关于联想企业的问题

第一篇：关于联想企业的问题

1、当家人就是柳总的接班人要具备哪些条件？

这个人是我的朋友也很信任，我把这些事都安排好了，大家一致讨论，认为确实有把握，这个做联想当家人第一当然还是目标要高远，就是刚才我讲一定要有很高远的目标，第二情商要很高，胸怀很宽广，他能跟比他强的各种不同的同事在一起形成班子，研究问题。胸怀大概以天生为主，但是你可以考察，你可以看，可以了解，在我这我希望他们跟我一样，不求个人的钱财有多少多少，而更注意了是整个的我们这个团体，包括联想整个这个团体，大家能够都比较富有，但是他也会，生活得会更好，这里面我们有一个理念说，这个巴非特跟比尔盖茨很了不起，他们最后把他们的钱都捐到了公益事业上为全人类造福，我想我们先为我们熟悉的人造福，先把我这点东西，分给我们的同事，让大家更积极一点，然后整个创造出的财富为全人类造福，这样的话会更好一些。

2、如何处理投诉？

1.首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理；

2.找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚；

3.触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。

3、联想的战略路线？

信息产业领域内多元化发展，以中国市场为主，形成几个自制产品系列，将研发放在子公司、建立中央研究院，充分利用股市进行融资

4、柳总在什么环境下出山？ 在2004年收购IBM PC业务后，联想一直没有理清自己的定位，先是将主要精力放在高端的商务市场，这一块是IBM此前的主要目标市场，试图借此树立联想的高端品牌形象。然而，在这段时间内，PC的个人消费市场却在迅速增长，同时个人消费的笔记本电脑价格大幅下降，定位高端商务用户的联想PC显然无法适应这些个体消费的需求。在是否要开发适合个人消费的PC产品、以及开发何种档次的个人消费PC产品这一问题上，联想显得犹豫不决，错失了最好的时机，导致了部分用户的流失。联想集团公布截至2008年12月31日的第三财季业绩显示，联想集团亏损9700万美元，为联想在过去11个财季以来的首次亏损

在去年开始流行的上网本上，联想也让华硕等竞争对手走在了前头，甚至在惠普、戴尔等公司纷纷推出了上网本产品后，联想也没有面向市场推出合适的产品，导致联想在这一部分市场的竞争上也处于劣势。“低价的上网本在全球经济衰退中表现依然抢眼，但是消费笔记本市场已经不会再像前几年一样高速增长，这让联想比它的竞争对手更容易受到金融危机的影响。”

这次联想金融危机以后，业绩大幅度下滑，一方面是由于金融危机是导火索，一方面和管理层的短期行为有关系

我知道亏损的直接原因是因为世界金融风暴，因为并购IBM以后，在国外的主要业务就是卖电脑给企业客户，这些客户削减成本的主要方式就是停止更换设备，然后才是裁员。根据统计，欧美50％以上的企业都停止或大量缩减购买电脑，所以这立刻对联想的营业额产生

影响。但柳传志承认，亏损的根本原因还是内部原因。他说，并购IBM之后，企业的外部商业环境发生根本变化，企业的治理结构发生根本变化。

5、Iphone和乐phone有何区别？你的优势是什么？ 区别：它的手机正面没有任 何按钮，甚至比苹果iPhone做得还过火。

联想乐Phone采用了Android 1.6操作系统。在该系统上联想还定制了自己华丽的用户界面。从第一页的四叶草联系人界面到水滴型开始菜单，我们可以看到这个界面的主旨是要给用户带来流畅而实用的操作体验。相比iPhone的主界面，即使速度再流畅也无法和乐Phone挂满华丽插件的界面相比。

乐phone内置了人人网、支付宝、联想网盘、沃-3g、天行者导航等程序，并且通过“应用商店” 可以下载200多个免费的软件。当然，91助手已经推出了乐phone版，可以下载到更多的软件。

iPhone移动文件必须要通过itunes，而基于Android OS V 1.6开发的联想操作系统更便捷，记者连接电脑后直接拖曳软件，而且发现内置了程序装卸的程序，直接在手机上就可进行软件安装卸载的操作。这点，乐phone更为便捷，不会让普通的消费者被逼学习“高科技”。

优势：苹果是带路的人，走的比较早，他的带着十万个内容供应商成为伙伴，成为他的运营者作者，这样服务里面可以拿到费用，主要的是他在中国，中国有大量的客户和市场，但是在中国有中国的特点，就是怎么样通过我们在做操作，这个操作系统的时候，把这个操作系统加上一块，能够使我们和内容提供商，服务商，包括阿里巴巴淘宝，新浪，腾讯，等等等等，百度能够对接的最快，使我们最方便的按一个键立刻可以出现中国客户需要的东西，这是我们具有优势的地方，另外就是苹果的乔布斯先生，他的师爷非常高原，面向全世界，中国只是表示出兴趣而已，他没有太注重怎么和中国的服务商去配合，我们当然要小心的配合，我看到马云先生的时候首先是我发出微笑跟他握手。

6、联想的营利战略？

4P战略：就是产品、价格、渠道、促销

STP战略：市场细分、目标市场和市场定位

“田忌赛马，以上下”——正确的市场定位。

“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。

7、柳总的经历以及联想的管理模式可以给些什么借鉴我们呢？

最主要的还是谋定而后动，我们并购的时候为什么IBM要卖这个东西，为什么IBM他亏，到了我们手里就能有利润，我们到底要买什么东西，比如买品牌，买技术，买国际资源，这些东西能不能真的买到手，比如说品牌，你把这个公司买到国际员工都走了，这个问题怎么解决，一一都细细考虑一遍，真的让我最后下决心，动手敢做的一个原因就是我们对这个产业的了解大于其它公司，我们的市场份额达到了30%几，当中还跟戴尔打了一场恶仗，当时戴尔从美国横扫欧洲，把我们也打得节节败退，我们细细研究了戴尔的做法，研究出正确的战略和很强的执行年历。

04年一年，后来已经压住了，这些东西实际上是我们对行业渗透的了解，但是出国以后，水深水又不一样了，国际市场和中国市场部一样，国际员工的管理也是不一样的，在这种情况下，我们决定应该由国际人士担任CEO，我们在边长上先站着看，把这个看明白了，我们再上去，没有等到这个时候，中国出现金融危机，金融危机我们也有很大的问题，这时候我不得不出售，这里面有一条，可能是我们的优势，很多国际企业，在电脑行业里面的这些企业，他创始人去世以后，这个企业好几代，后面的子孙后代把股份卖给了股市，因此企业的董事会的代表都是独立董事几乎没有大股东董事，这个企业还有没有真正的主人在董事会里面，如果没有的话很可能出现短期行为。

大家注意了没有，惠普的马克赫德被炒的这个事，他们这次出现了非常大的状况，这个人我认为执行力非常强，他是很厉害的CEO，他上来以后把戴尔压住了，这个马克先生有一个性骚扰现象，这个是他下面的一个同事，其实也许多性骚扰，但是查出来一个两万美元的钱不知道花到那去了，这样把他开除出了董事会，这样赔偿给他45000万美元的赔偿金，但是就这样失去了一个好的CEO，这样小股东就联名提出了告诉，告董事会对小股东的利益造成损害，在这样的市场环境下，损失这样一个人才将是多的大损失。

8.联想的现状如何？存在哪些优缺点？其发展前景如何？

9.面对激烈的竞争，联想有何对策？

10.能在销售模式或业务模式上分析一下联想与戴尔和索尼吗？

11.联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本, 人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。

12.戴尔的企业文化被公司概括为 “戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔 “致胜文化”的基础。戴尔企业文化的丑陋是其“直销模式”的先天孽生，是同其奉行的经营模式相伴随而来的，也可谓“成也直销，丑也直销”。

13.戴尔的未来：戴尔确立未来发展重点 收购宏碁是种选择

14.联想的未来：

15.对联想来说，一个好的迹象是公司致力于美国产品线多样化的努力已初见成效。今年年初，联想推出了一套新系列的PC产品，并使用了“联想”，而不是IBM的“Think”品名，这些产品以IBM过去不太重视的美国中小企业市场为其目标市场。

16.为了更好地扩大其在中小企业市场上的业务，联想还通过大型零售商，如Best Buy 和Office Depot来销售其产品。此举帮助联想扭转了其美国市场份额不断下降的趋势，帮助联想扩大了其在美国市场上的份额，即从第一季度的3.9%，扩大至第二季度的4.2%。同时，公司的产品组合也得到了进一步的改进，利润更大的笔记本电脑销售持续上涨，第二季度的毛利率也从上一季度的14%，增长至14.3%。

17.联想今后的道路并不平坦。即便联想的市场份额有所反弹，但是其在美国市场上还面临诸多对手发起的非常严峻的挑战，这些对手不断争夺过去IBM的PC客户。位于香港的花旗集团执行总监Kirk Yang也指出，面对戴尔的价格战，联想也显得十分脆弱。总之，在经历了一年的困难期后，联想已步入了发展期。

18.区别：联想是分销战略模式而戴尔是直销模式

19.联想核心理念：把员工个人追求融入企业长远的发展之中

20.联想的三层业务连：

21.1.第一层业务链提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主板机业务； 22.2.第二层业务链服务器、手持、外设；

23.3.第三层业务链信息运营、IT服务、IT141（应该是面向企业的信息服务）

24.戴尔模式的三个金律：压缩库存、倾听顾客意见、直接销售

25.最低点为OEM，左边为硬件及软件（英特尔、微软），右边为市场运作、销售渠道建立、电子商务（戴尔、联想）

26.戴尔核心竞争力：不是直销，是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。

27.“联想国际化战略”三维透视

28.1、香港股市，联想“国际化战略”的基石

29.2、垂青资本运作，柳传志放飞“国际化战略”

30.3、联想“国际化战略”——“芝麻”与“西瓜”的误断

31.戴尔国际化战略

32.在西方计算机市场已经趋于饱和，发展空间较小的时候。中国等发展中国家巨大的市场吸引了戴尔的眼球。不过，在进军这些市场时戴尔遭到了比预想大的多的本土厂商的激烈抵抗。这些迫使戴尔不得不重拾其在北美市场上的成成功经验，以图取得突破。

33.戴尔的成功归功于先进的基于现代信息技术基础上的出色的供应链管理，客户服务和物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键，也是戴尔能频繁发起价格战的重要原因。

34.无论对联想还是戴尔，其实双方都紧紧地盯着对方，虽然联想现在还落后于戴尔，甚至还不及惠普，但是我们看到的是许多联想和戴尔的比较及较劲，却很少看到联想和惠普，或者惠普和戴尔之间的比较及较量。显然，戴尔和联想才是真正地把对方放在心上的竞争者，联想紧紧地盯着戴尔没错，毕竟戴尔现在是PC业的龙头，紧跟住龙头是后来者妄图超越的根本，联想的策略没有任何问题。戴尔把联想作为自己的最大竞争对手，无非有两点设想：首先，联想是亚太地区的龙头，而这个地区的增长势头和发展潜力是戴尔不可忽视的，或者说这里也是全球市场的焦点之一，戴尔不敢有丝毫的掉以轻心。其次，戴尔紧紧地盯着联想，是因为联想在收购了IBM PC之后表现出的发展潜力使戴尔寝食难安，联想的势头尤其是国际化扩张的策略以及决心使戴尔感到压力忡忡。

35.联想是如何加强品牌竞争力的？

36.联想成为了“2010年全球五十强创新公司”之一，请问联想是如何创新的？

37.联想的盈利模式（市场份额）是怎样的？

38.如何加盟（代理）联想电脑？

39.联想的突出亮点是什么？业务的均衡发展

40.联想为什么可以成为国际奥委会的合作伙伴？

17．联想除了电脑之外还有哪些产品？

台式电脑、服务器、、、掌上电脑、商务投影机、优盘、主机板、手机等电子产品。

第二篇：联想企业地位

企业战略管理

班 级：学 号：姓 名：日 期：成 绩：联想集团发展战略分析述评

财0603 306220333 马跃东 2009年12月29日

联想集团发展战略分析述评

一、联想集团发展战略

１、联想集团的愿景是： 第一，以产业报国为己任。第二，要值得信赖，并受尊重。第三，多个行业领先。第四，在世界范围内有影响力。第五，国际控股。

未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

2、联想的目标：2010年进入世界最有影响力的前500家企业。

3、类型：发展型战略。

4、一般竞争战略选择：成本领先战略

5、联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。

6、联想公司价值观：

· 成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 · 成就客户—致力于客户的满意与成功

· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实—基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

7、联想的未来发展

在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，联想应逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配;其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式;其三，提高公司整体运营效率。

联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。

二、战略形成的外部环境分析

1、波特“五立”模型

A． 行业内竞争者的抗衡

联想作为独立的大型企业，在IT行业有着自己独立的品牌和销售渠道，尤其是其在国内基本属于一家独大的态势，所以不存在行业内竞争者的威胁。B．与供应商议价能力

由于金融危机的影响，上游供应商一定会为了自身利益而抬高材料价格，外加类似行业对材料的购买力也非常强，联想集团在同供应商议价方面几乎没有任何优势可言。C．与用户议价能力

在国内，联想的市场占有率已经很高，国内市场已属于成熟市场，处于“守”的态势，这方面联想的议价能力可以发挥很大的作用；但在国际市场，联想的知名度不是很高，是正在努力争取的市场，处在“攻”的范畴，这里联想的议价能力几乎不能起到作用，所以尽快开拓国际市场也是联想的下一步战略目标。D．替代品威胁

由于联想已经拥有了一群稳定的客户群，加之这些年的不懈努力，已经建立 了一个完善的供销系统，所以基本不必考虑替代品的威胁。E．潜在竞争者的进入威胁

潜在竞争者能否进入取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素，如果壁垒足够高，外部竞争者加入的可能性就非常小。IT行业要求高新技术，成熟的分销渠道与颇具影响的规模经济才能有所作为，由此看来，潜在的竞争者也是微乎其微。

已经引退的柳传志重新回到幕前的根源在于联想集团国际化的失利。事情要追溯到5年前，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。

2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。

完成这起“蛇吞象”般的并购后，联想集团把总部迁往纽约，在全世界有64个分支机构、在100多个国家开展业务，有60%的营收来自海外，并在2008年7月成为中国第一个冲进“全球500强”的民营企业。不能说当初柳传志收购IMB PC业务的决定是“错着”，但一次举世瞩目的并购将联想集团送上全球500强的宝座，却最终成为联想的“疑问手”。现实证明，柳传志和他的联想集团都低估了不同文化背景下两家企业整合与磨合的难度。在短暂的成就感结束后，高管间的文化冲突、金融危机让他们很快陷入了诸多麻烦之中。

联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的;之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。

联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。

继2008年第四季巨亏2.25亿美元之后，2009年第三季度净亏损1600万美元之后，联想季内实现了扭亏为盈，实现5300万美元净利润。

另一个好消息是，2009/10财年中期(4月1日至9月30日)，联想全球占有率达到8.9%，达到收购IBM的PC业务以来的新高。

这是复出半年的柳传志董事长交出的首份成绩单。

柳传志说，联想战略、业务模式没有问题，需要强化的执行力，“以CEO杨元庆为首的管理层有很强的执行力，这是期内业绩上涨的直接原因”。

战略、商业模式与执行力是分不开的。战略到位，执行不到位，也达不到目标。年初经过组织架构调整后，联想明确了战略，同时加强执行力。联想的战略，是两个拳头战略，左手是防守，成熟市场与中国市场，右手是进攻，新兴市场，这个战略执行得十分到位。

在防守方面，联想的打法是保住市场份额，稳定客户，目标是扭亏，这一点今年要达到。在进攻方面，陈绍鹏领导新兴市场，包括拉美地区等，增长率达到8%。这样的势头是可以持续的。

除了战备与商业模式外，产品策略也十分关键。比如Idia产品，全球增长57%，中国以外的市场增长127%。这提高了联想的市场占有率与利润率。

三、战略形成的内部条件与行业竞争分析

1、战略形成的内部条件

联想作为一家极具创新性的高科技公司，秉承自主研发、创新科技与追求卓越的传统，在用户关键应用领域持续不断的进行技术研发投入，联想为全球的PC技术的进步做出了重要贡献。联想拥有全球一流水平的高科技人才，打造一支以技术创新，生产过硬的团队。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。

2、行业竞争分析

对比联想、惠普和华硕的搜索重合度可见，联想引起其他品牌关注的能力最强，其从惠普和华硕的二次搜索中获得的比例最多，累计超过60%。惠普吸引其他品牌关注的能力次之，其从联想和华硕的二次搜索中获得的比例累计为56.5%；三者相比，华硕吸引其他品牌关注的能力最弱，联想和惠普的二次搜索中转移到华硕的比例均只有14.7%。

根据数据得出，联想在国内的市场占有率已经达到了惊人的30.6%，而同样联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。可 见在亚太地区联想的影响力已然超过了其他竞争对手。

四、战略选择分析

战略选择的背景：为了满足投资者对联想持续增长的要求，2001年，联想集团总裁兼CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年规划，计划到2003年营业规模达到600亿元。为此，联想必须寻找新的发展道路。新路子无非两条:一条是在国内市场进行多元化;另一条是到海外发展进行国际化。然而这两条路都不容易。进人国际市场，联想必然与国际级的PC巨头一戴尔、惠普和IBM碰撞，对于刚刚崛起的联想，力量略显单薄，这条路也许更加崎岖和波折。最终联想决定全力拓展国际市场，推行国际化战略。

1、SWOT分析

A．市场优势(Strengths)其一，品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。

其二，区域市场优势：在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。

其三，本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。B.竞争劣势(Weakness)全球PC市场所占份额较少：众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。C.市场机会(Opportunity)“新农村战略”将成为未来联想的王牌：随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。D.市场威胁(Threats)其一，价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。

其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。

其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。

2、波士顿矩阵分析 通过前面的一系列分析以及找到的数据可以看出，联想属于“明星”型，既市场占有率较高且销售增长率很明显。09年第四季度的扭亏为盈就是最好的佐证。

五、职能战略、战略实施及绩效分析

在经历了三个季度的连续亏损后，联想集团终于在2009年的第二财季扭亏为盈！从财报看，年初以来联想的“左右拳”战略大调整已初见效果，对联想业绩贡献最明显的就是中国市场和新兴市场——在中国区，联想该季综合销售额同比增长9%;在新兴市场，联想业务几乎全线增长。

联想将其在中国的模式复制到与中国市场类似的印度、墨西哥等新兴市场，无疑也符合市场要求。不过随着全球经济的恢复，联想集团应当也必须在不放弃新兴市场的前提下，继续推进国际化。

对比联想、惠普、华硕三家品牌在2009年四个季度的关注走势，从总体上来说，只有联想有较为明显的下滑，惠普、华硕的关注度均有不同程度的上升。

联想的关注度呈持续下降的态势，第一季度凭借IdeaPad Y430、ThinkPad SL等系列获得了31.6%的关注比例，但在第二季度开始出现较为明显的下降，到了第三季度，随着Y450配置升级，联想止住了下跌趋势，并小幅回升，然而回升趋势未能持续到年末，随着第四季度诸多品牌齐发力，这在一定程度上造成了联想关注度的流失，联想在Q4收官于29.1%的关注比例。

惠普的关注度在第一季度表现欠佳，关注比例仅为18.6%，与联想有3个百分点的差距。到了第二季度，惠普关注度有了大幅回升，第三季度延续第二季度的走势，并且关注度有轻微上涨，第四季度则有所下降，关注比例降至21.5%。

华硕在上半年的关注度表现平稳，第一季度的关注比例接近10%，为9.9%，第二季度有轻微上涨，第三季度在N51、N61系列游戏本的帮助下，关注比例上扬，第四季度的关注比例则小幅回调至12.1%。

对比品牌关注程度，我们自然可以得知，联想的绩效成果还是相当喜人的。

六、启示

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可守，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。

企业要想做长做大，要有长远的战略计划。我想人的一生，要想成功，也应该有自己的目标，不能只顾着眼前利益，要统筹规划，高瞻远瞩。

第三篇：联想企业知识管理

联想集团的知识管理（吸收能力的主要客体就是知识）

1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）

联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的 核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。

2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）

2.1 知识采集与组织

联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。

2.2 知识共享

知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。

2.2.1知识共享方式——团队学习

知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。

进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实施这些建议，共同回顾以前的行为及经验、教训。这种培训使得知识共享更容易实现，大家都把自己的想法和经验与团队里别的成员一起分享，在这里，所有工作的完成都要与其他同

事紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。

2.2.2知识共享策略——激励政策

要参与知识共享的机制，实施知识库的动态化，就要有相关的激励措施。联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。其激励机制的核心理念有两点:①把个人发展融入企业发展；②给你一个没有天花板的舞台。

在物质激励方面，联想集团花了大量时间对公司的股权结构进行改造，实施“泛股制”。即建立员工持股会，通过奖励骨干员工公司股票期权，使他们成为公司的股东，目前员工持股会持有公司35%的股份，这样极大地激励了员工。因为实现员工持股制后，员工持有公司股份成为了公司的主人，他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起，公司办的越好，每年个人分得的红利就越多，他们便会将个人的发展融入到企业发展中去。更为重要的是每一个员工都会毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来，这对联想集团的持续发展起了很大作用。

在精神激励方面，联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。每年在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖”，得奖者看重的是荣誉，他们把联想集团当成自己的家，为了整个家庭的繁荣发展，他们会毫无保留地献出自己的知识。

2.3 知识转移

知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。在转移的过程中，伴随着知识的使用价值让渡，一般会带来相对应的回报。在联想集团内部，知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为“知识英雄”，季度考核时也会在奖金里有所体现;同时，学习最多的员工在系统中也有动态TOP10 的排名。

特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移，推出了全新的绩效管理体系——P3(Priority，Performance，Pay)即目标、绩效和奖金。新的P3体系延续了原联想对关键业绩指标KPlS及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队、个人相互转移自身知识，不断超越目标，最终使得公司和员工共同成长，收益共享。

2.4 知识创新

知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。艾米顿(DebraM.Amidon)将知识创新定义为:“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品与服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。”企业知识创新是一个持续动态的过程，也是企业核心竞争优势的源泉。表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域，并不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得经营成功。

联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。在技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场;在管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等;在制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红制度，以中国科学院计算所为基础建立联想中央研究院。这些创新思维影响了联想集团的每一步，所以，在联想内部有这样一句话:“90%的继承，10%的创新”。正是这种渐进式创新，才成就了其事业。

一个小案例：

在联想集团的知识库中，存在着各种各样的知识，其中包括对SWOT(自我诊断方法)分析法的创新使用——OTSW战略分析法，它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。实践证明，这种方法得到了很好的运用。

机遇——优势(OS)策略。这是所有公司都希望的结局，因为在公司外部有机遇，而本身公司又有竞争优势。此时，公司应该充分发挥内部强劲优势，整合优势资源，将优势产业继续扩大。所以，公司处于这样的状态，就应该充分发挥公司内部优势，抓住机遇。例如进入21世纪后，Internet时代的到来给信息服务业带来前所未有的机遇，联想集团发挥了大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365 的措施，一方面促进原有业务的成长；另一方面进入到信息服务业务领域。把机遇和自身优势结合起来，一箭双雕。

机遇——劣势(OW)策略。这种状态的企业，外部会存在某些机遇，但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。此时，公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势，将外部资源的优势应用到自己身上，寻找机会而不是选择回避。如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务，但是其自身并没有优势，于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势，创造了双赢或多赢的局面。

威胁——优势(TS)策略。公司要是处于这种状态，其局面和上面第二点正好相反，它表现在公司外部有威胁，内部有优势。联想集团在整合TS策略时就利用了本身的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。典型的案例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌，此时联想集团发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品(E、G、P系列机型)，4次降价等措施，终于在1996年获得市场份额国内第一，国产品牌超越国外品牌。

威胁——劣势(TW)策略。这是公司最糟糕的状态，即外部有威胁，公司又有劣势。处在这种状态，公司一定要谨慎对待每一次机遇的到来，采取减少内部劣势，同时又回避外部环境威胁的策略，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。联想集团在面对电脑低端市场上，商务通占尽先机时，采取了所谓的TW策略。因为在低端市场上，联想品牌和市场份额都较之商务通有劣势，所以，它先避开对手热销的低档产品，从中高端产品(WINCE)切入，取得了成效然后再进入低端市场，借用自身品牌优势，价格维持在原有水平，抢占了市场份额，最后转危为安。

联想集团的学习型组织理念（学习是吸收能力的主要方法）

学习型组织与员工管理创新——以联想集团为例

联想集团从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。

1.从共同愿景及组织学习的构建入手

联想从创立之始就树立“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信条。为达到共同愿景，联想把多项简单高效的组织学习原则引入到企业内部，包括会议制度、教育与培训、议事制度、委员会和工作小组等。

1.1 会议制度、教育与培训。

利用会议树立共同目标，传达会议中心思想，共同交流沟通分享，提高决议措施的合理性;而教育与培训是统一精神、升华干部质量的有效方法，并且还是个人不断自我实现的有效方式;通过教育与培训，联想形成了沉稳老练、能打硬仗、高水平、高忠诚度并且对企业和组织有深刻理解和认同的员工班底。

1.2 议事制度。

议事制度的构建完善，既可以是领导者或领导集体长期保持高效状态，又可以提高沟通和商讨的效率，从而制订出正确的政策制度。

1.3 委员会与工作小组。

组织建立委员会和工作小组就是为了领导干部、技术精英、科研人员加强沟通交流，互通有无，了解企业各部分的具体情况，从而使领导层不失时机地掌握企业投资运营科研成果的各项情况，并且在重大项目攻关上，协调企业内部各方资源，保证重大项目保质保量，按期完成。

2.改变心智模式，建立企业文化认同

企业文化认同对于凝聚集体、培育集体荣誉感有关键性作用。联想集团在改进员工的心智模式确保企业认同、提高凝聚力、维护企业形象方面有着自己独到的方式。第一，新职工入职联想的第一天都有“入职培训”，熟悉联想的发展历程、目前状况以及了解企业文化。第二，利用以上提到的会议及各种制度贯彻企业精神，灌输企业理念、发展模式和决策制度等相关企业内部准则。第三，联想的企业文化由其不同种类内刊来传播学习。

3.人员流动促进自我超越

自我超越就是从现实到理想的提高过程，企业和个人都需要自我超越。自我超越是个人和企业的质变，它必须建立在量变的基础之上。这个“量”就是基于共同愿景、团队学习、系统思考、改变心智模式的有机结合的混合载体。

在企业内部，为了刺激员工的全面发展，激发员工潜力，加强员工对企业各部分的了解掌握，联想分情况进行人员流动管理。首先是为了储备后备发展人才，在各部门之间进行人员流动，使这些储备人才的能力全面发展，其次是为了方便某些不能适应现阶段现部门工作的职工，也为了企业的发展，进行部门调整。再次，人员的内部流动也能促进企业文化，使不同的信息知识在各部门之间互通有无，提高效率。

4.小结

总而言之，学习型组织是新世纪人力资源管理发展的新趋势，在以知识经济为特点的今天正发挥着越来越重要的作用。学习型组织的建立健全和不断发展有利于打造企业核心竞争力，保持企业健康稳定发展。不断更新完善学习型组织的管理方法，有利于保证“以人为本，以才为先，全员协同，共同发展”的理念被深入理解和贯彻发展，并且以适应当代信息技术、知识经济的高速发展为目标，加快创新型学习型组织人力资源管理的变革，培育企业文化认同，提高企业学习能力，增进企业的核心竞争力，这一系列的方法有利于激励企业更好更快地发展，并在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。

第四篇：联想企业实践总结

2017山东省国培联想企业实践学员实践总结

20018年3月，我有幸参加了阳光雨露（联想教育）举办的2017山东省国培联想企业实践教师培训。本次培训共分四个阶段。第一阶段是集训，包括入职培训、参观交流、技术培训等。第二阶段为实训，在联想服务中心了解企业运营及设备拆装维修进行做系统等。第三阶段是专业高端集训，包括微课、网络化教学。第四阶段是答辩论文及实训总结。在学习过程中，我严格服从培训机构的教学安排，认真对待课堂理论和实践教学：整个培训过程保持全勤，积极参与讨论，努力完成作业，积极参与各项专业技能训练。在各位老师的无私奉献和指导帮助下，取得了丰硕的培训成果，收获较大。

技能操作

一、我们第一阶段的集训分成了两大模块，分别是企业培训的方法交流、专业技术课程设计分享；

在第一阶段的培训中是两位老师来授课的，也是我认为在本阶段的学习中最受益的一块。他的讲课方式、教学内容等是值得我去学习和借鉴的，并且可以有选择性的利用到以后的生活和工作中去。在第一阶段的培训中，我们参观了联想总部及办公区域，了解了联想企业文化对公司发展的重要性。学习了联想的企业化班级管理，实施效果很好。在企业化班级管理中，需要做到组建班子、目标计划的规划、计划的执行与改进、同时做到月度与阶段性总结和阶段性考核最后是班子的轮岗与换届。了解了专业技术课程设计的新方法。这一阶段的学习我认为是非常重要的，他是在为第二阶段的实操实训做基础。因此，本阶段理论性知识多一些。具体的学习还要看接下来的实训操作。

二、在实训期间，给大家分享一下拆机的几点注意事项：①首先要铺设防静电桌布、佩戴防静电手环；②把拆装工具准备好；③是我通过多次拆机总结出来的经验，不管是拆装前所有用到的工具还是拆下后的螺丝还是拆下来的器件都一定按照顺序排列好，螺丝也是按照大小和型号按规律分类放到螺丝盒内。以便于在安装时不会混淆。

三、联想服务，这次实训可真是真真实实走进了联想维修站，亲眼目睹了联想对客户的服务精神。一般来到维修站的客户都会很着急，而他们不管是什么样的客户都会笑脸相迎并且会耐心询问和记录相应的问题，并且以准确快捷的速度解决问题。在后台有检验和维修人员，听说他们不会按照统一的下班时间，兢兢业业的工作，只是为了交给客户一份满意的答卷。我们虽然不是一个工作岗位，但他们这种爱岗敬业的精神让我们受用终身。

收获

1、思想上提高了师德觉悟，更新了教育教学观念

通过这一个月的学习、与授课老师们以及学员的互动交流，我逐步更新了教育教学观念，了解了先进的教育科学基本理论，现代教育观、学生观和学习观，明白了在教学活动中应当遵循客观规律，以及在以后的教育工作中我要不断调整自身的角色和教学方式，把素质教育潜移默化地贯穿到学科教学过程中。

2、理论与实践结合得更为合理

本次培训，授课教师认真负责，专业理论知识水平高。自己平时很少有机会进行专业实践及新技术的接触，使我对计算机专业知识掌握得更加系统，使我感到比原来站得高了，看得远了，有一种“天更蓝、地更绿、水更清”的感觉。一个多月的学习和实践，使我对一些知识、教育观念的理解更加深刻，对教学理论的认识更加明晰，对开展实践活动的方式更加明确，对投身教育改革的激情更加充沛。企业实践培训使我补了元气、添了灵气，焕发出无限生机。

3、开阔了眼界、增长了见识、结下了深厚的友谊

培训期间，我们全体学员组织了讨论，每人就自己学校的实际情况、办学优势、发展方向等各抒己见，每一所学校都有她的特色，每一所学校的老师都会毫无保留地介绍他们各自的先进办学经验。我们全体学员与老师互相学习、取长补短，结下了深厚的友谊。班主任老师建立了学员群，为我们以后不断交流和进步搭建了平台。

收获与感受

这次培训，联想教育的负责人精心设计了实训学习计划，教学内容丰富，无论从教学理论、教学手段、计算机技术和实训等可以说是一次头脑风暴式的学习。回首近三十多天的培训，自己观念上接受洗礼，理论上得到升华，教学技能得到很大的提高；经过此次培训，我更深刻地意识到激情和创新是成就一个人走向成功的必要因素；教育的理论、方法、形式日新月异，只有不断学习，不断更新，才能使自己的教学工作达到最优化。从而促使我重新审视自己，调整自己，完善，在以后的教学上不断进步。这次培训我不仅掌握了计算机拆装与维修，更多的是受到讲师的激励比较大。通过培训，我将学以致用，把好的经验与其他没有参加培训的教师交流和分享，让学校和个人共同进步，也要力争做一个学生喜欢、家长满意、教育上称职的优秀教师。从而让学校职业教育能够再创新的辉煌！

第五篇：联想企业文化问题分析报告

联想企业文化问题分析报告

梁天驰 09114118

一、联想概况

联想（lenovo）集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。

二、联想文化问题概况

2005年5月1日，联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。然而，高管间的文化冲突、金融危机使得联想集团陷入了巨大的危机当中。

首先最明显的就是其执行力大受影响。例如，联想消费类PC业务发展的战略在2007年之前就开始制定，但具体执行却是在2007年末，比竞争对手足足慢了1年之久。而经济危机到来时，联想商用PC业务首当其冲受到了冲击，但消费PC业务却没有随着消费类电脑市场的火爆行情水涨船高。这对致力于发展全球业务的联想集团来说无疑是一个重大失误。

然而联想的悲剧不仅如此，到2008年11月，联想第二季度财报显示，公司利润下滑70%，外部环境也日益恶化。2009年1月8日，联想集团宣布了国际化以来最大一次的重组，此后的第一季度在全球削减2500个工作岗位，并计划在2009年期间将高管的薪酬福利降低30%到50%；大中华及俄罗斯区和亚太区合为一个大区，以降低运营成本。2009年2月5日，联想集团发布2008

财年年报，全年净亏2.26亿美元，这成为联想成立25年以来最大的一次亏损。

对于联想亏损的问题，人们有很多种不同的解释。但无论怎样解释，联想在并购ibm后所产生的内部文化冲突是最重要的根源之一，这是不容置疑的。例如，在开会的时候，中国员工除非领导点名，否则很少发表自己的看法；而且不发言并不代表同意会议的决定，总是会后再沟通。外国人则不同，喜欢主动发言，会上不说就等同默认会议的结果；开会的时候没有上下级关系，与会者一律平等，不需要揣测领导的想法。这种文化上的冲突对于联想来说无疑是致命的。

三、问题具体分析

1、信任问题

当两个来自不同文化背景的公司融合在一起时，首先面临文化冲突的就是信任问题。因为两方对于对方是怎样想的、怎样做的、要做什么都不够了解，因此他们必然会带着不信任的眼光来看待对方。举个例子，根据华尔街日报的披露，直到07年12月份，联想的高管们还不得不在加州开会讨论高管间信任度的问题。经过两天的唇枪舌剑后才达成一致：禁止“背后下套”，并为高管会议制定了新的规则——西方管理者每人的发言时间将被限制在5分钟，中国高管则可以讲10分钟，而且中途不得被打断。

一个公司内部缺乏信任的企业必然无法在瞬息万变的市场环境当中生存下去，所以解决企业内部的信任问题是解决这次危机的重中之重。

2、沟通问题

联想和IBM分别来自中国文化圈和美国文化圈，其不同的文化背景中不同的权利差距指数和个人主义指数等数据表明其内部同级之间和上下级之间的沟通也是亟待解决的问题。

在IBM公司中，上下部门只有分工差别而没有地位差距，人与人之间的沟通障碍很小。为了更好地听取员工的意见，IBM设立了四种双向沟通渠道：与高层管理人员面谈；员工意见调查；直言不讳；申诉渠道。IBM称其为“门户开放”政策，每一名员工都可以通过这四种渠道随时向上级反映问题，对上级的决定提出自己的意见。

而联想曾经是国有企业，现在仍有政府参股。联想与政府的联系使得其内部沟通必然受到“官本位”思想的影响。其具体体现在开会讨论时下级要千方百计的揣摩上级的想法，以免与上级的想法相悖；对于上级的决定，下级要无条件服从等。

这种沟通文化上的差距使得很多美国员工无法适应新企业的环境。有报道称，有不少联想在美国招聘的有美国教育背景的中国员工和接手的前IBM 员工在为联想工作三个月后纷纷辞职。

3、管理理念的差异

“以人为本”是IBM企业文化的精髓，这也体现了美国民族文化推崇个人主义的特点。在IBM 公司里没有自动晋升与调薪，晋升调薪靠工作成绩而定，和学历、供领、职位都无关。IBM尊重员工的个人利益，重视他们的价值和人性需要，“从不因钱而失去一位好职工，任何一位付出辛勤劳动的员工也不会因为得不到适当的物质奖励而感到失望。”其次，自由的工作环境也是IBM 企业文化的一大特点，员工都习惯于美国硅谷那种灵活松散的工作作风。IBM的人才理念中指出公司需要“野鸭子”——被驯化的野鸭子就失去了它的野性。IBM视每一位员工为公司增值的重要财产，让他们在这影响世界的公司中独当一面。IBM就是要千方百计地避免驯化员工，给员工宽松自由的工作环境，让他们发挥个性。

联想文化中也一直强调以人为本的原则，但是实际操作中却并不都是这样，联想管理理念最突出的特点是规范、标准、纪律严明。被媒体称为“教父”的联想创始人柳传志一直提倡联想的“家文化”，就是“老一代企业家像家长一样以强大的管理权威成为企业的象征和勿庸置疑的权力制高点，所有的人就像家族成员一样感受‘慈父’关怀的同时，必须服从‘严父’的教诲和权威，不仅对成员的工作进行管理，对员工个人行为也进行细致的关注和规范。”柳传志隐退后对联想接班人杨元庆的态度也是如此，“这种关系甚至会在公开的财经媒体上表现，里外透露着柳传志对于杨元庆的动静取向的强势裁判者的角色。”。而杨元庆接任后也独揽大权，“现在联想集团的副总裁们大部分是他一手带出来的子弟兵，整个公司主要规章体系都是他亲手制订。杨不太受其他人意见影响。”对新员工的培训，联想形象地称为“入模子”。“它的原理是不管你原来是方的还是圆的，到我这来就用一个统一的模具，强行压制成一模一样的一堆坯子来。虽然IBM以及其他大多数外企也会对新员工进行培训，但它们主要是以技能培训为主。联想对员工的严格要求无孔不入，连什么时候可以换夏装，都要由公司发文决定，“一切行动听指挥”，公司没有发文，再热也要坚持制度。违者，罚款十元，还要通报批评 J。这种严格的量化管理可操作性强，整齐化一的要求强化了员工的集体意识，但又在一定程度上抑止了创新精神，公司工作氛围过于僵化。值得担心的是，当联想注入IBM PC业务部的新血液变身新联想后，联想的这套管理模式还能否适用于一直把人权和个人利益视为生命的美国员工？

四、文化问题解决方案建议

对于以上的文化问题，我认为解决应该经过以下几个步骤：

首先是将文化上的冲突暂时搁置一旁，采取一系列措施稳定人心，使员工先

将精力放在工作上，而不是整天将精力放在恐慌和不安上。与此同时，不断观察和思考两方文化的优缺点，对新企业所要采取的文化有一个清晰而明确的定位。

其次可以在保证整体稳定的条件下，以最明确的态度，对文化冲突的核心问题也是员工最关心的问题进行改革，包括每个员工的去留问题、每个员工应该做什么、不应该做什么、什么是公司鼓励做的、什么是公司不提倡的等等，务必要让每一个员工对自己有一个最明确的定位。

最后在解决了最核心的问题之后，再回过头来一边发展一边解决工作中暴露出来的其他的细节问题。