精益管理之影响企业执行力的因素

第一篇：精益管理之影响企业执行力的因素

浅谈影响企业执行力的主要因素 企业执行力是决定企业管理成败的关键，是21世纪企业核心竞争力形成的重要因素。企业执行力是指企业通过有效的系统、体系、组织、文化、技术方法等手段将企业决策转化为企业结果的能力，即是企业的各个执行层完成企业决策层决策、决议的执行能力。在市场竞争激烈的今天，我们要不断的提升自己的实力才能获得更好的发展，对于企业执行力，也有很多影响因素，具体的有哪些？下面来具体的讲解一下，大家要认真的学习，并且做好企业的执行力提升工作，壮大企业的实力。

企业内控体系和管理制度不健全、不完善。企业内部控制体系和管理制度是企业实现战略目标的根本保障，是规范职工操作行为的重要依据。哪些事情该做，哪些事情不该做，都要通过制度来明确。要让制度成为企业职工操作行为的指南。一些员工之所以执行力较差，在很大程度上是因为企业的内部控制体系和管理制度不健全、不完善。例如：有些企业出台的制度只是照搬硬套国家的宏观政策或上级的管理规定，没有紧密结合本企业的经营实际，制定适合企业的管理办法和实施细则，给本企业员工执行制度带来困难，甚至使某些职工在处理一些具体业务时不知道应该如何操作;有些企业虽然制定了管理制度，但制度本身不严密，连续性和操作性不强，无法达到执行制度的预期效果。

企业未形成科学合理的绩效考核激励机制，激励可以调动员工的积极性，化压力为动力;；可激发个人潜能，使团队发挥更大的威力。有些企业多劳多得、公平竞争的激励机制未完全建立起来，使企业的执行力受到较大冲击。一是激励机

制不健全，多劳不多得，干好干坏一个样，使员工的工作热情不能得到有效激发；二是虽然建立了激励机制，但考核指标不合理，定性指标较多，定量指标较少，难以准确评价员工业绩；三是考核过程不规范，人为因素较多，往往因为考核人员的不公平、不公正而导致考核结果出现偏差；四是考核人员不坚持原则，任人唯亲，重友轻理，使已有的绩效考核机制受到严重破坏。

企业缺乏有效的监督制约机制，一是企业内部没有建立有效的监督制约机制，审计、监察、质检等监督机构不健全；二是虽然建立了监督机构，但监督部门或监督人员没有很好地履行监督职责，使内部监督流于形式；三是监督人员的配备不合理，缺乏必要的专业知识，难以发现企业经营过程中存在的各类弊端，致使企业经营风险不能得到有效规避；四是个别监督人员缺乏职业道德，对能够查清的问题有意回避，对已经出现的问题不如实反映，故意放纵。

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第二篇：浅论影响企业财务预算管理执行力的因素

安徽工业大学工商学院

财务管理专业

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财 务 论 文

论文名称 浅论影响企业财务预算管理执行力的因素

专 业 财务管理

班 级 0942

姓 名 许庆盛

学 号 091848085

指导教师 曾祥飞

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摘 要

财务预算管理已成为企业管理体系的一项重要内容，但很多企业财务预算管理并不能达到预期效果，财务预算本身的不科学不合理以及环境的技术因素影响到了财务预算管理的有效执行。企业应该在整体发展战略的基础上，客观分析内外部环境，运用正确的技术方法，建立有效的监督、分析、考核机制，制定科学合理的财务预算管理体系，保证其执行力，为实现企业长期战略服务。

关键词：预算管理 目标 执行 举措 效果

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一、财务预算定义及特点

财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出：“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的，因此具有不确定性，同时是在科学分析各环境因素后，根据企业内外部环境的要求作出的，必须能够指导企业一定时期的工作，因此又具有相对的稳定性；另一方面财务预算是为企业决策服务的，是实现企业战略目标的一个阶段性的控制，因此必须是全面的、系统性的。

财务预算管理作为管理会记理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分，成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制，以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现，但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身，关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理，如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理，都不能达到管理的预期目标。

二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析

(一)财务预算制定不科学不合理，执行力差

1.与实际脱钩

企业财务预算与企业战略目标脱节，财务预算只服务于当期或短期的经营目标，重视眼前利益，使企业长期利益受损，与企业长期发展目标不一致，使得各期编制的企业财务预算衔接性差，造成预算调整跨度太大，执行困难。

2.缺乏管理弹性

企业财务预算缺乏管理弹性。在预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核和评价员工的有效基准。

3.不重视成本管理

企业财务预算忽视资金成本管理。企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算，非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排，而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。

4.企业财务预算只重视内部因素分析，忽视外部环境研究部分

企业在进行企业财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，不对客观环境进行科学分析，凭经验预测，忽视对外部环境的详尽调研与预

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测，使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。

(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力

1.实施财务预算管理组织机构不健全

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构，企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低，加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥企业财务预算的控制作用。

2.企业财务预算管理方法滞后

目前，企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来，能使成本指标与会计准则保持一致，同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用，但在确定产品价格、控制未来成本方面，仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法，虽然在理论上的研究已趋于成熟，但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。

3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核

企业的财务预算要达到应有的效果，除了编制科学合理外，还必须有有效的措施和手段保证，尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性，但只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对财务预算执行差异及其原因的分析不及时，这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。

三、加强企业财务预算执行力的举措

(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构

健全和完善相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制，加强企业财务预算管理工作，企业必须结合相应的政策法规，成立预算管理组织机构，如企业财务预算委员会或总经理办公会，负责企业财务预算管理工作的具体事宜，提高企业各决策层的财务预算管理意识，并确定企业法人代表为第一责任人，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的，因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持，沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任，调动各个部门参与财务预算管理的积极性，以期实现全员预算管理。

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论文(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标

以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。因此，企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理，而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位，即定位在企业战略目标上，预算管理才能有生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。

(三)正确运用财务预算编制程序和方法

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总编制企业财务总预算，经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位，这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异，但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面，应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上，企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

(四)严格财务预算的执行、分析与考核

首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各部门不仅明确了本部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以，各部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“预算概念”。其次，要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末，通过财务决算报表与预算报表的对比，编制出详尽的预、决算分析报告，找出实际指标与预算指标的偏差，分析差异形成的原因：属于预算偏差，则及时调整预算指标；属于执行偏差的，要正确分析症结所在，总结生产经营过程中的问题和矛盾，给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况，并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。严

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格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。在预算控制的时间选择上，我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下，实际的偏差已经形成，损失已经产生，除了调整下的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合，则不但能实现结果控制的效果，而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度，既能及时调整预算执行过程中出现的偏差，又能保证预算的顺利执行。

四、结论

多年来的财务预算管理现状表明，很多企业财务预算管理并不能达到预期效果，究其原因，一方面是财务预算本身不科学不合理；另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力，所以企业需要从这些方面改善企业的财务预算管理体系，确保企业集团财务预算的健康发展。

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感想与建议

通过这些天对《企业集团财务管理》的学习，我觉得上企业财务管理能得到的最大收获是让自己对企业集团的财务管理有了一个较为全面的认识，也使我对财务管理有了一个更高层次的理解。通过学习这门课程使我真正认识到财务管理是企业集团管理的一项重要任务，它渗透到企业的各个领域各个环节之中。不仅如此，让我感触最深的还是曾老师的上课方式，通过同学们各自组队，创建自己的团队，然后各自分工，我想这对以后我们工作会有很大的帮助。而且这种上课形式也极大地调动了同学们参与的热情，不太刻板的教学方式让教学更加生动活泼，我认为很好。

谈建议，说实话，我认为曾老师的上课已经很好了。不光是教的很到味，而且同学们参与的积极性也很高，我认为这种方式必须保持下去，这对学生很好。如果非要给点建议的话，就是感觉上课内容很多，许多东西不能展开讲，只能匆匆带过，有点遗憾。所以我建议，仅代表我个人，课程内容可以去掉一些不重要的部分，弄个精简版，即提高了质量，又不浪费宝贵的上课时间。而且老师也可以尝试一下，多做一些双向互动的话题，和学生一起探讨，既能拉近彼此的距离，又能提高学生的的参与度，何乐而不为了。总的来说还是要感谢曾老师这学期对我们的教导，不仅使我们对这门课程有了一个更高的认识，也使我们对以后的工作有了一个初步的了解，真的很不错，所以，还是要谢谢老师的教诲！

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参考文献

[1]余绪缨.管理会记学[M].中国人民大学出版社,2005.1.[2]中华人民共和国财政部制定.企业财务通则[M].中国财经出版社,2006.5.[3]财政部、证监会、审计署、银监会制定.企业内部控制基本规范[M].2008 [4]张利胜.财务预算概论[M].经济科学出版社,2011.2 [5]钟田丽.中小企业发展与信用管理[M].中国财政经济出版社,2007.10.[6]林钧跃.企业预算管理[M].企业管理出版社,2001.5.[7]喻敬明、林钧跃、孙杰.国家信用体系[M].社会文献出版社,2000.5.[8]翁芹.财务预算的重要性[M].人民中国出版社,2001.1.[9]骆玉鼎.金融预算控制[M].沪财经大出版社,2000.2.共 页 第 8 页

第三篇：精益管理之企业班组建设

企业班组建设的精益管理

———创建学习型班组，推动企业发展

技术部 赵清抗

班组是一个企业最基本、最活跃的组织，也是一个企业各项工作任务的承担者和直接执行者。班组素质的高低，体现和反应了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。因此，班组的管理与班组整体技术水平的提高是企业实现更好更快发展的基础，是整个企业 精益化生产的更直接的表现。

精益化管理是即一种理念，更是一种文化。精益化管理不是单一领导来实行，其需要全体班组成员的整体协作、共同努力。作为一个以为市场提供制造产品的企业，企业为了发展与生存，就需要在能够为市场提供更多的优质产品，满足不同用户的需求，同时为了降低生产成本，现有的技术知识就需要不断地提高，需要对产品进行不断地改进，这些都为每一个生产者提出了更高的要求，因此创建学习型班组对企业的未来发展起着至关重要的作用。通过创建学习型班组活动，在整个企业形成浓厚的学习氛围，最终形成创建学习型企业，使企业在激烈的市场竞争中能够得以生存与发展。

怎样创建学习型班组？学新型班组建设应该从哪里入手？如何让每一个班组成员积极主动地学习提高？

创建学习型班组首先要在全体班组成员中树立起班组学习理念，每个班组成员要清醒的认识到自己的不足，要深刻的认识到时代在不断的发展，面对这样一个日新月异、高速发展、高度竞争的的社会，我们需要不断的更新自己的知识结构，要不断的对自己所从事的工作做出新的改进，将“学习——实践——总结——在学习”作为自己追求更高知识境界的途径。“积沙成塔，集腋成裘”，只有不断学习，每天哪怕是一点点，时间长后，也会有不小的收获；反之“学如逆水行舟，不进则退”，在别人学习进步的同时，如果不能与时俱进，则会被淹没在历史发展的大潮里。

在创建学习型班组过程中，学习不能只是停留在表面，要起到应有的效果。创建学习型班组要与班组的管理工作、班组中的创新意识紧密结合在一起，要坚持“在学习中创新，在创新中学习”，班组的每一名成员要勤奋学习业务知识，为公司的发展出谋划策。

创建学习型班组需要积极营造浓厚的班组学习氛围，大力提倡“学习工作化，工作学习化”和团队学习、终身学习，使员工对待学习如同对待工作一样，把工作过程看成是学习的过程。通过工作过程中的“自我反省”、信息反馈和交流共享，达到真正的学习效果。同时，学习要强调有针对性和有效性，提倡一岗多能、超前跨岗学习等，寻求体现自我价值的机会。

“论先后，之为先；论轻重，行为重”，这是儒家常提倡“知行合一”的一贯主张，因为即使你明白做一事的道理及方法，而迟迟不动，就好像有眼而无脚——不行。即使你非常勤奋，日夜操劳，但不知事情的来龙去脉，前因后果，亦如有脚无眼——不知；也如佛家《心经》中的“受想行知”，亦是指人通过六知把信息反映到大脑后——受，在经过思考分析演绎——想，然后再去做——行，最后总结比较而达到认知——识。所谓知一事即行一事，行一事即知一事。如果你能做到知行“相须”了，那么你的日常修行也日趋完美了。因此作为基层班组中的每位成员都应该知道自己欠缺什么，应该怎样去做，需要补充学习自己哪方面的知识和技术，不论是产品的设计者还是成品的制造者，都需要精通了解自己所从事的工作，在工作中发现问题，解决问题，尤其是从事技术工作的员工不能只是局限于产品的设计，更应

该详细了解自己所设计产品在生产部门制造过程中的可操作性，只有了解产品制造的工艺流程及工艺制造要求，真正做到“知行合一”才能够不断的提高与发展，否则只能“照着葫芦画瓢”没有长进。

团队的智商远远大于个人的智商，学习型班组的建立不能只局限于班组成员个人的兴趣，个人的学习应该和自己所从事的工作及整个班组结合起来，学习应该有共同的计划和目标，通过学习研讨、合理化建议、QC小组活动等形式，形成“能者为师”，“人人是教师，人人是学生”的学习模式，实现学习对象全员性。要广泛开展岗位练兵、技术攻关、观摩研讨等活动。能够通过学习，力求实现“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的能力，做到在工作中共享信息和其他资源，通过充分的沟通和协商提高工作绩效，促进班组技术创新和整体素质提高。总之，创建学习型班组就是培养一支高素质、高境界、高度团结的学习型团队，用团队的智慧与创造力为企业的创新发展打造坚实的基础。

在创建学习型班组的过程中，对员工反映的新的思想认识应该想方设法的去引导；对员工提出的各种建议及意见应该想方设法的去解决；对员工的创新行为应该鼓励与启发，不断发展每一位成员的潜能，不断地激发班组成员的积极性与创造性，使大家都能够积极主动的学习与思考。

学习型班组的建设还要与班组的文化建设相结合，一个良好的团队应该是一个具有凝聚力的团队，只有在团队的凝聚力中工作、学习，每一个班组成员才会充分发挥自己的聪明才智。学习型班组应该是一个一个快乐的群体、一个充满活力的群体，欢乐与活力是一种积极向上的表现，人们的精神会受到激励，因而团队中每一个人良好的精神

状态会对身边的人产生积极影响，只有在一个融洽的、充满快乐的群体中每个人才能够真正的展现自我。

行动是命运的种子，永远不会灭绝。行动决定我们，正如我们决定行动。高速发展的中国市场经济，不能没有生机勃勃的企业，而生机勃勃的企业是由一个个充满生机的班组组建而成，因此创建学习型班组不能只是局限于口头，只有真正的行动起来，才能决定企业将来的命运。

“九层之台，起于累土”，通过学习型班组的建设，企业职工的队伍的整体素质、职工技能、文化水平会有很大的提高，职工的创新意识和创新能力会明显提高，能够对规范企业优化管理、提高工作效率，起到积极的作用，从而为企业打造出一支优秀团队，为企业的腾飞提供坚实的技术支持。

第四篇：影响执行力的因素

影响执行力的因素

目标队

李涛

我认为，导致执行力不高的原因主要集中在几个方面：

一是态度问题。在执行落实中应付了事，“不作为”，“混日子”，安于现状，不思进取，做一天和尚撞一天钟，得过且过，被动执行。推一推，动一动；赶一赶，挪一挪，不推不赶就原地踏步。不求有功，但求无过。或者“怕”字当头，畏首畏尾，不愿得罪人，遇事避重就轻，碰到问题绕道走，歪风邪气不敢管，难事硬事不敢抓，甘当“好好先生”。在今天的“蛙跳”体验项目中，很多人制订了明显低于自身实际能力的目标，看似目标已经完成，实际上如果再积极主动一点，再给自己一点压力，完全可以取得更好的成绩，这就是态度问题。还有负责监督的队员，很多人对被监督对象的违规、作弊行为视而不见，怕得罪人，这直接导致最后的成绩中掺杂了不少水分，助长了不良风气，这也是态度问题。归结到付老师总结的九大要素中，我觉得这些都是责任心不强的表现，缺乏自我负责精神，缺少积极主动自动自发意识。要改善这些缺点和不足，必须要加强个人的自我经营，端正态度，勇于担当。

二是能力问题。没有发现问题、分析问题、解决问题的能力。执行中照本宣科，只当“复印机”、“传声筒”、“二传手”，没有自己的东西，工作思路不宽、办法不多，缺乏追求卓越、争创一流的精神。在“商战”活动中，这一点体现的最为明显，很多“中层”完全不知道自己的定位，不知道自己的职责，或者说不想多承担一点，收到什么就往后传什么，不肯多付出一点。这也暴露出团队之间协作能力不强的缺点，各队员直接缺乏配合，不懂的协作，不知道1+1=3的道理，导致团队成员各自为战，效率低下。

三是没有大局意识的问题，有利可图的就执行，无利可图的就不执行，合意的就执行，不合意的就不执行，有利益的抢着干，没利益的不推就躲，无视整体发展大局。这在培训中表现为唯分是从，做什么事只考虑能不能加分，其实很多表面文章、花架子对于个人能力的提升，对于医院整体执行力的提高并无帮助。医院用了三天的宝贵时间让我们参加此次培训，我想相对于分数，更重要的是用心去感受，从听课、体验活动中汲取更多的真知灼见，提升自身的品质，而不是本末倒置，在细枝末节上大做文章，表面看来搞的轰轰烈烈，其实最终收获有限。

四是目标不明确，不清晰，执行人员并不清楚他们组织的目标或者首要任务是什么。作为团队领导，将自己的目标计划准确无误的传达给下一级是极为重要的，如果执行人员连团队目标是什么都没搞清楚，还谈什么执行力。同时，作为执行人员，正确、清晰的理解上级的意图同样重要。在今天的“传真”活动中，这一项表现的尤为明显，一些“领导”不能将自己心中所想准确的传达给下一级，一些“执行人员”不能清晰的领悟上级的意图，经过层层失误，团队的目标逐渐走形，到最后已经面目全非，最终的执行人员已经茫然失措，完全不知道自己该干什么了，更别提什么执行力了。

感谢付老师，感谢成功使者，感谢医院领导给我这次学习的机会，让我在学习体验的过程中思考、感悟，剖析自身的种种不足，有机会、有方法提升自己的执行力。

第五篇：影响执行力的因素

 影响执行力的第一根源是文化根源。

 因为文化或者说是企业文化，或者说是团队理念，是企业执行的前提。

 影响执行力的第二根源是职业的安全感.企业是由不同性格，不同理想的员工组成，让自己的员工有一种职业的安全感是每一位企业家的首要责任，也是最容易产生执行力的重要方法。

 影响执行力的第三根源是要给员工在企业里一个准确的定位，是执行力的根基。 职业生涯规划是解决员工未来的问题，如果员工没有未来，怎么会有执行力？ 影响执行力的第四根源是管理者的管理方法是否科学、是否被执行层所认可，这是

非常重要的。

 影响执行力的第五根源是缺乏组织执行力。

 影响执行力的第六根源是专业判断与战略不调和导致执行不力的问题。

 影响执行力的第七根源是执行力保障机制不健全。

 影响执行力的第八根源是低水平的流程建设。

 有了周详的战略，也有了合适的人填充在合适的岗位上，接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和绩效考核了。在企业的运营系统里面，工作流程是明确每一个人必须做什么样的事情，绩效考核是告诉每一个人，这件事情做到什么样的标准才叫有执行力，以及做到这个标准之后，这个人可以得到什么奖励，或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头，员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。

 不是所有的工作和考核都可以数据化的，有些工作的执行标准真的很难界定。所以

我们的执行力体系需要这第四个核心，就是企业文化。









1、无条件执行；

2、工作无借口；

3、细节决定成败；

4、以上司为榜样；



5、荣誉原则；



6、受人欢迎；



7、善于合作；



8、团队精神；



9、只有第一；



10、敢于冒险；



11、火一般的精神；



12、不断提升自己；

13、勇敢者的游戏；



14、全力以赴；



15、尽职尽责；



16、没有不可能；



17、永不放弃；



18、敬业为魂；



19、为自己奋斗；

 20理念至上；

 21自动自发；

 22立即行动。

 行动第一成败第二。下定决心就立即行动，摸事在人，成事在天

 员工执行力提升的要素



1、“执行”的意识









2、有效的执行角色

3、职业 “忠诚度”

4、职业 “责任感”

5、提升理解能力



6、尺度、速度、力度



7、追求“卓越”

8、注重“细节”



9、良好的沟通



10、每天制一个图表



11、杂乱无章是一种坏习惯



12、重要的少数与琐碎的多数









13、一次只能解决一件事执行力的衔接要求：高层 ：要做正确的事； 中层 ：要正确地做事；

 基层 ：把事情做得最好。

“播下一个动作，你将收获一种习惯；播下一种习惯，你将收获一种性格；播

下一种性格，你将收获一种命运。

 执行就是不折不扣的去完成任务，或者说完成你想做的事;

 高效执行就是有目标、有计划，并运用科学方法、手段或策略让任务或所应做的事

高质量、高效率的得到落实，并最终达成目标。

 在另一角度来看，公司在发展，专业化越强，分工也就越细，虽然各部门各司其责，但都是站在自己部门的角度去考虑问题，有些看法、心态、行为难免会过于狭隘，最糟糕的现象就是导致事不关己，高高挂起。我们在强调执行的同时，公司的各部负责人应发挥部门之间的沟通中介作用，一个部门是个小小的独立体，更应从互补、协作的角度去对待工作，在合作之中愉快的竞争，发挥出团队的精神，营造一个集体、主人翁的和谐的工作气氛，这样才能使员工在没有任何监督的环境下，不提任何报酬和条件，主动自发的为组织进行工作，并且能及时、准确的完成工作任务。 是没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚

持，常常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。（案例：月计划）



二、是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性

和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。 是培训的有效性、针对性不够。

 解决执行力问题的九个关键



1、只寻找自己的原因---都是我的错，内因是根本



2、不求完美，先试行再完善---只有执行才有结果



3、讨论永远没有结果---行动！快速行动！立即行动！



4、改善永远没有错---创新允许犯适当的错误



5、拒绝借口---没有任何理由



6、干部教练化---培训、培训再培训



7、减少制度，净化流程---但坚决执行



8、建立具有激励的薪酬体系---激发活力



9、态度差能力好的人坚决辞退---态度决定一切

 提高执行力的几个步骤



1、要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不

能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。（案例：龟与兔的第二次赛跑）



2、找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终

是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。（案例：三请诸葛亮）



3、修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“ＰＤＣＡ循环”说的就是制度制订（计划）与执行（实施）、检查和绩效（总结）四者间的互动关系。



4、倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问

题有７０％是由于沟通不力造成的，而７０％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。（案例：复制的结果）



五、关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优

势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。



六、小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。



7、营造执行力文化

 7.1、讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；

 7.2、团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；

 7.3、责任导向：“三不放过”原则，提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清

主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；

 7.4、绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明

 7.5、继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新

才会事半功倍；

 7.6、用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡

在门外；

 7.7、要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。

 心态吸纳知识，知识启蒙思维，思维成就思想，思想决定行动，行动改变命运。

1、要设立清晰的目标和实现目标的进度表：这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两

可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。

2、倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。

3、关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥大家的优势，而在具体的执行

过程中，我们就要切实解决好问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。

4、责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更

好地树立起责任心；

形成明确的个人责任意识和勇于负责的理念，拖延、推诿、抱怨、指责等不良习惯将得到改变，企业的执行力流程也将得以畅通，企业将呈现出团结、进取、务实、高效的新局面。讲责任从小事做起。讲责任就不找借口

5、培训的有效性：注重培训：

（1）可以减少事故发生。

（2）可以改善工作质量。员工参加培训，往往能够掌握正确的工作方法，纠正错误和不良的工作习惯，其直接结果必然是促进工作质量的提高。

（3）可以提高员工整体素质。通过培训，员工素质整体水平会不断提高，从而提高劳动生产率。

（4）可以降低损耗。损耗主要来自员工操作不认真和技能不高。通过培训，员工就会认同企业文化，认真工作，同时也提高技术水平，降低损耗。

（5）可以提高研制开发新产品的能力。培训提高员工素质的同时，也培养了他们的创新能力，激励员工不断开发与研制新产品来满足市场需要，从而扩大企业产品的市场占有率。

（6）可以改进管理内容。培训后的员工整体素质得到提高，就会自觉把自己当作企业的主人，主动服从和参与企业的管理。

6．肌理机制讲责任就不找借口

7．考核。