决定企业 “执行力”的五个因素

第一篇：决定企业 “执行力”的五个因素

决定企业 “执行力”的五个因素

一个啤酒企业因为经营不善导致濒临破产，被一家国内的大型啤酒集团收购后，大家都以为要对这个烂摊子进行一次大刀阔斧的改革，可是万万没有想到的是集团公司只派过来一位副总经理，一位总工，一位财务总监，人员还是原来的人员，制度还是原来的制度，只是把各种政策坚定不移地执行下去。结果只是一年，企业就扭亏为盈重新焕发出青春活力。为什么在相同的条件下能够取得两个截然不同的结果？这个巨大的变化正是由企业的执行力来决定。执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划固然重要，而只有执行力才能使之体现出实质的价值，只有执行力才能将这些落到实处，并进行有效地联结和整合起来，才是竞争中取胜的根本保证。在缺乏执行力的情况下，企业拥有的一切优势就难以贯彻，就难以在激烈的竞争中脱颖而出，就失去了企业长久生存和成功的必要条件,同时也可以说，没有执行力，就没有核心竞争力。决定一个企业执行力状况如何的因素有很多,归纳起来主要集中在以下几个方面。

目标

执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。

目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力，首先需要形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。这种一致性并不是来自于策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，并且实施中被员工理解和支持，最终才能形成共同愿景。

对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效的衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统的，有层次的，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出那些贡献，目标的细分正是把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。

切忌一些企业对目标认识上的误区，认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行力目标，没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。目标可操作性差，就会变得泛泛而谈让人难以理解，最终执行力目标沦落到只是一句口号，什么作用也不起。

管理者

管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；假如领导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上。管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是领导者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树(尽管他一本书的版权就卖了700万美元)，而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。

协作

现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的有求更加严格，一个部门和员工的任务完不成，就会影响整个目标。如同《水煮三国》一书中对木桶理论的描述，一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的整体。

1、树立团结协作的企业文化。员工与员工，部门与部门之间的团结协作是每个企业所追求的最终目的，由于在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同，并一定都能做到这一点，这就需要企业创造核心价值观去营造团结协作的企业文化，培养一种团结协作的环境。用良好的企业文化，树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，实现工作中、生活中的沟通、协调与合作。

2、培养忠诚的员工。当员工以主人翁的姿态对待企业和自己的工作，企业与员工形成忠诚的氛围, 相互尊重，由各种不同背景的员工才会产生团结协作的动力。

3、培养团队精神。在企业内培养员工的团队精神，在成员之间形成高度的信任感，形成团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作，通过团队成员之间的团结协作，实现个体和集体的全面发展。

员工

1、提供一个员工发展机遇的平台。把执行力与每个人的进步联系起来，在机会上创造平等，营造一种机会公平的环境，使得大家无论先天条件如何，都能在同等条件下展开公平竞争，并始终保持一定的竞争压力，执行力的主体是员工，只有充分调动起员工的积极性、主动性、创造性，才是提高执行力的基础。

2、有效提高员工的素质。员工的执行力体现在完成任务的效率与质量上，不仅由员工完成任务的能力来决定，而且还有对员工知识和技能的要求。

3、明确工作的方向性、工作步骤、工作要求，让员工对各项专业技能熟练掌握和了解，在执行中避免政策的变形。各种工作的执行，需要很多专业性的知识不要只是单凭个人经验来操作，否则执行的效果将参差不齐，管理也会失去控制。

4、进行有效评价和引导。员工的执行力表现由各种因素来决定：不同的工作体现的效率，费用的高低，完成的质量，对资源的利用等等，因此，对他执行力评价应是多维的，根据不足之处，提供合理的调配和引导。

制度

一些企业缺乏执行力根源正是在于制度：制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行，最终的结果是决策得不到有效的执行。企业的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式，并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂，要保持和提高执行力，企业就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度,而非通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。

1、用制度规范执行力的标准。只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。

2、用制度统一员工与组织的执行力。执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。

3、用制度建立一个执行力激励机制。执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。

第二篇：阻碍企业执行力建设的因素

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阻碍企业执行力建设的因素

一、企业体制问题对企业执行力的影响

体制不顺对企业执行力产生负面影响。

超强计划性的遗疾是企业执行力阻力之一。计划经济时期，企业简单机械的重复着生产

职能，完成计划任务，盈利和亏损由国家全部掌控，企业没有形成真正意义上的“执行”观念，从而在员工中形成了根深蒂固的“被动执行”顽疾，在市场经济条件下的国企，被推上了市场的浪尖，又由于一些配套改革未跟上市场发展的需要，这使得国企执行力建设必将走过的一

段艰难历程。

潜规则的广泛存在是国企执行阻力之二。在国企中，由于历史、文化因素的影响，相对

于其它性质企业，潜规则要多，并且表现形式复杂多样。比如山头主义、拉帮结派，逢迎领

导喜好，上下猜忌并刻意制造矛盾，用人多看资历少看能力等等。这些在明文后面潜藏的说

不清道不明但又无形存在的规矩，调整着企业的一些正常运行制度，使显规则受制于潜规则，进而强化了国企执行阻力。

权力的高度集中是国企执行阻力之三。权力的高度集中给国企带来的负面后果是形成了

不少专于政治而不谙企业管理的高高在上，脱离实际的领导层人员，进而强行以人治方式治

理企业，往往造成企业执行力或执行的不可控。这样，资产所有者聘用任命的企业中高层管

理者，即便是恪尽职守的职业经理人，在推行企业执行力的过程中，碍于强大的压力，也不

得不顾及所有者（或所有者代表）的一些意愿与利益（尽管这些意愿及利益有时表现得近乎

荒唐）。这样，在经营管理活动中，当行使企业执行力与这些意愿及利益冲突的时候，多数

情况下，这种执行便表现出一种屈服与无奈，正常经营管理过程发生畸变（通常称变通执行），造成企业令难行，禁难止的困难局面。

二、企业发展战略愿景与经营目标对企业执行力的影响

因战略策略的不当所导致的执行阻隔，典型表现是企业制订的战略脱离实际，使得战略

执行“悬空”。企业制订战略，主要是为企业制订发展方针、目标，经营管理的办法措施（策

略），企业围绕总体战略制订分战略（职能战略），但由于制订战略的指导思想不够明确的原因，往往使企业在制订战略与战略规划时，很容易流于形式，脱离实际，随之而来的结果

是围绕这一战略制订出来的经营方针、目标、策略（措施、制度）等，随之变形，执行力受

阻。

这种情况在绝大多数企业不同程度地存在着，也就是我们通常遇到的“目标明确，措施

有力，但推行困难”这种常病。之所以出现执行受阻，战略目标无法“落地”，是因为尽管有

一套好的方法与策略，但它如果脱离了企业实际，没有和企业历史的、现实的、内部和外部的客观环境与条件结合起来，再好的战略目标也很难转化为现实。更严重的后果是，这种战

略与策略的失当，方针与目标的虚置，会加重员工的迷茫情绪，对企业未来失去信心。

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三、经营管理者与管理团队对执行力的影响

企业中高层管理者是企业执行力的关键。执行力是企业战略、目标、决策以及管理职能的核心，而付诸实践的过程就是一个执行的过程，这一过程中，中高层管理者的个人品格、素质、能力等密切影响着执行力的强弱。

企业经营活动往往是通过压力传递的方式把企业战略目标、方针、策略分解落实到各个

环节。压力传递之初必然要考虑传递过程中遇到的阻力。如果在中高层这个传递的起点就因

为弱化执行而出现压力不足的话，那么，在此出现的损耗必然在下一个传递环节出现放大效

应，结果是执行阻力在压力传递中逐步加大，而工作、管理的责任压力却逐步减弱，最后可

能还在中间环节就全部消失殆尽，压力传递失败，计划落空。

因此，在推行企业执行力的过程中，塑造坚定强有力的管理者队伍至关重要。

通常说的“雷声大、雨点小”，形象概括了企业执行不力的全部过程和结果。如果经反复

论证，使战略清晰，目标明确，实事求是，就应该坚定信念，不折不扣贯彻执行由此而产生的策略、方针、措施、制度。如果在中高层这个环节上首先出现执行隔阻，给企业造成的伤

害是致命的，深层次的并可能是无法弥补的。这就要求企业中高层管理者必须具备良好的个

人素质，品格与能力（这里的能力包含决断力、权变力、意志力与执行力）。

四、企业经营业绩对执行力的影响

企业执行力直接影响着企业，但并不是意味着执行力是经营业绩的全部前提，因为企业

经营业绩的好坏还受很多企业内部和外部的客观环境与条件影响。但是，企业经营业绩的好

坏反过来会影响企业执行力。当企业陷入经营困境时，受冲击的是员工思想与情绪，这种思

想与情绪首先表现在收入降低时的浮躁与激动。

这里存在两种情况。一种情况是企业生产经营一直顺利，稳步成长，突然遭致内外部各

种巨大因素影响而导致企业极度困难，这个时候员工心理承受能力往往极低（长期在稳定之

中，对困难估计不足或者根本没有面对困难的心理准备），这就容易产生不满或对立情绪，甚至缺乏对困难局面的深刻全面反思，有时还表现出某种过激行为，执行往往受阻，如果这

种情况出现在单个或少数员工身上，矛盾可能会化解，但事实上在这样的企业，表现时常带

有全面性，执行以及执行力受到挑战。另一种情况是企业长期处于一种困难状况，长期在一

种“冲出困境，振兴企业”的说教下生存，企业没有彻底关闭，但却长期低迷，企业员工往往

表现是麻木以及无归属感。这个时候企业单靠宏观的目标已经无法对员工产生有效激励，员

工关注的仅仅是当期企业状态。

战略落空以及目标实现成为泡影，导致对企业策略的不信任感加剧，直接影响员工价值

观与价值取向，在企业内部必然形成一股惯性的对抗执行的暗流。这个时候运用强力去制止

执行不力往往会事倍功半，形成更大的执行力阻隔。

五、组织制度的设计与规范对执行力的影响

企业组织的规章制度是执行的依据与标准，制度的缺失或者放大都会对执行力产生隔阻。这

些影响主要体现在两个方面。

中国最权威的执行力学习门户网站制度缺失，没有一整套符合企业实际的规章制度。这种情况下，出现的结果是潜规则充斥着

管理活动的过程，造成企业许多管理活动无法正常推进，因为缺乏文本性的规则，各个环节的执行便丧失了执行的依据与评价标准，而这个时候，往往与之相对立的潜藏的一些惯性潜

规则对执行形成阻力，这种阻力在企业制度不完善和缺失情况下，似乎是显性的并且“合法的”。在一些企业中，由于积重难返，加之各种观念根深蒂固，要化解这种阻力绝非易事，必须从制度的清理分类，设计建设上下功夫，弥补制度“空洞”，以文本制度强制隔离“潜规

则”，才能逐步降低执行阻力。

同样，制度放大也会对执行带来阻力。所谓制度放大，主要是指企业的制度完全脱离实

际。空洞空泛，没有执行的基础，完全丧失可操作性，或者无法持之以恒执行下去。这样的制度，往往是束缚了制度制订者与执行者本身。通常的情况是，一个企业有一些看似很严格的制度，从出发点上，从最终目的上，都无可挑剔，奖罚力度不小，但往往不易兑现，缺乏

可操作性。这个时候，执行的过程甚至是一个进退两难的尴尬过程。正式发布的制度不能有

效推行，执行遇到了制度设计者与管理者自设的障碍，执行遇阻。

六、人力资源因素与用工制度对执行力的影响

执行的过程是一个人为的过程。人的因素对执行力影响尤其突出。

首先，在人力资源因素方面，如果一个企业不重视人才培养，在内部没有合理的人力资

源结构和充分的人才贮备，那么，在经营管理活动中，企业执行力肯定遇到较大阻力。

这种状况在许多企业即使是民营企业都通常存在，因为在企业执行过程中，往往碰触到的是

人的利益，整个执行的链条上全部是人的环节相扣，无论是哪一个环节如果执行遇阻，但又

不得不强力推进的话，很多企业往往是在左右思考权衡之后，放弃了执行或者弱化了执行。

这就是我们所说的“迁就”，在针对一些特殊技术人才、专业业务关键岗位人才上表现得尤其

具体。

其次，企业在用工上如果没有完善科学、合理规范的制度也会给执特带来巨大阻力。

一个企业，没有对企业员工进出、使用、晋升、降级等作出明确规定的话，那么员工队伍必

然是不稳定的，特别是那些在聘用、辞退员工上随意性较大的企业，员工缺乏稳定感与安全

感，归属感，而就业压力又表现得不是那么突出的话（员工可能在企业执行之初便出现对抗，之后炒掉企业），企业的执行当然会遇到强大执行阻力。

七、传统人际关系与情感因素对执行力的影响

这里所说的传统人际关系与情感因素对执行力的影响事实上就是习惯势力对执行的影

响。

在我国传统文化中，情感与人际的因素往往优先于其它因素，这些因素出现相互对立与

矛盾的时候，很多问题总是从属于情感与人际关系。在一个企业也同样如此，特别在创立时

间较久的企业尤其突出：员工与员工之间，上级与下级之间，通过多年的相处共事，建立了

浓厚的感情与交织密布的人际关系，这种感情关系甚至延伸到了企业外部，与企业密切联系

中国最权威的执行力学习门户网站的组织或者个人身上，各种利益与矛盾相互交织，相互作用，相互影响，形成了企业执行力的强大阻力。

企业在执行过程中，往往会不自觉地顾及到这些人的情感因素与关系因素，“大事化小，小事化了”的执行弱化现象便因此而不断出现，进而逐步加大了执行成本，阻力增大。

八、组织结构与业务流程设计对执行力的影响

企业组织结构设计与业务流程设计上的不合理与缺陷同样对执行产生阻力。

从组织结构上看，它是执行渠道是否畅通的保证，许多企业，由于组织结构设计上存在的缺陷或不合理，带来的结果是指挥渠道不畅通，有时甚至出现多头管理双重管理的情况，工作责任压力无法正常传递，管理上出现问题甚至无法快速对责任单位作出准确判断，这就

是通常遇到的责任无人承担的现象。

从业务流程上看，它与组织结构联系密切。组织结构合理或趋于合理了，但是，由于组

织结构的职能（业务）不明确或职能（业务）交叉又较多，也同样会导致业务流程的不合理。

这样，出现的问题是，企业运行过程中出现梗阻时，要么无法清晰快速地判断这种梗阻出现的原因，拿出解决的办法，要么就是找出了原因却因为流程混乱，职能职责交叉重叠而使责

任边缘化、模糊化，执行反而丧失了对象和依据，造成企业执行阻隔。

总之企业执行力问题是企业管理活动中的核心问题，影响执行力的因素较多，这里仅仅罗列

其中几项主要因素。而影响和制约执行力的因素又是多变的，所以在特定时期，特定环境，特定企业，这些因素也不尽相同，影响的程度也不一样。所以在这里只对执行力影响因素作

一些肤浅的梳理，没有对解决执行力的基本对策与方法进一步论述。

第三篇：浅论影响企业财务预算管理执行力的因素

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财务管理专业

论文

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财 务 论 文

论文名称 浅论影响企业财务预算管理执行力的因素

专 业 财务管理

班 级 0942

姓 名 许庆盛

学 号 091848085

指导教师 曾祥飞

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摘 要

财务预算管理已成为企业管理体系的一项重要内容，但很多企业财务预算管理并不能达到预期效果，财务预算本身的不科学不合理以及环境的技术因素影响到了财务预算管理的有效执行。企业应该在整体发展战略的基础上，客观分析内外部环境，运用正确的技术方法，建立有效的监督、分析、考核机制，制定科学合理的财务预算管理体系，保证其执行力，为实现企业长期战略服务。

关键词：预算管理 目标 执行 举措 效果

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一、财务预算定义及特点

财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出：“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的，因此具有不确定性，同时是在科学分析各环境因素后，根据企业内外部环境的要求作出的，必须能够指导企业一定时期的工作，因此又具有相对的稳定性；另一方面财务预算是为企业决策服务的，是实现企业战略目标的一个阶段性的控制，因此必须是全面的、系统性的。

财务预算管理作为管理会记理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分，成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制，以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现，但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身，关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理，如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理，都不能达到管理的预期目标。

二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析

(一)财务预算制定不科学不合理，执行力差

1.与实际脱钩

企业财务预算与企业战略目标脱节，财务预算只服务于当期或短期的经营目标，重视眼前利益，使企业长期利益受损，与企业长期发展目标不一致，使得各期编制的企业财务预算衔接性差，造成预算调整跨度太大，执行困难。

2.缺乏管理弹性

企业财务预算缺乏管理弹性。在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。

3.不重视成本管理

企业财务预算忽视资金成本管理。企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。

4.企业财务预算只重视内部因素分析，忽视外部环境研究部分

企业在进行企业财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，不对客观环境进行科学分析，凭经验预测，忽视对外部环境的详尽调研与预

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测，使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。

(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力

1.实施财务预算管理组织机构不健全

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥企业财务预算的控制作用。

2.企业财务预算管理方法滞后

目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。

3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核

企业的财务预算要达到应有的效果，除了编制科学合理外，还必须有有效的措施和手段保证，尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性，但只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对财务预算执行差异及其原因的分析不及时，这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。

三、加强企业财务预算执行力的举措

(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构

健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。

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论文(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标

以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。

(三)正确运用财务预算编制程序和方法

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总编制企业财务总预算，经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位，这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异，但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

(四)严格财务预算的执行、分析与考核

首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“预算概念”。其次，要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，要正确分析症结所在，总结生产经营过程中的问题和矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。严

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格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。在预算控制的时间选择上，我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

四、结论

多年来的财务预算管理现状表明，很多企业财务预算管理并不能达到预期效果，究其原因，一方面是财务预算本身不科学不合理；另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力，所以企业需要从这些方面改善企业的财务预算管理体系，确保企业集团财务预算的健康发展。

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感想与建议

通过这些天对《企业集团财务管理》的学习，我觉得上企业财务管理能得到的最大收获是让自己对企业集团的财务管理有了一个较为全面的认识，也使我对财务管理有了一个更高层次的理解。通过学习这门课程使我真正认识到财务管理是企业集团管理的一项重要任务，它渗透到企业的各个领域各个环节之中。不仅如此，让我感触最深的还是曾老师的上课方式，通过同学们各自组队，创建自己的团队，然后各自分工，我想这对以后我们工作会有很大的帮助。而且这种上课形式也极大地调动了同学们参与的热情，不太刻板的教学方式让教学更加生动活泼，我认为很好。

谈建议，说实话，我认为曾老师的上课已经很好了。不光是教的很到味，而且同学们参与的积极性也很高，我认为这种方式必须保持下去，这对学生很好。如果非要给点建议的话，就是感觉上课内容很多，许多东西不能展开讲，只能匆匆带过，有点遗憾。所以我建议，仅代表我个人，课程内容可以去掉一些不重要的部分，弄个精简版，即提高了质量，又不浪费宝贵的上课时间。而且老师也可以尝试一下，多做一些双向互动的话题，和学生一起探讨，既能拉近彼此的距离，又能提高学生的的参与度，何乐而不为了。总的来说还是要感谢曾老师这学期对我们的教导，不仅使我们对这门课程有了一个更高的认识，也使我们对以后的工作有了一个初步的了解，真的很不错，所以，还是要谢谢老师的教诲！

共 页 第 7 页 安徽工业大学工商学院

财务管理专业

论文

参考文献

[1]余绪缨.管理会记学[M].中国人民大学出版社,2005.1.[2]中华人民共和国财政部制定.企业财务通则[M].中国财经出版社,2006.5.[3]财政部、证监会、审计署、银监会制定.企业内部控制基本规范[M].2008 [4]张利胜.财务预算概论[M].经济科学出版社,2011.2 [5]钟田丽.中小企业发展与信用管理[M].中国财政经济出版社,2007.10.[6]林钧跃.企业预算管理[M].企业管理出版社,2001.5.[7]喻敬明、林钧跃、孙杰.国家信用体系[M].社会文献出版社,2000.5.[8]翁芹.财务预算的重要性[M].人民中国出版社,2001.1.[9]骆玉鼎.金融预算控制[M].沪财经大出版社,2000.2.共 页 第 8 页

第四篇：提高企业执行力的5项因素

按照当代人力资源学的理论，执行力是企业组织和个人贯彻落实企业战略决策的程度。企业的战略与计划固然重要，而只有得到切实落实的战略才能真正体现出企业的价值。在执行力缺乏的情况下，企业的计划将难以实施，长此以往，企业失去长久生存的条件，没有执行力，就没有核心竞争力。决定一个企业执行力状况的因素有很多,归纳起来主要有以下5个方面。

一、具有可操作性的目标是执行力得以贯彻的前提

执行力的实施必须要有一个明确的目标。只有目标明确，执行力才有前进的方向；也只有目标明确后，不同的职能部门和员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地促进目标的完成。

目标的决策、形成与执行是一个系统的过程，首先需要一个团队有共同的价值观和共同的愿景。只有形成共同愿景，员工才能看到企业的发展方向，也才能保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力。这种一致性是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标，这些目标只有在实施中被员工理解和支持，最终才能形成共同愿景。

对目标进行细分可使其更具有可执行性，对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分正是把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。

一些企业对目标认识上存在误区，认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门有了执行力目标，而没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在执行的手段上也会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。目标可操作性差，就会变得泛泛而谈，让人难以理解，最终执行力目标沦落为一句口号，起不到任何作用。

二、科学、完善的管理制度是执行力得以实施的根本

一些企业缺乏执行力，根源在于制度。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行，最终的结果是决策得不到有效的执行。企业的执行力是一个纷繁复杂的管理过程的表现形式，并且这种过程会随着企业的发展而变得更加复杂，要保持和提高执行力，企业就必须借助于系统的作用，建立科学、完善的管理制度,而不仅仅是通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。

1．用制度规范执行力的标准。只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。

2．用制度统一员工与组织的执行力。执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和

统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。

3．用制度建立一个执行力激励机制。执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。

三、企业管理者是决定整个团队执行力强弱的关键

管理者往往都会把缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析从自己身上发现根源。事实上，执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；假如领导的管理不到位，只能让大家看惯在单位雷声大雨点小的现象；假如领导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。这一切即使有着“严管重罚”的牌子、胡萝卜加大棒式的管理、详细的表格和程序，同样无法产生执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上。

管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导决定着一个企业的执行力，一个部门的领导决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的。因此，作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大示范作用，将有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

四、公平的环境是企业执行力得以提高的基础

1．给员工提供一个发展的平台。把执行力与每个人的进步联系起来，在机会上创造平等，营造一种机会公平的环境，使得大家无论先天条件如何，都能在同等条件下展开公平竞争，并始终保持一定的竞争压力。执行力的主体是员工，只有充分调动起员工的积极性、主动性、创造性，才能提高执行力的基础。

2．有效提高员工的素质。员工的执行力体现在完成任务的效率与质量上，不仅由员工完成任务的能力来决定，而且还有对员工知识和技能的要求。

3．明确工作的方向性、工作步骤和工作要求。让员工对各项专业技能了解和熟练掌握，在执行中避免政策的变形。各种工作的执行，需要很多专业性的知识。不要只是单凭个人经验来操作，否则执行的效果将参差不齐，管理也会失去控制。

4．进行有效评价和引导。员工的执行力由各种因素综合决定，因此对员工执行力的评价应是多方面的，根据其不足之处，提供合理的调配和引导。

五、团结协作的企业文化是执行力得以贯彻的保障

现代社会是一个讲究协作的社会，企业内部对协作的要求更加严格，一个部门和员工的任务

完不成，就会影响整个目标。如同《水煮三国》一书中对木桶理论的描述，一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。因此一个团队的执行力不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能形成一个强大的整体。

1．树立团结协作的企业文化。员工与员工，部门与部门之间的团结协作是每个企业所追求的。由于员工在企业中所追求的利益存在偏差和自身素质的不同，并不一定都能做到这一点。这就需要企业创造核心价值观去营造团结协作的企业文化，培养一种团结协作的环境。良好的企业文化可以树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，实现工作中、生活中的沟通、协调与合作。

2．培养员工的忠诚度。当员工以主人翁的姿态对待企业和自己的工作时，企业与员工形成忠诚的氛围,相互尊重，各种不同背景的员工才会产生团结协作的动力和向心力，最大程度发挥潜力。

3．培养团队精神。在企业内培养员工的团队精神，在成员之间形成高度的信任感，形成团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作，通过团队成员之间的团结协作，实现个体和集体的全面发展。

执行力的提高是一个复杂问题,需要全方位去认识环境的内外部问题，只有这样,我们才能够真正走出企业执行力的瓶颈,走出一个全新的自我，企业和员工才能共筑事业平台,达到共赢的目的``

第五篇：领导力决定执行力

也谈领导力决定执行力

世界组织行为学大师、领导力大师保罗•赫塞博士(Dr Paul Hersey)曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题，这里的领导力是指企业领导层做为“伯乐”对“千里马”的选拔能力、企业的规划能力、方案的策划能力、决策能力、考核执行能力。

有力的执行有时比好方案还重要，营销真正的竞争力就是方法正确后有高效的执行力。没有一支优秀的团队，没有高效的执行力，将是企业最大的营销成本，近年来，“执行力”的重要性被越来越多的企业所重视，执行力也成为众多管理类书刊和管理界权威人士所热门的研究课题，而“执行力不强”是许多企业面临的共性难题，能否提高执行力成为决定企业经营成败的重要因素之一。

但我们大部分企业领导总把“执行力不强”的原因归结为是管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高、缺乏自动自发意识、工作没有激情、工作没有责任心等原因。因此，大部分企业把造成执行力差的原因简单地归结为是员工单一方面责任。的确，执行力因人而易，不同的员工做同样的工作，其结果往往是不同的，所以许多专业培训机构对执行力的培训更多的是针对员工，针对励志方面，用的是唯心论，通过大幅度的宣扬“自动自发”、“无条件执行”、通过培训课上大声呐喊“我是最棒的，只要我想到，我就一定能得到”，“太棒了，这么大的困难居然落到我头上”，期望以此来达到提高执行力的目的，但事实并非如此，影响员工执行力的因素很多，排除其他客观因素，员工主观意识的确在很大程度上影响到执行力，但其实并非仅仅如此，本文我们抛除员工主观方面因素，仅从其他客观的因素之一的领导力来分析执行力问题。

我们从“游戏规则的制定能力和游戏规则的执行能力”等两方面来阐述领导力决定执行力。

提高执行力首先要提高游戏规则的制订能力，这里的“游戏规则”是指企业完善的规章制度和优秀的策划方案，企业的良性经营要靠完善的规章制度来保障，但如何建立完善的规章制度，是企业领导力的体现，我们试想，如果一个企业连完善的规章制度都没有，谈何员工的执行力？我们一再强调是完善的规章制度，既然是完善的规章制度那么就要考虑到制度的可执行性。

优秀的策划方案要依靠很强的执行力来实现，否则，再好的方案也都将是可望而不可及，但同时，再优秀的策划方案，如果没有可执行性，那么这样的方案从策划开始就注定其会失败，因为方案本身可执行性不强，方案中的目标、过程、考核都是企业领导者个人纯理想化意志的体现，是一个纯理论性方案，没有结合市场状况、没有结合企业自身现状、没有结合员工的实际情况来设计。再则，我们许多企业编制目标时，没有做市场的前景分析、没有做竞品分析、没有结合企业自身现状，没有做应急预案，甚至没有开会讨论，仅凭领导层拍脑袋拍出来的，这种目标如空中楼阁，可望而不可求，最终的结果只能是在总结时将目标的落空归结为员工执行力不强。

其次，要想让员工有很强的执行力，领导者首先要有很强的考核执行力，要做到“有法必依、违法必究、执法必严”，然而，在许多企业，可能做到了有法可依，但无法做到“有法必依、违法必究、执法必严”。

规章制度原本是对事不对人，但在许多企业却正好相反，规章制度是对人不对事，在执行考核时总允许存在许多特例，考核时总是对人不对事，这种因对人不对事的处理方法所造成的特例，其实是在纵容那些执行力差的员工，在鼓励他们去为业绩差找理由，找借口，我们试想，如果能为失败找借口总是有许多借口的，如果能为不成功找理由那也总是有一堆理由，这种对人不对事的处理方式只会打击那些执行力强的员工。

从管理角度出发，企业所制定的规章制度是对全局负责，是面上的问题，而不是点上的问题，如果考虑到所有点上的问题，那么，这样的规章制度等于没有制订，因为任何管理文件按理应该是在保证公司良性经营、在保护大多数人利益、同时在影响到一小部分人利益的前提下制订的，所以，作为企业管理层的领导们，应该对全局负责，而不是对个体负责，不能因为个案而将企业的管理制度推翻，更不能因为个案而影响全局。

比如，某企业为了完成某月的销售目标，策划了一个对全国各分公司竞赛的方案，对当月能完成任务且排名前5名的分公司给予分公司总经理奖励5000元，对于不能完成销售任务且排名在倒数前5名的分公司给予全国通报批评并给予分公司总经理处罚3000元。我们以这个方案为例来分析，首先，该企业要考虑任务制订的合理性以及被处罚人员的承受能力，所以，在下达任务前，首先要对下达的任务进行可行性分析，要根据去年同期的销售数量、今年自身品牌销售累计增长率、行业平均增长率、企业自身产品供应情况、预期目标等多项数据进行分析归纳，最后制定出目标任务，同时要考虑处罚金额在分公司总经理当月平均工资中的比例，充分考虑其承受能力。其次，该企业在竞赛活动结束后要严格按方案进行奖惩，不能因为某分公司说客户生病住院没时间办货款、也不能因为雨水多生意不好等等理由而允许有特例产生，因为只要有第一个特例就有第二个、第三个„„.最后该方案的考核就无法执行。并且有了第一次特例，以后的制度方案刚出台，员工还没去努力，没去想办法，就有人会第一时间为不能完成任务找好了理由，因为，反正到时候有特例，所以这种员工执行力弱是企业领导者自身执行力弱造成的。

纵上所述，要提高员工的执行力首先从提高领导层的方案策划能力以及考核的执行能力开始，从提高领导力开始。