战略之道

第一篇：战略之道

《年会有感：战略之道》

引言：参加工作室2004年年会，感悟良多，无论是前沿动态还是案例交流，团队精神或者个人风采，每样都值得大书特书。唯有“战略”一词最让我苦思冥想，反复回味，推敲间不觉已成一文，且与兄弟朋友共同商榷。

“我们用十年时间告诉人们，规划之前是策划；

我们再用十年时间来证明，行动之前是战略。”

————王志纲工作室

1、什么是战略之道

〖解读：做复杂的事情需要策略（tactic，战术的；顺序的，排列的，规划的；有规结构的；战术，策略，兵法，对策）；而涉及到竞争与合作，我们更需要战略（stratagem策略；计谋；谋略）〗

美国人纳什研究竞争与合作而开创划时代的博弈论（Game Theory），并提出了获得诺贝尔奖的“纳什均衡”。博弈的本意是弈棋，高手下棋是种智力竞技，不用战略是不可想象的；有意思的是，Game在英语中又是游戏的意思，在西方大行其道的战争游戏《StarCraft星际争霸》和经营游戏《SimCity3000模拟城市》都被归类为SLG（Simulation-Game模拟策略类游戏）。这严肃科学和轻松娱乐之间的交点，也正是吸引无数科学家和思考者的战略之“道”。

似乎有“卖弄”学术理论的意味。王老师反复提醒我们，工作室做的事情不是学术理论，而是介于“学”与“术”之间的“道”。我们一直走在战略之道上。

2、战略无所不在，未来世界战略为王。

中国改革开放的二十年，已经取得了辉煌的成就，一个亚洲大国的崛起令世界为之震撼，但在全球化背景下，中国还处于生产链的低端和消费链的末端；未来十年二十年，才是中国真正由大国走向强国的关键时期，中国正在一条通向未

来的全球跑道上，由追赶转为超车，国与国之间在资源、技术、军事和政治等方面的竞争与合作、产业全球化和WTO、主权独立与区域联盟，文化冲突与融合等等方面，会有更多挑战和抉择，也更需要战略的把握。象南水北调、青藏铁路、边贸和石油管道运输、韩国之窗、对台合作、上海世博会、北京奥运会这样的国家级和国际间的战略工程，也开始由行政主导慢慢开始引入战略咨询的机构。

对于区域和城市也是一样的道理。随着社会经济发展和地区差距的拉大，东中西部城市的区域联合和竞争愈演愈烈，几个经济圈之间也是摩拳擦掌跃跃欲试。为了增强自身实力，各种区域战略纷纷出台，从大珠三角到泛珠三角，广佛一体化、深港一体化，长三角搞出15+1，东北也不甘示弱，两会后武汉1+8经济圈借中部崛起之号召也开始名正言顺地加入战团。

城市化达到一定比例后，城市也纷纷进入青春期，现代服务业、城市客厅区这样的第二性征开始出现，也有了更多少年维特的烦恼，以及脱胎换骨的需求。我们去年在西部所做的成华区城市更新战略报告，上海的奉贤战略，广州佛山地铁项目等等，已经开始涉足城市和区域发展战略。

企业也在呼唤战略。一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船,哪个方向的风都是逆风。据悉全球500强都已相当重视和制订中国战略，而迈出国门的本土企业，例如中石化、联想、包括我们的企业客户红蜻蜓企业也在制订全球化战略，其他更多的企业，将在这个战略时代中艰难生存。过去说落后就要挨打，今后的世界将是没有战略就要挨打。在为外资企业制订中国战略和为中国企业制订全球战略方面，咨询机构还有很大的发展空间。

3、东方战略，本土机构

伟大的博弈论，发展到今天仍不成熟，其根源在于试图用模型和量化去解决均衡的课题。但在复杂的现实世界中，却面临方程式无穷大无法求解的尴尬局面，这一战略学的高论也只好像相对论一样被束之高阁，难以应用，期待发明更快的电脑来解决这一课题。对于是否能发明出战略电脑我以为不然，再高的计算能力，也无法解决上述的战略课题。理性的西方人在战略方面还得向东方人学习。

东方伟大的文化成就，首推老庄之道、韩墨之道和孔孟之道，他们几千年前早已破解了战略的密码和基因，阐述和解决社会、经济、文化、环境等方方面面的课题，其秘诀就在于一个字“道”。

道，既是通往成功的捷径，也是万物圆通的环路，更是中庸和谐的正途。道，是把握事物的关键，抓住超越理性的万物之魂。

道，是达尔文无法理解的包容并蓄，竞合共生的自然法则。

中国是文化古国，过去战略行业并不发达，麦肯锡这些国外战略机构在中国也有很大市场，但涉及国情民生，文化渊源等深层次的内涵时，西方理论和经验往往难派用场，而深谙东方之道的中国本土战略咨询企业则大有可为。工作室正是中国本土战略咨询机构中的一员，而且立志成为“中国的兰德”。

王老师是典型的东方式思想家，在他的领导下，工作室的策划思路也是暗合了东方战略之道。去年工作室做的项目黄山“云中仙境新黄山，梦里江南古徽州”、厦门瑞景新城“家住瑞景，拥有厦门”、宝鸡法门寺“当代佛教中心”、园博会“海天一色，两岸同根”乃至更早的99昆明世博会“万绿之宗，彩云之南”，武夷山“千载儒释道，万古山水茶”，在策划功能的同时，更抓住了文化的灵魂，也实现了从策划到规划再到推广的一脉相承，一气呵成。

除了我们工作室之外，还有更多的本土战略咨询机构也在摸着石头过河，但我相信不远的将来，战略咨询行业将随着中国战略时代的到来走向新的高潮。

本文除引用内容之外仅代表个人观点，请批评指正。

卢伟，2005/4/6

第二篇：文具行业战略营销之道

风云突变，谁也没有料到的一场突如其来的金融危机横扫全球，竞争环境的突然恶化导致了全球性的经济衰退，每一个行业都遭遇到寒冬的侵袭，处于竞争期后期发展阶段的文具行业也不例外，尤其是先前那些严重依赖对外加工生产的外向型企业，因其对外订单的大量减少，使得这些生产型企业的经营受到严重的影响。

不仅仅是这些外向出口型企业受到影响，这场危机也波及到整个行业，在国内文具行业的3000余家企业中，一大批过去靠低价取胜的中小型文具企业处境艰难，关、停、并、转的现象严重。这是因文具市场的低价竞争、恶性循环将导致企业利润空间的逐步压缩，使得很多企业不堪重负，不得不退出竞争。

人言风雨过后总有彩虹，但关键是要能坚持到彩虹出现才行。环境是变化莫测的，企业更需要的是要在恶劣竞争环境中生存的能力，而这种能力就是企业的战略营销模式。

一、晨光企业给我们的启示

1999年，在上海一片6亩大的土地上，陈升明建起一间生产学生用笔的厂房，他为自己的企业命名叫晨光。在创业初期阶段，既没规模也没品牌影响力的晨光曾一波三折，通过两年的试水，工厂只能勉强维持状态，他意识到倘若仍然采用这种经营模式，那么前途将很是渺茫。几经思考，随后确立了以规模化扩张来扩大市场份额的战略举措，由此而始了晨光的通过规模扩张降低成本，然后以性价比很高的产品去占领市场份额的快速扩张之路。五年后，当晨光完成了规模化的扩张，开始将品牌战略提升到日程，由此又再次拉开了二次创业，由品牌提升产品溢价空间的战略营销序幕。经过多年的发展，在学生用笔领域，晨光已经颇具王者之相，有业内的隐形冠军的美誉。

晨光之所以能有如此辉煌的业绩，与晨光的品牌营销模式休戚相关。从其品牌战略营销模式看，有如下三个鲜明的亮点。

1、锁定目标，细分消费群体。大多数文具企业采用的都是“大而全”的经营方式，都希望自己能一网打尽所有顾客，但这是不可能的。晨光将自己定位在笔业，锁定为学生用笔的生产企业。有了这个理念后，晨光将自己的资源和能力专注于学生用笔领域，很快由小到大，成为学生用笔的领军企业。

2、创意领先，设计为本。晨光“总有新创意”是M&G晨光的核心价值，也是晨光得以保持优势，成为世界级品牌的关键因素。晨光的全球创意工作室拥有一支具备国际视野和世界水平的跨国设计师团队，从消费价值设计、产品工业设计、产品模具开发到品牌形象设计，晨光建立了行业内独一无二的“全程设计系统”，使晨光能迅速将创意转化为产品。其旗下的米菲兔系列在学生群体中可谓家喻户晓，已经成为文具的代名词，极具市场增值潜力。

3、渠道提升布局，提升品牌形象。晨光用六年的时间完成26个省级配送中心、1800多个区域核心合作伙伴和30000余家零售样板店，形成了良好的国际和国内销售网络。在完成了渠道网点布局后，为了和品牌提升战略相吻合，晨光又开始了全国建设“晨光专卖店”的行动，提升产品品牌在消费者心目中的地位。

4、“研发拉动，规模销售”是晨光腾飞的双翼，将创意性的产品通过自身强大的生产规模优势迅速转化成质优价廉的产品，在该领域快速领跑，远远将跟随的竞争对手甩在身后。

竞争对手要想通过模仿跟随势必要在规模是上取得优势，这样晨光就与竞争对手间逐渐拉开差距，建立起行业壁垒。

任何企业的成功都不是偶然的，从晨光的营销战略模式看，其开始之初，也并不是具有很强的优势，但自从晨光确定以产品创新为基点重新塑造“晨光”品牌的营销战略后，晨光的发展就开始了一次又一次的突破。这种突破绝非单纯的销量的增长，而是整个消费者口碑和市场效应的大幅度提升，通过产品创新和规模优势这“双轮驱动”带动了晨光的迅速腾飞，最终品牌效益得到彰显。

二、“派克笔模式”的品牌战略逻辑

文具行业是一典型的产品为导向的销售行业，在这个行业中，产品的研发创新能力和产品的渠道销售能力是决定企业能否成功非常重要的两个要素，但并未不是唯一的因素，每一个企业的发展都有其固有的发展模式，这点从制笔业内的派克笔品牌的发展即可看出。和陈升明一样，年轻的派克也是先从代理笔销售的经销商做起，当他创立自己的派克笔品牌后，派克认为，只有“使产品更臻完善，人们才会购买”，由此诞生了企业的经营哲学，该理念一直指导着派克公司致力于制造“更好的笔”。这亦即是历经百年沉积在派克笔中的深厚的文化内涵。

从派克笔的成长发展史看出，派克笔的发展模式与晨光笔的发展之路截然不同，派克笔明显走的是高端品牌路线，走高端品牌路线的核心优势之一就是其在制笔业内一次又一次的革命性地创新，引领业界的不断发展。

其核心竞争优势之二就是派克笔独到的“事件营销模式”，派克笔将自己定义成全球高质量书写工具的领导者，派克笔一直伴随着世界上的许多重大活动，见证历史，传播文明。如柯南道尔是用派克笔塑造了福尔摩斯，富豪亨利用派克笔签下了购买帝国大厦的合约，美国总统尼克松历史性访华时以派克笔相赠等等这一系列的事件既是派克笔的荣誉，也是派克品牌促销的督导手法，因为有了这些关键事件的不断影响，使得派克笔在制笔业内“唯我独尊”的产业地位难以撼动。

派克定位在高端领域，走高端路线，其核心关键点在于两个，一是产品的创新能力，二是针对目标消费群体的事件营销策略。这和晨光的营销战略发展模式是有差异的。首先，派克的创新在于其革命性的创新，是基于产品品质本身的本质性的提升和变革，这由派克企业史即可得意判断，而晨光的创意主要是围绕造型和功能这两点进行创新。其次，派克渠道相对较弱，而晨光的最核心的竞争优势仍然是构建在分销网络基础上的渠道优势。

当然，这两种模式没有优劣之分，是与两个企业的战略模式路径不一样所导致。但从这两个企业的不同营销战略模式可以看出，文具行业的产品创新乃是竞争的最根本根基，这也是文具企业立足之本。

三、文具企业品牌战略营销模式

1、建立企业品牌战略客户“点”

要实施品牌营销战略的第一要义就是聚焦。正如“属于所有消费群体的品牌将不是真正意义上的品牌”这种道理一样，企业在发展过程中也不能指望将所有的消费群体一网打尽。当企业实施品牌突破和市场切入的时候，只有将企业的资源聚焦于一点才能完成突破，而聚焦的操作方法则是实施消费群体的“切割”并给与适当的“定界”是必要的。

“切割”是在众多纷繁芜杂的消费群体中找到自己的目标群体，然后给予锁定。针对文具企业而言，可以按照消费群功效分，有办公文具类、学生文具类、工艺文具类等大品类；若按消费者消费年龄分，又可分为幼儿、少年、青少年、青年、中年、老年等不同的消费群体；若按性别分则由男女之别。

“定界”是指针对锁定的群体给予明确的诉求范围界定，既要为自己定界，同时也为竞争对手定界，这样可以将实现真正意义上的差异化。若企业锁定的群体为少年学生群体，则整个产品设计都将围绕少年群体的天真、可爱、有趣、卡通等心理需求展开，同理若企业锁定的群体为外企或大型国企的办公文具类，企业将对这些企业的高档品质、树立企业形象等需求给予清晰定界。

在此举业内一典型企业为例，说明切割和定界的意义。

文具业内有一家叫做UME联众文具的企业，其锁定消费群体目标为中国的儿童和中学生市场，该群体既是最庞大的学生群体群，而且也是文具消费的主力，这样就完成了市场的切割。针对这个群体的年龄特征和心理需求，UME联众文具设计研发了米奇超值大礼包系列、天使猪猪窝、迪士尼套装系列等产品。这些产品不仅采用了该消费群体所喜闻乐见的卡通形象，在系列产品研发设计中从色彩、外形、可爱、有趣等角度满足该群体需求的潜在需求，从而给予该消费群体精准的定界。

2、建立企业品牌产品“线”

锁定消费群体后，企业产品的规划要和所切割群体的诉求定界相对应，从而进行产品的系列规划，避免产品的盲目性开发，产品的开发应以基准点为参照，形成产品线，渐而由产品线扩展成产品系，由产品系扩展成产品簇。这是因为无论企业锁定那个群体，其中都存在收入高低的差异，按照消费群体的收入差异一般都存在高端收入群体、中高端收入群体、中端收入群体、中低端收入群体、低端收入群体这五大类型。

从迪士尼系列文具产品看，单件的产品容易为竞争对手短时间内模仿的产品价格并不高，该产品为企业的“吨位型”产品，其起到的作用是削弱竞争对手的市场份额，为企业新品造势传播；随着产品的复杂和功能的增加，以及产品的组合和材料的不同，形成事实上的差异化。渐而通过价格的手段完成产品的布局，以适应不同消费群体对产品不同功能需求和心理需求。

这种产品的有机组合虽然看似比较简单，但遗憾的是我国当前很多文具企业并没有意识到其威力，只是一味的相信低价格策略所带来的规模优势，这种不管消费者需求，只顾自己低头拼命拉车的行为导致的结果必然是产品严重同质化基础上的残酷价格竞争。没有任何企

业真心愿意打价格战，价格战往往都是被迫的。而产品组合系的缺失却是企业后继乏力，无利可图的最主要原因之一。

3、建立企业品牌战略系统“面”

基于企业的角度出发，品牌建设毫无疑问地是企业的战略，但品牌的建设既不是一朝一夕就能成功，更不是通过一个促销活动或一场“事件营销”策划甚至一支广告就能完成的。企业的品牌建设是一个系统型工程，是建立在企业内部价值链体系的基础之上才能实现的。

1)企业内部价值链条包括产品质量、产品材质、产品的定价、产品的运输等诸多环节，每一个环节都将决定产品最终在消费者心目中的影响力，并由消费者的感受演变成产品口碑，最终成为品牌的重要感知要素。当前，随着消费者环保意识的增强和对人身安全的重视，尤其是定位在儿童和青少年群体的文具企业，一旦出现不利于人体的产品，那么对于品牌的塑造则是灾难性的，甚至因此而一败涂地。

2)销售环节的要素，产品最终要同消费者见面，通过消费者的使用完成对产品的评价。因此，销售渠道的分布、店面的装修、销售人员的态度等诸多显性或隐形的因素都将成为影响产品的形象。

3)服务因素。这个因素很多企业都容易忽视，尤其是文具行业的企业，因产品本身的造价不高，消费者花费不大，常见的思维是“若消费者用不好就换掉再买一支就是。”诚然，现实中的情况也的确如此，但企业不能因此而忽视产品的后期服务，“不已事小而不为”乃是对消费者负责，对企业的未来负责。

在本文之处提出的晨光的案例，其构筑的立体渠道模式中有在学校附近开店，建立具有晨光专业形象的加盟店体系，这本身既为了企业建立更多的销售通路，也是企业贴近锁定消费群体的服务，解决消费者购买便利性，若晨光能在产品线在延伸，当延伸到晨光所有产品系足以支撑店面费用并能为店主赢取巨额利润的时候，文具业内的“晨光专卖店”模式也就浮出水面。

晨光文具的产品研发，靠千奇百怪的产品创意来吸引消费者的注意力，然后由不同的通路和针对性的专业化通路完成对锁定群体的密集性轰炸，最后通过终端零售店面专业化的服务来诠释其理念，推动消费者的购买动机。这拉与推的过程完成了企业产品品牌在消费者心目中感知、体验、回味、忆起、喜爱、价值认同的完整系统过程。

4、建立企业品牌战略“体”

大多数企业规模都并不大，若仍然延续先前的单打独斗的模式，则终将因彼此间的竞争搏杀而惨淡经营，与其半死不活的硬撑局面，还不如强强联合，共同将文具市场蛋糕做大。文具企业中，有的擅长研发创新、有的精于生产管理、有的善于营销通路建设和推广。现有的企业既没有销售的规模，形不成规模优势带来的低成本利益，又没有强势的品牌拉力，产生巨额的利润回报，这是行业内大多数企业面临的窘迫局面。在此前提下，不同企业间可以通过彼此参股实现股权互换，或由强势资本的介入，将相关上下游企业给予整合，完成研

发、生产、销售一体化的并购整合，由先前的松散的、博弈的企业形成一个新的公司体，整合后各自将其擅长的领域效能发挥出来，提高整个价值链条的效率。

天上从来都不会掉馅饼，伟大品牌的成功既不是时间的堆砌也不是上帝的帮助，而是消费者的认同。

第三篇：管理之道：印刷行业的“红海战略”

作为一个全新的术语，“蓝海战略”现在是非常火爆的，那么今天，我为什么要用“印刷行业的红海战略”这个标题逆潮流而动呢？因为有些个人的看法，我希望抛砖引玉，借这个难得的机会，和大家一道交流，相互促进。要是有什么不妥的地方，请各位领导批评指正。

一、“蓝海战略”和“红海战略”的定义

按目前的理论，“蓝海战略”的核心是通过价值创新，发现或者是创造一片很少竞争、甚至没有竞争的市场空间（也就是“蓝海”），在这个“蓝海”里的幸运者不但能制订游戏规则（例如价格标准），而且还能超越对手，获得更高、更稳定的利润。

而“红海战略”呢，它的核心是在竞争中，通过总成本领先等策略，挤占别人的市场空间来赢得自己的市场空间（也就是“红海”），在“红海”里的企业互相搏杀，残酷较量，利润和前途存在很多变数。

二、行业的“红海”和“蓝海”长期并存

纵观我们的印刷业，在多年的快速增长后，一方面，产能不断加大，供求关系逐渐失衡，由于竞争，很多企业开始进行猛烈价格战，你给客户30一色令，我给他 25，你给25，我就给20，实在不行就18，你给客户1个月帐期，我给他2个月，你给2个月，我就给3个月，实在不行就半年，这种“白刃格斗、刺刀见红、看谁先躺下”的环境就是典型的“红海”；而另一方面，新技术、新应用、新思想，层出不穷，UV印刷、高保真印刷等成为了亮点，企业管理和信息化水平不断提高，企业能够选择的策略和手段越来越多，在本来很传统的印刷业里，时代的气息越来越浓，我们身边有一些非常优秀的同行，他们敢于创新，突围而去，寻找新的领地，这是典型的“蓝海战略”。

在行业的风云变幻中，我的看法是不出三年，业就要来场暴风雨，来次大洗牌，竞争将要从无序到相对有序，从小成熟到相对成熟，进入一个更高的阶段，企业也将分化为四种：

1、挖掘到新的需求，转移到新的方向，发现了适合自己、属于自己的一片领地，然后竖起抵御模仿者进入的壁垒，享受较长期的高额利润；

2、不断地优化经营要素，主动地承受市场压力，效益保持了基本稳定，有实力去把握机会，尝试创造自己更美好的未来；

3、疲于应付，勉强维持，无力创新，缓慢甚至没有发展，效益更多地依赖外部环境，要靠天吃饭，设备、人员、经营思想逐渐滑坡，最终丧失主动权；

4、被动挨打，惨淡经营甚至亏损经营，效益越来越差，实力越来越弱，最终只能被淘汰出局。

上面四种类型的生产环境，如果要用海水来形容，其实就是“蓝海”（前景光明）、“红海”（优胜劣汰、适者生存）和“黑海”（暗无天日、苦苦挣扎）。这些 “海”，都是相对的概念，不能割裂地去理解，从来就没有绝对的“蓝海”，也没有绝对的“红海”，而且市场经

济下的“蓝海”肯定能被模仿（无非是模仿者花多大的代价、用多长的时间而已），随着模仿者的不断加入，“蓝海”很快就会变红，这种“蓝海”到“红海”的渐变过程，是不会停的。

所以，我们既不能因为在“蓝海”里了，就放松警惕，结果成了被温火“煮熟的青蛙”，这个年代没有什么事情不能发生，各行各业里，先驱变先烈的例子太多了；同样，我们也不要因为暂时还在“红海”里，就担惊受怕，甚至茶不思，饭不想，更不能为了“蓝海”而“蓝海”，草率决策，匆忙行事，其实只要在“红海”里练好生存的本领，成为行业的强者，那么照样也能克服一切困难，越飞越高，越做越强。

知道了行业走势，知道了“红海”和“蓝海”的相互并存而且相互转换，我们就能提前谋划自己的定位，提前选择适合自己的道路，做到未雨绸缪，我们这些做投资者的，才真正能稳操胜券。这也符合《孙子兵法》中的两句话，一句是“多算胜，少算不胜”，另一句是“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。

三、对于战略的选择

顶佳，是我们顶佳创世纪投资公司控股的一个下属生产企业，也是我们北京协会的一家新会员。顶佳印刷是在2000年成立，厂址在大兴，具体是在公安大学的北门，经营状况一直比较稳定，但是规模不大，即使加上年底前要到贷的两台海德堡CD102，也不过就四台对开四色，只能算一家小公司。

“小” 当然有小的好处，管理简单、效率高，我们曾经投入1台220多万元的GT052，它曾经就创造过年纯利润200万元。同样，“小”也有小的难处，市场份额就小，把握能力就差，看看市场在变、同行在变，看着行业的水越来越深，越来越红，我们自己的压力也越来越大。

我也曾经仔细想过，是不是要另辟蹊径，给企业选择一条与众不同的路，但是考虑再三，我也没能找到突破口，也不想去刻意地模仿别人，毕竟很多成功的因素是随企业的不同而不同，比如淮南的桔子，种到淮北就是枳。“蓝海”的诱惑虽然大，但是创新的代价和风险也不小，如果谋划不周，执行不力，一着不慎，就会满盘皆输，天堂和地狱往往只是一步之遥、一念之差，投机意识是绝对要不得的。毫不夸张地说，对民营企业而言，身家性命全在这，我们敢不慎重吗？

我相信，多数同行和顶佳一样，而对“蓝海”的门槛，暂时还不可能一步进入，那不如先在“红海”里好好磨练。退一步说，如果在“红海”里都不能胜出，那么“蓝海战略”就能救得了我们吗？不可能。只有“红海”中的强者，才可能看到未来。“红海战略”永远不也会过时，永远对企业有指导作用。

所以，我决定让顶佳先立足于眼前，即使眼前是“红海”，但同样也有施展的空间，而且我们还可以把“蓝海思维”用到“红海战略”里，丰富自己的经营思想，推动企业的改革和创新，提高竞争力和成熟度，不断寻找小的“蓝海”或者颜色比较浅的“红海”，为将来做准备。

四、运用“蓝海思维”，让“红海战略”更加富有艺术性

我不知道有没有“蓝海思维”的定义，但我相信“蓝海战略”首先应该是一种思维模式，我把这种思维模式称为“蓝海思维”，最大特点就是“追求创新”。拥有“蓝海思维”的企业就该是：思想开放而不僵化，勇于创新而不保守，“信奉合作”大于“信奉竞争”，尽量摆脱和超越竞争，但也不惧怕和排斥竞争。

从顶佳来说，我们即使身在“红海”，但是也不希望参与“短兵相接”的肉搏站或者白刃战，所以陆续确定了几个原则：

1、有利则行，无利则止。

行业的价格大战，现在是越打越透明，越打越残酷，有的甚至超出了合理范围，在我们看来，虽然“商场如战场”，但终归不是战场，哪怕这个商场是“红海”，也应该是倡导良性竞争，摒弃可能同归于尽的恶性竞争，也应该是把利益当作目的，而不是把竞争当作目的，这才是商业的本质，否则如果本末倒置，整天我们都要 “冒着敌人的炮火前进”，就可能会因为自己的意气用事而咽下苦果，最后得不偿失的。

2、增加软投入，提高软实力，适当转变增长方式

硬投入是以相对大量的资金和有形的建设为内容的物质投入，通过硬投入所形成的实力就是硬实力，例如企业的生产实力、军队的武器装备实力等。

软投入是以相对少量的资金和无形的文化、技术、智慧、流程、管理体制、信息等为内容的非物质投入，通过软投入所形成的实力就是软实力，例如企业的执行能力、自我适应能力、品牌营销能力、信息处理能力等。

如果软投入和硬投入组合得好，那么软投入能大大激发硬投入的生产力，创造也成倍的效益。如果组合不好，哪怕我们用的是和别人一模一样的印刷机、油墨、纸张、PS版、橡皮布等等，但是也未必能印出和别人一模一样的优质产品，甚至连正常水平也达不到。可见，硬投入只能是奠定基础，软投入也能形成生产力，而且还是决定性的因素。

在当前的“红海”里，我们不能迷信装备，因为印刷机数量再多、质量再好，那也不等于就进了“蓝海”，相反，一旦失败，退出壁垒可就太高了。我们需要的是转变增长观念，杜绝盲目扩张，降低硬投入比例，增加软投入比例，提高企业的软实力，学会用小的代价，换取大的回报，避免让硬投入成为产生不了有效回报的过度投入。

从顶佳举例，我们量身订做了自己的《印刷业务管理系统》，基于互联网，对业务信息实现了准备、实时、细致入微的审核与监控，公司已经能关注到细节，这是过去在手工状态下很难做到的，因此，对市场的分析能力和对风险的防御能力迅速提高，这个系统测试运行一年，总投入不超过十万元，虽然还没有定型，但是在业务总量基本不变的前提下，新增的呆坏帐为零，应收规模也下降到历史最好状态，我们感受到了软投入带来的回报。

3、关注客户要超过关注竞争对手

拿优秀的竞争对手作为自己的榜样，找出中间的差距和不足，持续改进，这些办法都是很必要的，但是我认为“关注客户”更重要，因为客户才利润的源泉，客户的产品需求和情况需求、客户的价值、客户的成长性、客户的诚信度、客户的忠诚度等决定了我们的一切，因此，在客户身上多花点功夫是值得的。如果只用竞争对手做镜子，机械地去模仿，就有可能会生出一些错误的结论和行动，给企业造成损失。

还是依靠着前面说的《业务管理系统》，虽然还比较肤浅，但是顶佳会定期地对客户做次梳理，例如根据每个客户给企业创造的同期毛收入，分析客户结构是否符合“2/8原则”，就是20%的客户创造 80%的价值，看看自己企业的成熟度如何；分析最后10%的那部分客户，综合考虑对应的价格标准、回款帐期、服务成本、合作潜力，主动地放弃一小部分“客户”，以便集中有限的资源，更好地服务那些能给我人带来真正高价值的黄金客户（或者潜在的黄金客户）。

在“红海”里，“客户的质量永远比数量重要”这是一定要清楚的，否则我们就有可能会被某些“鸡肋客户”（甚至连鸡肋都不如的客户）给拖残废而毫无知觉的。

4、持续优化生存环境，主动改造身边的“红海”

由于城的设想，我们的投资公司通过顶佳进行了多年的项目试点，同时顶佳印刷也通过这些合作，优化了自身经营要素，增强了竞争力，取得了良好的效果，例如：

（1）对供应链的优化。

顶佳将装订业务基本委托给一家后加工厂，并且“就近印刷，就近加工”，这种合作模式基本短接了半成品物流，由于没有路途的运输成本和时间消耗，也极大地方便了质量临控，上下游的印刷生产企业实现了合作双赢。

（2）对协作的优化。顶佳印刷和宝隆印刷作为同行，形成协作关系，双方根据需要，互通有无，合作生产，企业不需要更多的设备投入，就虚拟形成了更大的生产力，提高了彼此设备的利用率，降低了闲置率。

中小型印刷企业身处“红海”，如果选择孤军奋战，单打独斗，那就很难与强势企业进行长期抗争，最后难免不被鲸吞。反之，如果能本着“蓝海思维”，更多地放眼未来，用“大取舍”的观念，对外主动寻求合作双赢，对内“有所为有所不为”，放弃一些没有优势的次要环节，通过一定规模的集约化生产，形成1＋1＞2的效果，在相对差异化的前提下，同时形成自己的比较优势（包括总成本领先），主动改造身边的“红海”，营造和优化出一个适宜自己生存和发展的环境，这样才能更好地存在下去。

第四篇：论中国企业多元化战略转型的成功之道

论中国企业多元化战略转型的成功之道

绪论

市场营销实务中不乏外国企业实行多元化战略转型后，激发企业生命力，从而取得爆炸性发展的成功案例。而国内一些企业盲目转变管理策略，一味追求多元化扩张反而造成业务缩水的情况也不在少数。本文冀图通过分析中国企业多元化转型的现状和特征以及成功转型的管理经验，探讨决定多元化战略转型是否成功的根本因素，结合本国国情，总结出适合我国企业多元化战略转型的成功之道

多元化发展战略概念

《简明社会科学词典》的解释是：“多元化发展战略，也称为多样化发展战略，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。”在《辞海》中，多元化发展战略被解释成：（1）企业的一种经营方式，是指产品生产或业务涉及多种领域；（2）农业生产中指主要生产部门同次要部门相结合的经营方式。《现代经济词典》将多角化解释为一个地区产业（行业）的多样化或一个企业出售产品的多样化。Ansoff(1958)根据企业产品－市场构成的特定变化划分四种业务成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化发展战略。多元化发展战略不同于其它三种战略，几乎总会导致企业结构发生物理和组织变化，从而与过去业务经验存在独特的差异。多元化发展战略,是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。包括企业为获得最大的经济利益和长期稳定经营而开发有发展潜力的市场或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构。多元化经营按其内容可分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。所谓相关多元化发展战略,就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务,而经营对象仍为原有顾客。采用这一战略形式,企业主要经营的各种业务之间虽有区别,但有许多关联之处,这种关联具体表现在下述一些方面:共同的技术,共同的人员素质和要求,共同的销售管理,共同的原材料及其供应者,类似的经营方法,相似的管理技术,互为补充的市场销售渠道,交叉的顾客群,等等。非相关多元化发展战略是指增加新的但与原先业务不相关的产品和服务,服务对象也是新顾客。这是一种互不关联的纯粹的多种经营。

国外企业多元化战略的实践

美国企业的发展历程被人们普遍认为是企业多元化发展最具代表性，也是最“正统”的发展道路。在19 世纪末至 20 世纪末，美国总共集中发生了四次多元化浪潮，第一次兼并浪潮发生在 1883 年世界范围的经济萧条以后，开始于 19 世纪 80 年代的“托拉斯”运动，公司在一个托拉斯组织者的控制下进行联合，托拉斯组织者对托拉斯集团的产品进行决策。第二次较小的兼并浪潮发生在第一次世界大战后的 20 世纪 20 年代初期。20 世纪 50 年代晚期和 60 年代年代早期，第三次兼并浪潮以多元化经营程度的增大和在多样的市场中进行多种产品的销售的联合企业的出现为特征。这次兼并浪潮导致了诸如美国铝罐公司的产生，该公司不仅销售铝罐，而且还提供金融服务；ITT 公司，该公司的业务组和包括人寿保险、汽车租赁、旅馆和自动售货机等。而 20 世纪 80 年代的兼并浪潮与前面的三次浪潮有很大的不同。许多现金丰裕的公司在低迷的股票市场中用优惠的价格购买其他企业。飞利浦·莫里斯公司就是很好的例子，该公司从烟草行业中获得了大量的现金流，从而使其分别在 1985 年和 1988 年购买了通用食品公司和卡夫公司。这种寻求廉价公司的兼并活动伴随着一种新型的兼并方式，即“敌意接管”。1980-1990 年代美国企业为了应对来自日本同行的强大竞争，提高经营绩效，经历了所谓“归核化”、“回归主业”的浪潮，即大量剥离与主营业务无关的其他业务，将其出售给其他公司，集中精力做好公司主营业务。加上美国出现了其历史上持续时间最长的经济繁荣期，在美国政府的发动下，知识经济逐渐走上前台，美国企业逐渐走出了经营困境，集聚了大量资金，于是在 20 世纪末和 21 世纪初，出现了第五次兼并浪潮。这次并购浪潮的一个突出特点是同业兼并，兼并的目的是为了增强企业的核心能

力。这次并购浪潮必将促进美国企业规模的进一步扩大和竞争力的进一步增强。

我国企业多元化经营的发展历程

市场经济意义上的中国企业成长是从1978年改革开放开放后才有的。1978年后，随着企业经营自主权的不断扩大，我国企业开始了其多元化经营的探索。总体说来，随着国内经济形势由“短缺经济”向“过剩经济”过渡和企业经营体制的转变，企业的多元化经营表现出独有的特征。上世纪80年代，国家实行经济改革不久，国有企业刚刚脱离“大锅饭”，有了一定程度的经营自主权，企业可以对部分资源进行支配，企业的管理者们开始思考企业的经营战略。此时，由于整个市场呈现一种“卖方市场”格局，各行业的整体利润都比较高，因此，国内企业呈现出了一股多元化经营的热潮。这一时期的企业多元化经营方式主要是非相关多元化经营，相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”的一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性非常大。中国企业在经历80年代末、90年代初的非相关多元化扩张热潮后，90年代中期许多企业开始进行强化主业，削减副业的业务重组，如深圳万科集团，剥离了一大批与房地产经营无关的业务，实现“主业回归”，这种趋势尤其是在巨人集团因多元化失败后表现得更加明显。在1997年中国证券市场的“资产重组年”中，实行资产重组的95家企业中，有14家企业实施了资产剥离。1998年，实行资产重组的200余家企业中，有50余家企业实施了资产剥离，并且这种趋势呈现逐年上升的势头。而今，随着海尔集团、联想集团等一批企业在稳抓主业、以核心能力为中心，不断拓展企业业务范围的多元化经营战略取得的成功，越来越多的企业开始注重建立自己的核心能力，实行“归核化”的1转变。

我国企业多元化战略转型现状、特征以及原因

在世界多元化经营大潮的影响下，我国许多企业也纷纷融入其中。但就实际情况而言，目前中国的多元化经营总体负面效应大于正面效应。由于许多企业集团都把不相关多元化经营当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且有些企业集团在工业中又涉及十几个乃至几十个不同的行业。这其中包括巨人、海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等著名企业, 他们开始放弃以前的单一化战略，转向多元化经营。目前一些企业集团都开始面临多元化所带来的负面效应，像巨人、蒙妮莎、春兰空调等实行多元化经营失败的例子枚不胜举。澳柯玛曾在一年多的时间内快速进入近10 个家电行业，多头快进的结果是澳柯玛拥有的剩余经营资源被过度分散在各项目中，每个类别的起点都不高，也没有实质性占领市场。实际上，中国的多元化热潮更多是企业的一厢情愿的愿景，而没有切实的考虑其中的关键因素，并深入思考与贯彻。

在较低的行业进入壁垒下，激烈的市场竞争使利润越来越小，压迫企业走向转型或多元化。联想之于 PC 就是如此。它不仅成功地实现了由 PC 厂商向网络设备及服务提供商的转型，而且也在积极进军相关和不相关的领域，如 PDA、IT 管理咨询，甚至手机、房地产、教育等领域。但是新进入的领域依然缺乏高的壁垒，接下来的依然是价格战等等。联想的 FM365 已经失败；联想涉足的教育培训行业（新东方）已经回归；伸向证券行业赢时通领域的投资也已收回。这是多元化的怪圈。压迫企业进入——退出——再进入——再退出多元化。总结中国企业多元化过程的特征主要体现在：

1.企业多元化经营起点规模较低。

2.企业实行非相关性多元化或弱相关多元化战略的企业比重较大，企业的多元化经营战略的短期逐利性特点比较明显，企业之间的多元化业务也呈现较大的相似性。

3.企业的多元化程度与企业的经营绩效关系不明显，但是，非相关多元化经营的程度与绩

效呈负的相关性。

4.企业的组织结构与多元化经营业务的扩展不相适应。

5.许多企业的多元化经营都不具备核心能力，或没有围绕核心能力实行多元化经营。

6.多元化进入方式上，一般采取自主投资的方式进入多元化领域。

而造成我国企业多元化经营独有特征的原因，我认为主要表现在下述几个方面：

1.市场经济体制不健全

我国作为一个新兴的社会主义市场经济国家，市场机制还不能很好的发挥其作用。在产品市场上，由于经济处于起步阶段，市场机会较多，短期高利润产业大量涌现，对企业形成很大的诱惑力，造成国内企业在多元化业务拓展时具有很大的相似性，如我国的上市企业中，有许多企业都进入房地产业务，我国的大多数大型家电企业，其多元化拓展方向几乎都选择了在IT业。另外由于市场机制很不完善，造成“我国市场交易成本过高(吴敬链，2002)”，从而导致企业的最优规模经济均衡点下降，所以企业多元化经营的规模起点一般比较低;在资本市场上，由于资本市场的不完善，企业融资困难，企业的多元化进入方式一般采取内部发展的方式，而市场兼并等比较好的多元化进入方式在我国受到很大限制。在地区分割市场上，由于地区市场的分割，各地方的地方保护主义势力存在，企业专业化发展的空间较小，许多企业在规模比较小的时候就不得不选择多元化经营。

2.国际市场竞争的挑战

在全球经济一体化趋势日益明显，随着中国改革开放进程的逐渐深入，尤其是加入世界贸易组织并即将进入全面开放后，跨国公司纷纷进入中国，投资国内产业。在这种大背景下，企业之间的竞争日益呈现出国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势。而我国多数产业相对弱小，技术落后，对大多数企业来说，这种竞争的威胁远大于机遇。

3.企业体制原因，企业仍没有完全成为独立的市场主体

我国许多大型企业，要么是一个纯粹的国有企业，要么是国家控股企业，或者曾经是国家控股的企业。这些企业的公司治理结构不完善或者是“所有者代表不到位”等，使得企业的决策机制存在较大的问题(对许多私人企业或民营企业也一样)，决策目标带有许多政策性的因素，决策程序简单。

4.企业缺乏高素质的人才和管理基础，缺乏强大的核心竞争力激烈的市场竞争环境要求企

业具备相对较先进的理论及思想意识基础，而我国企业整体而言，经营管理理论素质与意识基础还都较弱，很多基础的管理工作都还没有做到位，先进的管理理念、经营战略的应用就更还处于初步学习的阶段。

国内企业多元化战略成功案例分析

从上世纪80 年代初以来，我国企业也开始向多元化经营的方向发展，其中不乏有成功者。成功的典型范例如格兰仕、步步高、海尔，格兰仕的成功在于花大力气做强主业——微波炉，认真研究行业演变的内在规律，利用产业全球化的机会，在国际分工中找到自己的位置，使企业真正拥有从事多元化经营的能力和优势，当单一产品微波炉在国内市场占有率达70%，然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品，但也不离家电行业。步步高公司在确定进入行业时，坚持新业务必须能够做到行业的前3 名，否则不考虑进入，这是因为多元化最忌遍地开花而过度分散资源，要在突出核心能力的基础上，重点发展2 ～3 个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持。海尔集团的多元化之路有所不同，海尔集团坚持“亮了东方再亮西方”的原则，先做强做大电冰箱业务，然后将电冰箱业务中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣机和电视机等业务之中，并通过不断创新，形成了独具特色的海尔文化。虽然近几年海尔的多元化之路走的越发坎坷，但回顾之前海尔的丰功伟绩，还是很值得国内企业借鉴。通过对海尔的多元化之路，可以总结出其奉行的三条原则：

1.把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下再进入与该行业相关的产品的经营

领域；

2.一旦进入了一个新的行业，努力做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列，取得

领先的竞争地位。

3.如终坚持以能否保护并增强企业的核心竞争能力，作为其选择新进入行业领域的最重要的标准。

同时，海尔的多元化经营还具有一些鲜明的特点：

1.根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断

提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

2.根据行业相关度选择进入的新行业。多元化经营的成功率与新老行业之间的关联程度呈

正相关关系，即：关联程度高，则成功率高；关联程度低，则成功率低。海尔集团的多元化道路正是依据了行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关，稳步地发展起来的。

3.针对不同情况采取不同的进入方式。进入新行业一般有三种不同的方式：一是内部发

展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟，从面进入新行业。海尔集团综合运用了这三种方式进入不同的新行业。

4.进入某行业后，努力通过扩大产销规模，成为全国同行业的前三名，以确立其竞争地位。中国企业多元化战略转型的成功之道

通过对中国企业多元化战略转型出现的问题以及原因分析，借鉴国内成功企业的经验，可以总结出中国企业多元化战略转型的成功之道是：

一、加强培育企业核心竞争力。企业在现有资本结构的基础上，通过对内部资源的调整（包

括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等）把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。多元化经营成功的前提条件是：主营业务的充分发展及企业核心竞争力的形成。企业多元化发展必须与其核心能力紧密联系，并以培育新的核心竞争力为中心，建立发展企业的竞争优势，以确保企业长期稳定的可持续发展。

二、企业多元化经营进入的新领域，应当以其战略关联产业为主攻目标。与原有业务领域战

略关联程度的高低，是确定多元化方向的主要依据。企业应该围绕主营业务，实施相关多元化战略，通过多元化经营，拓展企业的业务范围和经营规模，为可持续发展奠定坚实基础。

三、把握好多元化经营的市场准入时机非常重要。企业应综合考虑拟进入产业的发展势态，及企业核心竞争力这两个因素，并在两者之间寻找最佳切入点。一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，企业就会具有美好的前景。

四、企业的多元化发展应当把握好节奏，形成合理的业务结构，避免冒进。在经营资源有

限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所摧毁。企业应当先集中力量培养核心能力及主营业务，在发展到一定程度后，再考虑进行多元化经营。并且对于新进入的产业或新开发的产品，均应将其培养到形成了一定的产业优势和市场优势，确立了稳固的竞争地位后，再考虑进军其它领域。

五、企业在多元化经营过程中应加强横向统一管理。多元化经营使组织面临新的环境、目

标、对象和任务。在一个产业中取得的经验和技能，通常很难成功地转移到另一个产业。这就需要企业管理层具有较强的应变能力和管理能力，能够及时调整管理机构，创造新型组织制度，驾驭新的业务经营局面，掌握不同的管理方法进行“权变管理”，并加强新老业务在资金、人才、机构等方面的协调与控制，使企业或集团各业务单元

成为协调发展的有机整体。

六、企业进行多元化经营时一定要注意度的把握。首先，企业应当具备充足的资源和实力。

即使如此，多元化的幅度也不能太宽，战线过长将使企业的资源消耗殆尽，无力应对市场上任何微小的变化。这样的企业很容易出现经营危机，甚至倒闭。企业应根据自己的资金规模和融资实力，确定合适的幅度。同时，企业还应当确保有限财务资源的合理配置及有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上确保企业获得健康良性的持续发展。

七、调整组织结构，储备人才资源。钱德勒（Chandler, A.D）在其经典著作《战略和结构》

提出：企业组织结构变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。他认为，战略具有前导性，结构具有滞后性，结构跟随战略发展。一般地：（1）与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构；（2）与市场与产品多样化阶段相适应的是多部门结构；（3）以项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；（4）与战略联盟发展相适应的是网络结构；（5）与企业更新业务流程要求相适应的是企业内部市场。企业的多元化发展是一项重大的战略调整，如果没有相应的组织变革与其相适应，多元化战略也将受到影响。由于组织的相对惰性，其变革的难度往往非常大，因而对多元化战略实施效果往往起不到关键作用。国有企业组织结构的变革不仅仅包括机械的部门框架，而且还包括与此相关的运作规则，激励和控制手段。国有企业在进入新的多元化领域时，要着重要考虑新的行业在组织结构上有什么要求。避免自己以往旧的组织结构的束缚，为多元化经营成功打下基础。

结论

无论多元化还是专业化,都只是企业的经营战略,二者本身并无绝对的优劣好坏。中国特殊的国情决定企业在多元化战略转型中不能盲目地照搬外国的经验，必须结合自己的实际情况，谨慎做出选择。最根本的是要首先形成自己的核心竞争力，发展自己的主攻业务，其次再以战略相关产业作为主攻目标，把握好市场准入时机和节奏，掌握好资金和资源投入度。总之，企业在多元化转型中的每一步都要审时度势，做出最佳决策。参考文献：

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2.贾晓蕾.多元化的成因与企业多元化经营的模式选择分析.学术界.2003，(4):184~188

3.谷照明，闫红玉.海尔:中国的世界名牌.经济管理出版社.2002:112~143

4.段巧玲.证券投资组合收益与风险的理论研究.沿海企业与科技.2005，(10):98~99

5.海尔集团资料汇编，海尔企业文化系列丛书

6.王秉安，“核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响”，工业企业管理，2002

7.罗良忠,史占中，“企业如何选择多元化经营“，河北大学学报，2004

第五篇：“四高”人才战略中寻企业振兴之道

“四高”人才战略中寻企业振兴之道(草稿）

去年年终，董事长在总结会上指示：继续坚持高起点引进人才，高质量培训人才，高效率使用人才和高回报激励人才的“四高”人才战略，并以改革创新作为评选先进的激励机制，今天我们都看到企业进入一个上升期，最近几年，各类人才的在批量出现，和大规模的冒头。“四高”战略不仅给公司带来了动力，也给员工带来了无限的热情，优秀员工就像雨后春笋般的涌现出来，公司上下展现出前所未有的生机与活力。

企业需要一个什么样的人才？人才有两个层面，一个人才是材料之材，一个是才俊之才，财富之才。人才是一个国家，企业或者是一种文化的兴盛或者衰亡的标志。我们看企业经济好不好，总是谈到GDP，企业总是看生产规模，个人看工作量，现在我们普遍知道GDP不大能看了，不能再唯GDP了，唯工作量了，它带来的副作用大家都很是清楚，你看一个工业、实体经济有没有发展，我们都可以从其它方面去分析，如用电量，物流，或者看像今天我们公司成百上千名上光荣榜的员工精神状态和工作激情程度等都是可以考核实体经济的重要指标，宏观到一种文化，一个国家，一个企业它到底什么时候兴盛，什么时候衰亡，实际上就是人才储备与吸纳程度。

这是我们还面临的人才领域比较大的问题，我们在家都知道，由于某种原因现在高等教育的扩招，大学生产生便成了自然人中的材料，那还没有达到自然人中的才俊，当现代人本身只是材料，却自认

为自己是才俊，我们每一个人都应该尊重自己，先把自己当作是一块材料，对自己要有一个清醒的认识。

清朝的思想家龚自珍曾经在《乙丙之际箸议》里面，说过这样一段话，因为他很早就看到了清朝出现了严重问题，清朝那时貌似中兴，好象还没有到衰败的时候，但是他有过这一段话，“左无才相，右无才史，陇无才民。衙无才商，巷无才偷”也就是说，没有了才将，也没有了才士，市场中没了才工，薮泽无才盗，这个时候什么才都没有了，连小偷和强盗都只能用愚蠢和蛮横办法和手段去偷抢，那也是社会的悲哀。企业中也如此，如果在各方面都拿不出一定的人才的时候，那也是走向衰退的时候。

“四高”价值观，首先让我们破除了脑海传统中的对于人才的一个误解，如果按照中国传统文化，我们看到的企业中各项各业人才，恐怕都不在人才标准里，因为中国的非常重要的人才标准，是“三不朽”，立德，立言，立功。那么一些从事技术工作的按照中国传统来讲，不是人才，这是中国传统最让人揪心，最让人不满，最让人愤怒，也是最拖企业发展后腿的人才观，它恰恰认为最是在市场中的人才，却不一定是人才。

万般天下品，唯有读书高，轻技术人才。成为今天中国人才观的传统，对于中国人的人才观造成极其恶劣影响。这是非常不好的传统，这是因为我们对中国传统文化的又一次误解，在中国传统中确实有着非常病态的人才观。我们曾看到过这样一付对联“经营不让陶朱富；

货殖何妨子贡贤”那就是在孔子儒家学说里从来没有不重视其它人才的。

我们去评价一个人的一幅作品时，如果在中国说有“匠气”，也就是说有技术含量，但却给我们的感觉是上不了品味，但是如果在日本说：那就是“能工巧匠”，那是很了不起的事，日本有很多技术性人才，甚至没接受过文化教育，但这些“能工巧匠”都被视为“国宝”。地位高得不得了，他们的地位高于政府的部长，甚至有的高于内阁大臣。因为日本总理大臣是全世界换得最快的国家，而我们中国文化里恰恰没有。这些人才观在传统中被我们遗忘的，被我们遮蔽的，被我们忽略的了。但今天我们同样有的面临学历的门槛，亲疏的门槛，而很少用市场对你的认可度，企业对你的依存度，这个行业对你的希望程度来评价一个人的才华。在德国，一个持有水电安装执照的技术工人，他们的收入高于大学教授，同样社会中农民工的收入远远高于政府官员，这就叫反传统的人才观，这就是非常健康人才观，是我们需要和提倡的人才观，这样的的人才价值观才是符合同国际人才观。

有一位日本企业界、产业界著名的人物——涩泽荣一，也曾写过一本书《论语和算盘》。他就告诉我们现代的人才观，这也许就是日本管理模式的核心思想“士魂商才”，要有商人一样的产业和经济才华。“士魂商才”在中国就是符合中央国务院2010年颁布的《人才管理条例》中对人才的定义，要有技能，有创新能力，并对社会作出重大贡献的，要能够关心这个企业长远的发展和未来的一种复兴。懂得关怀人，懂得计算人类社会利害关系的人。

俊才在一个团队中是少数，大多数是材料的材，但要精准的定位。人才应该放在适合的时间和适合的层面，然后有一个适合的机制，才能人尽其才。人才更应该动态评价。人才的测评与激励需要多元化的市场机制，打开市场化的角度。

企业需要“商才”，一种是从职业经理人培养过来，也要有创业企业家一样思维，别一种本身就是从企业里头打拼出来的，但他们同时又能够不断提升自己的素质，又很具有一股职业经理人的基本素质，也具备不断学习能力，这两种人才是最为宝贵的，他们都具有忠诚度。要有士大夫的担当灵魂。我们不但要吸收各方人才，也要投资培训和挖掘人才，学会真正“理才”。