河南工业大学战略管理考试重点

第一篇：河南工业大学战略管理考试重点

河南工业大学《战略管理》考试重点

一、填空题

1.战略管理的层次：总体战略、经营战略、职能战略；

2.要确定一个企业的任务，要回答两大问题：一是我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；二是我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客；

3.经营哲学主要由两个方面构成：核心价值观、知道方针；

4.战略目标的时限一般是3至5年以上；

5.企业战略目标体系的构成可以分为三个层次：企业战略目标、经营单位战略目标、职能战略目标；

6.企业经济环境的构成要素：经济发展水平、经济体制、经济结构、宏观经济政策；

7.行业演变的四个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期；

8.企业的无形资源有两类：技术资源、商誉；

9.核心能力的竞争层次：第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；第二层，整合核心能力之争；

第三层，核心产品份额之争；

第四层，最终产品之争；

10.核心能力的培育与保护的基本途径：自我发展、战略联盟、兼并收购；

11.稳定型战略的方式分为四类：不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略；

12.企业一体化战略主要有两种类型：纵向一体化战略、横向一体化战略；

13.开发成本优势的途径：控制成本驱动因素、改造企业的价值链；

14.战略制定的程序：

（一）识别和鉴定企业现行的战略；

（二）分析企业外部环境；

（三）测定和评估企业自身素质；

（四）准备战略方案；

15.影响战略选择的领域：社会领域、经营领域、竞争领域；

二、多选题

1.战略管理的演进过程：科学管理时代、长期规划时代、战略规划时代、战略管理时代；

2.几种常见的关键成功因素：与技术相关、与技能相关、与制造相关、与分销相关、与市场营销相关、其他类型

3.要成为核心能力必须具备的条件:有价值的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力、独特的能力、延展性；

4.价值链可以分为三个层面:一是上下游关联企业之间存在行业价值链（行业链）；

二是企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链（企业链）；三是企业各业务单元内部存在着运营作业链（运营链）；

5.紧缩型战略共有四种类型：转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略；

6.进攻型战略应具备的条件：外部环境和产业经济状况理想；

企业有能力获得充分的资源和提高潜能；

具备与进攻战略相符合的企业文化氛围；

拥有一种持久的竞争优势；

具备阻挡竞争对手报复的办法；

7.进入成熟期行业的特征：竞争激烈且趋向国际化；企业并购行为增加；产品研发、生产、营销方面发生变化；行业增长速度放慢，盈利能力下降

8.战略制定的方法：自上而下的方法；自下而上的方法；上下结合的方法；战略小组的方

法。

9.一个经营单位的战略竞争地位可划分为：主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位

和软弱地位五种类型。

10.影响战略选择的社会、政治因素：社会环境的影响、社会道德观念的影响、政治法律方

面的影响。

11.战略控制的特征：可行性、整体利益和局部利益、长期利益和短期利益、多样性和不确

定性、弹性和伸缩性。

三、简答题

1.企业战略管理的作用：

（1）.强化塑造企业自我的主动性；

（2）.提高员工对企业的责任性；

（3）.整合考虑企业环境，提高应对能力；

（4）.有利于促进我国企业参与国际竞争，获得竞争优势。

2.企业战略一般由四种要素构成：

（1）.经营范围；（2）.成长方向；（3）.竞争优势；（4）.协同作用。

3.评价企业使命表达的参考指标：

（1）.顾客；（2）.产品或服务；（3）.市场；（4）.技术；（5）.对生存发展和盈利的关注；

（6）.经营理念；（7）.自我认知；（8）.对公众形象的关切；（9）.对员工的关注以及其他利益相关者的协调

4.战略目标的主要内容：赢利能力、生产效率、市场竞争地位、产品结构、财务状况、企

业成长、研究开发和技术领先程度、人力资源、员工福利以及社会责任。

5.行业经济特征以及关键因素分析：（1）.行业经济特征；（2）.行业关键成功因素分析；

（3）.行业演变的驱动因素分析；（4）.行业演变阶段；（5）.行业能力与潜在优势矩阵分析；

6.核心能力的竞争层次：第一层，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；

第二层，整合核心能力之争；

第三层，核心产品份额之争；

第四层，最终产品之争。

7.实施产品差异化战略有三个条件：

（1）.企业要有很强的研究开发能力；

（2）.企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具备很高的知名度和美誉度；

（3）.企业要具有很强的市场营销能力。

8.战略制定的程序：

（一）识别和鉴定企业现行的战略；

（二）分析企业外部环境；

（三）测定和评估企业自身素质；

（四）准备战略方案。

9.战略实施的模式：指挥式、变革型模式、合作型模式、文法型模式、增长型模式

四、论述题

1.战略控制的类型及过程。

战略控制的类型:（1）从控制的阶段来看：前提控制、执行控制（又可分为战略任务监控

和战略里程碑监控）、战略监控、特别警讯控制；

（2）从控制的本质来看：机械控制、有机控制；

（3）从控制的动力来看：外力控制、内力控制；

（4）从控制的对象来看：财务控制、产出控制、行为控制、人员控制。战略控制过程：

（1）制定效益标准；

（2）审视战略基础；

（3）衡量企业绩效；

（4）纠正偏差；

2.行业竞争力结构分析：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对

手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在竞争者，替代品的威胁，购买商议价能力，供应商议价能力，以及现有竞争者的竞争。

五、案例题

1.行业竞争力结构分析：按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中

进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在竞争者，替代品的威胁，购买商议价能力，供应商议价能力，以及现有竞争者的竞争。

潜在进

入者的威胁

供应商

议价能力行业内竞争者购买商议价能力

替代品的威胁

2.SWOT分析的基本原理

SWOT分析是企业内部优势与劣势和外部机会与威胁整合分析的代名词。

SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，因为它为企业提供了四种可以选择的战略类型,SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。

（1）.长处-机会（SO）战略。该战略就是利用企业自身内部优势去抓住外部机会的战略；

（2）.弱点-机会（WO）战略。该战略就是利用外部机会来改进内部劣势的战略；

（3）.长处-威胁（ST）战略。改战略就是利用企业的内部优势去避免或减轻外在威胁的打击。

（4）.弱点-威胁（WT）战略。该战略是直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略，其目的是将劣势和威胁弱化。

第二篇：战略管理 思考题重点

1.什么是战略竞争力 战略 竞争优势 超额利润以及战略管理过程？

战略竞争力：当一个公司成功的制定和执行了价值的战略 它就能获得战略竞争力。

战略：就是设计用来开发核心竞争力 获取竞争优势的一系列综合 协调的约定和行动。

竞争优势：当一个公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

战略管理过程：一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一套约定、决策和行动

2.什么是企业的愿景和使命，对于企业的战略管理过程 它们的价值是什么

愿景——对企业期望成为什么样子的描绘

广义上讲，就是企业最终想实现什么。重要的是，愿景反映了企业的价值观和渴望，并且希望借助愿景抓住每个雇员的心，最好也能影响其他的利益相关者。一个企业的愿景比较持久，而企业的使命会根据不断变化的外部条件而发生变化。

使命——指明了一个企业意图和竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。

超额利润是企业努力实现其愿景和使命过程中结出的果实。实际研究表明，对于以销售增长、利润、雇佣率、净资产为指标的业绩表现而言，有效制定的愿景和使命对其有积极作用。

3.总体环境的6个方面是什么，解释它们之间的不同P33-34

人口因素：人口数量 年龄结构 地理分布种族构成 收入分配

经济因素：通胀率 利率 贸易赤字和盈余 预算赤字和盈余个人存款率 商业存款率

国内生产总值

政策/法律因素：反托拉斯法 税法 放松管制的理念劳工培训法 教育哲学和政策

社会文化因素：劳动力中的女性 劳动力的多样性 有关工作生活质量的特征对环境的关注 工作和职业偏好的转变 产品和服务特点偏好的转变。

技术因素：产品创新 知识应用私人和政府支持的研发支出焦点 新的沟通技术

全球化因素：重要政治事件 关键的全球市场 新兴工业化国家 不同文化和制度属性 自然环境因素：能源消费 开发能源的实践 可再生能源利用 最小化企业的生态化烙印

5.行业中的五个竞争力量如何影响企业的盈利潜力，请说明

新进入者威胁：进入壁垒 规模经济 产品差异化 资本要求 转换成本 分销渠道的获得

和规模无关的成本劣势 政府政策 预期的报复

供方力量：供应商可能通过提供价格和降低产品质量来战胜行业内的竞争者 买房力量：企业总是寻求投资回报的最大化。

替代品：如果客户面临转换成本很低甚至为零、或当替代品的价格更低、或者质量更好、性能接近于甚至超过竞争产品时，替代品的危险就会很强。

6.什么是战略群组，其概念对于企业规划有何价值

战略群组——某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的。这样的分析有助于判断竞争状况 市场定位以及行业内企业的盈利情况。高流动壁垒、高竞争性和企业的资源不足将限制战略组群的形成。研究表明 战略群组一旦形成 在以后的一段时间其稳定性会相对较高 使得对其的分析更为容易有用。

2．什么是价值？为什么说企业能否创造价值是很重要的，企业应如何创造价值？

价值是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的。企业通过创新性组合和资源利用来创造价值，并塑造能力和核心竞争力。有竞争优势的企业可以比其竞争对手为消费者创造更多的价值。

3.有形资源和无形资源二者之间的差别是什么，为什么了解这些差别对于决策制定者来说很重要的，相对于无形资源来说 有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密，或者相反，为什么？

有形资源——那些可见的，能够量化的资产。分为；组织资源，财务资源，技术资源，实物资源。

无形资源——深深植根于企业历史中，长期以来积累下来的资产。分为；人力资源，创新资源，声誉资源。广义上来说，资源涵盖了一系列的个人和社会，组织现象，一般来说，仅仅是资源本身并不能为企业带来竞争优势。事实上，一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合为基础的，所以了解这些差别对于决策制定者来说很重要的。有形资源的价值是有限的，因为企业很难再更深地挖掘它们的价值，这也就是说企业很难从有形资源中获得额外的业务和价值。

与有形资源相比，无形资源是一种更高级，更有效的核心竞争力来源。实际上，在全球经济中，相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。由于无形资源更加不可见，而且更加难以被竞争对手了、购买，模仿和替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为自己开发企业能力和核心竞争力的基础，竞争优势就更持久，价值得到更多利用。

6.什么是价值链分析，当企业能够成功运用这个工具时 企业能获得哪些收益？价值链分析——帮助企业立即运营环境中那些能够创造价值 又有哪些无法创造价值。

理解这些问题对企业而言非常重要 因为只有当企业经营过程中创造的价值大于其耗费的成本 企业才可以过得超出平均水平的回报。企业可以通过价值链模块来了解自己的成本定位 并确定可能促进业务层战略实施过程中的多种方式 必须全球范围内全面的考察。

1.业务层战略是指什么？

公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。

3.公司业务层的五种战略——成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化战略之间有何不同之处？

成本领先战略：通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。

差异化战略：集成一系列的行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。相对与成本领先战略，差异化瞄准的是差异产品所拥有的顾客。相对于成本领先者服务于典型的某一产品中的顾客 采取差异化的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品与那些竞争对手生产及销售的产品之间的差异而产生的顾客。

成本聚焦战略和差异化聚焦战略：通过集中企业资源能力向特定的竞争细分市场提供他们真正需要的产品和服务。成本聚焦体现在低成本，差异化聚焦体现在各种各样的差异化。

整体成本领先/差异化战略：为了满足希望购买低价差异化的产品而高效生产差异化产品的战略。有效的生产是保持低成本的来源 而差异化是独特价值的来源。

5.使用每一种业务层战略时有什么特殊的风险？

成本领先战略：1因更加先进的技术而丧失竞争优势2未能识别顾客需求的转变3竞争对手能够通过其独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势

差异化战略：1顾客群认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之间的差别不足以抵偿差异化产品的高价格2差异化产品无法创造顾客愿意为其支付更高价格的价值3竞争对手能够以更低的价格为顾客提供具有同样差异化特征的产品4伪造产品的威胁，其他公司生产价格相对低廉的伪造的差异化产品和服务

聚焦战略：1竞争对手通过利用核心能力，服务于一个更加狭窄的竞争细分市场，从而使原聚焦者战略不再聚焦2服务于整个行业的竞争对手决定要满足聚焦者目前所服务的特定顾客群的特殊需求3狭窄的竞争细分市场与整个行业市场内的顾客求之间的差别逐渐消失。

整体成本领先/差异化战略：公司提供的产品无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。

2.什么是市场共性？什么是资源相似性？如何理解这些概念是进行竞争者分析的基石？

市场共性关注的是企业与竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于其他市场的重要程度。资源相似性是指竞争者之间的有形资源、无形资源与竞争对手的类型及其数量上的相似度。

市场共性和资源相似性描述了企业的知晓、动机和能力。以这种特征为依据，竞争者的知识有助于企业提高预测竞争对手的行为和反应的质量

6.慢周期市场、快周期市场、标准周期市场中企业的竞争动态各是什么样的？

慢周期市场：企业的竞争性优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时期且代价高昂。竞争优势维持时间长。竞争动态集中于使得企业可以保护、维持和扩大竞争优势的竞争性行动和反应。

快周期市场：对于企业竞争优势起作用的能力无法避免被模仿，而且模仿通常是迅速且成本不高的。企业的竞争集中在学习如何快速和持续发展新的竞争优势，并且要优于企业以往的竞争优势。企业采取的竞争性行动和竞争性反应是以快速、持续地产品开发以及不断变化的一系列竞争优势的发展为导向。

标准周期市场：该市场中，企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要适当的成本。竞争优势部分得到维持。因此，竞争性行为和反应是为了追求大的市场份额，并通过品牌名称赢得顾客的忠诚，密切控制企业的运作情况，为顾客持续提供相同的积极体验。竞争动态介于慢周期、快周期市场的动态特征之间。

3.公司选择进行多元化的三个原因是什么，价值创造的多元化价格不确定的多元化降低价值的多元化

5.当公司实施非相关多元化战略时，有哪两种途径可获得财务经济？

通过有效的资源配置或重组目标公司的资源并对其进行严格的财务监控。7.哪些动机会让管理者对公司进行过度的多元化？

降低管理风险 提高薪酬福利

3.影响公司成功实施收购战略的七大主要障碍是什么？

整合的困难、对收购对象评估不充分、巨额或超正常水平负债、难以形成协同和合力、过于多元化、经理们过分关注收购、公司过于庞大

4.成功的收购战略具有哪些性质，被购方具有与收购方互补性的资产或资源 通过保持优势取得高协调作用和竞争优势。收购行为是善意的 迅速有效的整合 可能较低的费用。

收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司 财务、文化和人力资源。购得最具有互补性的公司 并且避免了超额支付。

收购方有宽松的财务状况 良好的现金或债务状况 较易以低成本获得融资。被购公司负债水平低。低融资成本、低风险和避免高负债带来的负面影响。

管理经验丰富 具有灵活性和适应性。快速有效的整合为达到协同效应提供便利。持续重点关注研发和创新。在市场上保持长期的竞争优势。

5.什么是企业重组战略？具有哪些常见的形式？

公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略。精简：减少公司雇员和业务单元。

收缩：剥离、分离或者其他一些削减公司非核心业务的方法。

杠杆收购（管理层、员工、整理收购）：一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组策略

1.什么样的动机促使公司采用国际化战略

A延长产品的生命周期 B获取关键原材料的途径，有时包括廉价劳动力 C整合公司全球范围内的运行，从而更好的为消费者服务 D由于如今发达的全球通信和网络导致消费者需求一致，在这种情况下更好的为消费者服务 E满足在新兴市场中迅速增长的商品和服务需求

4.三种公司层国际化战略分别是什么？列出各种战略的劣势和优势？

多国化战略：企业将战略和业务决策权分配到各个国家和地区的战略业务单元，从而为每个单元提供为本地市场提供本土化产品的机会。（较低全球整合需求和较高本土迅速反应需求）

全球化战略：企业总部决定各个国家或地区所要采用的战略义务。（高全球整合需求和低本土迅速反应需求）跨国化战略：使企业可以实现全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一

6.公司进入国际市场所采用的五种进入模式是什么?这五种模式在实施过程中是如何排序的？

出口、特许经营、战略联盟、收购、新建全资子公司。

大部分的企业会首先应用出口和特许经营，因为成本和风险较低；随后也会采取战略联盟和收购；风险和成本最高的是建立新的全资子公司。

2.什么是战略联盟，企业用来提高竞争优势的战略联盟包括哪三种类型

战略联盟是一种合作战略。企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势，战略联盟是企业之间的资源、产能和核心竞争力都能结合在一起，并达到共享。从而获得在设计、制造、产品或服务上的共享利益。战略联盟有三种主要形式：合资、产权战略联盟和非产权战略联盟。

合资是两家或者两家以上的企业投资不同的比例建立一家新的企业从而形成的竞争优势。

产权战略联盟指 成员企业投资不同的比例建立一家新的企业 并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。非产权联盟是指两个或者两个以上的企业通过发展企业间契约关系 以实现之间共享独特资源和产能 实现竞争优势提升的目标的一种联盟。

2.企业在业务层上的四种合作战略分别是什么，他们之间存在那些差别？

（1）互补型战略联盟：是指该业务层联盟中得公司以互补的方式进行资源和能力的共享，进而创造竞争优势。通过纵向和横向互补型联盟，企业可以融合其资源和产能为价值链的不同部分或者相同部分创造价值。纵向互补型联盟的形成通常 是为了适应环境的变化。横向互补性联盟主要是为了共同聚焦于长期的产品开发和分销机会。（2）竞争性反应战略主要用来回应竞争对手的行动，尤其是战略行动。

（3）降低风险战略主要是为了规避不确定性竞争环境（如新产品市场）带来的风险，尤其是在快周期市场。（4）减少竞争的战略可以用来避免企业间过度竞争，这样企业可以集中资源和产能提高竞争力在许多经济体中，显性共谋是违法的，除非得到政府政策的许可。随着全球化的不断深入，政府对显性共谋的制约越来越少。隐性共谋也称双向忍让，可以减少高度集中的行业内竞争，公司利用这种战略进行暗中合作，将行业产量降到完全竞争水平之下，从而使价格高于完全竞争的价格。

4.公司层合作战略包括哪些？企业如何利用这些战略创造竞争优势？

多元化战略联盟：企业之间共享它们的资源和能力来获得产品和市场的多元化

协同战略联盟：企业通过共享它们的资源和产能来建立规模经济

特许经营：企业采用特许经营作为一种契约关系来描述和控制与合作伙伴对资源和产能的共享

通过多样化战略联盟，企业可以共享资源和产能以减少进入新市场或者生产新产品的风险。协调战略联盟可以产生规模效应，促进企业合作，企业可以在整体上实现多种事业和功能的协同效应。特许经营之下，特许经销商和特许者之间通过契约关系共享资源和产能

3.什么是代理关系？什么是管理机会主义？现代公司的所有者对作为代理的管理者有什么假设？

当一方（公司的所有者）雇用另一方（高层管理者）作为决策制定专家来提供服务时，他们之间的关系就是代理关系。所有者和经营者的分离产生了代理关系。管理机会主义是指通过欺骗获得自身利益

所有者希望他们的代理人（公司的高层管理者，也是决策制定专家）制定的决策有助于公司价值的最大化。

4.如何使用三种内部治理机制，所有权集中、董事会和管理者报酬来统一管理代理者和公司所有者的利益？

所有权集中是由公司大股东的数量和他们所持有的所有权比例来决定的。相对于分散的所有权监管薄弱、管理决策不易控制而言，所有权集中能对管理者产生更有效和主动的监督和控制。

通常，股东通过董事会监督公司的管理决策和行为。股东选举董事会成员，选上的董事应该监管管理者并确保公司的运营使股东财富最大化。

管理者报酬是一种显而易见，却常受批评的公司治理机制。工资、奖金和长期激励被用来提高管理者和股东利益的一致性。

5.什么是公司控制权市场？这种外部治理机制在什么条件下会起作用？这种机制是如何约束高层管理者的决策和行为的？

公司控制权市场是公司的内部治理机制失败时起作用的外部治理机制。公司控制权市场由个人或公司组成，他们购买所有权或接手可能被低估的公司，成立多元化公司中新的部门或合并原来分开的公司。

内部治理机制相对较弱并被证明没有效果的时候才会被使用。

有效运作的公司控制权市场能确保效率低下或行为机会主义的管理者受到约束。

1.什么是战略领导力？在哪些方面高层管理者被视为组织的重要资源？

战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性以及促使他人进行战略变革的能力。吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具备的最关键技能。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力。

因为高层管理者有责任确保公司有效地制定和实施战略，高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。

决定管理者的自由裁量权的主要因素包括：A、外部环境资源，如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。B、组织特征，包括组织规模、建立年限、资源以及文化。C、管理者的特征，包括对公司和战略成果的承诺，对不确定性的容忍度，与他人一起工作的技能以及抱负层次。

3．内部和外部管理者人力资源市场的区别在哪里？两种人力资源市场对公司战略的制定和实施有何影响？

组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。

从内部人才市场选拔的优势：①他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。②内部选拔还可以降低现有员工的离职率。③内部继任更有利于保持高水平的业绩。

从外部人才市场选拔的优势：使高层管理团队更加多元化，战略改变的可能性更大，他们更加趋向于创新和变革。

4.战略领导者是如何影响公司战略方向制定的？

有效的战略领导力由五部分组成：确定公司的战略方向，有效管理公司的资源组合（包括 开发和保持核心竞争力，维持人力资本和社会资本），维持有效的组织文化，强调道德准则，以及建立平衡的组织控制。战略方向指明了公司在未来一段时间内想要塑造的形象和特征，为了确定战略方向，战略领导者需要评估公司未来3——5年内将要面临的形势（如外部环境中的机会与威胁）。

第三篇：2018年河南工业大学成人高考考试时间

2018年河南工业大学成人高考考试时间及科目、2018河南工业大学函授报名时间及流程、2018年河南工业大学成人本科招生专业

一、河南工业大学成人高考概况：

河南工业大学创建于1956年，已有近50年办学历史，是一所以工科为主，集文学、理学、经济学、管理学、法学、艺术类等学科相结合的中央与河南省共建的多科性大学。

河南工业大学成人继续教育学院1983年正式开展成人学历教育，历经二十多年的改革和探索，通过每年十月河南成人高考招生，现已逐步形成了以脱产学历教育为基础，集函授、夜大学、短期培训等不同学习形式的多层次、多规格、多种办学模式的继续教育体系。磨料磨具工业职工大学创办于1989年，是中国磨料磨具总公司和河南工业大学联合举办经国家教育部正式批准的成人高等学校，与继续教育学院合署办公，享有河南工业大学的办学资源。

历经二十多年的发展与积淀，继续教育学院形成了“和谐、向上、求实、创新”的优良院风，吸引了全国各地学子前来求学。截止目前，我院在籍学生已近万人，函授站点分布于全国二十几个省区，南到春城昆明、北至冰城哈尔滨、东起大海之滨的烟台、西达新疆乌鲁木齐都有我院的函授站；我院的夜大学教育实行网上授课与集中上课相结合，办出了特色和声誉。我院的岗位技术培训已成为国内粮油行业、磨料磨具行业中的名牌，广受基层赞誉。在构建“学习型社会”的今天，继续教育任重而道远，面对现代科学技术日新月异的发展，我院将立足现在，着眼未来，坚持以服务学生为宗旨，以社会需求为导向，深化教育教学改革，推进体制机制创新，全面提高办学水平和质量，培养更多的优秀人才，努力实现我院继续教育事业的新发展。188//3810//5090

三、河南工业大学成人高考报名招生专业：

三、河南工业大学成人高考报名注意事项：

1、报名及考试：

河南省2018年成人高招8月中旬开始网上报名（具体时间依省教育厅公布时间为准），为不影响你的工作和学习，河南工业大学成人教育招生即日起受理报名：填写报名表一份，交身份证复印件一张，由我院统一组织到招办办理报名手续或者考生本人持有效证件到当地有关部门报名。

2、学历、学位证：

学员录取后，完成教学计划规定的课程，颁发国家教育部统一印制的专、本科毕业证书，电子注册，网上可查。本科学员符合条件可授予学士学位。

3、学费标准：

高起专（文史：1100元/年理工：1500元/年）；专升本：（文史：1300元/年理工：1700元/年）；高起本（文史：1300元/年，理工：1700元/年）具体收费标准以省教育厅收费标准为准。

4、考试科目：

专升本：政治英语 高等数学；

高起专：语文数学英语；

高起本：语文数学英语综合（文科：历史、地理，理科：物理、化学）。

5、招生对象：

初中、高中毕业生，中专、技校毕业生及在校生，专科本科毕业生，在职人员(已有本科学历及以上者，免试注册入学)。

第四篇：河南工业大学外语学院

外语学院

（一）学院简介

学院拥有专任教师94人，其中硕士生导师8人，教授及副教授40人；博士及在读博士18人，具有硕士学位教师74人，具有博士学位教师6人。专人教师中30多人次曾到英国、美国、澳大利亚等国外著名大学的进行访学或培训。常年聘有5-6名英、美、日等国的外籍教师。学院积极探索教学内容、手段和方法的改革，教学水平不断提高，近3年来共有9人次获得省级教学技能大奖赛，先后有15位教师荣获“河南省教学技能大赛”

一、二等奖，3位教师为河南省教育厅学术技术带头人，1位教师学获“河南省教学标兵”，3人获校级教学标兵。22人次获河南工业大学教学大奖赛一、二等奖。

学院承担英语、日语专业研究生和本科生教学，还承担着全校研究生英语、本专科生的公共英语、英语双学位及全校第二外语日语和俄语的教学任务。

英语专业于1996年开设，是河南省工科院校中最早开设本专业的学校之一。2005年增设口译方向，2010年增设笔译方向。2007年招收外国语言及应用语言学二级学科硕士研究生，2011年招收外国语言文学一级学科硕士点硕士研究生。目前学院招收2个本科专业：英语专业、日语专业。

学院资料室专业书籍和音像资料丰富，教学设备先进，拥有同声传译及多媒体语言实验室达26个。设有翻译及语言测试研究所、中国政法大学法律英语教学与测试研究中心河南工业大学分中心等科研机构。

（二）招生专业

英语专业（文史 四年制本科）培养目标：

英语专业培养具有自主学习能力和跨文化交际能力，能在外事、经贸、文化、新闻出版、教育、科研、旅游等领域从事翻译、研究、教学、管理工作的高素质

德才兼备的应用型人才。本专业的学生具备扎实的英语基础、娴熟的英语语言技能与较强的文化意识，同时具备相关专业的基本知识和技能。

培养模式与特色：

为了适应现代化建设和改革开放对人才的要求，英语专业以语言加专业为办学特色，采用“英语+经贸”、“英语+翻译”培养模式。其中，翻译方向分为口译和笔译，入校第四学期期末，经测试后划分具体方向。

本专业人才培养模式以“国际导向、应用为主”为定位，以学生综合能力培养为基点，以英语应用能力培养为主线，以外语专业技能知识为主体，重点培养学生GPC能力:通用能力（General ability、专业能力(particular ability)和核心能力(Core ability)，构建知识和技能贯通的有机整体，形成脉络清晰的专业课程模块，最大限度保证学生知识和能力的循序形成和巩固拓展，进阶发展。

专业方向

英语专业（经贸方向）：

本专业旨在培养适应经济建设需要既懂外语又懂经贸知识的厚基础、宽口径的应用型人才，使学生具有坚实的英语语言基础和熟练的听、说、读、写、译的能力，掌握经贸基础理论，既能继续深造又能在毕业后迅速适应工作。

英语专业（翻译方向）：

翻译方向分口译和笔译。

通过讲授口译基本理论、口译背景知识、口译基本技巧、相关口译知识以及对学生进行同传入门基本训练，结合口译实践，使学生掌握口译的基本理论、专题连续传译的技能以及同传基本技巧，学会口译记忆方法、口头概述，以及口译应对策略，提高学生的逻辑思维能力、话语分析能力、语言组织能力和双语表达能力。使学生能就重大题材进行准确、流畅的交替传译以及一般外事活动的同声传译。

通过讲授翻译基本理论，英汉翻译技巧、汉英翻译技巧、文学翻译、商务笔译、科技翻译等，培养具有扎实的语言基础，广博的文化知识，娴熟的笔译技能，能够胜任外事、商贸、科技、文化、教育等单位翻译工作的高素质应用型人才。

日语专业（文史 四年制本科）培养目标：

在提高学生日语语言文学修养的同时,培养具有扎实语言功底、掌握广博中日社会文化知识、具备较强跨文化交际能力,能在外事、经贸、文化、新闻出版、教育、旅游等部门从事翻译、研究、教学、管理工作的高素质应用型日语专门人才。

培养模式与特色：

实行“学程分段、分类培养”的培养模式。在第一阶段（第一、二学年）淡化专业，主要开设通识基础课程、学科专业基础课程，在第二阶段（第三、四学年）主要开设专业主干课程、专业特色课程、公共任选课程和实践教育课程，使专业教育得到延伸和拓展，提高学生的专业技能，满足学生的兴趣和爱好，促进学生个性发展。

为适应市场需求，提高学生就业能力，开设翻译理论与实践、日语商务贸易口译、日语会议口译等课程。同时对于日语口语等实用性较强的课程，打破传统，实行“分子班”等超小规模的教学模式，模拟真实现场环境，分级授课，提高学生实际应用能力。

（三）学生学习与培养

我院重视学生第二课堂教育，组织丰富多彩课外的活动。学院品牌项目：英语文化节，包含有英文演讲比赛、英文歌曲比赛、英语话剧比赛、世界文化巡礼、英文电影展播等，学院还组织周末文化广场、假面舞会、圣诞晚会、迎新晚会、新生文化节、趣味运动会等活动；我院学生在各类英语竞赛中取得优异成绩，朱斐曾获得 “CCTV杯全国英语演讲比赛”河南赛区一等奖；陈一浩获得“21世纪联想杯”全国英语演讲比赛二等奖，马畅获得第三届“新东方·托业杯”英语口语大赛华中区二等奖，吴亚乐等获赛扶世界杯中国站创新公益大赛全国总决赛三等奖等。

学院重视学生寒暑假社会实践活动和专业实践。假期遵循重点组队与分散实践相结合的原则，精心策划，突出重点，讲究实效。以“社会调查型、义工志愿型、学以致用型”等几方面开展暑期社会实践活动。根据大

一、大

二、大三年级不同的特点按要求分别实践。其中大一学生主要是了解和认识社会。大二学生主要是体验社会生活，大三利用所学专业开展职业实践。我院组织开展“七彩太阳照亮孩子“灰暗”的心灵”、“了解牛奶加工制作，宣传牛奶安全知识调查”、“中原经济区调研”、“和谐大移民，无限党恩情”等社会实践活动，多项活动得到了媒体、电视台的报道。同时学院积极为学生搭建专业实践平台，组织学生参加“中国郑州国际少林武术节”、“中国保险精英圆桌大会”、“世界斯诺克巡回赛郑州公开赛”等活动的翻译志愿服务，常年和我校国际交流与合作处共同承担“发展中国家粮食安全研修班”、“发展中国家中国少林武术培训班”、“发展中国家粮食储藏技术培训班”等国家援外项目的志愿翻译工作。

(四)就 业

我院毕业生2965人，在校本科生649人，研究生26人。毕业生中，我院97届毕业生王凯波在国务院港澳事务办公室工作；2001届毕业生陈发家考取北京第二外国语大学研究生，毕业后成为北二外聘任的唯一位仅有硕士学位的教师；2002届毕业生严毓辉当选广州形象大使； 2004届毕业生吴鹏任香港新宇集团董事、常务副总经理，曾为公司创造1亿两千万港币的经济净收入；2004届毕业生陈润森任央视第七套军事农业频道经典栏目“致富经”的主编。

2009届毕业生王新慧考取西安外国语大学研究生；2010届毕业生彭薇考取广东外语外贸大学研究生，娄世威、磨惟伟考取北京外交学院双学位；2011届毕业生赵欣欣考取中山大学研究生，吴亚考取香港中文大学研究生。2012届毕

业生宋歌考取上海外国语大学研究生，燕琳考取对外经贸大学研究生，任军营考取中国人民大学研究生等。

（五）重大成果

近五年来，外语学院现已完成了1项国家教育部大学英语改革项目《高校大学英语学习能力培养之研究》（教育部高教司，主持，结项），现承担国家教育科学规划教育部重点研究项目《基于“全语言”教学法的英语特色教学研究》。主持完成了4项省级教改项目，其中3项获河南省教育厅教学成果二等奖。完成厅级教研项目22项，出版教材11部，发表133篇其中教研论文 27 篇。大学英语和基础英语被评为校级精品课程。2011年高级英语被评为河南省精品课程。2011年，外语学院获得 “全国五一巾帼标兵岗”称号。

（咨询电话：0371-67756797 67756798）

第五篇：战略管理期末复习重点

战略管理

P21战略管理的构成要素：1.产品与市场范围（企业正在做什么？未来做什么）2.增长向量3.竞争优势4.协同作用（是衡量企业新产品与市场项目的一种变量）

P23-25（掌握）战略管理层次：公司层战略管理，业务层战略管理（内容：如何获得竞争优势），职能层战略管理

P46-48明茨伯格的定义/战略的5P模型（单选/多选）：1.战略是一种计划（计划在行动之前）2.战略是一种计策（计划在行动之中）3.战略是一种模式（战略是行为的结果）4.战略是一种定位5.战略是一种观念

P51企业的宏观环境/掌握PEST模型（多选）

行业环境，政治法律环境，经济环境，社会文化环境（人口的分布状况），技术环境 P56-63波特的五力分析法（简答，论述，案例，选择）

行业结构中五钟基本的竞争力量：即行业内现有企业间的竞争，潜在的参加竞争者，代替品生产者的威胁，供应商讨价还价的能力，购买者讨价还价的能力

P63（掌握）战略环境要素评价模型/外部因素评价（外部，行业关键战略）：列出企业的主要机会和威胁一般控制在5~20个

P63（掌握）行业关键战略要素评价矩阵（本企业---外部）行业评价矩阵要素可以是外部也可以是内部 环境评价模型与行业评价矩阵的异同：一，两者的权重和总加权分数的含义相同

二，区别：1.环境评价模型只包括外部关键因素，而行业评价矩阵既包括外部因素也包括内部因素 2.行业环境矩阵中的关键因素更为笼统，环境评价模型分为机会和威胁两类 3.行业评价矩阵中，竞争公司的评分与总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较，而战略评价模型是对公司自身的评分

P77-79（掌握核心竞争力及其特征）核心竞争力：是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力

P77-79核心竞争力的标准（什么是核心能力，他有哪些特征）

核心竞争力有四个标准，他们也称做核心竞争的四种战略力量，即有价值的能力，稀有的能力，难以模仿的能力和不可替代的能力

核心竞争力都是能力，但不是每一个能力都是核心竞争力。P85内部战略要素矩阵评价法（掌握综合评价法）

内部战略要素矩阵评价法可以帮助企业的经营战略决策者对企业内部各个职能的主要优势与劣势进行全面综合的评价。具体分析步骤：

1.由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键要素，通常列出10~15个为宜 2.为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度 3.将各要素的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值 4.将每一要素的加权评价值加总，可求得企业内部战略要素的优势与劣势情况的综合评价值 P85（掌握内外环境综合分析法）SWOT分析法

swot分析法是将企业外部环境的 机会（O）与威胁（T），优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照。swot分析法是一种最常用的企业内外部环境条件战略因素综合分析方法。

swot矩阵能帮助企业的经理们识别和制定四种战略：SO战略（优势—机会战略），WO战略（劣势—机会战略），ST战略（优势—威胁战略），WT战略（弱势—威胁战略）P88波士顿矩阵分析法（选择题）市场增长率与相对市场占有率 1.高增长、低竞争的问题业务 2.高增长、强竞争的明星业务 3.低增长、低竞争的现金牛业务 4.低增长、强竞争的瘦狗业务 P98的作业

P101竞争优势：是指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。（在同行业中能够获得超行业平均利润）

P102-108竞争优势的种类（什么是竞争优势？根据波特理论，企业竞争优势有哪些类型）1.成本和质量方面的竞争优势 2.时间和专有知识方面的竞争优势 3.设置进入障碍 4.实力优势

P125价值链：波特在分析公司行业行为和竞争优势的时候认为，每一个企业都要为产品的设计、生产、营销、交货及支持进行活动，这些活动的集合就形成了价值链。

P125-127价值链理论（掌握价值链分析原理？价值链的基本活动与辅助活动是如何构成的）基本活动（选择题）细化

1.内向物流 2.生产作业 3.外向物流 4.营销和销售 5.服务（安装，维修，培训，零部件供应和产品调整）

辅助活动（选择题）

1.采购（哪些是采购活动）2.技术开发 3.人力资源管理 4.企业基础构架 P128价值链与竞争优势

波特有关价值链的基本观点如下：1.将企业作为一个整体来看，无法识别竞争优势。2.竞争优势来源于企业的各种价值活动，价值活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献并且奠定了标新立异的基础（竞争优势有两种：成本领先和差异化）3.在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动。这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。竞争优势的四个支柱是“低成本、高质量产品、速度和创新” P147企业使命的定义（可改变，做什么？为什么做？）选择题 区别：战略问题，怎么去做

企业使命：是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。企业使命具有定义方向、规定业务与统一观念三个方面的意义 P155-156企业战略目标的定义（企业战略目标的含义与特征）：战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命和任务过程中要达到的长期结果。企业战略目标的特征：可接受性、可验证性、可实现性、可分解性、挑战性 P159企业战略目标的核心结构表示

P177-179增长型战略的类型（看PPT案例）（掌握一体化战略与多样化战略）：1.集中型增长战略

2.一体化战略（后向一体化，前向一体化，水平一体化：竞争关系）3.多样化战略（多样化战略的类型：多样化经营战略，“横向多样化，纵向多样化，复合多样化”）4.外包战略

P184紧缩型战略：抽资转向战略，放弃战略，清算战略

P185-186了解放弃战略与清算战略的区别：放弃战略（主动）包括无形资产和有形资产

清算战略（被动）只包括有形资产

P199三种基本竞争战略：掌握三种竞争优势理论（含义，驱动，因素及其威胁），如何用波特模型来解释成本领先与差异化战略

1.成本领先战略，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

2.差异化战略

3.集中一点战略 P255企业购并的动因（名词，选择，简答）

1.企业发展的动机（购并可以节省时间，购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险，购并可以促进企业的跨国发展）

2.发挥协同效应（生产协同，经营协同，财务协同，人才、技术协同）3.加强对市场的控制能力

4.获取价值被低估的公司

5.避税

P237（掌握）战略联盟的概念和特点（战略联盟：用合作的方式建立在一起，不能是一方兼并一方，必须是两个独立的主体）战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体

战略联盟的特点：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效 P244战略实施中的组织设计问题（钱德勒）：工作分析、机构设置、职能分布、工作标准的设定、工作规范的建立、沟通协调规则设计、考核与激励模式设计、文化模式的倡导、信息系统的建立、公司治理结构

P244掌握战略与组织结构的相互关系：战略决定结构，结构服从战略

P269企业战略控制：就是把企业战略执行过程中所产生的实际效果与预订的目标和评价标准进行比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。P286企业战略控制的类型

1.避免型控制

2.开关型控制（直接领导、自我调节、共同愿景）3.事后控制（联系行为、目标导向）3.事前控制（投入因素、早期成果因素、外部环境和内部条件的变化，它们是对战略实施的制约因素）

P287（掌握）企业战略失效（浴盆曲线）及对策

战略失效按时间划分：早期失效（战略者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。进行战略控制时必须考虑到“滞延效应”）、偶然失效（当处于偶然失效时，战略决策者也不可掉以轻心，而应及时、慎重处理，维持战略的平稳推进）、晚期失效（战略决策者应适应外部环境的变化，调整转移战略，积极创造条件推进战略）

掌握战略与资源的相互关系（对比PPT）

1.物的动态相辅效果：现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是在现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来的战略

2.资金的动态相成效果：企业现在战略与将来战略之间（1）应出资金的组合效应（2）资金在一个领域内应实现动态平衡

现在资源积累————》未来资源《————未来战略

论述/案例分析题：企业战略环境要素评价模型P63、波特模型（五力分析）、内部环境要素矩阵评价法P85、SWOT分析法P85、多元化战略&一体化战略P177-179、内部战略 名词解释（可能）

五力模型：是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策

竞争战略：被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。战略控制：指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

经验曲线：一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。产品差异化：是指企业在其提供给顾客的产品上，通过各种方法造成足以引发顾客偏好的特殊性,使顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品有效地区别开来,从而达到使企业在市场竞争中占据有利地位的目的。规模经济：是指通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象。规模经济反映的是生产要素的集中程度同经济效益之间的关系。进入壁垒：