中小型房地产行业人力资源现状与分析

第一篇：中小型房地产行业人力资源现状与分析

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：中小型房地产企业人力资源现状与分析

姓名：**身份证号：准考证号：所在省市：所在单位： *******房地产开发有限公司

中小型房地产行业人力资源现状与分析

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*****房地产开发有限公司

摘要：近年来随着中国经济的高速发展，作为传统行业的房地产行业也取得了的长足进步，很多中小型房地产行业也运应而生；

中小型房地产企业多以民营私有企业为主，由于受公司的业务类型、专业化程度、发展战略等因素的影响，在人力资源战略规划、岗位分析、绩效考核、薪酬管理、培训开发等方面重视程度不够；企业长期发展策略不明确，对人力资源投入较少，人员管理普遍较差等，造成企业员工满意度普遍不高，流动性较大等问题，进而成为了制约企业进一步发展重要因素；

伴随着行业的飞速发展，房地产业呈现出专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点，这些特点决定了房地产从业人员必须要具有扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。而现在大多数中小型房地产企业处在刚刚起步阶段，管理的制度化、规范化程度很低。在深层次上制约着企业的进一步发展；人力资源管理作为获取竞争优势的手段之一，在企业发展中起到的作用也越发重要起来；

一、目前中小型房地产人力资源现状分析：

根据近日(1)北京仁达方略管理咨询公司推出的针对现在大多数中小型

房地产开发公司现状调查推出《中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告》，结合我司当前人力资源实际情况，目前中小型房地产开发公司的人力资源多呈现出以下特点

第一、组织结构模式普遍处于完善和发展中

大多数的中小型房地产开发企业仍处于以项目运作为主导的阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活、组织管理相对简

单，管理制度、作业流程相对来说很不完善，在日常管理中随意性较大；普遍缺乏高层次管理人才，企业长期战略发展目标不清晰；结构和运营模式不规范；

第二，人员的招聘与配置相对不合理，造成人力资源浪费

中小型企业房地产企业由于战略的短期性，房地产的开发多以项目为主，对员工的实际成果和经验较为看重，大多数中小型房地产企业人员招聘配置大多根据项目进展不同的阶段来进行的，对招聘计划和岗位分析缺乏规划，人员招聘的配置缺乏合理性、系统性；比如前期拓展、土地储备多以招聘项目管理、技术设计人员、市场策划人员为主；进入工程建设阶段多以招聘工程技术、工程施工、监理人员为主；政府预售许可后多以市场营销、前期物业管理人员配置为主；交房入伙时多以招聘配置售后服务、物业管理人员为主等，在综合人力资源综合配置考虑较少，从而造成在人员配置上的不合理性，造成岗位的重置和资源的浪费；

第三、人员的培训与开发相对不完善，员工满意度低、流动性较高

调查显示房地产行业的人员的年龄结构相对比较集中，中小型企业年龄主体多在２６岁～３５岁年龄层次；大型房地产企业发展战略相对明确，重视员工的能力培养与开发，员工的操作技能能得到很快提高，薪资水平提高较快；员工的满意度相对较高、流动性较低、稳定性较强；

中小型企业房地产企业由于战略的短期性，房地产的开发多以项目为主，为降低人力资源投入成本，管理人员多以临时招聘和挖角大公司的有实际项目经验的中层管理者为主；基层员工多以年龄低、学历低的员工为主；人力资源培训缺乏合理的规划、，即使安排了培训，大多因为没有合适培训讲师、培训教材、专门的培训设备、培训设施、完善的培训制度等方面的原因而流于形式；进而产生恶性循环，员工的满意度不够、员工队伍流动性大等问题凸显，成为制约企业的发展深层次因素。

第四，在薪酬策略上稳定性较差

大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；而小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平不高。

第五，多数的企业绩效管理流于形式，或者存在绩效考核困难的问题。主要体现在：预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真；考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位；很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；绩效评估沟通反馈机制不尽完善。

第六，房地产行业员工的流动率较高，中小型房地产公司由于战略短期性的特点，难以满足员工对于个人发展空间稳定性的追求，员工一般在积累了一定的工作经验後逐渐向大型房地产公司过渡。

另外由于绩效考核的不规范性，对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，导致了这类企业一部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司或薪酬水平较高的同行业公司。

另外，注重“用人”，忽视“育人”，也是人才流动率较高的重要原因。房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于以项目运作为主，周期短、见效快，因此企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，人才获取多采取高薪挖角方式。受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬处于较高水平，这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。

二、中小型房地产企业人力资源管理的几点建议：

基于对房地产企业人力资源管理现状的分析，结合人力资源管理的发展趋势和房地产行业的发展特点，我们可以对房地产企业的人力资源管理工作提出如下建议：

第一，探索组织模式，释放组织和员工能量，支撑战略发展。

良好的管理架构和组织模式，是房地产企业能否发展壮大的重要决定因素。高效、灵活的管控系统，有利于优化企业内部的分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应；科学的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，有利于业务板块之间、区域之间的协同联动。房地产的行业环境在不

断变化，未来的公司业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革，因此，相应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。

第二，加强中小型房地产企业现有企业领导层人力资源的发掘和培养通过在职培训、脱产进修等各种形式，加强领导决策层学习各种所需的专业知识。同时，让他们加强实际锻炼，不断总结经验。使之对事物的观察、思维、判断、决策等务实能力逐渐提高，实现企业战略规划的科学性，尽量避免现在以项目为中心和重点的短视性决策行为；

第三，建立规范的员工培训开发制度和人才培养机制

随着人才竞争的加剧，房地产企业快速发展，中小型房地产企业应加大投入，进行人才储备和培养。对一个期望长线发展的企业来说，人才不仅需要培养，更需要合理规划，建设合理的、培训、选拔、考核与升迁制度。如加大人才培养力度，致力于创建学习型组织。内部培养人才，有利于企业文化的传承，有利于组织的稳定发展，有利于打造配合默契的管理团队。因此房地产企业应加大对自身人才培养的投入力度。构建系统的人才培养体系，针对不同类别层次人员，采取不同培养方式和形式。通过学习氛围的营造，致力于创造学习型企业，孕育企业核心能力；

第四，适应市场竞争的需要建立合理的完善的考核机制

在薪酬体系设计中，实行“宽带薪酬”。所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。员工随着能力的提高而承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬，进一步完善薪酬制度的合理性。第五，根据企业自身的发展阶段和自身特点选择适合的绩效管理方法。完善的绩效管理体系是在良好的管理基础之上建立起来的。良好的管理基础包括：建立完善职位体系；进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；建立完善薪酬体系；建立完善预算管理体系；进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；逐步建立根据公司战略整合和战略计划分解等。第六，丰富现有的激励手段

建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段，又要建立明确的组

织目标，通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与企业的重大决策、营造轻松和谐的工作环境等非物质激励手段来激发员工的工作热情和创造力。规定年度或项目利润指标，完成指标，有奖；反之，则罚。这样做既增加了他们的压力，也增强了他们的活力。这种外在压力转化为内在动力，可成为激发他们活力的源泉。使他们在实现企业目标的同时也实现了自身需要，增加了满意程度。

结束语:

随着房地产产业化进程的推动，社会资源的公开，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，人才成了竞争的焦点。房地产企业要在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫。中小型房地产业还刚刚起步，历史较短，有许多问题急待解决，人力资源管理工作还没有受到应有的重视。许多房地产企业缺乏充分开发培养人才、合理使用人才、有效激励人才的观念。因此，房地产企业要生存、搞活和发展，首先必须尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源管理工作，才能使企业长远持续健康发展。因此，中小型房地产企业必须结合行业特征和本企业特点，建立起有利于企业长期战略发展的人力资源管理体系，才能为企业的长期发展奠定坚实的础。

注释：

参考文献：

（1）北京仁达方略管理咨询公司；《中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告》;2009年12月

（2）清华领导力培训；《探讨中小型企业人力资源培训系统建设 》；孙震，2010-02-24；

第二篇：中国房地产行业人力资源管理状况分析

中国房地产行业人力资源管理状况分析

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。

从业人员期望从“小”到“大”过渡

重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发。

从事房地产行业的大部分员工年龄在26岁～45岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的缺乏从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。

薪酬随地区、企业、职业不同而异

房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。

不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为7.7万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为6.5万元，专业项目型房地产公司平均年薪为5.6万元。

在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。

发展战略不同导致薪酬结构不同 多元化公司重视各业务单元的协调性。

在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的6.3‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的5‰，战略专业型为6.1‰，小型房地产公司为6.7‰。发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上，三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略（80％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（74％采用直线型奖金模式），小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（95％采用加速型奖金模式）。这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。

大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

房地产公司的状况与人员流失分析

利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。

根据调查，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加。

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。

调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此 3 得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。

如何提升房地产企业竞争力

一、房地产市场竞争的四个阶段

第一阶段：成本竞争阶段

在这一阶段，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征--谁的项目成本(当然包括土地成本)低，谁就具有竞争优势。成本竞争也可以说是关系竞争。2003年国土资源部的“121号文件”宣告了这一阶段的基本终结。

第二阶段：性价比竞争阶段

性价比用于产品宣传最早在IT领域，传染到房地产是近一两年的事儿。随着房地产市场的发展，2003年以来，部分在“均好性”上做的比较好的开发商纷纷喊出“性价比更优”(广告语)和“性价比最优”(口头语)，而且大都取得了良好的销售业绩。于是，更多的开发商群起效之，昭示着房地产市场进入了性价比竞争阶段。

第三阶段：模式竞争阶段

房地产企业发展模式包括产品模式和管理模式。

产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。如万达商业广场、奥林匹克花园、万科城市花园等。确立产品模式是企业进行多项目连锁开发的前提，是实现资本、规模快速扩张的基础。

所谓管理模式就是适应新的投资模式和企业产品模式的、适应企业自身实际的全面管理体系。适宜的管理模式是项目开发和企业持续健康发展的最基本保障。

当前，处于“第一梯队”的开发商都基本确立了自己的产品模式，并在积极探索管理模式。可以预见，随着房地产市场的宏观调控，房地产企业的竞争格局将发生巨大的变化，“模式竞争”将是未来几年内房地产市场竞争的主要特点。

第四阶段：品牌竞争阶段

当市场竞争到一定阶段，随着大量的中小企业被淘汰出局，房地产市场份额的集中度会越来越高。届时，房地产市场进入品牌竞争阶段。香港房地产市场(由六大开发商垄断)就是佐证。

当然，因为各地发展的不均衡，以上四种阶段在一定时期内会同时呈现，但趋势是必然的。

二、房地产市场的竞争格局

在新的市场政策下，房地产市场的竞争格局将呈现以下几个特征：

1、部分中小企业被淘汰出局，房地产开发企业数量会减少。

2、市场集中度越来越高。

3、行业利润率逐步下降。

总之，房地产市场政策的变化将改变市场的竞争格局。企业要在市场竞争中胜出，必须提高竞争力。

房地产企业应注重综合竞争力

房地产企业综合竞争力的构成包括品牌形象力、制度有效力、战略执行力、研发创 5 新力、资源整合力等。

1、品牌形象力

2、制度有效力

房地产企业的管理制度包括三个层面：最高层面是指企业的基本管理制度，包括公司体制及公司治理结构、管理机制、薪酬制度、基本会计制度等；第二层面是企业的工作流程管理制度、规章等，包括行政事务、法律事务、财务、人力资源、采购、工程管理、销售、客户关系等方面的管理规章，可以形成文件的有100-150项；第三层面的管理制度主要包括岗位、部门和项目部(项目公司)内部使用的、没有纵向和横向工作接口关系的工作规程。

房地产企业要提升竞争力，必须建立一套全面、适宜的管理制度，并确保各项制度的有效施行。

3、战略执行力

企业发展战略研究包括：(1)发展环境研究，(2)企业特点、优势、劣势研究，(3)竞争对手研究，(4)发展资源研究，(5)战略选择，(6)战略规划。

发展战略确定后，企业应通过沟通、宣介等方式使企业员工知晓，以提高员工的认同度，进而提高企业的凝聚力和战略执行力。

4、研发创新力

研发创新力是指企业在制度、产品、市场、营销等各个方面的研发能力和创新能力。例如在产品方面，企业通过系统地研究房地产的产品形态，研究消费者的消费心理和购买行为，研究建筑的外观设计(色彩、造型等)、户型设计等，设计出满足消费者需求的产品，就能够提高项目的销售力。如果在设计方面有大量、独有的创新的话，就更具比较优势。

5、资源整合力

资源整合力是指企业利用和整合内外部资源的能力。

房地产企业的内部资源包括人力资源、土地资源和资金资源；外部资源即企业的公共关系资源，包括政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者(包括股东)资源、供方资源和客户资源等六个方面。其中供方资源是指为企业提供产品或服务的组织或个人资源，如设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位、销售代理公司、物业管理公司等。房地产开发企业的供方有二十类左右。

房地产企业的“投资管理型”和“外包型”的特性决定了企业整合资源的重要性。要提升竞争力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链--在每一个环节都要有1-3家相对固定的长期合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。

综合竞争力的数学模型

房地产企业的综合竞争力用数学模型表示如下：F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn

其中，k是指各竞争力(分力)在企业各阶段的权重，f是各竞争力(分力)的相对值。运用这一模型可以测算出企业的相对综合竞争力及比较优势。

提升竞争力的具体措施

在当前的市场态势下，因为消费预期的影响，交易量的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重新研究、制定计划和目标，建立、健全管理制度等。建议采取的具体措施有：

1，研究制定企业发展战略规划； 2，调整组织机构设计

房地产市场政策的变化已经导致房地产投资开发模式的变化，投资开发模式的变化意味着企业必须对各职位、部门、项目部等重新进行职能设计(因为开发流程的变化导致工作流程发生了变化)、重新进行职责分工，重新界定工作接口关系。利用市场调整期对组织机构进行适宜的调整极为必要，也是较容易做好的。

3，建立、健全管理制度

房地产企业建立体系化的管理制度的一般程序是：

(1)对现行的“管理制度汇编”及散乱的“管理办法”等进行梳理，并逐一地评审各项规章制度的适宜性和有效性，分析执行不力的原因。

(2)分类列出缺失的和需要改进的制度，如分为行政管理类、法律事务类、人力资源类、财务管理类、招标采购类、工程管理类、营销策划类、客户服务类等。

(3)决定是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构。一般来说，企业自行编制的制度局限性较大，表现在几个方面：A、在起草制度时“心态”不正常，或者过于严厉(总经理亲自起草时往往如此)，或者过于简单、应付(指定某人起草时，为了“及时”完成或担心“得罪人”)。B、起草制度的主体不合适。许多企业的制度由制度的主控部门或主控人来起草，如车辆管理制度由车辆管理员起草、报销管理制度由出纳起草，起草人在起草制度的过程中往往不顾及其它部门或人员的执行而过多地考虑到自己如何管理、如何回避责任，从而导致执行效果差。C、颁布制度前不经过全面、认真的评审，往往是在未取得高度认同的情况下而强制颁布、实行。D、制度的预防性差。制度的目的不仅是“纠正”，更是为了“预防”(预防将来发生的可能做出损失的情形)。专业的管理咨询机构，特别是有着丰富的行业企业咨询经验的机构能够规避以上问题，在广度、高度、深度、精度上可以比企业做得更好，也可以减少不必要的损失和内部冲突。

(4)成立工作小组。无论是企业自行编制还是委托专业的管理咨询机构，企业都应成 8 立一个临时的工作小组，以确保工作质量。

加强学习培训工作

有些企业提出了“建立学习型组织”的理念，但往往仅是停留在口头上，而缺少具体的行动。建议业界企业利用这段时间，制定各级人员的培训计划并切实执行。培训不仅可以增强企业的凝聚力，提高员工的业务能力，还可以为今后的工作做好智力储备。

房地产人力资源主要要研究的问题有哪些？

A、企业战略和企业文化。企业战略决定了企业需要什么样技术类型的人才。企业文化决定了企业需要什么样性格类型的人才。

B、企业架构和岗位设置。企业架构包括工作流程和岗位节点。岗位设置是根据工作流程和岗位节点来进行设置。

C、岗位职责和岗位人选。根据岗位职责来确定合适的人选，如企业内暂时没有，则需要进行内、外部招聘。

D、建立起流畅可行的岗位监督、绩效考核体系。E、实战操作。试运行，随时监控、反馈并进行修正。

加强房地产企业人力资源管理的价值及途径

二十一世纪的管理是“以人为本”的管理。在知识经济中企业的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”（HR）它的定义为：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更好的价值。人力资源开发管理包括两个部分：一是软的部分，即：价值观和文化、理念。其中，员工的敬业精神是非常重要的。另一个是硬的部分：技术部分。

从趋势看，房地产行业的竞争已经转入了人才的竞争。行业竞争的加剧，人才竞争已成为房地产企业较量的焦点。因此，房地产行业必须强化人力资源管理，制定一系列相关制度。在任用、选人、留人、培训、薪酬管理等方面尤为重要。

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这里特点决定了房地产从业人员必须要有扎实的专业知识，良好的心理素质，长远的眼光及很强的综合能力。因此，人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。

强化房地产企业人力资源管理的途径

首先，应通过对现有企业领导层人力资源的发掘和培养，使一般的企业经营者上升为知识型领导。

其次，房地产企业应对决策层人员实行目标责任制。

其二，加强房地产企业内部的人际交往和情感交流，淡化人与人之间的戒备心理。其三，加强房地产企业管理中的民主气氛，建立民主监督和决策制度。

其四，加强房地产企业管理人员政策和理论上的学习，提高其业务素质，减少工作中的盲目性和决策失误。

再者，丰富现有的激励手段，建立一个多维交叉的人员激励体系，使物质激励与精神激励实现有机整合。

“一个人的敬业精神很重要，如果一个人对现在服务的企业斤斤计较，那他对工作的态度以及将来的业绩也是有限的。”诚信和敬业精神是一个人将来达到成功的关键因素。

房地产行业人力资源管理主要涉及：新酬管理，绩效体系建设，员工满意度及员工流失率等方面。直接影响员工流失和员工满意度的因素，可以概括以下几个方面：工作

本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等等。用人的一些共同原则。

唯才用人；能力重于学历；高级人才选拔内部优先原则；注重发挥人才的长处。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。

第三篇：2014年我国房地产行业现状分析

2014年我国房地产行业现状分析

房地产市场一直是我国居民关注的热点行业，然而，目前中国房地产行业正步入困局：一边是一、二线城市地价、房价持续上涨，高烧不退；一边却是三、四线城市，市场需求有限、效益不高。现在对2013年我国房地产行业现状进行回顾。

2013年全年，我国国内生产总值（GDP）同比增长7.7%，增速与2012年持平，经济运行基本平稳。货币政策保持稳健，货币供应量持续增长。2013年全年社会融资规模为17.29万亿元，比上年多出1.53万亿元，是最高水平，显示金融活动活跃，经济扩张动力良好，利于房地产行业的发展。2013年房地产行业现状分析1、2013年房地产行业运行情况总览

2013年全年，房地产开发投资额为8.6万亿，同比增长19.8%，比2012年增速提高3.6个百分点。其中，住宅开发投资额为5.9万亿，同比增长19.4%；办公楼开发投资额为4652亿元，同比增长值高达38.2%。

2013年的行业数据显示，2010年以来国家宏观调控对房地产行业的负面影响正在消退，行业呈现稳定增长迹象。

2、行业供需分析

供应层面，2013年全国全年国有建设用地供应73万公顷，同比增长5.8%。其中，工矿仓储用地21万公顷，同比增长3.2%；房地产用地20万公顷，同比增长26.8%；基础设施等其他用地32万公顷，同比下降2.9%。

值得注意的是，2008年-2013年期间，房地产用地的供应总量同比增速呈现了先升后降再上升的走势。2008年-2010年的供应上升主要归因于我国政府为了应对金融危机、保证经济增长而推出的四万亿刺激计划，过量发行的货币以及对房地产行业的政策扶持都带来建设用地的增速供应。2010年国家发布了严厉的房地产宏观调控政策，直接导致了2010年-2012年的建设用地供应下降。2012年以来，受益于整体经济回暖和相关政策松动，房地产行业投资规模中自有资金占比为历史新高，行业逐步回暖，对应的用地供应也呈增长态势。

2013年，房地产行业土地购置与房地产投资同向恢复。房地产开发企业购置土地面积38814万平方米，同比增长8.8%，比上年增速提升28.3个百分点。土地购置面积的加大显示房地产投资热情正在快速恢复，开发商补库存意愿强烈，未来房地产行业供应增加。

2013年，土地成交价款9918 亿元，增长33.9%，比2012 年增速提升50.5个百分点。土地成交价款的大幅增长显示土地市场的热度持续上升，房企对行业前景较为看好。

需求层面，2013年商品房销售额达8.14万亿，同比增长26.3%，较2012年的10%扩大16.3个百分点；实现销售面积约13.06亿平，同比增长17.3%，增速较2012年1.8%的增长15.5个百分点。由此可见，2013年房地产行业的需求面持续改善。

3、2013年房地产行业重点上市公司运行情况

目前，全行业146家上市公司中已有45家企业发布了2013年业绩预计公告。其中，预增公告33家，排除部分异常增速后的平均预增幅度为 117.87%；预减公告12家，平均预减幅度为-172.49%。如此大的预增与预减绝对值幅度显示该行业内的上市公司正出现显著的业绩分化，呈现出强者愈强、弱者愈弱的局面。

龙头公司受益于行业整体的回暖态势，销售与业绩状况表现优异。基于已公布的业绩预计公告，我们发现以金地、华夏幸福和荣盛发展为代表的一线龙头房企销售较上年保持较好增幅；

二、三线代表公司中阳光城、泰禾集团、世茂股份2013年也有30%以上销售增长。据预计，一线龙头公司2013年业绩预计平均增长 24.62%，二三线龙头公司预计平均增长22.03%。

在经济平稳运行的同时，行业政策趋向平稳宽松。十八届三中全会提出，市场化在资源配置中起“决定性”作用，表明对房地产的直接调控干预程度会降低，更多依靠长效机制发挥作用。在经济利好与政策松动的大背景下，2014年我国房地产行业将继续保持平稳向上的增长趋势，但其房价的涨幅将大幅放缓。以下是对2014年我国房地产行业现状分析：

2014年房地产行业现状分析与预测

基于2013年房地产行业运行态势，我们预测房地产行业2014年将继续保持平稳向上的增长趋势。中性预期下，2014年1季度新开工增速将保持在8%和10%之间，房地产投资预计在19.5%。此外，2014年行业发展将呈现城市格局分化与房企格局分化的局面；房企利润率继续在低位徘徊；而一二线重点城市房价仍会进一步上涨，但其增速将大幅放缓，预计在5%左右。

1、城市格局分化

从全国楼市看，市场已经严重分化，一二线城市由于聚集了过多的资源，需求集中，而供给和存量相比需求都较为短缺，因此市场供不应求，房价暴涨；然而，三四线城市由于库存积压非常严重，供过于求，正酝酿巨大风险，多个城市出现了房价下跌的现象，例如鄂尔多斯与温州之后的江苏常州、辽宁营口、贵州贵阳、河北唐山、云南呈贡、海南三亚等。

城市格局的分化还可以从龙头房企战略布局变更上得到验证。恒大地产、保利地产、佳兆业、花样年等房企开始重返一二线城市，进一步加大一二线城市拿地比重。

以恒大地产为例，2007年至2012年期间，恒大以“规模+品牌标准化运营”为战略，主要布局在二三线城市的优质区域。2012年恒大完成的 923.2亿元的合约销售金额中，二线城市销售额占比44.8%，三线城市销售额占比54.4%。这一战略为恒大赢得了可观的业绩增长。然而，进入 2013年以后，在宏观经济向好和政策趋向宽松的大背景下，一线城市房地产市场供不应求，而二三线城市房地产市场库存积压过大，市场出现严重分化。恒大地产把握这一市场趋势，大规模从三四线城市撤离，转战一线城市，共投入约200亿元在京沪广一线城市拍地。

我们预测2014年城市格局分化现象将继续存在，三四线城市的楼市正在积累较大风险，将面临着巨大的去化压力，但出现崩盘的概率不大，其中一个原因在于城镇化具体政策的颁布实施将有助于逐步消化三四线城市的楼市库存；另外，一二线城市房价已经超越很多居民的承受能力，大量的居民可能最终还要安家在三四线城市。

2、房企格局分化

由于整体行业背景的变化，近几年房地产行业分化加剧，集中度持续提升。根据45家房地产上市公司发布的2013年业绩预告，业绩增长的公司其平均预增幅度达到117.87%，业绩下滑的公司其平均预减幅度达到-172.49%，预增与预减幅度绝对值的较大差距显示了房企业绩的分化。

房地产行业呈现出强者愈强的格局，主要是房地产龙头企业拥有更强的市场把控能力以及资源吸聚能力。首先，龙头房企由于其资金实力雄厚和品牌影响力较大，因而在取地节奏上远高于其他梯队的房企，充足且合理的土地储备保证了龙头房企未来更高的增长速度。其次，龙头房企具有更加多层次和畅通的融资渠道，其融资成本也往往低于中小房企，因此龙头房企在规模扩张方面有更为优异的表现。最后，中小型企业在资源、人才储备方面相对落后，同时限于企业规模，在品牌建设、布局战略等方面也受到掣肘，市场份额逐年缩小。

基于以上分析，我们预计2014年行业集中度会继续提升，房企格局分化持续存在。

3、房企利润率低位徘徊

目前，房地产企业的利润已经到了一个非常饱和的程度，利润率在低位徘徊，行业平均利润率不足10%，很多房企的利润率只有5%左右。在房价的构成中，三分之一为地价，并为政府所有。地产商所获利润的60%需缴纳税金，且此部分税金越来越高；另外还有一部分资金成本被金融机构获得。由于地产项目的成本高企，房地产企业单纯依靠房价上涨带来的机会利润愈发难以持续。如果房企不进行战略上的创新与管控能力的提升，将很难提升其利润率，获得超额利润。

4、一二线重点城市房价将延续上涨态势

我们预计，2014年我国一二线重点城市的房价仍将延续增长态势。

首先，我们预测2014年的宏观经济走势将稳步上行，经济发展的可持续较强，整体支撑了房地产行业的发展。另外，货币发行不断增加，市场流动性应该不会发生大的变化，这些因素将继续支撑房价的上涨。

从房地产行业需求角度考虑，土地户籍改革引发的城镇化加速进一步扩大了住房刚性需求，再加上存量人口的住房改善需求，未来房地产的需求将居高不下。另外，长期来看，在利率市场化和金融管制放松的大背景下，国内银行很可能会

增加按揭贷款占总贷款的比重，加上居民收入水平和财富增长对购买力的提升，未来的住房需求得以巩固。因此，房地产行业的高位需求决定了2014年房价很难下跌。

基于政府降低土地供应量将导致地价上抬，人工成本与资金成本没有下降。要素价格的上涨导致房价短期内难以下跌。由于房价本身的组成要素没有一个能降得下来，地方政府对土地财政的依赖依然突出，地方政府对房地产的维稳意愿强烈，土地市场热度持续。

5、一二线重点城市房价增速将大幅放缓

尽管我们预计2014年中国一二线重点城市的房价会延续上涨态势，但其涨幅将大幅放缓。

首先，2014年土地供应增加，供需矛盾有望缓解。从2013年9月份开始，中国土地的负增长接近0，10月份变成了正增长，11月份超过9个点，12 月份继续增长，到2014年1月份依旧是正增长。假定2014年土地仍然是持续正增长的情况下，2014年的土地供应要比2013年增加很多，供求关系有望大幅缓和，因此房价涨幅将大幅下降。

另外，不动产登记制度、房产税等相关政策的逐步执行实施将成为稳定房地产市场的一项长效机制，有利于降低地方政府推高地价的冲动，并控制投机性需求，因此有利于降低房价的涨幅。

第四篇：人力资源现状分析

人力资源管理分析报告基本提纲

一、人力资源基础状况分析

1、公司组织结构分析。

2、员工流动情况分析。

3、员工人数、年龄构成情况分析。

4、员工年龄、学历情况分析。

5、职称及职业资格证情况分析。

二、薪酬福利分析

1、薪酬福利现状（含人工成本分析）

2、存在的问题

3、改进措施

三、培训情况及培训需求分析

1、培训现状

2、存在的问题

3、改进措施

四、绩效考核情况分析

1、绩效考核现状

2、存在的问题

3、改进措施

五、招聘情况分析

1、招聘工作现状

2、存在的问题

3、改进措施

六、管理团队及员工思想动态（含满意度）分析。

七、其他

第五篇：中小型房地产企业发展案例分析

中小型房地产企业发展案例分析

摘要：中小房地产企业的发展问题在我国具有重要的现实意义。在借鉴其他中小房地产企业发展经验的基础上，结合企业的实际情况，对公司的生存现状和发展前景进行较为全面的分析研究...??

陕西益兴实业发展公司系陕西省第一建筑工程公司全额投资创办的具有房地产三级开发资质企业。注册资金：壹仟玖佰玖拾捌万元，流动资金6000万，现有职工116人，其中具有高中级专业技术职称的各类技术人员有39人。自1993年成立以来，为省建一公司盘活土地资源36.3亩。盘活资产6200万元；为省建一公司代建职工集资建房、经济适用房项目18个，建筑面积15万平方米，投资额2.5亿元。

一、企业发展环境分析

1.宏观环境分析

现阶段西安市注册登记的房地产开发公司已达2000余家，其中有实力的不过百家，具有规模的也就数家而已。更有甚者，注册登记房地产开发公司资本不过100万元，如此状况，何谈经营房地产或城市运营。西安房地产市场已经迈入一个比品牌、拼实力的战国时代。房地产的建设开发已经完全脱离建筑本身。在西安，以品牌价值11.03亿元的紫薇地产和品牌价值

4.18亿元的西部电子为代表的本地品牌分别引领着西安消费型地产和动力型地产的最新发展，而随着以广厦集团、上海绿地、珠江实业等为代表的外埠品牌的挺入，西安房地产市场正打破原有格局，面临重新洗牌。大浪淘沙，谁能经受住残酷的市场洗刷，真正以建设西安、开发西安为己任，谁便是最成功的城市运营商。据统计，2006年，陕西省房地产开发投资297.94亿元，比上年增长28.9%。

2.微观环境分析

? ? 纵观西安的土地利用和房地产的整体开放情况，主要表现在以下几个方面：城墙以内几乎已无土地出让；二环内已挂牌土地日渐稀少，并且几乎都是50亩以内的小块土地；出让土地多集中于高新、曲江、城北三个地产主力板块，城东、城西挂牌土地相对较少；二环内外，超过100亩的地块已经缺少，而超过200亩、300亩的地块更是非常稀少。从近几年西安房地产发展的情况来看，日前西安二环内外乃至一环以外区域，土地供应显然已远不能满足市场的需求，西安九宫格局的规划和西安城区版图的日益扩大，以及西安每年新增超过100万平方米的市场消化量，无疑将推动西安地产开发向三环进发，高新、城南、曲江组成的西安南线板块和城东板块甚至会向三环以外扩张，三环内外从而被开辟成为继西安二环内外的第二主力战区。

3.市场发展情况和相关政策对企业的影响

（1）由于政府宏观调控的影响，企业要对开发项目进行重新规划。

由于限制单套面积等政策的影响，企业原有计划开发大户型或者别墅住宅的项目必须重新定位，日前在办理施工许可证的开发商，需要重做设计，而这就要重做调研，再加上重新设计、审批和地基处理时间，至少也要在半年后才能拿到预售证，房地产商的楼盘上市就会相应的延缓。由于上市期的延缓，政策会对房市产生多大的影响也就不容易在短期预见到。房地产商的市场风险明显加大，对政策的估计有可能产生偏差，给企业造成经济损失。

（2）外来房地产开发商增多，市场竞争环境将更加激烈。

从西安房地产市场的格局来看，在大盘开发的所有开发商之中，来自外埠的地产巨头多达8个，并且，在2005年以后新增的10个大盘之中，由外埠地产巨头引领开发的大盘就占了8个。到目前为至西安房地产市场已经吸引了中海、金地、和黄、绿地、大华、万达、富力、珠江投资等不少国内知名地产商来投资，而他们所开发的中海华庭、富力城、逸翠园、珠江新城等楼盘为不少购房者青睐。

? ? 以前进入西安房地产市场的外来开发商几乎全是一线城市的大牌开发公司，但是现在中型规模的开发商也对西安房地产市场虎视耽耽，如重庆协信控股(集团)有限公司、广州雅居乐房地产开发有限公司、河南鑫苑置业有限公司等开发商。这主要因为随着中国各大城市房地产开发的程度已趋于饱和，中型房地产企业无法在过热城市，房地产巨头云集的市场上获得最大利润，占有市场优势。于是选择西安这样的房地产市场竞争环境相对平缓的城市投资，能够在小范围内突显自身的优势。这些新的竞争者，给西安现有的房地产企业带来了一定的威胁。是中小房地产商不得不关注的强有力的竞争对手。

二、陕西益兴实业发展公司发展优势分析

陕西益兴实业发展公司是陕西省第一建筑工程公司全额投资的房地产开发企业，依托陕西省第一建筑工程公司的各类资源优势，公司自有土地就有370亩，目前开发的不到五分之一，应该说在房地产市场的发展还是大有前景的。

? ?（1）省建一公司是具有国家一级总承包资质的建筑施工企业，具有各方面的管理制度、设备及人力资源等优势。

? ?（2）目前，陕西省第一建筑工程公司在完成产值和企业信誉等方面在陕西省建筑行业中也是名列前茅。尤其是在过去几年中，通过规范管理，提升企业文化理念和优化资源整合，减员增效，企业资金链方面得到明显改善。具有投资房地产开发的资金投入能力。

? ?（3）陕西益兴实业发展公司开发实施的项目的施工企业均由陕西省第一建筑工程公司来完成，具有可靠施工质量和完善的竣工后的回访服务体系，满足了用户对房屋质量要求，通过陕西省第一建筑工程公司建立的社会信誉，公司所实施的项目在施工质量上得到了有力的保障。

? ?（4）陕西益兴实业发展公司自成立以来，一直从事陕西省第一建筑工程公司职工全额集资住宅楼和经济适用房的建设，积累了不少的项目管理经验。通过省建一公司大兴路绿色环保小区的建设，积累了开发和建设群体项目的管理经验。

? ?（5）通过整合和盘活陕西省第一建筑工程公司的现有土地资源，不但给企业带来了一定的经济效益，而且给房地产开发奠定了基础。

? ?（6）可以利用盘活土地资源的资金和陕西省第一建筑工程公司投入的资金，继续购买房地产开发用地，使本企业向良性循环方面发展，具有一定的发展潜力。

? ?（7）通过多年来的住宅楼的建设项目的实施，和土地、城建、规划等部门建立了良好的合作关系，为今后的发展铺平了道路。

? ?（8）通过内引外联，具有承接各方面房地产开发项目的能力。

? ? 虽然，在现阶段条件下，陕西益兴实业发展公司有了明显的发展，但在项目实施过程中还存在一定的困难。

三、当前企业发展的困难

（1）在经济适用房建设中，由于各方面涨价等因素造成项目建设成本增加。

? ?（2）国家的经济适用房政策的改变，在项目开发中房型和户均建筑面积受国家政策的限制，只能建设一些中小户型的商品房，不能满足各方面消费人群。

（3）国有土地实行招牌挂拍卖形式，无形地使购买土地费用增加，不利于公司的开发建设。

（4）市政基础设施配套不完善，无形给建设项目实施增加了困难。

（5）城建规划部门的各项经济指标，提高了房地产的建设成本。

四、企业今后发展的思路

（1）加快建设公司边家村太白路改造小区一期的建设速度，使太白路绿色环保小区尽快交付使用，通过缩短建设周期，挖掘房地产开发的利润空间。

（2）尽快启动太白路改造小区二期商品房项目，尽早回收项目开发投入。

（3）加快商品房电子工业园综合楼项目的资金回收及项目监督工作。

（4）组织对新的商品房项目进行可行性研究及项目评估，为企业下一步对外开发奠定基础。

（5）积极外联，为其他企业代建职工集资住宅楼项目：承担项目报建、规划、设计、施工、后期物业管理等项目，使企业向多元化经营方面发展。

（6）落实拟建项目的实施，两块土地要抓紧挂牌出让。

（7）以绿色环保建筑、节能、舒适的商品房小区，推行品牌战略，扩大企业影响力。

（8）利用企业自身拥有土地的优势，加强企业自身建设，采用多建经济适用房，解决职工住房，响应十七大精神，增加职工财产性收入。

（9）快速进入城中村改造项目，配合政府解决弱势群体和低收入家庭的住房。在三、四线城市看准地段、深入调研分析、评估，争取每2-3年要对外开发一个项目，加上自身土地的开发和加强企业管理，重视人才培养，拓宽经营思路，弘扬企业文化，实现我们陕西益兴房地产公司的稳步发展。

作为一个典型的国营中小房地产企业，陕西益兴实业发展公司顺利地度过了创业期、成长期，并进入成熟阶段，这与公司采取正确的阶段性战略决策是分不开的。有效的战略离不开企业的外部环境，有效的战略也离不开企业的内部资源，根据变化的内外部环境与资源，适时调整战略，这才是发展的战略。