联想控股的成员企业

第一篇：联想控股的成员企业

联想控股的成员企业 联想集团

联想（HKSE: 992，ADR: LNVGY）专注于制造最具创新性的个人电脑。联想的商业模式构筑于创新、运营效率、客户满意度以及对新兴市场的投入。联想收购了原IBM个人电脑事业部，从事开发、制造并销售最可靠的、高质、安全易用的技术产品及服务。联想在日本的大和、中国的北京、上海和广州，以及美国北卡罗莱纳州的罗列均设有研发中心。神州数码

神州数码控股有限公司（股票代码：00861.香港）是中国信息技术产业中的领军企业。公司总部坐落北京，在全国19个主要城市设有区域中心。神州数码始终致力于将自身打造成可以为中国的广大用户提供最为全面的IT 服务的方案提供商，公司业务主要包括IT产品分销，系统产品分销，系统集成及IT服务。神州数码能够为中国的众多行业大型客户提供全面的IT相关解决方案，其中包括IT咨询服务，应用软件开发服务，系统集成服务甚至IT外包服务；此外，公司的IT产品分销业务范围也相当广泛，包括个人计算机，服务器，存储产品，计算机配件，网络产品，移动办公设备，手持设备，及系统管理软件，存储软件，中间件，数据库等软件产品，这些产品通过9,000多个中间商和代理商，销售到全国各地。

已在一些主要行业取得了领先的市场地位，主打产品包括自主研发及拥有自主知识产权的应用一揽子方案，如Sm@rtBanking，Sm@rtBoss，CTAIS等为客户量身定制的核心业务系统方案，业务遍及金融、电信、政府及公共事业。同时，神州数码也始终在IT产品分销领域保持了多年市场第一的位置。神州数码由原联想集团，并于2001年6月1日，在香港联合交易所有限公司独立上市。联想投资

联想投资是联想控股旗下专事风险投资业务的子公司，于2001年4月成立。总部在北京，2003年设立上海办事处。目前管理的基金规模接近三亿美元，重点投资于运作主体在中国及市场与中国相关的具有高成长潜力的中小创业企业。联想投资以大IT领域投资为主，关注创业期和扩展早期；兼顾非IT领域的机会。大IT领域重点投资互联网应用与服务、无线应用与服务、外包、数字媒体、芯片设计及关键元器件。以领投和联合领投为主。首次单笔投资规模为200-1000万美元。融科智地

融科智地是联想控股有限公司投资于房地产行业的全资子公司，于2001年6月11日正式成立。早在1994年，融科智地的前身——联想工业实业有限公司就在广东惠阳进行联想科技园大亚湾园区的开发建设，为融科后续的发展奠定了坚实基础。此后，公司进入商业房地产领域，开始打造深圳研发中心、神州数码软件开发中心、融科资讯中心A、C座。2003年，正式进入住宅开发领域，各地分公司相继成立，几年来，融科智地保持了高速与稳定的发展态势，形成了北京、天津、重庆、武汉、长沙、合肥、宜兴、江西等多个城市的全国性战略布局，开发产品包括公寓、花园洋房、别墅等多种类型，产品深受好评，获得多项荣誉。目前融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，已成长为拥有十多家地区公司，600多名员工，资产规模近百亿的全国房地产行业综合排名前列的公司。弘毅投资

弘毅投资成立于2003年，是联想控股有限公司成员企业中专事股权投资及管理业务的公司。

弘毅投资是中国起步较早、参照国际PE公司惯例设立、业务聚焦在中国本土规范运作的专业投资公司，弘毅投资团队对国际规范的基金组织管理模式有丰富经验，对中国本土化的基金投资业务有深刻理解和成功实践。

弘毅投资管理着一支人民币基金和四支美元基金共五支基金，总规模超过200亿元人民币。弘毅的人民币基金由联想控股作为发起人，全国社保基金作为主要投资人；弘毅的2008美元基金由来自美国、欧洲、亚洲、日本等全球著名投资机构共同投资组成。

2003年1月至今，弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业进行了投资。随着投资业务的推进，弘毅投资将涉足更多的行业。至 2008年9月，已累计投资23个项目。08年被投企业资产总额超过835亿元，整体销售额近877亿元，利税总额超过49亿元，这些企业为社会提供了超过100000个就业岗位。

弘毅投资以“增值服务，价值创造”为核心理念，希望通过投资合作帮助企业建立在各自行业中的领先地位，最终实现社会、企业和投资者多方共赢。神州租车

神州租车(China Auto Rental Ltd.，简称CAR)成立于2007年8月，总部位于北京，是联想控股旗下成员企业之一。作为中国汽车租赁行业的领跑者，神州租车积极借鉴国际成熟市场成功的汽车租赁模式，并结合中国客户的消费习惯，为广大消费者提供专业化的汽车租赁服务，以及完善的各项增值服务。神州租车坚持以客户为本的专业

态度，颠覆繁琐的传统租车模式，为客户提供了快速便捷的全新租车服务体验。公司遍布在中国境内各主要城市及旅游地区的服务网点和国际联网的服务网络，专业化的24小时客户服务和取还车服务，以及全功能的电子商务网站，不仅可以随时随地满足客户的租车服务需求，更可为客户的安全行车保驾护航。

自成立以来，神州租车获得了消费者的一致认可和社会各界的广泛好评。2008年，公司成为第29届奥运会租车服务提供商，2008年公司获评《中国企业家》“21世纪未来之星”企业，2009年公司荣登《福布斯》中文版“中国潜力企业榜”，2010年公司获评《新财富》“最具增长潜力商业模式”、中华网“年度最佳租车服务奖”，2011年公司获评中国品牌节“品牌中国大奖最佳服务奖”、《时尚旅游》“中国旅游金榜”最佳租车公司奖。

秉持“Any One、Any Time、Any Car、Any Where”的服务理念，胸怀世界无距离的梦想，神州租车以推动绿色出行观念的普及和新型汽车消费文化的发展为己任，致力成为中国消费者最信赖的汽车租赁服务品牌，并立志为推动中国的汽车租赁产业和汽车工业的发展而努力。

截至2011年9月，神州租车在全国62个城市拥有超过300个租车网点，车队规模近27000台，服务的个人客户过百万名，企业客户数千家，是中国目前服务网络最大、服务网点最多、车队规模最大、服务品种最全的全国性大型汽车租赁服务企业。

第二篇：有限公司控股企业总会计师管理办法

****有限公司控股企业总会计师管理办法

第一章

总则

第一条

为加强****有限公司(以下简称“-集团”)控股企业(以下简称“企业”)总会计师 工作职责管理，规范企业财务会计工作，促进企业内部控制机制的建立健全，有效防范企业经营风险，依据《中华人民共和国会计法》、省国资委关于《省属企业总会计师工作职责管理暂行办法》等法律法规，结合实际，制定本办法。

第二条

本办法所称总会计师是指具有相应专业技术资格和工作经验，在企业领导班子成员中分工负责企业会计基础管理、财务管理与监督、财务内控机制建设、重大财务事项监管等工作，并通过一定程序被任命(或聘任)为总会计师的高级管理人员。

第三条

总会计师是企业主管财会工作的负责人，负责组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保护股东权益；组织领导企业的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算和会计监督等方面的工作；组织或参与企业投融资、担保、大额资金使用、兼并重组等重大财务事项的监管工作。

第四条

总会计师的职权受国家法律保护。企业董事长、总经理应当支持并保障总会计师依法行使职权。

第五条

-集团依法对企业总会计师履职情况进行指导、考核、监督管理。

第六条

本办法适用于控股企业和由-集团推荐到参股企业的总会计师。企业如设有由董事会聘任的财务总监，则不再设总会计师。财务总监的管理参照本办法进行。

第二章

任职条件与程序

第七条

企业应按照规定设置总会计师职位。凡设置总会计师的企业，在企业领导成员中，一般不设与总会计师职权重叠的副职。

第八条

总会计师人选应同时具备下列任职条件和资格：

(一)具有坚定的政治信念、组织观念和较强的政策理论水平，能够坚定不移地贯彻执行党和国家的方针政策、法律规范和企业的规章制度；

(二)熟悉国家财经法规、财务会计制度，熟悉行业基本业务以及现代企业管理知识；

(三)具有较强的亲和力，善于调动和激励员工的积极性：

(四)工作思路清晰，创新意识强，具备组织协调宅种内外关系和驾驭全局的能力，以及较强的财务管理能力、资本运作能力和风险防范能力；

(五)一般应具有大专及以上文化程度，具有高级会计师职称或注册会计师资质，具有三年以上大中型企业、事业单位财务部门负责人或类似工作经历；

(六)诚信勤勉，廉洁奉公，公道正派；

(七)身体健康状况良好。

第九条

总会计师人选在各股东方根据《公司章程》沟通后，由总经理提名，董事会聘任。

-集团根据《公司章程》推荐的总会计师，按照投资集团企业领导人员管理办法确定。

第十条

总会计师每届任期三年，可连选连任，在一个企业任职一般不超过六年。

总会计师离任时须按照有关规定接受离任审计。

第三章

工作职责及权限

第十一条

总会计师主要负责组织企业的会计基础崔理、财务管理与监督、财会内控机制建设和重大财务事巧监管等工作。

第十二条

企业会计基础管理主要包括：

(一)结合企业实际制订会计政策、会计核算办法，确定企业财务会计管理体系，并负责向董事会汇报；

(二)组织制定企业财务收支计划、核算与管理，据月组织开展经济活动分析，提出加强和改善经营管理的具体措施；

(三)研究提出企业财会机构设置、会计人员配备及会计专业职务的设置和聘任方案；组织会计人员的业务增训和考核；支持会计人员依法行使职权；

(四)依法组织编制并及时提供财务会计报告；

(五)推动实施财务信息化建设，及时掌控财务收支状况。

第十三条

企业财务管理与监督主要包括：

(一)建立、健全企业财务管理规章制度，并监督名项财务管理制度的执行；

(二)参与拟定企业财务预算，推行全面预算管理；编制和审核企业财务决算，拟订利润分配或弥补亏损方案，并负责向董事会、股东会汇报；

(三)拟订资金筹措和使用、监控方案，按-集匠要求统一管理资金，加强资金监控力度，提高资金使用效率；

(四)进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促企业有关部门降低成本、费用，使股东收益最大化；

(五)组织企业的税收筹划工作。

第十四条

企业财会内控机制建设主要包括：

(一)制定本企业财会内部控制制度，促进建立健全企业财会内部控制体系；

(二)组织测评内控制度的有效性，并不断完善；

(三)落实内部控制责任，对企业经济活动的全过程进行财务监督和控制；

(四)组织建立和完善企业财务风险预警与控制机制。

第十五条

企业重大事项监管主要包括：

(一)组织审核企业投融资、重大经济合同、大额资金使用、担保等事项的计划和方案；

(二)根据情况，对企业重大-、兼并收购、资产划转、债务重组等事项组织尽职调查，并发表专业意见；

(三)及时向股东方报告重大财务事件，组织实施财务危机或资产损失的处理工作。

第十六条

总会计师具有以下权限：参与企业资本运营等重大问题的决策；参与新产品开发、技术改造、科技研究、商品(劳务)价格和工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。

第十七条

总会计师有权组织企业各职能部门、直属或所属控股企业的经济核算、财务会计和成本管理方面的工作。

第十八条

主管财务收支的审批工作，其中重大财务的收支，须建立与总经理联签制度。未经总会计师签字或授权，财务人员不得支出。

第十九条

企业预算、财务收支计划、成本和费用计划、筹融资计划、财务专题报告、及月度会计报表，须经总会计师签章。

第二十条

会计人员的录用、晋升、调动、奖惩，应当事先征求总会计师的意见。财会机构负责人或者会计主管人员的人选，应当由总会计师进行业务考核，并依照有关规定任免。

第二十一条

负责向股东会、董事会汇报财务工作。

第二十二条

总会计师对违反国家财经法律法规、违反企业财务规定、违反企业经营决策程序、损害股东权益和有可能在经济上造成损失、浪费的行为，有权制止或纠正。制止或纠正无效时，可提请董事长处理。董事长不同意总会计师对前款行为的处理意见的，总会计师可以向股东方报告并要求处理。

第二十三条

总会计师依法行使职权时，受到阻碍、打击报复或者变相打击报复的，可向董事会、股东方申诉。

第四章

工作责任

第二十四条

企业主要负责人对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负领导责任；企业财务机构负责人对企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性负直接责任。

对可能存在问题的财务会计报告，总会计师有责任提请总经理办公会讨论纠正，有责任向董事会、股东会报告。

第二十五条

企业总会计师对下列事项负有主管责任：

(一)企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性；

(二)企业会计核算规范性、合理性以及财务管理合规性、有效性；

(三)企业财会内部控制机制的有效性；

(四)企业违反国家财经法规造成严重后果的财务会计事项。

第二十六条

总会计师对下列事项负有相应责任：

(一)企业管理不当造成的重大经济损失；

(二)企业决策失误造成的重大经济损失；

(三)企业财务联签事项形成的重大经济损失。

第五章

辞职、引咎辞职、责令辞职与解除职务

第二十七条

总会计师在工作中出现下列情形之一时，应提出辞职：

(一)在-集团的总会计师业务考核中连续两年末位；

(二)非正常原因，连续三个月不能正常履行总会计师职责；

(三)工作发生变动，不能继续履行职责；

(四)有违章违纪行为，但情节轻微；

(五)因健康原因不能胜任工作；

(六)达到国家法定退休或退职年龄。

第二十八条

企业总会计师未履行或者未正确履行工作职责，致使出现下列情形之一，应当引咎辞职：

(一)企业财务会计信息严重失真的；

(二)企业财务基础管理混乱且在规定时间内整改不力的；

(三J企业出现重大财务决策失误造成重大资产损失的；

(四)财务部门出现重大违法违纪案件；

(五)现金被盗，数额较大：

(六)重要财务会计资料丢失、毁损。

第二十九条

总会计师在工作中出现下列情形之一时，由-集团提议，董事会责令辞职：

(一)对偷税、滥发奖金补贴、挥霍浪费股东财产、损害股东利益的行为制止不力，致使股东利益遭受损失；

(二)在财务管理中，不照章办事，独断专行，导致财务管理混乱；

(三)对财务预算、工程概算(以董事会批准调整后的预算、概算为准)监控不力，造成超支严重的；

(四)出现上述第二十七条、第二十八条的情形而未及时提出辞职。

第三十条

总会计师在工作中出现下列情形之一时，由-集团提议，董事会解除其职务。涉嫌犯罪的，移交司法机关追究刑事责任：

(一)总会计师应当严格遵守国家有关法律法规。对于企业出现严重违反法律法规和国家财经纪律行为的，以及企业内部控制制度存在严重缺陷的，应当依法追究企业总会计师的工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任；

(二)在企业财务会计工作中，对于违反国家法律法规和财经纪律行为，总会计师不抵制、不制止、不报告的，应当依法追究总会计师工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任；

(三)在企业重大经营决策过程中，总会计师未能正确履行责任造成失误的，根据情节轻重，给予通报批评、经济处罚、撤职等处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理：

(四)对于总会计师玩忽职守，造成企业财务会计工作严重混乱的，或以权谋私、滥用职权、徇私舞弊以及其他渎职行为致使国有资产遭受损失的，依照国家有关规定给予相应纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理：

(五)授意财会部门私设小金库；

(六)利用职权，擅自对外提供担保、拆借资金；

(七)有其他渎职行为和严重错误；

(八)在追究总会计师工作责任时，发现企业负责人、财务审计部门负责人和其他有关人员应当承担相关责任的，一并进行工作责任追究。

第六章

考核与薪酬

第三十一条

总会计师在所任职企业领薪，享受与企业副职相同待遇。

第三十二条

总会计师除参加由企业董事会组织的考核外，在业务上须接受-集团财务管理部门的指导，并由-集团财务管理部门组织进行业务考核。

第三十三条

-集团依据控股企业考核和总会计师业务考核办法的相关规定，结合考核结果，提出对总会计师的奖惩意见，建议董事会给予奖惩。

第七章

附则

第三十四条

本办法在-集团控股企业中实施，并在参股企业中同其他股东方协商实施。

第三十五条

本办法由-集团财务管理部门负责解释。

第三十六条

本办法自下发之日起施行。

第三篇：关于国药控股企业设备管理调研

物流企业设备调研报告

近几年，我国现代物流业发展迅速，从而物流设备的使用增长率也大大提高了，但是如何完善设备管理的组织机构、建立设备管理方案和管理制度是物流企业的一大难题，现我通过对国药控股湖南有限公司的调研来探讨这一问题。

一、公司概括

1、企业理念：关爱生命 呵护健康

2、企业内涵：创业、变化、激情、坚持、做人、数字

3、企业简介：国药控股湖南有限公司是中国医药集团在湖南设立的中央医药流通企业，主营业务为化学药制剂、抗生素、中成药、生化药品、生物制品、疫苗、医疗器械、医药物流、供应链服务等，是湖南省最大的医药供应链及健康服务提供商。中国医药集团是由国务院国资委直接管理的以医药分销、医药和生物技术产品科研和生产为主业的中国最大、全球第三的医药健康产业集团，在中国医药企业销售、利税排名连续6年位居榜首。公司秉承“关爱生命，呵护健康”的企业理念，不断开拓创新，是引领湖南医药流通发展方向和代表湖南医药行业发展水平的领军企业。公司品种齐、网络全、服务优、实力强、管理先进，坚持内涵式增长与外延式增长并举，先后并购重组郴州、岳阳、湘潭、湘西、常德、永州等6家子公司，实现规模与效益同步，推动企业可持续、健康发展。公司供应商资源丰富，与辉瑞、阿斯利康、拜耳、默沙东、罗氏、华瑞制药等全球2000多家知名医药企业建立战略合作伙伴关系，经营品规超过20000个，并共享中国医药集团近50000个产品品牌，全面满足各级医疗机构和客户的产品需求。公司营销网络和物流配送网络辐射湖南全省，湖南省内三级医院覆盖率100%，湖南省内二级医院覆盖率98%以上，湖南省内医药商业公司、连锁药店覆盖率100%。全力实施“百千万”网络工程，以湖南物流中心为运作平台，分销网络和物流配送网络遍及湖南，设置100个（县城）配送站，有效覆盖1000个乡镇，直达10000个终端。国药控股湖南物流中心是中南地区最具规模、最专业的医药物流中心之

一。运用供应链、物联网、云计算等现代科技打造规模化、集约化的现代医药物流运营模式，获得政府部门和行业的高度关注与肯定，成为湖南生物医药产业对外展示的“形象名片”。“国控湖南现象”已经成为行业发展的共识，并不断谱

写湖南医药流通行业发展的辉煌新篇章。

4、企业LOGO：国药控股湖南有限公司标识沿用中国医药集团标识。中国医药集团总公司的标识是由“中国医药集团”的缩写“SINOPHARM”和“S”，“P”组成的。色彩为蓝色和绿色，直观形象是上升的锥体，寓意着集团立足于中国医药市场，不断开拓创新，在竞争中永远立于不败之地，也代表了中国医药集团“关爱生命，呵护健康”的企业理念。

5、公司十二五规划：

（1）、战略定位：立足主业、创新经营，成为湖南省最大的医药供应链及健康服务提供商。

（2）、发展方式：纵向一体化和横向规模化拓展，提供持续创新的智慧供应链管理增值服务，构建高效管控一体化平台。

（3）、战略目标：到“十二五”末，年销售规模突破100亿元，巩固湖南医药流通行业第一品牌地位，成为知名制药厂商在湖南的信息中心、分销中心、物流中心。

6、企业人才的理念：

创新——是没有止境的，带头创新者无论成败都应得到尊重；

品牌——犹如核心技术一样是竞争对手无法克隆的，它既是无形资产，又具有巨大的经济力量；

人才——是企业最宝贵的资源，要把人才作为取得竞争优势最关键的要素来 对待；

风险——来自各个方面，化解风险的关键在于合规经营 和制定好预案。

7、企业团队建设：公司现有员工千余人，拥有医药物流复合型经营管理人才队伍，各类专业技术人员占公司总人数的70%。其中医药学专业人员占60%以上，中高级职称人员占总人数的30%，执业药师10人。团队平均年龄30岁，配置专业结构合理、符合公司发展需要，是一支富有创造力和团结协作精神的学习型年轻团队。

8、企业组织构架：公司拥有协作化、高效率的组织体系，整合资源、控制有力，快速响应、共享成功。公司全力运营“四大高效运营机制”，明确的责任机制、有效的激励机制、严谨的监督机制、科学的决策机制。公司组织架构清晰，严格执行标准化管理，对质量跟踪、人事管理、营销管理、采购管理、物流管理等采取科学系统的管理方式。国控湖南的组织永远处于激活状态，不断适用新的战略和环境变化，不断优化组织、强化责任，动态演进、创造先机。

二、该企业的主要物流设备及设备管理现状

1、主要物流设备

国药控股湖南物流中心占地面积30000平方米，库存容量20万箱，日吞吐量6万箱，日处理客户订单8000行，设计规模年销售100亿元，是中南地区规模最大、设备最先进的医药物流中心之一。国药控股湖南物流中心采用先进的物流设备和高科技的物流技术，采用积层式货架、自动立体仓库、全自动拣货系统、红外线遥感温控系统等;运用RFID无线射频识别技术、条形码技术、电子订货系统、销售网点实时动态补货系统、电子数据交换与增值网络、中央自动恒温冷却系统、RF手持终端等现代化的物流技术。

2、设备管理制度

（1）配有设备管理人员

该企业配备了数量合理、质量较高、具有一定物流专业知识的管理人员、技术人员、操作人员，以确保物流作业活动的高效运转。

（2）实行高水平的物流管理。

作为一种全新的物流运作模式，其管理水平必须达到科学化和现代化，通过科学合理的管理制度，现代的管理方法和手段，才能确保新型物流配送中心的功能和作用的发挥。没有高水平的物流管理，建设新型物流配送中心就成了一句空话。

3、仓储中转

国药控股湖南有限公司仓库辐射全省，库房结构合理，库区内外地面全部水泥硬化，库内通气良好，防腐防潮性较强，消防设施齐全，24小时专人专管，安全措施严密，有健全的管理制度，并拥有一支高素质的员工队伍，保证货物万无一失，货物进入本司的仓库就好像进入了保险箱。库房内配有各式托盘、垫仓板、称重秤、地牛、叉车等设备，方便出入库货物的清查与分拣，为客户提供了专业化的库存管理服务。

三、设备管理存在的不足之处

（1）、该企业对物流设施设备的使用还不能完全自动化，相对国外的机械化、自动化差距比较大。这儿有一个很明显的案例很说明问题，在国内物流公司仓库内，如果要查询一件货，工作人员要拿着数据到处找货，而国外却是工作人员坐在电脑旁，对着数据，键盘一敲，货物通过输送带自动到工作人员指定地方，由于设备的差距，导致的结果不一样，国内是人动，货不动，国外却是人不动，货在动。

（2）、中国的企业有一个通病就是不重视管理或者是把管理流于表面，该企业对各项物流设备没有严格贯彻保修保养制度，导致一些物流设备还没到报销日期就不能正常使用了。

四、建议和对策

1、加强对物流设备建设的投入，使物流设备达到国际先进水平

2、坚持贯彻设备维护的“四项要求”

（1）整齐：工具、工件、附件放置整齐；安全防护装置齐全；线路管道完整。

（2）清沽：设备内外清洁；各滑动面及丝杠、齿轮、齿条等无油污、无碰伤；各部位不漏油、不漏水、不漏气、不漏电；切屑垃圾清扫干净。

（3）润滑：按时加油换油，油质符合要求；油壶、油枪、油杯、油毡、油线清洁齐全，油标明亮，油路畅通。

（4）安全：实行定人定机和交接班制度；熟悉设备结构和遵守操作规程，合理使用设备、精心维护设备、防止发生事故。

第四篇：联想企业地位

企业战略管理

班 级：学 号：姓 名：日 期：成 绩：联想集团发展战略分析述评

财0603 306220333 马跃东 2009年12月29日

联想集团发展战略分析述评

一、联想集团发展战略

１、联想集团的愿景是： 第一，以产业报国为己任。第二，要值得信赖，并受尊重。第三，多个行业领先。第四，在世界范围内有影响力。第五，国际控股。

未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

2、联想的目标：2010年进入世界最有影响力的前500家企业。

3、类型：发展型战略。

4、一般竞争战略选择：成本领先战略

5、联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。

6、联想公司价值观：

· 成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 · 成就客户—致力于客户的满意与成功

· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实—基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

7、联想的未来发展

在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，联想应逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配;其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式;其三，提高公司整体运营效率。

联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。

二、战略形成的外部环境分析

1、波特“五立”模型

A． 行业内竞争者的抗衡

联想作为独立的大型企业，在IT行业有着自己独立的品牌和销售渠道，尤其是其在国内基本属于一家独大的态势，所以不存在行业内竞争者的威胁。B．与供应商议价能力

由于金融危机的影响，上游供应商一定会为了自身利益而抬高材料价格，外加类似行业对材料的购买力也非常强，联想集团在同供应商议价方面几乎没有任何优势可言。C．与用户议价能力

在国内，联想的市场占有率已经很高，国内市场已属于成熟市场，处于“守”的态势，这方面联想的议价能力可以发挥很大的作用；但在国际市场，联想的知名度不是很高，是正在努力争取的市场，处在“攻”的范畴，这里联想的议价能力几乎不能起到作用，所以尽快开拓国际市场也是联想的下一步战略目标。D．替代品威胁

由于联想已经拥有了一群稳定的客户群，加之这些年的不懈努力，已经建立 了一个完善的供销系统，所以基本不必考虑替代品的威胁。E．潜在竞争者的进入威胁

潜在竞争者能否进入取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素，如果壁垒足够高，外部竞争者加入的可能性就非常小。IT行业要求高新技术，成熟的分销渠道与颇具影响的规模经济才能有所作为，由此看来，潜在的竞争者也是微乎其微。

已经引退的柳传志重新回到幕前的根源在于联想集团国际化的失利。事情要追溯到5年前，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。

2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。

完成这起“蛇吞象”般的并购后，联想集团把总部迁往纽约，在全世界有64个分支机构、在100多个国家开展业务，有60%的营收来自海外，并在2008年7月成为中国第一个冲进“全球500强”的民营企业。不能说当初柳传志收购IMB PC业务的决定是“错着”，但一次举世瞩目的并购将联想集团送上全球500强的宝座，却最终成为联想的“疑问手”。现实证明，柳传志和他的联想集团都低估了不同文化背景下两家企业整合与磨合的难度。在短暂的成就感结束后，高管间的文化冲突、金融危机让他们很快陷入了诸多麻烦之中。

联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的;之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。

联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。

继2008年第四季巨亏2.25亿美元之后，2009年第三季度净亏损1600万美元之后，联想季内实现了扭亏为盈，实现5300万美元净利润。

另一个好消息是，2009/10财年中期(4月1日至9月30日)，联想全球占有率达到8.9%，达到收购IBM的PC业务以来的新高。

这是复出半年的柳传志董事长交出的首份成绩单。

柳传志说，联想战略、业务模式没有问题，需要强化的执行力，“以CEO杨元庆为首的管理层有很强的执行力，这是期内业绩上涨的直接原因”。

战略、商业模式与执行力是分不开的。战略到位，执行不到位，也达不到目标。年初经过组织架构调整后，联想明确了战略，同时加强执行力。联想的战略，是两个拳头战略，左手是防守，成熟市场与中国市场，右手是进攻，新兴市场，这个战略执行得十分到位。

在防守方面，联想的打法是保住市场份额，稳定客户，目标是扭亏，这一点今年要达到。在进攻方面，陈绍鹏领导新兴市场，包括拉美地区等，增长率达到8%。这样的势头是可以持续的。

除了战备与商业模式外，产品策略也十分关键。比如Idia产品，全球增长57%，中国以外的市场增长127%。这提高了联想的市场占有率与利润率。

三、战略形成的内部条件与行业竞争分析

1、战略形成的内部条件

联想作为一家极具创新性的高科技公司，秉承自主研发、创新科技与追求卓越的传统，在用户关键应用领域持续不断的进行技术研发投入，联想为全球的PC技术的进步做出了重要贡献。联想拥有全球一流水平的高科技人才，打造一支以技术创新，生产过硬的团队。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。

2、行业竞争分析

对比联想、惠普和华硕的搜索重合度可见，联想引起其他品牌关注的能力最强，其从惠普和华硕的二次搜索中获得的比例最多，累计超过60%。惠普吸引其他品牌关注的能力次之，其从联想和华硕的二次搜索中获得的比例累计为56.5%；三者相比，华硕吸引其他品牌关注的能力最弱，联想和惠普的二次搜索中转移到华硕的比例均只有14.7%。

根据数据得出，联想在国内的市场占有率已经达到了惊人的30.6%，而同样联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。可 见在亚太地区联想的影响力已然超过了其他竞争对手。

四、战略选择分析

战略选择的背景：为了满足投资者对联想持续增长的要求，2001年，联想集团总裁兼CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年规划，计划到2003年营业规模达到600亿元。为此，联想必须寻找新的发展道路。新路子无非两条:一条是在国内市场进行多元化;另一条是到海外发展进行国际化。然而这两条路都不容易。进人国际市场，联想必然与国际级的PC巨头一戴尔、惠普和IBM碰撞，对于刚刚崛起的联想，力量略显单薄，这条路也许更加崎岖和波折。最终联想决定全力拓展国际市场，推行国际化战略。

1、SWOT分析

A．市场优势(Strengths)其一，品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。

其二，区域市场优势：在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。

其三，本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。B.竞争劣势(Weakness)全球PC市场所占份额较少：众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。C.市场机会(Opportunity)“新农村战略”将成为未来联想的王牌：随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。D.市场威胁(Threats)其一，价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。

其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。

其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。

2、波士顿矩阵分析 通过前面的一系列分析以及找到的数据可以看出，联想属于“明星”型，既市场占有率较高且销售增长率很明显。09年第四季度的扭亏为盈就是最好的佐证。

五、职能战略、战略实施及绩效分析

在经历了三个季度的连续亏损后，联想集团终于在2009年的第二财季扭亏为盈！从财报看，年初以来联想的“左右拳”战略大调整已初见效果，对联想业绩贡献最明显的就是中国市场和新兴市场——在中国区，联想该季综合销售额同比增长9%;在新兴市场，联想业务几乎全线增长。

联想将其在中国的模式复制到与中国市场类似的印度、墨西哥等新兴市场，无疑也符合市场要求。不过随着全球经济的恢复，联想集团应当也必须在不放弃新兴市场的前提下，继续推进国际化。

对比联想、惠普、华硕三家品牌在2009年四个季度的关注走势，从总体上来说，只有联想有较为明显的下滑，惠普、华硕的关注度均有不同程度的上升。

联想的关注度呈持续下降的态势，第一季度凭借IdeaPad Y430、ThinkPad SL等系列获得了31.6%的关注比例，但在第二季度开始出现较为明显的下降，到了第三季度，随着Y450配置升级，联想止住了下跌趋势，并小幅回升，然而回升趋势未能持续到年末，随着第四季度诸多品牌齐发力，这在一定程度上造成了联想关注度的流失，联想在Q4收官于29.1%的关注比例。

惠普的关注度在第一季度表现欠佳，关注比例仅为18.6%，与联想有3个百分点的差距。到了第二季度，惠普关注度有了大幅回升，第三季度延续第二季度的走势，并且关注度有轻微上涨，第四季度则有所下降，关注比例降至21.5%。

华硕在上半年的关注度表现平稳，第一季度的关注比例接近10%，为9.9%，第二季度有轻微上涨，第三季度在N51、N61系列游戏本的帮助下，关注比例上扬，第四季度的关注比例则小幅回调至12.1%。

对比品牌关注程度，我们自然可以得知，联想的绩效成果还是相当喜人的。

六、启示

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可守，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。

企业要想做长做大，要有长远的战略计划。我想人的一生，要想成功，也应该有自己的目标，不能只顾着眼前利益，要统筹规划，高瞻远瞩。

第五篇：联想企业知识管理

联想集团的知识管理（吸收能力的主要客体就是知识）

1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）

联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的 核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。

2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）

2.1 知识采集与组织

联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。

2.2 知识共享

知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。

2.2.1知识共享方式——团队学习

知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。

进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实施这些建议，共同回顾以前的行为及经验、教训。这种培训使得知识共享更容易实现，大家都把自己的想法和经验与团队里别的成员一起分享，在这里，所有工作的完成都要与其他同

事紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。

2.2.2知识共享策略——激励政策

要参与知识共享的机制，实施知识库的动态化，就要有相关的激励措施。联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。其激励机制的核心理念有两点:①把个人发展融入企业发展；②给你一个没有天花板的舞台。

在物质激励方面，联想集团花了大量时间对公司的股权结构进行改造，实施“泛股制”。即建立员工持股会，通过奖励骨干员工公司股票期权，使他们成为公司的股东，目前员工持股会持有公司35%的股份，这样极大地激励了员工。因为实现员工持股制后，员工持有公司股份成为了公司的主人，他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起，公司办的越好，每年个人分得的红利就越多，他们便会将个人的发展融入到企业发展中去。更为重要的是每一个员工都会毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来，这对联想集团的持续发展起了很大作用。

在精神激励方面，联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。每年在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖”，得奖者看重的是荣誉，他们把联想集团当成自己的家，为了整个家庭的繁荣发展，他们会毫无保留地献出自己的知识。

2.3 知识转移

知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。在转移的过程中，伴随着知识的使用价值让渡，一般会带来相对应的回报。在联想集团内部，知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为“知识英雄”，季度考核时也会在奖金里有所体现;同时，学习最多的员工在系统中也有动态TOP10 的排名。

特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移，推出了全新的绩效管理体系——P3(Priority，Performance，Pay)即目标、绩效和奖金。新的P3体系延续了原联想对关键业绩指标KPlS及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队、个人相互转移自身知识，不断超越目标，最终使得公司和员工共同成长，收益共享。

2.4 知识创新

知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。艾米顿(DebraM.Amidon)将知识创新定义为:“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品与服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。”企业知识创新是一个持续动态的过程，也是企业核心竞争优势的源泉。表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域，并不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得经营成功。

联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。在技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场;在管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等;在制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红制度，以中国科学院计算所为基础建立联想中央研究院。这些创新思维影响了联想集团的每一步，所以，在联想内部有这样一句话:“90%的继承，10%的创新”。正是这种渐进式创新，才成就了其事业。

一个小案例：

在联想集团的知识库中，存在着各种各样的知识，其中包括对SWOT(自我诊断方法)分析法的创新使用——OTSW战略分析法，它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。实践证明，这种方法得到了很好的运用。

机遇——优势(OS)策略。这是所有公司都希望的结局，因为在公司外部有机遇，而本身公司又有竞争优势。此时，公司应该充分发挥内部强劲优势，整合优势资源，将优势产业继续扩大。所以，公司处于这样的状态，就应该充分发挥公司内部优势，抓住机遇。例如进入21世纪后，Internet时代的到来给信息服务业带来前所未有的机遇，联想集团发挥了大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365 的措施，一方面促进原有业务的成长；另一方面进入到信息服务业务领域。把机遇和自身优势结合起来，一箭双雕。

机遇——劣势(OW)策略。这种状态的企业，外部会存在某些机遇，但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。此时，公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势，将外部资源的优势应用到自己身上，寻找机会而不是选择回避。如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务，但是其自身并没有优势，于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势，创造了双赢或多赢的局面。

威胁——优势(TS)策略。公司要是处于这种状态，其局面和上面第二点正好相反，它表现在公司外部有威胁，内部有优势。联想集团在整合TS策略时就利用了本身的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。典型的案例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌，此时联想集团发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品(E、G、P系列机型)，4次降价等措施，终于在1996年获得市场份额国内第一，国产品牌超越国外品牌。

威胁——劣势(TW)策略。这是公司最糟糕的状态，即外部有威胁，公司又有劣势。处在这种状态，公司一定要谨慎对待每一次机遇的到来，采取减少内部劣势，同时又回避外部环境威胁的策略，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。联想集团在面对电脑低端市场上，商务通占尽先机时，采取了所谓的TW策略。因为在低端市场上，联想品牌和市场份额都较之商务通有劣势，所以，它先避开对手热销的低档产品，从中高端产品(WINCE)切入，取得了成效然后再进入低端市场，借用自身品牌优势，价格维持在原有水平，抢占了市场份额，最后转危为安。

联想集团的学习型组织理念（学习是吸收能力的主要方法）

学习型组织与员工管理创新——以联想集团为例

联想集团从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。

1.从共同愿景及组织学习的构建入手

联想从创立之始就树立“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信条。为达到共同愿景，联想把多项简单高效的组织学习原则引入到企业内部，包括会议制度、教育与培训、议事制度、委员会和工作小组等。

1.1 会议制度、教育与培训。

利用会议树立共同目标，传达会议中心思想，共同交流沟通分享，提高决议措施的合理性;而教育与培训是统一精神、升华干部质量的有效方法，并且还是个人不断自我实现的有效方式;通过教育与培训，联想形成了沉稳老练、能打硬仗、高水平、高忠诚度并且对企业和组织有深刻理解和认同的员工班底。

1.2 议事制度。

议事制度的构建完善，既可以是领导者或领导集体长期保持高效状态，又可以提高沟通和商讨的效率，从而制订出正确的政策制度。

1.3 委员会与工作小组。

组织建立委员会和工作小组就是为了领导干部、技术精英、科研人员加强沟通交流，互通有无，了解企业各部分的具体情况，从而使领导层不失时机地掌握企业投资运营科研成果的各项情况，并且在重大项目攻关上，协调企业内部各方资源，保证重大项目保质保量，按期完成。

2.改变心智模式，建立企业文化认同

企业文化认同对于凝聚集体、培育集体荣誉感有关键性作用。联想集团在改进员工的心智模式确保企业认同、提高凝聚力、维护企业形象方面有着自己独到的方式。第一，新职工入职联想的第一天都有“入职培训”，熟悉联想的发展历程、目前状况以及了解企业文化。第二，利用以上提到的会议及各种制度贯彻企业精神，灌输企业理念、发展模式和决策制度等相关企业内部准则。第三，联想的企业文化由其不同种类内刊来传播学习。

3.人员流动促进自我超越

自我超越就是从现实到理想的提高过程，企业和个人都需要自我超越。自我超越是个人和企业的质变，它必须建立在量变的基础之上。这个“量”就是基于共同愿景、团队学习、系统思考、改变心智模式的有机结合的混合载体。

在企业内部，为了刺激员工的全面发展，激发员工潜力，加强员工对企业各部分的了解掌握，联想分情况进行人员流动管理。首先是为了储备后备发展人才，在各部门之间进行人员流动，使这些储备人才的能力全面发展，其次是为了方便某些不能适应现阶段现部门工作的职工，也为了企业的发展，进行部门调整。再次，人员的内部流动也能促进企业文化，使不同的信息知识在各部门之间互通有无，提高效率。

4.小结

总而言之，学习型组织是新世纪人力资源管理发展的新趋势，在以知识经济为特点的今天正发挥着越来越重要的作用。学习型组织的建立健全和不断发展有利于打造企业核心竞争力，保持企业健康稳定发展。不断更新完善学习型组织的管理方法，有利于保证“以人为本，以才为先，全员协同，共同发展”的理念被深入理解和贯彻发展，并且以适应当代信息技术、知识经济的高速发展为目标，加快创新型学习型组织人力资源管理的变革，培育企业文化认同，提高企业学习能力，增进企业的核心竞争力，这一系列的方法有利于激励企业更好更快地发展，并在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。