《蓝海战略》读后感

第一篇：《蓝海战略》读后感

《蓝海战略》读后感

颠覆传统的战略思维的蓝海战略即在当前尚不存在的所有行业（未知的市场空间）开辟出新的市场空间。绕过竞争创造新的市场便成为其核心。

在跨度达100多年，涉及30多个产业的150个战略行动的研究中，提出要赢得明天企业不能与对手竞争，而是要开创蓝海，即蕴含庞大需求的新的市场空间，以走上增长之路。我们可以从古埃·拉里伯特先生创造的马戏团的蓝海中看到，在竞争中获胜的方法就是打消念头，重建市场边界，注重全局，超越现有竞争需求，遵循合理的战略顺序克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

而今我们看到的众多企业都是处于红海中（当前已存在的所有行业，即已知的市场空间）。在过度拥挤的产业市场中，与对手争抢日益缩减的利润额。如,汽车行业在以往的市场中互相竞争取得更多的市场份额，但福特T型车的开发以及克莱斯勒迷你厢车的推出却在不同层次上创出了自己的蓝海。福特T型车市场份额从1908年的9%扶摇直上到1921年的61%，替代了马车，成为美国首要的运输方式。克莱斯勒的迷你厢车以外观和更得的车内空间为众多家庭所拥有。因此在汽车行业中绕过了红海中血腥的竞争，开创了新的市场边界。于此，我国的众多行业也应在已有的红海中勇于创新，开拓新的市场空间，以便在国际化中占有新的市场。

蓝海的竞争有其独特的一面：有自然形成的垄断、价值创新的难度、专利与法律的许可、网络外溢效应的强大、较好的口碑和拥戴者、模仿壁垒等的存在。因此，替代品的作用也被削减。对此我们在开拓蓝海时不得不建立良好的情感导向，发展并创新自己拥有的雄厚技术力量，创立自己的国际性品牌，加强产品差异化建立等。

作为蓝海的三个准则;重点突出、与众不同和主题令人信服。我国企业中众多的是在模仿和复制别人的成果。在世界500强企业中也只有为数不多的几家。在突破红海竞争中，对于部分企业为创立蓝海做出变革将会更容易。企业的宗旨是企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。但是追求利润是其重要目标之一。于是，重新回顾下蓝海战略六原则：制订战略的原则降低相应的风险，重建市场边界搜寻风险，注重全局而非数字计划风险，超越现有需求规模风险，遵循合理的战略顺序商业模式风险，执行战略的原则降低相应风险，克服关键组织障碍风险，寓执行战略管理风险。通过明确蓝海战略六原则，便明确了“创新与效用”、就“价值创新”、“差异化低成本间抉择”是战略执行重要途径之一。

企业都想拥有长久发展的前途，通过在红海中竞争是重要途径，但绕过竞争在蓝海中获得价值创新同样可行。在开拓蓝海中不仅要有强大的技术力量，雄厚的资金，实体资源，商誉等，还要拥有有效应对风险的措施。作为一个战略存在的愿景不是盈利而是将做什么获利，并且它是长期有效可实施的方案、策略。通过蓝海战略，我们制定战略需要注意的就是要超越现有需求，注重全局而非数字，遵循合理的战略顺序，重建市场边界，并注重战略的可持续性及更新。

制定完战略更重要的是执行战略。而在执行蓝海战略中给以我们这样的提示：克服关键组织障碍，将战略执行建成战略的一部分。也就是说在组织中存在的认知障碍，有限资源，动力上障碍，组织政治上障碍都不容忽视，并且战略执行的情况将与企业的发展有着密切关系。整个战略的制定和执行给以深刻的启发，从蓝海中不仅要规避制定战略的方法更要注重战略的实施，这是毋庸置疑的。

由于企业的核心价值观是固有的不容猥亵的，是企业最根本的恒久不变的原则，因此制定战略时必须明确。如：华为的：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活，TCL的：为顾客创造价值、为员工创造机会，为社会创造效益，海尔的：真诚到永远，通用的：简单、速度、自信。这些不仅明确了核心价值观也为制定战略明确了方向。

放眼现实中，通过制定明确的战略，又不少企业创立了蓝海。鸡尾酒中黄尾市场的开发在澳洲立刻占领了较大市场份额。它以如何制造出每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒为目标。利用四部动作框架创造新的价值，打破了低成本和差异化之间的替代关系。西南航空公司其广告主题：“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”，它强调了三因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点的直航班次，在一些中等城市间实行服务。快美发屋把男性理发业从情感型产业转向了功能型产业。世界第三大水泥生产商墨西哥水泥公司通过改变产业导向把功能型转向了情感型。这些都是开创蓝海的成功典范，我们应从中蓝海市场的优点，加大开拓蓝海的力度。

开创蓝海充满了强打的诱惑力，但是也得注意到现有众多企业所处的现实。我国拥有的企业大多都是中小规模的企业。要像福特、通用、克莱斯勒成为企业三巨头，不仅要有企业创立的基本资源，还要有超凡的创新力，独创性，进行价值的创新开拓蓝海。并且通用、福特、克莱斯勒等都是通过漫长的历史发展时期的研发，建立在强大的基础之上的。所以要开发蓝海市场还得有一些先天条件，否则就是先天不足后天畸形，到头还是得破产或亏损。

在未知的市场空间夺得一席之地是非常艰难的，同时拥有了蓝海市场获利是非常肯定的。要想用蓝海战略来颠覆某些企业市场，就要对熟知的一切战略成功的定律提出挑战。在供需矛盾冲突时就得想尽办法夺得市场解决问题，同时也为寻求长久的获利性增长而努力。但此时企业往往针锋相对地竞争，他们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。此时企业应蓦然回首，开辟自己的蓝海，否则就与蓝海绕过竞争不相符合。

蓝海有其力量也有其难度，要想成功获得成功就得有准备。所谓机会是为一切有准备的人而准备的，做人如此做事亦如此。

第二篇：蓝海战略读后感

《蓝海战略》读后感

《蓝海战略》一书出版于2005年，作者是欧洲工商管理学院的W.钱•金教授和勒妮•莫博涅教授。该书推出后迅速在全世界引起热烈反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”等称号，目前已经被翻译成30多种文字，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的历史记录。

初读此书,感觉文字的字里行间专业性很强,商业术语较多,认真看了大半部分,就我自己总结,这本书就是教我们认清市场的现状,活跃自己的思路,在竞争白热化,而需求却缓慢增长甚至停滞萎缩的当前,随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润,无论采取我们已经采取的“成本化”和 “成本领先”战略,企业取得获利性增长的空间都越来越小。在这种情况下,企业只有依靠本书中所提到的蓝海战略去打开自己的新局面,从血腥的竞争中脱颖而出,本书中也给出了蓝海战略的具体定义,蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变,即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。如果用我们通俗易懂的语言去解释呢,蓝海战略是我们在不伤害自己和对方利益的基础上去开创的一条更能创造更多价值的道路,而红海则是我们不断拼杀价格和破坏双方即得利益的竞争方式。

《蓝海战略》为企业摆脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展现了一套经实践证明的分析框架和工具（为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架，利用四个核心问题挑战行业现有的战略逻辑和商业模式：（1）、哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？（2）、哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）、哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）、哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？）供企业成功的开创和夺取蓝海。通过各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有的需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。

对于当今的中国企业来说,蓝海战略具有强烈的现实意义。今天,中国已经成为世界第三大贸易国,国内市场也前所未有地开放,中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利,如何开创强有力的国际品牌,在竞争日益激烈的国内市场中,企业如何生存下来,并脱颖而出,走向获利性增长的道路,这就要求企业超越成本优势的境界,将目光投向买方价值的大幅提升上,从而摆脱价格站的陷阱,开创优秀的,持久的品牌。书中就举了一个国外企业太阳马戏团的例子,其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售,太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了,他们超乎贯常的逻辑,同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵,因此太阳马戏团是把问题本身重新定义,通过打破戏剧和马戏的市场界限,他们不仅对马戏的新顾客有了新的了解,也更加了解马戏的非顾客,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人,这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间—一片蓝海,开创蓝海就是要压低成本,同时提升买方所获得的价值。试想一下,如果太阳马戏团落入俗套地跟竞争对手拼价格,或者只是一味地在固定的表演模式上改变,既不能赢得自身所获价值的提升,也不能奉献给观众更好的表演。

任何一种战略思想的提出都需要实践的支撑和时间的检验。作者用15年时间对150多家企业进行了广泛调研和深入分析，形成了一整套摆脱竞争、开创蓝海的系统性方法，并构建了一系列行之有效的分析框架和工具。

《蓝海战略》中处处流露出“创新”的字眼。深陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败竞争对手。令人吃惊是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新。价值创新是蓝海战略的基石。只有当企业把创新与效用、价值、成本整合一体时，才有价值创新。开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值。价值创新比仅仅是创新，而是一种战略，关系到一家企业各方面活动的一整套系统。价值创新要求企业让整套系统都朝着为买方和企业自身实现价值飞跃而运转。

要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上（“他择”与“替代”是两个不同的概念，使用“他择”而非“替代”的概念也是蓝海战略与基于常规的战略的关键区别之处。他择品则包括功能于形式都不同而目的却相同的产品和服务。），从产业的顾客移向非顾客上。

在讲述美国卡塞拉酒业时提到：卡塞拉酒业通过最大程度地减少库存量，最大程度地加大库存流量率，从而是仓储方面的投资减到最低。

《蓝海战略》中提到，良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。另辟蹊径，要求企业不去以竞争对手为标杆，而是跨越他择性产业看市场。这三个特点可被用作蓝海创意的商业可行性最初的试金石。如：西南航空公司打破顾客在飞行的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍。

理论来源于实践。实践检验理论的可行性。理论与现实有一定的距离。所以，在现实社会实践中，我们不能照搬照抄理论框架，也不能离开理论的指导，而去开创“新世纪”。我们应有辩证性的取舍，从而减少我们在实践中那些不必要的失误，使我们走得更顺、更远、更好。中国企业应立足与国情，走一条符合中国企业发展的“蓝海之路”。

读完本书以后,我觉得对于我们的灵活思维能力应该有一个提升,改变我们的固有思考模式非常重要,虽然书中只是提到我们的工作,但是对于生活一样有用,有时候一个劲地往前走,不一定有美丽的风景,一味地跟对手拼杀或跟自己较劲,结果一定不好,有创新性的认识是必要的,最后让我们每个人都有所感悟,工作得精彩,生活得更精彩!

第三篇：蓝海战略读后感 范文

蓝海战略读后感

谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：

1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低标准；

3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；

4、看看要增加哪些新元素，蓝海战略读后感。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略，读后感《蓝海战略读后感》。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

第四篇：蓝海战略读后感

蓝海战略读后感

对于蓝海战略这个概念，在还没有开始念这本书之前我是完全不懂得它的意思的。在老师介绍这本书给我看的时候，我第一眼看见这个书名，也只能从字面上自己臆想。但是据作者讲，该书基于其15年的研究，所以光从一个书名肯定难以猜测这本书所蕴含的真正精髓，我也不可能光凭着“蓝海战略”这四个字就开始我的读后感，这完全就属于发挥个人想象力的胡诌了。

在我翻开书的时候，先看了前言，看到前言第一句话便是：“本书是友谊，忠诚和相互信赖的产物。”

书名和前言给我带来了对此书很大的好奇心，所以我并没有选择老师介绍的其他几本书去看，而是选择了蓝海战略，带着莫大的疑问开是了这本书的阅读。当然，我最大最大的疑问就是这个“蓝海”到底是个什么意思。其实蓝海战略用简单通俗的意思其实可以翻译成：另辟蹊径。

书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

毋庸置疑，中国的企业注重价格上的竞争，这既是传统更是一种无奈之举，在核心技术缺失是条件下，产品缺乏特色，流为大路货，无法给消费者出高价的理由，最后被逼的只剩下走低价之路。现在的商场和诸多书本所传递的“商场如战场”的观念，将本应多赢的商场世界定位在你死我活的游戏上，与实际情况出入很大。如何在现有模式下另辟蹊径，《蓝海战略》做出了有益的尝试，对现存的“红海”市场和未知市场空间“蓝海”进行了深入研究，并试图导出一些指导性的结论。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且告诉它们

怎样达到目标。

首先，我们引入一整套分析工具与框架，告诉读者如何系统性地应对挑战；其次，我们阐明了若干原则，以区分蓝海战略和传统竞争性战略。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性、可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小

化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。

蓝海战略的核心是如何在单纯竞争的传统红海市场之外，创造复合性新需求，突破“零和游戏”的竞争极限，占领更大的市场份额，获取更高的商业利润，实现一枝独秀的终极目标。既“价值创新”这里讲的价值有两层意思买方获得的价值和企业获得的价值。与红海竞争战略相悖的蓝海战略，崇尚“价值创新”，摒弃红海战略的竞争目的，致力于开创课后和企业价值都出现质的飞跃。他给人类的智慧和企业的进步方向提供了一个有机的契合点，也给有志于改革的企业提供了一个重大的转折机遇。

蓝海战略有两大亮点：其一，蓝海战略一反常规地提出了企业在创新与效用，价格与成本有机结合的平台上，实现价值创新，规避技术发明企业，无法产业化，孵化企业又不是专利发明者的怪异现象。蓝海理论将以上的现象归咎于企业没有微软价值进行创新的结果，这是对红海竞争型战略“价值与成本”不可兼得概念的颠覆。在大众传统的认知中，企业只能在差异化和低成本之间做选择，而没有其他的路可循。但是令人诧异的是，蓝海战略的研究者却同时追求差异化和低成本，打造了鱼和熊掌兼得的非竞争型大环境。本书中作者举了太阳马戏团的例子，企业决策者没有因循守旧，将注意力集中在赶超其他马戏团的传统竞争上，没有一味地埋头寻找针对现存问题的解决方案，其中全新的“马戏”概念。创造了价值和成本兼得的模式，开辟了作为心事陈空间的蓝海领域。作者针对太阳马戏团成功的例子，将市场空间设想成由两种海洋组成：红海和蓝海，并且进行了“红海”和“蓝海”的对比分析，从中我们发现，当传统马戏团按照习惯思维，将目光聚焦在动物表演，明星大腕，复合式舞台时，太阳马戏团已经超越了这些陈旧作法，通过创造性的同时，向观众提供“马戏舞台剧”的差异化产品。由此可见，蓝海战略成功的条件是“价值创新必须在 整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才能出现。

其二：蓝海战略提倡的价值创新，涵盖整个企业行为体系，引导整体同时实现客户价值和企业自身价值的战略。这是超越在就框架内修修补补的子系统“创新”。对一个产业结构条件的设定，红海和蓝海有着截然不同的看法，以竞争为基础的红海战略，机械地认为市场是不变的圈子。企业已经习惯于在这种固定条件下竞争；而蓝海战略则认为，市场的潜力和产业结构并非恒定不变，创造性的前瞻性思维，有能力重构产业结构条件，这就是蓝海战略积极主动的创新方法论。

在完全竞争的红海战略中，企业的经营思路雷同，都是在“差异化”和“低成本”两极徘徊，在戏份时称和售后服务等局部创新中摸

索，这种人尽皆知的传统战术，无法跳出红海而独树一帜。

蓝海战略之所以被受推崇，是因为这个战略开创的市场可规避竞争的时间要长于竞争战略，被模仿的可能性要更小。但蓝海战略不能保证企业常胜，关键是蓝海给了企业一个确保长盛不衰的方法，只有不断的开创蓝海，才能避免蓝海泛红的一天。当然提倡蓝海战略，其实是让企业能够利用红海和蓝海两条腿走路，学会找到平衡，任何的冒进和裹足不前都是不可取的在中国，蓝海战略对于中国的企业有着很大的意义：第一，我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从“关注竞争对手的所作所为”向“为买方提供价值”的飞跃。通过对不同的市场客户的研究，把所有的价值重新排列，企业就可以重组市场和产业，开发巨大的潜在市场，从而摆脱残酷的“红海”。通过创造现有产业尚未提供的某些价值，剔除产业现有的某些价值，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。第二，企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位选择向改变市场本身结构转变。

第三，确立“企业创新是价值的创新而不是产品，技术等方面的创新”的理念，从而使企业能获得持续的利润增长。产品和技术上的创新只是创造新价值的工具。

阅读这本《蓝海战略》使我受益匪浅，它使我从连“蓝海”的概念都不懂到现在粗略地懂得了蓝海和红海的概念以及区别，能够就书本的内容发表一些浅显的看法见解。通过作者对市场现状的剖析，产生对未来市场价值创新以及市场新型竞争模式愿景。

第五篇：蓝海战略读后感 [范文模版]

想大家最想知道的是何为蓝海战略吧？其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”），蓝海战略读后感。

言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：

1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；

2、看看哪些元素可以降低标准；

3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；

4、看看要增加哪些新元素。——说起来好象挺容易——然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了，读后感《蓝海战略读后感》。但在这里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和形成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事对比优劣都用雷达图呢；而该书把雷达圈拉成一条直线（直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素），就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊！——这种牛咱们真要学——纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊！

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略；第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验——另辟蹊径，放弃别人做烂了的，做别人没做的——如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了；但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不知道当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只知道想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。

点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋

读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。

“红海”“蓝海”在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原来认为必须攻克占领的堡垒上，我们可以“无中生有”，通过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着“蓝海”的发现、占领，竞争者的跟进，“蓝海”也会变成“红海”，而原来的“红海”也有可能转化为“蓝海”。消费者的需求是多元化的，可以引导的，市场空间无限大，总会存在“蓝海”，只是缺少“发现”。

企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在“红海”中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为“蓝海”是剑走偏锋，是“奇”道。奇正结合，方能百战不殆！