四篇：如何制定人力资源战略

《如何制定人力资源战略规划》课程介绍

培训讲师：安新强

培训时间：1天

【课程目标】：

1、了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧；

2、帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建立人才竞争优势；

3、了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作；

4、了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法；

5、帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划；

【课程大纲】：

第一讲：人力资源战略的作用和意义

一、人力资源战略的主要内容与意义

二、人力资源战略管理的常见问题

第二讲：人力资源战略管理的主要内容

一、人力资源战略环境分析

二、人力资源管理的目标和核心价值观

三、人力资源细分职能战略的设计

第三讲：如何选择适合企业的人力资源战略

一、人力资源战略的主要类型

二、人力资源管理的方向和基本原则

三、如何根据企业特点选择合适的人力资源战略

第四讲：人力资源战略对人力资源管理工作的影响和意义

一、人力资源战略与招聘

二、人力资源战略与绩效管理

三、人力资源战略与薪酬管理

四、人力资源战略与培训发展

第五讲：如何制定有效的人力资源规划

一、/季度规划注意事项

二、组织体系规划

三、人力分配规划

四、人力补充规划

五、教育培训规划

六、人力资源部门/季度重点工作计划

第六讲：如何有效实施人力资源战略规划

一、宣传到位；

二、追踪；

三、整改。

安新强老师介绍

安新强老师，著名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执

行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。

第五篇：战略执行报告

二00八年战略执行报告

前 言

企业战略执行，其主要宗旨是根据企业的外部环境和企业内部的条件、资源及其综合能力制定科学、具体、可量化、需挑战、能实现的系统、层级的战略规划，并通过切实可行的运作途径和管理手段而予以彻底贯彻执行，并使之卓有成效，在此过程中，切忌唯理论至上而泛行动侏儒。

中国企业改革30年，因国家政策的宽幅和市场的全面苏醒、扩大、延展、深化，及全球信息化，世界经济一体化，企业、公司兼并、联合高潮跌起，知识经济世界范围崛起，这诸多共振因素牵引中国中、小型企业、集团公司、上市公司凭着各种机会挑战和挑战机会快速发展、强大，成功不一而足，失败亦数不胜数。至目前，近70%各类企业均在运作中被企业的执行力度和企业文化的高度这两大瓶颈所制约，致使企业举步维艰，转型受阻。目标理想与目标现实大幅断层而使企业发展计划、愿景、使命、战略规划大打折扣，执行过程、结果与执行目标完全脱节，输入与输出反向运作，企业的价值链对冲断层，战略决策，执行管理，经营运作泛力疲软，企业核心竟争力纸上谈兵，企业生存发展空间日显萎缩。鑫美格，中国企业的一个元素，一个行业的一个窗口，即有成功的辉煌，亦有以上企业相似困惑。2007年，我们克服了种种困难，面对人才、技术、资金、市场、执行等诸多要素的严重制约，众志成城，万众一心，制定正确的战略，在品质、技术、人力资源、品牌建设、文化夯实、制度管理、有效执行等方面精耕细作，全力突破，终于取得了2007的硕果累累，为2008年的全面发展夯实了牢固的物质基础，精神基础及管理基础。

战 略

任何企业战略的确定必须全面综合分析、平衡企业的外部环境和内部条件，即要进行可行的定性分析、说明，又要以量化的指标而明确其数据结果并制定切实可行的工作方案和行为准则。基于2007年鑫美格工作的成绩和问题，强势和弱势，结合2008年世界经济运动趋势，国家政策的调整，经济环境的变异，及本行业的各种显示和隐式的种种机会与挑战，经董事会全面慎重的大胆设想，仔细论证，确定2008年企业的基本战略方针，并前瞻性的规划2009-2012年企业的基本发展方向和愿景，为确保企业战略目标的全面实施和提前完成，企业将执行工作和企业文化建设提高到忧关企业生死存亡，持续改进发展的战略高度，并通过细致入微的宣导、落实使这二个战略成为鑫美格人腾飞的坚强翅膀并使之成为鑫美格企业的核心竞争力量。

一、企业愿景和使命：坚持尊重、信任、合作、共嬴、员工即为客户、客户第一的宗旨，鑫美格服务社会，永远创新，通过技术、工艺、品质、品牌、服务、管理、学习等持续改善，永创行业第一，力争由单一产品战略到多角经营战略并于2012年发展为一体化战略至集团上市战略运作。二、二00八年企业战略：

1、完成产销经济指标1.2亿元，并力争实现1.6亿元的突破；

2、确保融资5000万元，力争实现1亿元突破；

3、争取政策扶助资金200万元，挑战完成400万元；

4、上半年完成二期厂房的土建工程建设，下半年完成二期工程厂房的部分新增设备的安装调式，现有的氧化车间增加一条氧化生产线，同时完成拆迁铝型材挤压设备和PVC生产设备到二期厂房，进一步规范车间设备的合理摆置；

5、禀承基业长青这一核心宗旨，企业不断学习、提升、完善，围绕技术、管理两大核心竞争力，企业的管理思想、管理手段、管理方式、管理工具、管理技巧、管理力度务必现代化，企业资源务必有效整合、优化，企业信息、数据务必共享、集成，企业决策务必科学化、智能化，企业运作务必实现敏捷化、商务电子化，力争2008年企业资源计划按照ERP的工作原理初步系统化，并将ISO质量体系和5S管理方法进行有效培训，运作，为2009年的质量、效益年夯实基础。

6、加强企业各项规章制度的修改、完善、执行，加强企业绩效体系、薪酬体系建设，加强企业培训工作全面推进，根据企业2008年的战略目标，切实落实各职能部门的工作目标和员工个人的工作目标，并制定可行的实施细节，考核标准；

7、加强企业执行文化和企业整体文化内涵的全面提升。

执 行

企业战略目标的制定只是企业竞争形势的一种定位，是企业活动的总纲和资源配置的依据，务必使数据标杆与行为过程集优组合，逐级实效转化，既要有强大的组织作基础，又要有刚性的制度作保证，既要有优质的文化催生，又要有高度的执行繁衍。组织、制度、执行、文化是企业战略目标得以实现的四个关键维度。唯此，为达成2008年战略目标的实现，企业决定执行如下工作方案：

一、加强组织工作，建好班子，带好队伍，夯实基础。经董事会研究决定，由董事长授权，成立鑫美格2008年战略转型特别执行工作小组，组建核心执行团队，由首席执行官牵头负责，董事会选派二名领导，并生产负责人、品质负责人、市场负责人、工程技术负责人、财务负责人、人事负责人共9人为小组工作常务委员，小组工作时期五至六个月，根据运作绩效确定其运作时期，各负责人不改变其原有工作职称。工作小组在董事长的领导和指导之下，全面开展企业各项工作，小组制定严格的工作制度和细则，小组成员以个人职业精神和敬业道德宣誓效忠企业核心宗旨，非合格小组成员在大量的说服工作之后，由董事长决定其小组成员去留，一般来讲这种情况极少出现，工作小组成功与否，取决小组成员的忠诚力度和胜任力度，并且首席执行官在敬业、人格、道德、能力、执行等方面应有广泛的典范力。唯如此，工作小组才能健康，有序的完成其成立宗旨，在小组完成其工作过程中，小组逐步过渡到企业直线职能式管理体制。

二、抓战略，定目标，企业目标分解。企业战略目标的确定是自上而下，自下而上的综合纵横沟通、计划、分析、评价、选择的结果，目标一经确定，就成为企业的战略方针。根据企业战略目标三级分解原则，结合行业特性和市场的趋势及其它社会综合因素，将目标数据按照时段有效分解到各个职能部门和每级工作人员，这里必然涉及每个职员及每个部门的工作分析和工作设计及流程再造计划，尤其与绩效考核紧密相关，我们可以根据平衡计分卡的工作原理，以财务、顾客满意度、企业内部流程，员工学习与成长四个维度为标准，细分其一级、二级子维度，对于关健指标RPI与关健成功因素KSF进行重点确定。基本方法：

1、编制工作计划：a、工作方法步骤b、工作开始的时间与完成时间c、工作重点与完成标准 d、人员分工与授权事宜。

2、目标协议书计划单：a、目标项目，b、重要性%，c、完成标准，尽量量化，d、工作计划，e、预定进度，f、工作条件；

3、目标一览表。目标的实施与控制根据PDCA原则进行有效管理。对于企业四个重点量化战略，小组务必根据综合分析数据按照目标分解方法，用各种目标分解表格和目标协议书，目标一览表惯彻执行。三个量化目标以季度为核算单位，力争前半年成完其指标值45%，下半年完成55%，土建工程按预定计划进行。

三、抓培训，树新风，立品质，建立规范、科学、适用的短、中、长期企业培训计划，夯实企业文化平台。中国企业文化建设按照企业文化四级分层原则，目前大部份企业还停留在1或1.5 级左右，这与发达国家企业文化存在严重间距，并严重制约中国企业向前更进一步的推进和发展。任何企业不管目标多么远大，规范制度行文多么完善，没有执行，便没有战略结果，而没有文化支持，一定没有执行效果，而企业培训是文化建设的一个关建动作和发动机，因此培训工作必将成为中国企业一切工作推动的关建要素。根据鑫美格的文化现状和培训要求，企业将推行鑫美格黄埔精神培训建设系统并复制、固化为一种制度。其培训宗旨以敬业、奉献、敢为、拼搏、团队、价值、共享为核心内容。按照企业员工的基本素质、文化结构、职位条件、技术技能、企业认知概念，入职时间等基本要素制定月、季、年培训大纲。培训首先确定从五大模块切入：

1、企业思想培训，包括企业愿意、使命、价值观、战略规范、员工的敬业精神、企业的认知、职业道德等；

2、企业制度、纪律、规章培训；

3、企业技术、技能、岗前、在岗、轮岗、晋升培训。

4、企业管理工具、管理思想培训。

5、企业品质工作培训：工作品质、产品品质、运作流程品质等。培训工作是企业的一项长期工作，不能有任何短视行为，必须制定培训流程体系和纲要性规范。作为首席执行官，将具体负责这项工作，亲自拟定培训大纲和培训一切细则，包括培训要求分析、培训目的、培训内容、培训时间、授课教师、人员安排、培训方式选择、培训类别划分、培训跟踪、反馈、考核，培训成本控制等，务必使培训工作在六个月内规范化、制度化、系统化，使培训工作上一个新的台阶。

四、落实目标，狠抓绩效体系建设，完善企业新酬体系。员工绩效是员工对企业的工作承诺，企业薪酬是企业对员工的工作肯定，二者互为依撑，互为结果，如果一个企业不根据企业实际运作绩效而行无本之木的设计一套所谓的薪酬，不管其有多科学和规范，其结果必然达不到设计初衷和愿望，有时，反而弄巧成拙至成本递增，效益递减。绩效考核涉及工作业绩考核，工作态度、能力考核，其主要目的是绩效改进和价值评价，一般遵循PDCA的循环模式，重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。只有健康有序的绩效运作，企业各层目标逐级逐层落实，企业才能具备强大的物质硬件支持企业科学、合理的薪酬体系。这里设计一套绩效考核的实施步骤，分高层管理人员、中层管理人员、特殊技术人员、普通员工四大类，并按职能分工予以分时段落实：开始→确定考核对象→确定考核标准（十个子维度）→设定考核主持人→培训考核主持人→实施绩效考核→整理考核结果→企业审定考核结果→面谈与确认→有异议→上级复审→无异议→考核结果处理→结束。一般根据360度绩效反馈或目标管理考核方法进行，可以5分制或百分制进行量分考核。绩效考核的结果作为薪酬体系的关健要素。对于新酬，目前企业主要包括工资、奖金、津贴、福利和股权等形式，而工资基本不外计时、计件、浮动、提存等工资形式。根据鑫美格目前的内部营运状况，工资按“三五”新酬结构运作。所谓“三”是指三大类区域，“五”是指大类区域中中子维度，三大类区域分一般高层管理人员、中层管理人员加同类级别或特殊贡献的工程技术人员、普通员工，每一个区域内又按一定的绩效权数分为三中类，每一中类以绩效分值递增进档，这样就形成9档结构新酬，每档新酬设一定的数字级距，根据员工绩效而进行综合评估而自然进档，这就有利于调动员工的强大上进性和刺激其挑战性，并能有效的达成目标。“五”个子维度一般定性定量考核：产能、品质、态度、岗位、技能这五个维度对80-85%的普通工作人员的约束考核。而对于管理人员和一般文职人员则用能力、态度、责任、权限、岗位进行考核，考核以目标管理法或360/5分制考核法运作，对于结构工资的6个部份，基础工资、岗位工资、技能工资、效益工资、浮动工资和年功工资是根据其五个子维度的确定后自然形成9个档次，其余水电、伙食、奖金或其它福利依上叙基本权数而计划制定各项级距。对于业务人员，除设有挑战性提存工资外，其他一切根据企业实际情况而以单独设计考核，这种设计方案有成功案例，合理适用，效果非常明显。如果是计件工资，其设计方案更简洁。

五、做品牌，抓品质，全面落实、推进企业5S工作和ISO工作体系建设。任何企业品牌都是长期优质产品品质、优质服务，高水准文化的结果，品牌它既是联结企业与客户的桥梁，更体现了一种理念，传承一种文化和精神，是客户的信息对企业的一种期盼和归宿。企业要成为著名品牌或驰名商标品牌，必须有品牌的文化运作理论和系统作支撑方可达成。鑫美格经过全体努力已基本实现了某种品牌概念，如果要使其永葆长青，品牌文化建设任重而道远。见于2008年的工作战略和企业愿景，企业必须全力着手5S的推进工作和ISO的的初步建设工作。虽然5S已经是中国企业运用已久的管理方法，但其能真正能执行彻底的不多，就其原因并非是理论的高度，而是执行的程度或对其解读的深度没有达其本质和宗旨。鑫美格2008年将5S工作按其标准分阶段推进，成立5S工作小组，首席执行官亲自负责，各部门全力参与，达成2008年5S工作初见成效，同时企业绩效考核将5S工作与ISO的施行工作一并纳入绩效考核模块。考核分月、季、年阶段进行，企业组织5S工作专员进行全面细则和督查工作。只有将5S工作逐步落实到位，ISO的工作必将会迅速推进。根据ISO的精神和基本程序文件要求，全面引导质量体系规范化、市场化、客户化，在品质工作的每道工艺、技术、流程必须实行责任拒绝机制和零缺陷事故责任制，对于违背ISO原则要求而造成产品质量缺陷和工作质量缺陷的部门或个人实行责任首问制并制定相应的处罚措施。ISO准管理者代表全面实施、控制、反馈、监督其体系运作，力争ISO工作在2008年能够和5S工作同上一个台阶，争取2009年ISO工作的全面认证通过。通过这二个方面管理工作的执行，必将形成企业工作质量、精神面貌、品质概念、文化建设、品牌推广进入一个全新的高度

六、抓效能，促效益，逐步推行企业ERP工作系统。中国企业资源计划（ERP工作）已从尝试到接受到发展运用已有近二十年历史，但其有所作为的仅只有10-15%而已，很多企业花费巨资最后还是草草收场，究其原因，1、理论脱离实际；

2、坚持不恒久；

3、企业ERP人员素质差距；

4、急功近利，急于求成；

5、企业对ERP在态度和看法上存在误区。对于ERP工作的运用，鑫美格二00八年决定分三步走，首先专门成立ERP专职工作室，加强ERP的研究和结合企业实际要求进行方法论证，并在此基础上进行各级管理人员与特殊岗位工作人员的ERP理论培训工作，此时间为期一月。与此同时，着手制订企业ERP的具体细则，根据由表及里，由易到难，由实际运作到理论提升的哲学程序，企业将各职能部门按其功能并遵循ERP的模块要求进行分类系统建设：基础数据处理部份、物流管理部份、工程数据管理部份、生产计划部份、制造控制部份、财务管理部分、成本管理部份、人力资源管理部份、各模块系统按工作营运流程进行科学设计并进行一定的断层衔接，建立信息数据处理中心，其适用效果明显，操作方便易懂，是ERP工作的一种中国式转化，将这种模式进行一定的提升、整合。并与ERP工作体系统有效接轨。

3、全面推ERP的实际运行。ERP的工作运行2008年希望能达到初步规范化，适用化和大众化，这样对企业的资源整合，效益提升，成本降低，产能提高，品质完善都起到巨大的促进和保障作用，并且使高层决策更具前瞻性、科学性，便企业管理逐步向现代化、集团化、国际化转型。

七、整顿、规范、深化市场。随着顾客对企业产品和服务在质量、速度、品种、服务、价格等几个方面的深刻变化，消费者的简单需求向相同需求向个性化需求并发展为感觉需求，质感需求，企业营销方式由规模营销到差异化营销再到整合营销，而营销理论更是由4PS理论到4CS理论再到4RS理论的逐级深化演化，作为企业管理人员和市场营销人员应该时时警觉客户、市场并营销理念的巨大变化。鑫美格2007年由点带线，由线带面取保了很大的市场成功，这里既有企业品牌的功效，也有市场营销方式的准确，那么2008年我们市场应该怎样加大力度，完成1.6亿的战略指标，这是鑫美格人，尤其是高管人员和市场人员备加关注的焦点，这里我们首先要确定企业一般产品战略的三大模式，是成本领先战略还是差异化战略或是集中战略，这都将影响企业市场的营销力度和决定市场的营销方式。

1、分析2008年的市场营销取得成功的经验和某些失误及缺陷，通过点带线，线带面，企业取得了2007年市场一定的成功，网络建设、专买店运作及市场营销人员的素质都取得了一定的成绩。今年在这些成功的方面要加大力度保持、推进、深化。

2、正确运用市场营销理论和行业现实进行科学的数据分析，通过行业12大驱动力的因素分析，找准企业行业定位的实际价位，并作出科学的营销方案。

3、加大技术开发力度，加强品质管理，充分利用已有品牌效应，提升产品差异化的战略，迅速扩大市场覆盖率和市场占有率。

4、深化老客户的服务工作，通过老客户的信息反馈和转证效应，稳定老客户，扩大新客户市场。

5、娄底市场的营销网络建设作为试点市场，需全面规范，高质发展推进。

6、营销服务、推动、成本、非价格竞争，专卖店等营销策略应根据行业市场及各区域市场不同因素的消长，综合运用SWOT分析原理，确定不同的营销策略。

7、营销目标的锁定和切割，力争上半年完成1.6亿营销指标45%左右，并根据其指标值的要求细分到各市场负责人员和业务人员。

8、根据行业利润的平均指数，加大对业务人员市场工作价值的再肯定，适当调整工资指数和提成点数，务求以小球推动大球。

9、加强市场人员全面市场营销精神、营销技巧和营销方式等业务培训，提高其营销能力并有效的控制无用市场成本的浪费，同时根据市场战略指标的要求，根据市场部的综合分析，进一步扩大市场人员队伍。

八、砍掉无用成本支出，加强财务工作的建设，加大融资工作的力度。

1、财务建设本着量入为出，勤俭节约的原则，对一切不合理开支从严控制，杜绝非效益性财务成本支出。

2、招聘高级财务人员，并迅速对企业财务系统进行整理、规范，加强财务人员专业素质和道德素质培训。

3、建立系统、正规的财务管理、财务审批制度、加强财务标准工作件管理，规范财务行为。

4、各个职能部门配合财务工作，加强源头不合理的成本浪费的管理，决定2008年从小方面着手，厉行五节约原则，尤其生产、采购、仓储、储运、办公用具等杜绝各种不合理的浪费和劣质生产、劣质工作浪费。

5、加强应收帐款的管理，加强与供应链关系的协调，盘活现金流。

6、为配合市场扩大需求，突破企业资金瓶颈，2008年企业需融资1亿元左右，需对中行、建行、担保公司加大融资工作力度，对各种融资渠道进行科学分析，有效控制，专人负责。

7、制定分解融资的计划目标，行为和方案，预计各个融资项目的成交期限，成本费用及进行效益分析。

8、加强对政府部门的沟通，争取政策扶助资金的全面落实，4月底前融资前期目标务必完成。

九、育人、用人、留人，激活人力资源六大模块功能：

企业无人即止，科学的用人观是企业获得持续发展的关键，一切企业的竞争其本质就是人才的竞争，尤其知识工作者概念的提出和其意义更表明企业在育人、用人、留人方面应具备的经营哲学。

1、培训工作形成高度，加强对企业各级人员的知识，技能、能力、敬业的培训，提升。

2、形成科学的用人机制，能者上，庸者下，鼓励、奖励年轻人的创业激情和工作热情，打破地缘、血缘、人缘的各种关系网络，唯才是举。

3、加强合理、科学、对等的员工福利制度管理；

4、人才引进着眼点要高，各级职位人才的引进一定要作到真才学、能实干，有激情，富创意，拓展人才引进渠道，规范其行为。

5、员工职业生涯规划企业要科学引导，建立机制，形成渠道。

6、工作设计、工作分析，劳动合同等均从实际出发，有效规划、规范、科学、适用。

十、抓落实、严督查、企业营运PDCA进档次：

各项工作的落实，各种制度的执行，各个细节的把握，每个环节的断层衔接，需要对其有效督查，为执行好这方面工作，企业内部设专人负责，督查跟办，行同政府机关的纪委、政法系统，保障其一切制度、纪律的良性营运，督办专员对小组负责，也对董事长负责，可由董事会秘书亲抓落实。制定详细的督办条例和细则及报告制度。落实这项工作、可杜绝企业运作中各级工作人员的质量缺陷而达到标准件的工作水准，企业策划，实施，检查，处置，才能真正实行PDCA闭环良性运作，实现企业运作战略转型。