企业战略管理 大学期末考试整理资料

第一篇：企业战略管理 大学期末考试整理资料

名词解释 1企业战略：是企业考虑各种资源的情况下，根据企业目标，目的制定实现这些目标，目的的方式。简言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。

2制定战略决策，战略管理：是企业为实现战略目标，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。3的产品与服务的生产要素。资源：是企业用以为顾客提供有价值 4能力：将能够企业的资源加以统筹整合以完成预期的认为和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力。

5服务明显区别于竞争对手，差异化战略：是指为使企业的产品与形成与众不同的特点而采取的战略。6务已经超出一个行业的范围，多样化战略：是指一个企业的经营业从而在多个行业中谋求企业的发展。7的生产经营活动中培育形成并共同遵企业文化：是指企业全体职工在长期循的最高目标，简直标准，基本信念及行为规范。8协同效应：是指当企业能将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的，甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通。

9有一些企业的经营效益比较高，比较优势：是指在现有的企业中，总也总有一些企业的经营效益比较低。

10以被竞争对手所模仿的，核心竞争力：指的是企业拥有的难比竞争对手更强的，持久的某种优势，能力或知识体系，并据此能够使企业推出优于竞争对手的产品和服务，获得超越竞争对手的竞争优势的独特能力。简答：

1波特的价值链的主要内容？ 答案：价值链分析是识别和评价企业资源与能力的有效方法，波特加以发挥，使其成为分析和构建企业竞争优势的一个重要思想和工具，它把组织的基本活动分为五个区域：

① 内部后勤，包括接受，储备，分

配输入给产品或服务的活动，如原材料处理，库存控制和运输等。② 生产运营，将各种输入转化为产

品和服务，如制造，包装，组织，测试等。

③ 外部后勤包括部分接受，收集，储备，分箱产品给顾客。

④ 市场营销和销售，这是提供一种

使顾客意识到产品和服务，并且促使其购买的方法，它包括促销广告，销售活动。

⑤ 服务，包括所有能提高或保持产

品或服务的价值活动，如安装，维修，培训，备件等。2简述战略管理的过程？ 答：战略管理的过程大致包括了三个关键要素。

① 战略分析—了解组织所处的环境

和相对竞争地位，它包括确定企业的使命和战略意向，分析外部环境存在的机会和威胁，评价企业内部条件，特别是对企业优势和劣势进行分析。

② 战略选择—涉及对战略的选择与

评价。它主要包括三部分内容：公司战略，竞争战略及跨国战略的选择，根据战略分析阶段确定的战略目标，制定可供选择的几种战略方案，并以一定的评价标准和资源约束条件，对战略方案进行分析评价。对选定的方案进行资源分配，确定战略实施的政策和计划，并对战略目标进行层层分解，制定相应的策略和计划。③ 战略实施—这一阶段包括战略的执行和执行过程的控制。它以采取怎样的措施使战略发挥作用的前提，将战略转化为行动，并借助于实施体系和实施措施（战略控制和战略修正）来实现战略管理目标的过程。3答：企业战略的层次可分为：企业战略的层次包括哪些？

① 网络层战略，就是两个大的企业

联盟之间竞争和合作问题。它包括两大企业什么样的形式进行联盟，在建立了联盟后选择什么样的姿态等问题，是企业最高层的战略。

② 公司层战略，指企业选择什么样的行业和经营领域，它至少要简明三个问题，即企业的发展方向，不同的业务单元之间的协调机制，关键资源的开发与积蓄。③ 业务层战略，也称事业部战略，竞争战略或分公司战略，是在企业公司战略的指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司层战略之下的子战略。其主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一细分市场中的竞争地位。

④ 职能层战略，是为贯彻，实施和

支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，一般可分为营销战略，人事战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略，公关战略等。这四种战略之间的关系是层层相通，而且自下而上，自上而下地相互影响。所以，一个企业要想实现其总体战略目标必须把四个层次的战略结合起来。4.PEST分析对企业战略管理的意义？ 答: PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。（1）P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。

（2）E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。（3）S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。

（4）T即Technology，技术要素。技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。5答确定：确KPI定的原则？KPI的一

个重要原则是SMART原则。

S切中具体的工作指标，不能合流；代表具体（Specific），指绩效考核要 M导标可度量（Measuroble）指绩效指标是数量化或者行为的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现（Attainablie），指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。

三论述

1答：企业资源和战略的关系？企业在实施战略的过程中，必须对所属资源进行优化配量，才能充分保证战略的实现。战略与资源的关系主要表现在以下几个方面：

1）资源对战略的保证作用。

战略与资源相适应的最基本的关系，是指企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。而在现实中没有资源保证的战略有没有充分认识到其危险性的企业不在少数，究其原因有以下几点：①②③略

2）战略促进资源的有效利用。即使

企业有充足的资源，也不是说企业就可以为所欲为。过渡滥用企业资源，会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应得的更多利益的机会。因此企业采用正确的战略后，就可以使资源得到有效利用，发挥其最大效用，更有甚者，战略可以促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人，财，物上体现出来的看不见资源。3）战略可以促使资源的有效储备

（详细略）

2组织结构与战略的关系？ 答：组织结构影响组织结构。它包含两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响组织职能和部门的设计。具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单元或业务部门的增减等。二是战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职能在企业中重要性的改变，并最终导致各职能部门之间关系的相应调整。对于组织战略目标的实现而言，组织是一个强有力的工具，而且战略的成功，也往往取决于其组织结构是否与战略相适应。

2）组织结构对战略具有限制作用。在实际的企业经营中，组织结构并不是完全由战略决定；相反，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。它只要表现在三个方面： ① 战略不能与现有组织结构相脱节

②组织结构提供信息传递方式。③组织结构影响传达的战略实施信息。总之，战略与组织战略结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素之一。一个企业的成功就在于能制定适当的战略，同时建立适当的组织架构以贯彻其战略。企业战略的变化往往会导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进企业战略的实施，二者之间是一个动态匹配的过程。只有将两者视为一个有机整体，并放在不断地变化的环境中去考量，才可能有效地促进企业健康持续的发展。3多国本土化战略？

为满足所在国的市场需求，企业可以采取多国本土化战略。这种战略与国际战略不同的是，根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。相同的是，这种战略将自己国家开发出来的产品和技能转移到国外市场，而且在国家重要市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。

在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务，且降低成本时，企业应采取多国本土化战略。但是由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，在成本压力大的行业中便不适应。同时，过于本土化会使得在每一个国家的子公司过于独立的企业最终会指挥不动自己的子公司，不能将自己的产品和服务向这些子公司转移。

第二篇：企业战略管理(备考资料)

企业战略管理

指的是将帅的智谋、筹划以及军事力量的：战略是计划、计谋、模式、定位和观念。制定战略和实施战略

2、对企业的内部条件和素质进行审核，3、并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。企业战略定义企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。海尔的战略阶段1名牌战略阶段2多元化战略阶段3国际化战略阶段4全球化品牌战略阶段 战略管理的特点1战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源配置问题4战略管理具有长远性5战略管理要考虑企业外部环境中诸多因素 战略管理的基本问题1企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值2独特价值的载体是独特的产品和服务3独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应4独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光

战略管理的性质管理科学性+艺术性+战略性战略管理的作用1决定企业经营成败的关键 2是编制经营计划和制定经营政策的依据3能够提高企业各项管理工作的效率4有利于企业从社会的角度来审视自身5对于提高企业经营绩效有着极其重要地作用。

管理理论的三个层次1管理基础2职能管理3战略管理（顶级的和整合性的管理理论）战略规划的假设前提一个新的战略总是能够利用企业的历史优势。即使企业的战略变化了，企业的能力仍可保持不变战略管理三大主流理论1行业结构学派2核心能力3战略资源行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点。企业需要做好的另一工作是在已决定进入的行业中进行自我定位，并且提出了五种竞争力量分析模型。战略理论研究的核心思想1战略目标是获取竞争优势2战略基点是企业适应环境的变化3战略手段是资源的配置战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。战略管理系统的规范性：规范性是指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度。影响规范性的因素：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。战略管理者是企业战略管理的主体：企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者

战略管理中5－P概念1战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是确定企业发展方向，规定短期计划的基调2战略是一种计策（策略）。战略是威胁和战胜竞争对手的一种具体手段3战略是一种模式。是企业长期经营管理经验的总结和升华4战略是一种定位。确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位5战略是一种观念

战略管理的层次1公司战略2经营（事业部）战略3职能战略中国企业国际化的四个途径1低成本扩张2收购与兼并3自创品牌和渠道4OEM福特汽车公司的战略选择1通过集中生产单一产品的早期发展战略2纵向一体化战略3同心多样化战略4跨行业的复合多样化战略

7放弃战略8收购和合资经营战略3企业使命目标

发政策财2发关系财3发技术财4发管理财

3微观经营环境分析4企业市场需求透视 政治+经济+技术+统地评估了影响行业盈利性的经济技术因素2自我激励31未考虑需求的数量和增长2主要针对行业，而非公司3忽视了互补者 的因素4忽视了政

1府的影响5定性分析

更准确的把握产业中竞争的方向和实质，避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。2)勾画战略集团图所遵循的原则：(1)用作图轴的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量(2)所选的轴变量不可一同变化(3)图轴变量无需一定是连续或单调的(4)对一个产业可以勾画数个战略集团，利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题

竞争对手的分析模型1竞争对手的长远目标2竞争对手的假设3竞争对手的现行战略4竞争对手的能力市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况市场信号的功能1真实信号2虚假信号

资源的分类1有形资源2无形资源企业资源的分析过程1分析现有资源2分析资源的利用情况3分析资源的应变力4进行资源的平衡分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势是指企业所特有的能提高企业竞争力的资源，资源强实施形成企业核心竞争力的重要基础资源弱势是指某种企业缺少或做得不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，会制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间

企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能2企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生（财务能力分析+营销能力分析

+生产管理能力分析+组织效能分析

主营业务分析2核心产品分析

3业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降 经验效益的战略意义1随着经验的增加，单位产品成本下降。对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验价值系统跨组织形成的价值链网络称之为价值系统，它包括供应商价值链、企业自身价值链、分销商价值链、客户价值链价值链分析的目的1发现企业存在的优势和劣势，从而了解本企业产生竞争优势和竞争劣势的源泉2分析企业价值链中各项活动的内部联系对企业竞争优势的影响3各种关系的协调对企业竞争优势带来的最优化效益

经济发展中所应担当的角色和+

内部要求者（股东等）

-市场-行业2内部优势作用：资源

-能力-信誉3内外环境匹配机遇-优势-组合4主客互动整合：内外-能动-演化战略目标企业在一定时期+一致性+激励性+稳定性 不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、管理技能等方面的变动，保持公司平稳发展

导致竞争不利

2、墨守陈规、因循守旧不求变革。2纵向一体化战略3多样化战略

2后向一体化技术条件2交易费用 2买卖交易频率3同行竞争力量4产业发展状况

2非相关多样化（理论依据：降低风险）存在互为消长关系

内部发展（优点A风险相对较小B资源共享性强C积累学习能力D鼓励内部企业家精神）2购并3合资经营(原因分析：1应对地区限制+许多行业中存在着与经营规模相联的优势+风险共担+共享资源和市场)需要关注的问题：控股权问题

基本竞争战略-低成本战略企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种、确定开展成本分析的价值链；

2、了解和分析竞争对手的价值链；

3、研究价值活动的成本形成机制；

4、控制成本形成机制，建立成本优势、新加入者可能后来居上；

2、技术进步降低企业资源的效用；

3、丧失对市场变化的敏锐洞察力；

4、受外部环境的影响大。(沃尔玛依靠采购、信息技术、强大的物流系统提供给顾客低价格的商品

企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略战略制定过程

1、确定购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；

2、确定买方的购买标准；

3、评估企业价值链中现有/潜在的独特性来源；

4、制定差异化战略方案；

5、检验差异化战略的持久性。战略风险：

1、顾客对差异化产品可觉察价值的评价不足以使其认同该产品的高价格；

2、买方需要的差异化程度下降；

3成功关键：将差异性与顾客需求紧密联系起来分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略.战略制定过程：

1、检验该战略所需要的市场基础和企业基础；

选择具体的集中化战略。可以增强相对竞争优势；对大企业来说，能避免与竞争对手正面冲突战略风险：

1、不能完全避免竞争；

2、发展潜力有限。成功关键：特定市场需求与企业实力的结合。

品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略（质高价低）。其本质是通过寻求低成本和差异化之间的适度平衡来创造超值的顾客价值，因而它是一个复合战略 场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。

分散型产业的分布领域一般为服务业、零售业、批发业、木料加工业和金属组装业、农产品、风险型行业等。分散产业中的竞争战略选择处于分散行业中的企业，新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费

缺乏获得原材料和零部件的能力

2发展。此时企业的竞争环境经常发生根本性的变化。企业应采取的战略是：1产品结构的调整；淘汰过时产品，集中生产用户急需产品2正确定价；成熟期价格竞争加剧，要合理调整低价产品3衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略市场领导者：是指在同行业中居于领导地位的企业市场追随者：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，+劳动生产率+市场竞争地位+_市场增长率+产品或服务的质量+革新或差异化+纵向一体化+成本因素+现时的战略努力方向

1、资源库中对变动程度的需要；

2、资源分配过程的集

中程度关注：

1、那些价值活动对战略成功实施重要

2、要考虑整个价值链的资源要求

第三篇：旅游企业战略管理期末考试参考资料

1.战略的定义：为了确定企业根本长期目标，并非实现目标而采取的必须的行动系列和资

源配置。

2.旅游企业战略：是以旅游资源为依托，以有形的空间设备和无形的服务效用为手段，在旅游消费服务领域中进行独立经营运算的经济单位。

3.旅游企业愿景：在旅游企业发展过程中，旅游企业每个员工为了实现个人目标而不断提

升、不断努力的同时，在旅游企业内部自然而然所形成的关于旅游企业发展的愿景和目标。

4.旅游企业的使命：是在旅游企业外部内部环境认识的基础上，研究旅游企业未来发展方

向的第一个环节，是指旅游企业存在的目的或理由。

5.旅游企业危机管理：企业在经营过程中，针对企业可能或正在面临的危机，就危机预防、危机识别、处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。

6.旅游企业目标市场：指旅游企业对具有不同欲望和需求的顾客，在细分市场的基础上，确定为自己服务对象的最佳细分市场

7.能力：指一个行业中的全部或大部分企业所拥有的特性，或一些特征的集合8.核心竞争力：独特的能力，是一种特性或一些特征的集合9.战略的阶层：制度战略（非竞争领域）公司战略 业务战略 职能战略

10.战略的特点：全局性;对抗性;谋略性;相对稳定性

11.战略的基本架构：who（资源竞争优势）what（战略设想）where（市场地位 目标体系）

why（战略制定）when（明确的战略步骤和时间设定）how

12.旅游企业的基本特征：1具有明确的产权归属关系；2是法律上和经济上独立自主的实

体；3企业与其他交易者之间地位平等权利平等；4以盈利为目的的产品交换，实现使用价值，价值增值；5企业的生产和经营活动存在风险。

13.旅游企业的独立属性：1从旅游产品经营产业链分析（直接旅游企业、间接旅游企业、旅游配套企业）；2按经营资源划分（劳动密集型 资本密集型）

14.旅游企业的发展特点和趋势：1集团化势在必行；2产品趋向多样化和广性化；3经营

趋向国际化和全球化4；营销趋向网络化；5服务趋向优质化；6旅游企业的可持续发展

15.旅游企业产品和服务的特性：1生产和服务的同一性 2服务的综合性 3服务的无形性

4服务的不可储存性 5转移性 6时间性 7后效性。

16.旅游企业的行业特性：1对国民经济的依懒性、适当超前性；2敏感性、波动性（常规

性波动：休假时间 自然季节 可支配收入 淡旺季；非常规性波动）；3旅游企业资源市场的互补性和关联性；4旅游企业的先进技术和基础性劳务活动并存

17.旅游企业愿景的确定程序：告知 销售 测试 商谈 共同创造

18.旅游企业使命和陈述要素：游客 服务 市场 技术 对于生存增长和盈利的关注 观念 自

我认识 公众形象定位 对雇员的关心

19.战略目标应满足的要求：1主题明确 2可衡量的工作业绩 3任务的挑战性和激励性

4工作完成时间期限 5可以评价考核

20.目标体系按具体内容划分（六个即可）1盈利目标能力 2市场和业务量目标 3旅游产

品目标 4产品研究与开发目标 5财务目标 6人力资源开发 7顾客目标 8企业组织结构目标 9服务设施 10社会责任

21.外部环境的特点：1是多方面因素造成的（社会文化政治经济）2是统一的整体变化具

有连锁性 3是多层次的（直接环境 社会经济状况 国家范围内的政治经济技术 国际范围内的政治经济技术）4是动态的、变化的 5呈加速性变化，速度日益加快

22.旅游企业危机管理：企业在经营过程中，针对企业可能或正在面临的危机，就危机预防、23.24.25.26.27.28.29.30.危机识别、处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。危机的演变与管理：危机的发展：潜伏生成期，显现与爆发期，持续演进期，清解减缓期，解除消失期

1、危机的预防（事前管理）：A具备危机意识B建立符合旅企危机管理要求的组织保障（信息通道畅通无阻，确保信息得到及时反馈，确保各个部门和人员责任清晰，有危机反应机构和专门的授权）C做好企业危机管理所需要的资源准备D做好企业危机管理的教育和培训

2、危机处理（事中管理）：A基本原则（承担责任事实求是，真诚沟通，速度第一，系统运行，权威证实）B基本程序(确认危机事件，组建危机处理小组，制定危机处理计划，危机处理，汇报结束)

3、危机修复（事后管理）：对企业存在的问题进行解决，对企业积累的经验进行推广 危机管理战略体系：1战略性层面：市场环境发生异常变动，对公司战略所产生的危机；主要竞争对手突然发生对公司有重要影响的危机2策略性层面：人才 技术 品牌 质量 市场定位内容：产品定位 企业定位 竞争定位 消费者定位 市场定位策略：避强定位 迎头定位 创新定位 重新定位 旅游资源的特征：不可移动性 不可替代性 资源冲突与竞争 资源所有权与控制 季节性 低回报率 容量约束 时间性 无多余服务 核心竞争力评价标准：1顾客关注点 2独特性 3灵活性 4对价值的贡献 5可持续性 旅游企业文化类型：防御者型文化 先行者型文化 分析者型文化 反应者型文化 人力资源审核：1目的：对组织现有员工的数量、技能人员结构等方面进行的调查研究，评估人力资源在战略实施中的能力2审核内容因组织的不同而不同（员工数量 员工成本 招聘和选拔的程序 员工激励程度和士气 劳资关系）3人力资源审核的结果A测量上的问题（员工士气 积极性 满意度无法测量）B人力资源的标杆瞄准（一个组织的某一特征与另一组织的相同特征进行比较的工具，发现缺陷，能识别出对组织或战略成功起关键作用的员工或群体）

第四篇：三峡大学企业战略管理

企业战略管理

一．名词解析

战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

战略联盟：指两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。

价值链：是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。

战略目标：是企业使命的具体化，是企业追求的较大目标。

成本领先战略：指企业通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而取得竞争优势的一种战略。

转向战略：指当企业现有的经营领域的市场吸引力微弱，失去了发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动困难时，或者发现了更好的领域或机会时，为了从原来的领域脱身，转移阵地所实行的战略。

企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情。

进攻型研究与开放战略：是以集中进攻的方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长。

进入壁垒：某产业的潜在进入者进入该产业所必须克服的障碍。

转换成本：买|卖方因改变交易对象所需付出的代价。

横向一体化：指获得竞争者所有权或加强对其控制。

企业战略：是指企业为适应未来的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。

职能部门战略：又称职能层次战略，是指为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

战略行动：是指企业为实现战略目标所采取的重大战略措施。

投资战略：就是对企业的投资方向、透支地区、投资方式、投资时间等的总的谋划。市场发展战略：是有现有的产品和相关市场组合而产生的战略。

纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料的供应，或者生产与产品销售联结在一起的战略形式。

稳定性战略：是指限于经营环境和内部条件企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

第五篇：江苏大学企业战略管理

名词

1.企业战略：企业面对激烈变化的市场环境，为求得长期生存与不断发展，在对外部环境和

内部条件全面估量和分析的基础上而进行的通过创造性的变革企业经营结构

来实现企业的经营目标的总体性谋划。

2.移动壁垒：是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能

遇到的种种不利因素

3.进入壁垒：

4.企业利益相关者：是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是企业内部的如雇

员，也可能是企业外部的，如供应商。

5.PEST：是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对战略的影响。其

中PEST的含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文单词字母缩写：政治的、经济的、社会的、技术的。

6.五力模型：迈克尔波特认为一个产业的竞争状况由五种力量决定：新进入者的威胁、替代威胁、客户议价能力、供应商议价能力、现有竞争对手。这五种力决定了

产业的盈利能力

7.转手成本：是某个买主将一个供应厂商的产品转移到另一个供应厂商时所面临的一次性成本.8.价值链理论：是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增

值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相

关各链条的重要意义。企业的价值链活动被分为基本活动和支持活动两种

9.波士顿矩阵：是一种最常用的业务组合分析方法。矩阵中的横轴表示企业在行业中的相对

市场份额地位，纵轴表示市场增长率。

10.GE矩阵：是一种业务分析方法。改进了波士顿矩阵的不足，两个坐标轴上都增加了中间

等级，纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映业务竞争地位。

11.全面成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服

务等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

12.战略钟理论：

13.一体化战略：是指企业充分利用自已在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方

向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协

作，提高资源的利用深度和综合利用效率。

14.水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。

15.同心多元化：即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同

一园心向外扩大业务经营范围。

16.企业购并：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响

被购并企业以增强企业竞争优势，实现企业经营目标。

17战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络或联合体。战略联盟必须是两个或两个以上的实体在相互独立的前提下合作。

18.战略执行：广义是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，包括经营单位战略和职能

战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。狭义的战略执

行是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。

简答

1.企业战略层次

层次一：公司战略，一组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围。

主要内容：

1、建立和管理高业绩的整体业务组合、决定核心业务；

2、建立战略业务 单位，决定投资优先次序和对SBU的资源分配方式；

3、建立相关SBU间的协同作用，将其转化为核心竞争力；

4、建立战略变革机制

层次二：经营单元战略，在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计 主要内容：

1、对公司层战略的贡献，业务发展方向和远景，与其它业务的关系；

2、业务的涵盖范围；

3、业务的核心活动方面，基本竞争战略，获取及控制价值的方式；

4、对环境变化作出反应

层次三：职能战略，组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人

员及其技能的操作性策略。

主要内容：

1、业务战略对各职能战略的要求；

2、职能活动之间的关系

3、职能活动的组织安排；

4、发展方向和资源分配；

5、各职能活动的作用，各职能战略之间的协调和平衡发展；

6、资源分配和平衡方式，控制和评价机制；

7、具体计划、负责人、进程

2.企业战略管理的步骤

（1）战略分析：环境、文化和利益相关者的期望、资源和战略能力。其目的是建立于发现

战略行动的约束条条件，就企业来讲，它包括两个内容：一方面是确定企

业使命，愿景和目标，它们是确定战略的依据；另一方面是找到那些能对

企业未来发展起决定性作用的环境要素，包括企业外部环境要素和内部环

境要素。

（2）战略选择：鉴别各种战略方案、评估各种方案、选择战略。是在已建立和发现的特定约束条件下，制定和选择有效的管理环境机会与威胁的战略计划于行动

（3）战略实施：管理战略变革、组织结构和设计、计划和分配资源。是通过规划。预算和程序将战略和政策付诸行动的过程。这一过程可能涉及整个企业组织的文化，结构，管理系统的改变和人员的调整。

3.竞争者分析框架

根据竞争对手反击的总体情况：竞争对手是否满意目前的位置？将有怎样的战略转移？其薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？

确定将来目标（竞争者的动力是什么？）

现行战略（企业当前如何竞争？）

假设（关于自己和关于产业的假设）

能力（自己的强项和弱项）

4.企业核心能力的特征

（1）价值性：找准消费者的价值、目标市场，帮助企业降低产品成本，为消费者提供超

值服务。

（2）独特性：难以被仿制或转移成本太高，不可模仿，不可替代。

（3）动态性：首先表现在技术发展上，企业核心能力也呈现出周期性变化。企业需要通

过自身的不断学习与创新来更新、调整自己的核心能力。

（4）延展性：帮助企业实现范围经济

（5）系统性

5.全面成本领先战略的前提条件

（1）消费者对价格敏感

（2）以功能利益为主（或情感）

（3）产品在消费者看来要与竞争者的产品在同一档次

6.企业差异化战略中差异化如何寻找

产品差异化总是与消费者的感知有关，但是公司可以采取行动来影响消费者的感知。这些行动可视为产品差异化的主要基础。对产品差异化主要基础的研究有两大类：概念区分和经验研究。

概念区分：产品特色、职能间的结合、时机、位置、产品组合、与其它公司的结合、声望 经验研究：多维量表分析:是一种数学方法，用来分析一系列产品或服务的可感知的相似性。

回归分析：可用来评估每一个产品属性对产品价格的影响。

7.影响企业战略执行的要素

（1）各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配

（2）企业的组织结构：与战略执行是否相适应

（3）资源分配：对战略执行是否提供足够的支持

（4）企业文化：与战略执行是否相适应

（5）信息沟通：是否满足战略执行的需要

（6）控制与激励制度：是否与战略执行相一致

8.企业多元化战略的优劣势

多元化的战略利益：

（1）实现范围经济：范围经济是指由于企业经营范围的扩大而带来的经济性（本质在于企

业多项业务可以共享企业的资源，使企业投入成本在不同的产品中分

摊，降低单位成本，产生范围经济）

（2）分散经营风险

（3）增强竞争力量

多元化的战略成本：

分散企业资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才短缺。

9.战略制定（选择）与战略实施的关系

企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤。

企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地执行战略。