冀云襄--提升企业战略管理已经成为重中之重

第一篇：冀云襄--提升企业战略管理已经成为重中之重

提升企业战略管理已经成为重中之重

当老板一天到晚把执行挂在嘴上的时候，公司里的员工就更容易越来越忙碌，全力以赴地开会，马不停蹄地出差，一派热火朝天的景象，殊不知这导致了大量的资源的浪费，有的甚至是在一个事情上执行得越好反而将大家引得越偏，更不用说公司的发展和实现战略管理意图了。企业战略管理执行力为什么有效性不高呢?这是因为企业战略管理执行存在着四大障碍，这些障碍导致公司虽然看起来非常忙碌，但实质并不是战略管理执行力的高度体现，解除这四大企业战略管理执行的障碍是能否提升企业战略管理执行力的关键。

1、一个愿景，多个声音

这是战略管理执行力的关键，我们看到很多企业都是“一个愿景，多个声音”，主要的原因是这个愿景是老板的愿景，是一把手的愿景，而其他高管都是执行命令，并没有通过共识会议的形式让每个高管都理解、同意、认同、承诺。如果每个高管都不清楚为什么执行，执行的任务和公司企业战略管理之间有什么关系，那么在执行过程中必定走样或主动性不够。通过这种共识会议，让高层团队形成合力，每个人都清楚自己分管领域的工作任务如何去支持公司战略管理目标的实现，让执行更高效。

2、层层分解

不仅体现在高层团队，还需要在各层级员工队伍体现，这就需要将公司级的战略管理层层分解到各级岗位，并与员工日常的工作挂起钩来，员工的工作活动要有的放矢，要思考是否是必要的活动，这项活动完成与否是如何影响企业战略管理目标的实现?这就避免了员工花费大量的时间和精力做无用功，或者领导头脑一热布置一些劳民伤财的活动。这个过程也是各级管理者和下属沟通公司战略管理，提高执行力的一个重要的学习过程。

3、责任到人

高效的战略管理执行力不是纸上谈兵，要像军中无戏言一样，落实到每个人的考核指标中。上至公司一把手，下至每一个普通员工，都要在战略管理层层分解后作出承诺，因为每个人都是战略管理执行的重要环节。很多公司认为高层团队的责任是显而易见的，所以不用搞这种承诺的形式，其实恰恰相反，越是高层团队，越要带头承诺，这样才能让全员重视战略管理执行，才能让整个公司的能量聚焦。

4、提升和改进

很多公司都会忽略战略管理执行中非常重要的一个环节，就是及时复盘与探讨改进措施，认为战略管理一旦明确了，执行就行了。其实不然，冀云襄博士——畅销书《思维致胜》

著者！中国公文写作培训标杆人物！武汉大学中文专业，博士。18年机关、媒体与企业界公文写作实战经历，冀云襄博士—武汉大学中文系科班出身，博士学位，公文写作实战专家，18年在机关、媒体和大中型企业从事并主管文字工作，原中国经济导报编审，曾任某广电系统国家行政机关主任编辑，现为“天下伐谋咨询公司”高级合伙人、思维及文学院院长，曾担任两家上市公司企划部总经理、总经理秘书办主任、办公室主任，在18年的工作实践及培训咨询中，自己经手的公文写作稿超过5000副，公文写作实战经验在国内培训界遥遥领先。执行中一定会遇到阻碍、困难、问题，如果不快速解决这些障碍，势必影响企业战略管理执行的速度和质量。

企业战略管理执行力只关注关键问题，而不是不分轻重缓急，安排得满满当当的日程表。有了战略管理执行力，你可以每天完成重要的事情，不被一些鸡毛蒜皮的小事情占据了有限的时间。更重要的是：企业战略管理执行力可以让公司朝着既定的方向健康前进，让每个人都成为推动公司发展的源动力。

第二篇：12企业文化的开展(冀云襄)[范文]

企业文化的开展

前面我们说了企业文化的定位，可知企业文化工作的对象是企业员工的精神状态。我们主要的工作都围绕一点：如何在企业内部倡导和营造积极健康、活泼合谐的员工精神氛围。相信这一点也是企业家们极为关心的事情。

开展企业文化工作要解决这么几个问题。首先，是要描述出一种较为理想的员工精神状态的图画。说清楚这一点，我们才知道企业文化工作要做到什么程度，员工们在精神层面需要什么，也才知道我们到底想做什么，员工才会较好的自觉配合和调整。第二，是要解决做好企业文化工作的手段问题。企业文化工作的手段肯定和其它工作不同，有它的特殊性，要好好研究。第三，是弄清楚企业文化工作的评价标准问题。怎样评估，我们的企业文化工作是不是做到位了，效果到底怎么样，要有个说法。

先说第一个问题，理想状态的企业文化是什么样。

在我们的企业文化定位中已经说到了，积极健康、活泼合谐的员工精神状态是我们的理想。说明这一点，要弄清楚两方面的需要，企业的需要和员工的需要。

企业需要员工忠诚、主动，能共富贵也能共遗患难，总能保持高昂的士气，那企业就好做了；员工功利要求之外，需要更多愉快、尊重、自豪和温暖的感受，那日子就好过了。

这样一看就明白了，这是一个互相的概念。互相忠诚、互相尊

1重、互相帮助、互相理解，企业与员工之间，员工与员工之间，都是这样，由此达到积极健康、活泼合谐。这就是我们企业文化的理想状态，能做到这样，何愁企业不强。

再说第二个问题，达到企业文化理想状态的手段和方法。我认为，最重要的手段就是沟通方式。多层次、多角度、多方面的良好沟通，是我们做好一切工作的前提，企业文化的工作也同样需要。没有沟通就谈不上我们前面所说的“互相”的概念了。

企业文化的工作，就要在经营性、制度性和管理性渠道之外，建立更多各种各样有效的企业沟通的渠道和载体，使企业员工达成精神层面的充分交流，能把心里话和内心情感尽量多的表达出来。大家相互了解多了，自然就能调整好自己的位置，行为的位置和心态的位置。

这里的关键是两个，一是渠道和载体要丰富、要有效，一是传达各方信息要准确，要经常，尽少偏差。

渠道方面，可以是刊物、电视、网络、座谈、论坛、比赛、游戏、文艺、展示会等等，每个人都可以想出更好的办法来丰富这些沟通渠道和载体，这些事情能把人们从固有工作的常轨故辙中解放出来，消除常规工作的紧张与拘束，使人在工作之余，能将精神重新振奋起来，有调节和充电的功用，而且还含有一种建设性的或创造性的元素。

信息传达方面，企业文化工作的人的责任重大了，从上往下传信息，根据企业情况，正确倡导什么、传播什么，；从下往上传信息，员工的信息到底是什么意思，别搞错了，以偏概全、以点概面都要不得。企业方面可以提出企业理想、企业观念、企业道德等等并有效地得到理解和贯彻，员工方面可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理的解答和较为满意的回应。

企业文化产生功用的主要特点是陶冶和薰染，这也区别于物质性工作和制度性工作强制性和约束性的特点。这样我们得到企业文化工作的几个基本原则。1、2、3、4、5、引导为主，不要强制。持续进行，不要间断。统一安排，不要分隔。生动活泼，不要死板。循序渐进，不要着急。

第三个问题，企业文化工作怎样评价。

这是说企业文化工作的效果问题。做了半天，企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生好处了，企业家和员工们的日了是否减少了很多郁闷和苦痛，工作效率是否提高了。这就是企业文化的评估。

评估就要有标准。我想有这么几个标准可以作为衡量。

一是对待企业内部非原则性不愉快事情的态度。是一点小事就弄得满城风雨，还是能开诚布公，良好解决。

二是对待本职工作之外的事情的态度。是事不关已、高高挂起，还是主动协助，积极帮忙。这是制度管不到的，很说明问题。

三是看对企业未来的发展是否关心。是现实得很、做一点算一点，还是事事能从长远考虑，关心企业就是关心自己，关心未来发展就能同舟共济。

就这三条，标准多了也不好。看一个企业员工的这三点，就知道这个企业的文化行不行。

最后，我想需要澄清两个认识。

一、统一和个性的关系。

现在一提企业文化就说要什么什么都统一起来，有点忽视了保持员工个性的重要性。统一是一定要统的，规章制度一定要统，企业形象一定要统。除此之外，我们要做的事就是，充分尊重员工个性，使之在企业范围内最大限度的合谐起来。个性与个性会有碰撞，但也由此产生创新的力量；个性与个性会有不同，但就象十个手指弹钢琴，个有个的作用，用乐谱使之合谐起来，形成合力。我不赞成把所有员工的思维方式等等弄成差不多一样的，会失去活力。所以我们第一个认识是这样的：在制度的基础上，尊重个性，使之合谐。

二、凝聚与发散的关系。

这是说员工与员工之间、员工与企业之间的距离问题。我们大多数的企业家似乎都特别希望自己员工有极强的凝聚力。这没有错，但不要忽视了发散的作用。团队的力量很重要，但不要只能聚不能散。就象一张很好的渔网，有很坚韧的丝线互相连着，需要聚的时候，一触即收，鱼跑不掉，需要要散的时候，张开大网，富有弹性，大鱼小

鱼尽收网底，网眼与网眼之间的距离也很合适。所以对于这个问题，我们要的是能聚能散，随时随地都能方便地聚起强大力量的能力，而不是要天天挤在一起，变成死泥一堆。企业家不可不察。

第三篇：冀云襄--中国式企业经营管理工作为何成不了气候

最近听了几个财经及企业管理工作学界大师的传经布道，虽然他们忽悠的重点不同，但有一点都提到了，就是对经典的重视。他们的观点总结起来大概包括三个方面：

第一、如今的社会唯一不变的就是变化，为了应对变化企业经营管理工作学界一直在推陈出新，许多新的理论不断的粉墨登场，这让众多企业经营管理工作者有点应接不暇，唯一的方式就是熟读经典，思考当下，坐看云起云涌。

第二、企业管理工作到极致最终就是回答一些根本性的问题，人性的问题、人心的问题、人的价值观问题以及人的终极意义问题，而这些问题我们只有在经典中才能有所感悟；第三、当我们在分析问题时，首先要明确问题的根源在那里，即N个W以后才是你最终要解决的问题，而最终这个问题的定义、回答与解决通常都只能求助于经典。

鉴于经典如此重要，那么当代管理学界到底哪些著作可称之为经典哪，美国的德鲁克、波特、戴明，欧洲的明茨伯格、马利克等，甚至于小日本的大前研

一、稻盛和夫等这些人的著作都堪称经典。就是有了这些经典，再结合他们各自国家的企业经营管理工作实践及分类总结，分别形成了美国式企业管理、欧洲式企业管理以及日本式企业经营管理工作。可我们当代中国的企业管理学经典有吗，答案是否定的，中国的企业管理学者目前还在向诸子百家、儒家文化、阳明心学甚至是毛泽东思想中去追寻经典，这如何能形成我们中国式企业管理呀。

中国的企业管理工作学界也不是一地鸡毛，陈春花算是一个特例，其著作已经很接近经典了，细细品味后会让人感悟良多的，尤其是在企业文化、组织企业管理工作、企业经营等方面，但其在企业变革、企业战略、企业管理工作系统等方面论述不足，且其在巅峰状态又去企业做CEO了。前段时间听她一个讲座，说我们不能把希望都寄托在一个女人身上呀，女人通常是靠不住的。这让我一直很纳闷呀，中国企业管理学界的精英男士都哪去啦？

这一纳闷我还发现一个现象，就是中国现在已经有很多知名的经济学家啦，我觉得甚至有问鼎诺贝尔的经济学奖的存在，但为何没有非常出名的企业管理学家哪，其实企业管理学相比经济学那都算是小技。其实，当代中国，不需要太多经济学家的，因为中国有许多东西是你知道了，但是无法改变，而需要很多的企业管理工作学家，因为只有中国制造发展好了，中国的竞争力提高了，经济基础也就上去了，其他才好水道渠成呀。

该现象可能又印证了中国人的一个缺点即过多的关注宏观，而忽略微观，重方向而轻细节，而这些不但让学界精英当时多选择经济、金融学科，冀云襄博士:畅销书《思维致胜》著者！而少选择企业经营管理工作学，冀云襄博士:畅销书《思维致胜》著者.而选择了企业管理学的人最后多从事市场、销售等工作，真正从事企业经营管理工作的，多是半路出家的，难呀，不知何时才能有所改变！

第四篇：企业战略与运营管理提升

企业战略与运营管理提升

沙盘模拟工作坊

一、培训项目概述

: 企业中高层经理

——

1.获得极其宝贵的企业战略与系统运营管理提升实践经验；

2.拓宽管理者视角，使管理者的战略思维格局得到实质性的提升；

3.管理者的运营管理素养能力的快速提升；

4.通过培训，学员对组织间相互协作关系的认识更加全面和清晰；

5.通过分析生动鲜活的现场案例，认识组织间相互支持的重要性，真正理解企业组织效率提升的来龙去脉；

6.通过模拟演练，大大提高各个跨职能管理团队信息共享和决策的能力；

7.对企业内部价值链进行全面分析，深刻揭示企业竞争力的来源；

8.通过模拟经营岗位角色的轮换，体验周边职能对企业价值产生的贡献，构建相互尊重、相互支持、相互激励的和谐组织氛围。

IBM特邀沙盘模拟专家，中国第3代沙盘模拟领军人物！）

: 待定

2天

Q&A答疑

二、培训课程背景、目标及特点

课程背景：

企业战略与全面运营管理沙盘模拟培训课程旨在运用现代沙盘教学方法，通过管理者亲身体验模拟企业完整的全面系统运营过程，使管理者从思想深处构建企业一盘棋的大格局，真正理解企业价值产生的根源，切实培养管理者的战略系统思考能力，提升管理者的全局经营观念，树立管理者的整体意识。

培训内容围绕：熟悉企业全面战略管理系统；了解企业整体运作流程；理解不同职能依存关系；谋求企业系统效率提升等四个方面的运营管理内容展开培训。

模拟经营中，学员分组建立若干模拟公司，分别扮演总经理、采购部经理、财务部经理、销售部经理、产品部经理等不同角色，成员间通过广泛交流和全方位的协作，形成相互支持的跨职能团队。每个跨职能团队都要面对激烈动荡的市场环境，制定企业发展战略，做出服务于全局的各项管理决策。模拟公司将依靠管理团队的集体智慧，参与激烈的市场竞争。参加培训的学员在经历模拟企业数年的成功与失败过程中，锻炼协作与沟通能力，培养统观全局和系统思考的能力。

培训目标：

来龙去脉；

互支持、相互激励的和谐组织氛围。

课程特点：

做中学，学以致用；

计2—3期的模拟公司市场竞争，充分调动学员的学习热情，引导学员全身心投入； 2天的课程设置使学习内容更加全面丰富。通过理论与实践的多次印证，促使学员形成深度记忆，保证学习的有效性；

经营管理与企业经营成败的逻辑关系，使学员的的经营管理思路更加明确和清晰。

营中存在的各类问题，探索管理改进路径，改善经营管理绩效。

业管理状态。本课程的专业的落地工具类资料赠送

给企业（价值重大，为王大琨老师20年实践精华总结。）。

3代沙盘真正的领导者，天下伐谋沙盘与国内第一、第二代沙盘课程明显不同，它是国内为数不多的能真正做到在培训现场实现沙盘模拟与企业实际相结合，学以致用，实战实用。

三、课程大纲

第一部分：企业战略与运营管理综述

前言：

为什么企业特别强调战略与运营？

案例分析：某个知名企业战略与运营分析

战略与运营的关系是什么？

一、企业战略综述

1、企业战略包含的五个方面内容？

2、制定企业战略的十个步骤？

3、企业战略如何在五个主要方面落地？

4、战略如何与运营目标结合？

5、战略如何在各个部门落地？

6、如何根据行业变化进行自己企业的战略优化与调整？

7、典型企业战略分析。

二、企业运营综述

1、运营管理的概念和体系是什么？

2、公司整体运营管理的一个目标？

3、系统运营管理中的两个方面？

4、企业运营管理中的三个精髓？

5、企业运营管理中的四个阶段？

6、企业系统运营管理的五条线？

7、互动：我们企业在运营管理中的特色？

从系统角度分析我们企业运营管理的难点？

第二部分：如何提升企业的运营业绩？

一、如何明确企业运用的业绩目标？

1、如何确定团队业绩目标？--从企业战略目标到运用团队目标、项目目标？

2、运用管理目标的四个层次？---如何让战略在运用中落地？

3、系统运营目标的“3化”---如何让运营目标传递到企业每个主要专业端口？

研讨：我们企业今年的运营管理业绩目标？

二、如何制定企业的运营计划？

1、企业运营计划的类别包括哪些？

2、谁来组织系统的编制企业的运营计划？

3、专项计划的制定过程是怎样的？

4、如何进行运营计划的协调？

演练：

1、我们今年运营计划编制的回顾与优化。

三、如何对运营执行进行有效监控和调整？

1、运营监控的本质是什么？要监控哪些内容？

2、如何对项目进度监控？--里程碑、关键路径、项目关键成果、计划前置

3、如何进行质量监控？--客户的敏感质量点、项目质量的五个质量把控点

4、如何对成本进行监控？--敏感成本、关键成本控制、责任成本落实

5、如何对项目各类变化进行协调与管控？

研讨：我在运营执行中成功的控制措施和手段有哪些？

四、如何进行企业运营系统的总结与优化？

1、为什么大家不愿意进行系统的运营总结工作？

2、谁来组织企业的运营管理总结？

3、企业运营管理总结应该包括的内容？--针对运营目标、项目目标的全面总结

4、企业运营总结的成果如何被应用？--运营总结、项目总结的分享、管理体系优化 研讨：我们企业在运营总结方面还可以做哪些工作？

第三部分：如何带好企业运营团队？

一、如何构建企业运营的组织管控构架？

1、如何根据战略来规划企业的运营组织构架？

2、如何优化企业运营的流程与操作要点？

3、如何帮助员工认知运营管理中的任务、工作成果与工作特点？

4、行业三种不同的运营管控模式是什么？我们企业适合哪种模式？

反思：

1、我们企业在运营管控方面还有哪些可以优化的？

二、如何组建运营团队和发展项目团队？

1、企业运营团队合理的人员结构是怎样的？--团队角色认知、八个角色

2、如何从运营人员的职业、角色、性格等方面进行匹配？

3、项目运营团队四个的发展阶段的特征是什么？--运营团队全周期的管理

4、针对不同的发展阶段运营管理者的管理要点？

演练：我的运营团队如何进行角色优化？

三、如何辅导运营团队进行运营能力提升？

1、如何把握运营团队的学习方向和需求？--企业的项目导向、任务导向、问题导向

2、如何让每个员工认知的运营中的要点？--岗位要点、短板分析

3、如何用教练式方式在运营中、项目中的辅导员？--教练技术的七步曲

4、如何组织运营团队针对运营问题进行学习提升？

研讨：如何针对团队现状组织一次针对性的团队培训？

四、如何在运营中促进团队的沟通和协调？

1、如何组织企业的各类团队会议、项目会议？--会前、会中、会后的全周期把控

2、如何与企业不同专业端口的员工沟通？

3、如何针对员工不同个性进行有效的专业沟通？--四种不同员工的沟通要点

4、如何规划和组织团队的沟通系统？

演练：如何设计与实施与一个员工进行一次绩效面谈？

五、如何进行运营考核和激励团队？

1、如何看待绩效管理和考核？--绩效管理常见问题分析

2、如何确定项目团队和个人的客户指标？

3、如何对员工进行绩效改善？

4、非物质的激励方法有哪些？--发展激励、精神激励

5、如何对企业项目团队进行激励？--项目节点、成果、团队的组合激励

6、如何针对不同员工进行针对性激励？--个性、及时、组合演练：如何针对某个员工进行有效的激励？

第四部分：企业运营管理中的几个关键问题探讨（选修内容）

一、如何做好企业运营中的客户管理？

1、如何对客户进行细分？

2、我们选择的目标客户？目标客户的敏感需求？

3、如何提升针对客户需求的产品和服务满意度？

二、如何做好企业运营中的采购和供应商管理？

1、如何选择合适的供应商？

2、如何从任务书、合同中事前控制好供应商？

3、如何对供应商进行总结和评估？

三、如何做好企业运营中的进度管理？

1、编制进度计划的程序和责任人？

2、如何获得项目基准工期？

3、如何编制二级专项计划？

四、如何做好企业运营中的成本管理？

1、如何确定运营的目标成本？

2、如何把成本分给相关责任人？

3、如何进行动态成本监控？

研讨：我是如何控制运营中的成本的五、如何做好企业运营中的质量管理？

1、如何选择质量把控点？

2、如何进行质量规划？

3、如何在执行中把控质量？

六、如何做好企业运营中的风险管理

1、企业的风险在哪里？企业运营中风险管理的五个步骤？

2、企业运作中、项目中存在的风险分析与评估？

3、如何在项目执行中监控风险？如何加强内控从制度和流程上控制风险？

第五部分、如何解决企业运营管理中的问题和提升运营管理者的素养？

一、如何解决企业运营系统中的问题？

1、问题与问题解决“七步法”介绍

2、我们企业运营中急待解决的系统问题是什么？

3、如何有效运用问题解决的七步曲解决企业运营管理中的急切问题？

二、如何提升运营管理者的能力？

1、我现在和未来的运用管理工作挑战是什么？--格局、心态、专业、经历

2、我重点的运营管理提升点是什么？

3、我的学习方式与路径有哪些？--六种个性的运营管理者学习方式？

演练：编制企业中高层个人战略与运营管理学习提升计划？

[导师介绍]：

王大琨。

王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、北大纵横咨询集团、香港博志成集团担任高级顾问、部门经理、高级总监、副总裁、总经理、高级专家职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

精品课程：

沙盘模拟类：

企业战略与运营管理沙盘模拟工作坊

TTT培训类：

企业内部培训师的培训课程

教学观点：

1、通过企业案例找到你的标竿；通过授课系统你的知识；

2、通过参与把别人的能力变成你的本领；

3、把教室变成你未来运营的操练场，把课堂的遗憾变成你在决胜商场的阶梯。服务客户：

IBM、PEAK PACIFIC INVESTMENT、ABB、SANDVIK、ALSTOM、SIEMENS、COCA COLA、NOKIA、P&G、世界银行中国项目开发中心（CPDF）、三星、天创鞋业、新百丽集团、梅特勒托利多、德国莱宝光学、立邦、三一重工、中联重科、BMW中国、亚新科、奇瑞汽车、一汽轿车、一汽马自达、一汽解放、一汽大众、一汽富维、一汽铸造、一汽富奥、一汽专用车、一汽九院、长春丰越、奥托立夫汽车安全、贵阳万江机电、阜康汽车营销集团、曲美家具、新浪、用友、联想、TCL、夏新电子、彩虹集团、大唐电信、巨能集团、中国铝业、中海油、中石化、中石油、安利（中国）培训学院、招商银行、广东建设银行、宁波水务、上海水务、天鸿集团、中国铁科院、中科院、清华科技园、神华神东煤业、上海隧道股份、外研社、中国联通、华泰证券、锦江之星大酒店、香格里拉大酒店、深圳万科、龙湖、天津泰达、富力、万年基业、济南中齐、亿城集团、旭辉集团、华远集团、住总集团、北京城建、宝钢、百事（中国）、美的集团、中集集团、伊莱克斯电器、松下电工、北京松下、新百丽集团、天创鞋业、万马集团、兴龙集团、卡西欧、李宁集团、波司登、天创鞋业、新的电器、浙江日发纺机集团、捷顺科技、优利德、华威风机、王府井百货、北京国合、博人猎头等数

百家知名企业。

清华大学经理人课程班、北京大学总裁课程班、中国人民大学经理人研修班、复旦大学总裁班、上海交通大学总裁课程班、浙江大学高级总监班、中科院经理人课程班、中山大学总裁班等18所国内一流院校及商学院客座教授。

第五篇：企业战略-加强知识员工管理 提升企业竞争力

★★★文档资源★★★

【摘要】知识经济时代掌握最有价值的知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的珍贵资源。文章从知识型员工的特点出发，分析了知识型员工的需求，对企业知识型员工的管理进行了探讨。

【关键词】知识经济；知识管理；知识员工；鼓励机制

随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是高科技企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。

一、知识型员工

“知识型员工〞这个概念是管理学大师彼得?德鲁克提出的，他认为知识型员工是指：一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞认为：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。〞

知识员工的本质特征是他们以知识和知识性技能来为企业、组织效劳，用知识、知识性技能来为企业、组织创造价值。知识员工的劳动能力不是外在的，而是一种存储于知识员工头脑或肢体当中的知识、智慧或知识性能力，是知识员工个人所有和随时可以被知识员工带走的无形资产，而不是企业、组织可以剥夺独占的物质实体。企业、组织对于知识员工的知识、知识性能力只可以使用和复制，但不能控制或消灭。这就给知识员工流动地寻求自己价值的实现，提供了更多的可行性和现实时机。因此，从某种意义上来说，知识员工在产业结构中是“更自由或自主的群体〞。

二、知识型员工的特点

知识型员工是企业核心竞争力的主要奉献者，与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：

1．具有专业特长和较高的个人素质。知识型员工一般都受过良好的专业教育或培训，拥有较高的学历，掌握了较高的专业技术和技能；由于有较好教育背景，知识型员工一般具有开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，以及其他方面的个人能力素养。

2．工作过程难以监督和控制，工作结果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术创造、管理创新的形式出现，因而往往不是可以直接测量的经济形态。同样，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要与其他人员的协作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

3．有较强的社会尊重、自我实现等精神需求。由于知识员工受教育程度高，所以对于自己的精神生活要求也就更多更高。另一方面，因为知识员工可以为企业、社会创造更高的单位劳动价值，所以知识员工相对而言会得到更高的劳动报酬，在经济上有实力去追求更多更高的精神生活内容。如此良性互动，推动知识员工成为社会精神文明的主要创造者和享用者。对知识员工讲物质金钱是必要的，但绝对不是充分的，知识员工不可能满足于物质层面的消费物。知识员工更需要被他人、被企业、被社会所尊重。

4．具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工往往注重自身价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

5．具有很高的创造性和自主性。知识型员工是一个富有活力的群体。知识型员工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而且更强调工作中的自我引导。同样，知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和创造性，应对各种可能发生的情况。

6．工作的流动性。在信息经济时代，科学技术飞速开展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动〞这个定律开始受到质疑。知识型员工了解自身具有的知识对企业的价值，因此他们更多地忠诚于自己的专业，而可能较低地忠诚于所在的企业。

三、知识型员工的鼓励

根据组织行为学理论，鼓励的本质是员工去做某事的意愿，而这种意愿是以满足员工的需要为前提的。因此，鼓励的核心在于对员工内在需要的把握和满足。人是有欲望的动物，总有一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会转化为动机，激发人们去行动。员工有需要，就会表现为一种生理或心理上的缺乏的状态。根据马斯洛的需求五层次理论，人的需要是多方面的，在不同的条件下需要是不同的，只有把握和满足员工一定时间里最强烈、核心的需要，才会很好的消除员工的不满。

1．受尊重的需要。知识员工由于其人格独立，社会需求比拟突出，企业领导、同事对他的尊重显得非常重要。钱可以少拿点，但对人的尊重感却不能缺少太厉害，这也是知识员工在管理上不同于非知识员工的重要特征之一。知识员工的两个特点为其要求更多的尊重提供了支持。一是知识员工的能力是内在的高价值的，有时甚至是稀缺的，因此其劳动效劳获得的单位报酬也是相比照拟高的，知识员工在经济上是可以充分自立的，所以你企业不能压迫他。二是他对工作关系的看法变化了，知识员工往往把自己与企业的雇用关系理解为对等的交换关系或平等的合作关系，不存在非知识员工对企业较强的依赖关系，也就是说知识员工在思想和人格上是独立的，这也决定知识员工他不愿受企业压迫。

2．个人成长的空间。成长是知识员工职业生涯中永远的主旋律。从某种意义上来讲，知识员工不愁自己的薪水，上下当然也是计较的，每个人都应该表达出自己的劳动价值嘛。但关键的不是金钱，而是知识员工成长的速度、质量和开展前景。

知识员工的价值由知识与知识性技能而产生，但知识、知识性技能会老化，知识员工自己都知道这一点。会老化怎么办？那就是要不断地学习更新。对于知识员工来讲，不能促使或帮助其提升、开展自己的知识、知识性技能的工作只能暂时干干，不能长期从事这一岗位。道理很简单，两个知识员工大家都是一个水平，但获得成长性工作时机的员工三年后有可能已经成为总经理，而没有获得成长性工作时机的员工可能还是个小职员。知识员工往往乐意拿较低一点但可以接受的薪水，而在一个非常强势的专业团队里面工作，原因就在于专业团队中的工作更能帮助其成长，从而也提升了其职业能力和工作价值。在现代商业社会，企业与企业、人与人之间的竞争都是剧烈的，企业要成长，员工个人自己也要成长，而且成长的速度、质量和空间都要到达一定要求，达不到一定要求，知识员工的潜力就没法开展出来，最终对于企业、员工都不利。

3．工作的创造性与成就感。知识员工往往喜欢工作内容或工作环境具有一定的创造性。甚至可以这样说，知识员工的核心价值就在于他具有创造性，能够以创造性的才能完成需要创造力的工作。当然，也并不是所有的知识员工都必须时时创造些什么东西，但与非知识员工相比，知识员工明显希望自己所从事的工作不那么机械，而是具有更多的灵活性和可创造的活动空间。

4．清晰的工作职责。知识员工习惯于在清晰明朗的规那么标准下工作，而不喜好没有建立起游戏规那么的工作环境。这主要是因为知识员工不希望自己事事必须请示，事事被人管理，时时感受到有一个上级在对自己本职的工作指手划脚。因此，知识员工都喜欢管理相比照拟标准、制度相比照拟健全、指引比拟清晰的公司和管理者。企业给予知识员工的岗位，必须要有明确的岗位职责说明，有了岗位职责，知识员工就清楚了自己在哪些地方不需要请示汇报，在哪些地方可以自己做主，以自己喜欢的正常方式完成工作任务。

5．愉悦的文化气氛。知识员工自己是有文化的，因此，对企业在文化上会有较强烈的要求。工作几乎占有了知识员工人生一大半的生活内容，作为一个有思想、有文化的工作群体，知识员工不能容忍自己象机器人一样工作在公司。他们需要文化来充实、丰富、活泼、愉悦自己的身心。知识员工又往往都有自己的人生理想和人生准那么，企业想要发挥这群人的工作积极性，必须满足这群人在文化上的相对强烈的精神需求。

6．开明贤达的直接上司与领导人。知识员工欣赏开放性领导人。事无大小均亲自决策的领导人在知识员工这里不受欢送。对于管理者来说，知识员工更多的是需要给予领导而不是管理，管理职能更多地可以由知识员工自己自我管理来完成。

四、知识型员工的管理

在以往的组织中，对员工的管理主要强调控制与服从。知识型员工的自身特点决定了我们不能运用传统的对待操作工人的鼓励方式来对他们进行鼓励。

1．坚持以人为本，尊重人性，给知识型员工以实现充分个人价值的开展空间。为其提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新。由于知识型员工具有自主性的特点，为了使他们更好地进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和考核体系框架下，自主地完成任务。

2．明确分工，充分授权，提高知识型员工的参与感。清晰合理的组织结构看似简单，但却是许多大中型企业不具备的一项软性管理根底设施。更为根本的是，组织结构正常合理之下，各个层次上的管理者的职能、权限是否清晰合理，是影响企业经营管理更为深刻的组织原因。企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法；另一方面为其提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。

3．工作的变化和挑战性。知识员工希望自己的工作具有某种程度的挑战性。单调乏味的重复性劳动无法让知识员工释放自己的知识能量和心理能量。所以我们建议，不同的工作要不同的人来做，做事的人并不是能力越强越好，而是什么样的人干什么样的工作。

4．开放、和谐的企业文化。文化人需要文化，知识型员工需要和谐、开放的企业文化。文化是企业的经营理念和领导、员工共同认可的价值观，也是企业员工做事的方式。不仅出结果是重要的，而且方式方法也是很重要的。人和人之间能够产生感情共鸣，但人要在思想观念上产生共鸣，还得讲文化。文化产生归属感和向心力，对于知识员工来说，文化也是一种必需品。强大的优秀的企业文化可以让员工一次次焕发青春。

5．责、权、利对等的平等互利的合作关系。责任、权力、利益对等已经是个老话，但至今仍为管理当中应当遵循的一个根本规律。尤其是对于知识员工，我们企业不仅要强调责、权、利对等，而且更要强调企业与员工、员工与员工之间是一种新型的平等互利的合作性关系，而不是我企业给你员工饭碗、你员工就应该一辈子感恩戴德的雇佣关系。但凡把知识员工视为奴仆或工具的企业，优秀的知识员工必然迟早离你而去。

6．重视知识型员工的个体成长和职业生涯的开展。开展教育培训，加强职业生涯规划，使知识型员工的知识和技能随企业的开展不断成长。在知识经济时代，人才的竞争将更加剧烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，知识型员工较强的流动意愿又与此相悖，他们更注重个体的成长而非组织目标的需要。

基于此，首先应该注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习时机，从而具备一种终身就业的能力。假设员工感觉他仅仅是企业的一个“高级打工仔“时，就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其奉献相称的报酬，使其能分配到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业开展意愿，为其提供适合其要求的上升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的开展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地奉献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

五、结语

管理是一门科学，更是一门艺术。人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要开展都离不开人的创造力和积极性，尤其是知识型员工。因此企业一定要重视对知识型员工的鼓励与管理，根据实际情况，综合运用多种鼓励机制，把鼓励的手段和目的结合起来，真正建立起适应企业特色和知识型员工需求的开放的鼓励体系，这才能使企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地。