四招提升你的执行力

第一篇：四招提升你的执行力

四招提升你的执行力

执行力就是按质按量的完成工作的能力。个人执行力的强弱取决于两个因----个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以我们要提升个人的执行力，一方面要通过学习和实践来提高自身素质，另一方面要端正工作态度。

一要着眼于“严”积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切 工作的首先条件。责任心得强弱，决定执行力度的大小；进取心的大小，决定执 行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不 思进取、得过且过的不良的心态，养成认真负责、追求卓越的量好习惯。

二 要着眼于“实”脚踏实地，树立实干作风。天下大事必做于细，古今事业必 成于实。虽然岗位可能平凡，但只要埋头苦干、兢兢业业，就能干出一番事业。好高骛远、作风轻浮，只能导致一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸 夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起，积少胜为大胜。

三要着眼于“快”只争朝夕，提高办事效率，“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎”。因此要提高执行力，就必须强化时间观念和和效率 意识，坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

只有每项工作立足一个早字，落实一个快字，才能抓紧时间、加快节奏、提 高效率。

四要着眼于“新”开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有 创新，才有发展。面对日益激烈的竞争、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力 已成为推进社会发展的核心要素。

因此，要提高执行力就必须具有较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所 事事、生搬硬套的作风，充分发挥主管能动性，创造性的开展工作、执行指令。

第二篇：如何提前你的执行力,提升你的能力

执行力（execution）

无论是在中国还是在其他国家，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题。执行力是一整套行为和技术体径流，它能够使公司形成自家独特的竞争优势。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无不是具有出类拨萃的执行能力。

一、执行力的发展过程及国外企业的执行力

执行力大概是企业管理学最大的黑洞，在过去的公司管理中被无视。一个企业的成功，30%靠策略，40％靠执行力.其它30％就是运气。运气只有天算，但策略和执行力可以言传。

如今，执行力在世界级大公司被看得很重。做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错的。某大型国有企业经营不善导致破产，后被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招便是执行力。可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。

失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。

二、企业执行力的主要影响因素

企业运作执行能力的主要影响因素有四个:领导者、企业文化、相关系统以及激励机制。其中前三个因素是企业长期执行力的主要决定因素，而激励机制则是企业当期执行能力的重要影响因素。

1.企业领导者，特别是高层领导者，关注和参与的程度是决定企业营销系统执行能力的根本因素。真正提高企业长期执行能力的途径只能是全面改善企业各方面的运作效率。2.企业内部文化是决定企业长期执行力的基础因素。

就人的角度而言，企业长期执行力实质上就是企业中每个员工实际执行能力的综合，因此只有尽可能的提高每个员工的执行能力，同时努力统一全体员工的执行方向才能实现企业长期执行能力的真正提高。

以下三种文化对于企业长期运作执行能力的影响最显著：

1)企业内部的人员选择文化。

这种文化直接影响着企业运作执行力构成的主体——人的质量。它是企业运作执行能力天然的决定因素，是造成不同企业执行力差异的根源。

需要说明的是，企业的人员选择文化事实上并非取决于人力资源部当前的规章制度是否完善。它就如同人的气质，需要企业长期培育才能形成，而当前的制度也许只能一定程度的起到约束的作用而已。

2)部门间合作的文化。

企业内部各部门之间的合作障碍是目前所有企业都必须面对的管理难题。从某种程度上说，哪个企业内部部门间的协调更科学、更流畅，哪个企业就更加具有竞争优势。

部门功能的错位或者异位是几乎所有企业都或多或少存在的一种普遍现象，造成这种现象的最主要原因是部门本位主义和部门主管扩大影响圈的个人偏好。

建立“各司其职、分工协调”的企业文化则是企业解决以上现象的最根本的办法。

3)企业内部问题处理的文化。

概括的讲，企业的问题处理文化主要有两种：一种是企业鼓励员工在面对问题时首先想到的必须是第一时间内解决问题，即所谓的“问题导向”。当然，企业为此必须付出部分问题无法分清责任人或者责任部门的代价。另一种是企业鼓励员工在面对问题时首先分清问题的主要责任人或者部门，然后在根据情况解决问题，及所谓的“责任导向”。当然，企业必须付出运作执行能力削弱的代价。

3.企业相关系统的完善程度是企业长期执行力的保证因素。

要保持和提高营销执行力，企业就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理系统。总体而言，企业的管理系统包括企业运作管理系统和企业信息管理系统两部分。

企业运作管理系统就是指企业运作、管理和控制的各项流程、规定和制度。即，需做到系统既完善又简洁。但现实很难获得。

企业信息管理系统就是指企业内部各种数据收集、储存、管理和分析的系统，包括各种信息管理的工具以及相关的管理流程、规定和制度。4.企业当期的激励机制是影响其短期执行力的重要因素。

就短期而言，相关人员的工作状态能够一定程度的影响企业当期的营销执行水平，而企业当期的激励机制则是影响相关人员即期状态的最直接的因素。

以上影响因素的分析显示，企业可以从两方面着手提高营销系统的执行能力。

三、执行力的作用

1.如企业在策略上虽雷同，绩效却可以大不同：虽然许多企业的成功能归功于策略创新，新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。

四、企业执行力低下的深层次原因

1.管理者松懈，抓得不力，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效执行； 2.出台管理制度不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从；

3.制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。

五、企业执行力的五个等级层面

1.“言行不一”——是指企业运作总体来说尚处于初级水平，还不具备规范、系统的执行能力。此时，企业的营销活动多处于自发运作状态，比较混乱且缺乏完善的规划。当然，这并不排除企业偶尔也会有出彩的时刻。

2.“说到能够做到”——是指企业已具备了基础的执行能力，能够按照公司的规划运作，实现既定目标。但是，此阶段，企业对于规划本身的要求较高，企业的运作效率总体较低。每一项规划都要通过反复的测试、沟通、调整，直到非常完善以后才能投入运作，否则运作效果就会受到削弱。

3.“说到立即做到”——是指企业已经具备快速、高效的执行企业规划的能力。在此阶段，企业规划周期缩短，并且已经具备了在实际执行过程中“再优化、再调整”规划的能力，也就是说，即使执行初期的规划并不完善，企业也有能力保证其最终效果的实现。4.“看到能够做到”——是指企业已经有能力主要依据市场环境的变化制定并执行规划。这就要求企业除了必须具备“说到立即做到”的能力以外，还要具备及时捕捉市场信息，调整规划的能力。此时，企业的市场竞争能力将会获得极大地提高。

5.“看到立即做到”——是指企业已经具备了优秀的营销执行力和极强的市场竞争力，不但具有依据市场状况自由调整企业运作的能力，而且具有驾驭市场、引领竞争的能力。

六、如何在企业中加强执行力

1.要强化企业整体的执行力，领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性。

2.要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。从这个意义上讲，执行应该成为企业文化的重要组成部分。

3.让执行力融于企业文化中。首先，执行力的关键在于透过组织影响人的行为。

执行关键在团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。整体的执行又是凭借具体的个人执行来体现的，没有个体的高效执行，就不可能实现良好的整体执行，团队就不可能有好的执行力。每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。因此，寻找人才时一定不能忽略：这个人执行任务的能力如何？一个人的演讲水平与他们的执行水平之间并没有太大联系。在很多情况下，夸夸其谈者是行动的矮子，善于执行的人并不擅长与人沟通。

就短期而言，企业主要是通过对激励机制的调整，并辅助其他短期因素的改善，提高营销系统的执行能力。需要注意的是企业激励机制运用的关键在于保持合理的尺度。

就长期而言，企业必须从领导者、企业文化和管理系统三方面同时着手，才能实现营销系统执行的根本提高。

具体的讲；

首先，各级领导者必须切实了解企业的实际执行力水平，注意关注和参与提高企业运作力水平的工作。

其次，努力塑造积极的企业文化，如培养“认人唯才”的人员选择文化，“各司其职，分工协调”的部门协作文化以及“问题导向”的问题处理文化。

最后，重视建立科学、完善的企业运作管理系统和信息管理系统。

1、执行力的强制层面（这个层面的要点在于，制定明确的目标和任务，简明的作业流程（谁来制定、怎样制定？）

当公司确定了执行目标后，各部门在公司的统一部署下，开始行动。

第一，根据公司确定的促销策略，会同销售部、行政部、财务部、储运部的负责人，制定了促销活动的作业流程框架、各部门的职责以及部门之间的对接人员，各部门负责人签字确认；

第二，由销售部经理细化作业流程，具体到每个细节、每个人、完成工作的时间要求等。

第三，根据公司要求的促销目标和任务，制定严明的纪律和奖惩措施。比如在各部门协作中，对不按时按质配合工作的人员的处罚；不按规范操作的处罚；对完成任务的奖励等等。

第四，在上述准备过程中，每天各部门参与人员必须向销售部经理汇报工作的进展情况以及出现的问题，销售部经理汇总后马上向副总经理报告，及时解决出现的问题。

例如在上述案例中，公司制定出作业流程后，根据流程对促销人员反复进行培训、讲解和现场模拟演练。

2、执行力的沟通层面。（这个层面的要点在于，当公司确定执行目标后，高层与中层、中层与基层皆进行深层次的沟通，明确执行过程中每一个环节的关键点，以及会出现的问题，如何去解决，操作层是否正确理解任务、还需要哪些资源、完成任务需要什么帮助等等。事前在以上问题上达成一致，执行到位的把握就更大。）

在制定作业流程和进行促销准备工作的过程中，公司副总经理与销售部经理、销售部经理与各部门负责人、销售部经理与业务员之间，就各部门的协调和对接、存在的问题等，进行了反复的沟通。

3、执行力的自觉层面。（要达到这个层面，使企业员工都象“把信送给加西亚”的人那样，自觉自愿地、忠实地去完成企业的各项任务，就必须建立和不断完善企业文化，平时加强对员工的培训和教育，创造一个良好的环境。）

公司虽然小，也要十分重视企业文化的建设和员工的教育培训。员工都把企业当做自己的家，把企业的事情当做自己的事情。同时，要让新员工被公司从领导到员工每个人身上散发出的敬业精神和积极向上的态度所感染，都渴望着在这个集体中有出色的表现。

在这样的氛围中，员工会建立起对自己和企业的责任感，想方设法为企业着想，在执行上不仅会做到，而且会做得更好。什么样的环境塑造什么样的人。一个从上到下都懒懒散散的企业你能指望它有什么样的执行力呢？

人是有能动性的，仅靠制度的约束并不能保证员工100％的投入。在营销执行上，我们不能仅仅满足于“做到”，而且更要“做好”。所以，企业营销执行力的到位与持久程度是随着以上三个层面而递进的。强制层面是执行的基础，沟通层面是执行的保证，自觉层面是执行的升华。三者不可偏废。所以，建立严格的流程和制度、进行有效的沟通、乃至建设企业文化、加强员工的培训与教育，是值得让我们的企业领导深思的问题。

第三篇：提升执行力

提升执行力，杜绝推卸责任！

部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

在企业的发展过程中，无论是企业内部还是在企业之间，遇到问题的时候，员工和员工之间、上级和员工之间、部门和部门之间，经常会出现推卸责任 的现象。该办的不办，推给别人;遇到问题无原则的争论纠缠，各部门之间谁唱谁的歌，谁念谁的经，谁吆喝谁的买卖，谁强调谁的重要。我们形象的用“踢皮球”来比喻。无论其原因是企业本身制度的不规范，还是员工本身的问题，出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。

一、推卸责任为何频频出现?

1、岗位职责划分不清，责任不明

各岗位的工作职责缺乏梳理，导致岗位职责不明确，各岗位就没有详细的工作内容、工作说明和规范，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。岗位的权责利不清晰，造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。

A公司厂区有个垃圾投放处，物流、设备包装等产生的垃圾都统一放置。最近仓库的人员反映，垃圾太多了已经放不下了。企管部一调查才发现，垃圾定期由市政的垃圾车统一运走，频次和以前一样每周两到三次，最近产生的垃圾也没有因为产量或者其他原因突增，为什么就突然放不下了呢?

调查后才发现，以前是因为仓库内勤看到放不下了就分类整理一下，后来这个人调到行政部了，这项工作又没有明确是由哪个岗位来做，就出现了没人管的情况。出现问题了，就“众说风云”，有人说人调走了工作也得跟着走啊。所以从整个公司来看，员工、岗位的责权划分不到位、不清晰，出了问题，就会互相推卸，有了好事，却争相邀功。因此还会造成公司的士气低落，效率低下。

2、沟通、协作不顺畅

企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，企业专业化的分工划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性。这时如果公司内部缺乏沟通平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，故而沟通的内容得不到重视，成为无效沟通。尤其是当出现问题的时候，不主动寻求沟通，孤军奋战，就会使各部门的配合与衔接脱节，往往容易出现扯皮。

A企业的员工习惯了非正式的沟通，订单交期分解完毕，技术部发现无法按期交付图纸，电话口头通知计划物控部。月底绩效考评的时候，考核技术部“订单未按时交付次数”是两次，技术部长不愿意了，“我都提前说了完不成了，怎么还扣绩效呢?”计划物控部这才想起来这回事，原来当时挂了电话有其他的工作，一忙起来就把接了电话的事忘了。再说技术部，完不成可以沟通，为什么不书面通知，并附上能够交付的时间呢?所以，使用什么方式方法让沟通有效，才是最重要的。

3、制度缺失，流程不规范，不执行

制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面，如何让制度流程真正执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正，让员工真正认同，才能达到行为上的协同。其次，明确每一环节的具体执行者，将任务具体分解到人，明确每人的职责，制定执行的标准。

A企业的没有采购流程，仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划，造成了采购没有计划性，而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多，占压大量资金，而部分物料又经常欠件，库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢?由于多头提报需求，任务分解不具体不明确，造成了无法进行问责。

4、多重领导，越级管理

多重领导，越级管理也是造成推诿扯皮的原因之一。越级管理对员工来说，不知道该听谁的，不知道该怎么执行先执行什么，工作缺乏计划性，出了问题就造成责任的推卸，过分的依赖领导。对他的直接上级的积极性也造成了很大的挫伤。

A公司的经过架构调整，采购部由总经理负责调整至生产部由生产副总负责，但是总经理还是喜欢直接安排采购部部长工作。长期以来，生产副总总感觉插手不了采购部的工作，但是一到欠件问题的讨论上，总经理总是追究生产副总的责任，但生产副总感觉很委屈，自己管不了工作还得承担责任，推诿的现象自然而言就发生了。

5、企业文化：处理外部问题的导向性

市场导向还是问责导向，当市场、质量出现问题，先处理问题还是先内部问责?

A公司业务员反映，与竞争对手最大的区别就在于，别的公司出现质量问题的时候，是先以市场为导向，以处理客户要求问原则，快速退换货或理赔，但是到了自己公司这里，就先内部问责，内部先调查是哪个环节哪个部门的责任，再处理外部客户问题。业务员对此有微词不说，同时引起了客户的强烈不满，甚至有的客户为此终止了合作。

二、如何根治推卸责任?

明责是基础。明责，其实质就是明晰责权清单，从源头避免“多头管理”。对需要多个部门共同解决的工作，要明确牵头总抓部门和人员，避免“画地为牢”“各自为阵”。每个人、每个部门都要主动把握时间节点，主动做好自己的工作，主动配合别人做好工作。

问责最关键。推诿扯皮之所以频频出现，很多时候是“不做事就可保证不出事”“无过就是功”在作祟。对此，必须发挥稽核人员的作用，严格落实问责制度，保证每项工作每项任务都能按时间节点、按要求，保证保质的完成。

立制是终归。没有规矩，不成方圆。但事实上，即使职责再明确再具体，许许多多工作因人的素质、品质和能力不同，结果仍然会千差万别。部门和人的内在责任感、外在执行力终归要靠建立健全相关制度和流程来约束和激励。

文化是驱动力。市场导向型的企业文化能使整个企业保持一种“客户第一”的理解及行为态度。企业的生命力在于市场, 只有受到市场认可的企业, 创造出符合或者领导市场趋势的产品，才有可能发展壮大。这种对于市场的敏锐感觉，应该成为整个企业中所有员工的一种普遍价值观并反映到日常工作中。

所以，企业战略的制订必须以市场为导向，企业内外部制度、流程管理也必须建立在关注为客户提供价值的基础之上，企业员工主动将市场导向作为工作的基本指导原则之一。由此 “客户第一”必须成为了市场导向型企业文化的核心。

在以上的基础上，企业内部推行问责制，增强稽核，提升执行力，在根本上杜绝推诿扯皮现象的发生。

第四篇：提升执行力

从1983年颁布烟草专卖条例算起，至今我们执行烟草专卖制度已经近30年了，但制假、贩假仍然屡禁不止，除了因为制假、贩假可获取暴利之外，也应该与我们执行烟草专卖的执行力需要进一步提升有一定关系。

通过学习《烟草专卖法》，我们知道，“实行烟草专卖管理，是为了有计划地组织烟草专卖品的生产和经营，提高烟草制品质量，维护消费者利益，保证国家财政收入”。那么，在当前国际金融危机不断加剧的经济环境下，如何抓好烟草的专卖管理，使烟草业在法律法规规定的范围内不断地焕发出新的生机与新的活力，为国家增加财务收入，提升企业获利水平，为企业参与更大的竞争创造条件，是一个十分重要的现实课题。

为了不断提升“烟草专卖”的执行力，笔者以为，关键要做好以下几个方面的工作。

一、落实好“烟草专卖”，必须要深化对于“烟草专卖”工作的重要性的认识。一段时期以来，由于种种原因，曾经有人产生了“还要不要执行烟草专卖”、“怎样坚持烟草专卖”等疑问。以此，我们必须要深扎烟草专卖的思想根基，坚持烟草专卖的正确方向。

首先要多学习，做《烟草专卖法》和《烟草专卖条例》的“明白人”。要做《烟草专卖法》和《烟草专卖条例》的明白人，必须要多学、多看、多用，做到以学促用，以用促学。具体来说，可以在上级举办培训班时集中学、可以在本单位本部门进行业务培训时共同学，可以在工作当中对遇到不明白的关键性问题重点学。同时，还要不断建立和健全企业、单位、部门的学习制度，明确落实这些制度的程序、方法等，做到一项一项地搞清楚、弄明白，做到“心中有数、未做先知”。此外，我们还要通过深入学习，做到举一反三。

二是要常反思，做落实《烟草专卖法》和《烟草专卖条例》的“明理人”。增强和落实“烟草专卖”制度和法规的自觉性和坚定性，必须与我国的烟草专卖工作的历史和烟草业在我国财政收入当中所占的重要地位相联系，与本地区、本单位烟草工作的现状相联系，与当前和今后一个时期烟草工作的现状相联系。“常反思”，就是要不断深入总结和分析正的方面和反的方面不同的经验和教训，明确坚持“烟草专卖制度”是我们不断取得新的胜利，是从一个胜利走向另一个胜利的重要法宝之一，是我们烟草业取得进步和发展，提高进行国内竞争和国际竞争的重要保证。“烟草专卖”坚持得好，抓得好，抓得实，就会对烟草工作产生很强的推动和促进作用；相反，就可能会给这项工作带来影响和制约，从而在“烟草专卖”上实现“要我落实”为“我要落实”的转变。

三是要抓协调，做落实《烟草专卖法》和《烟草专卖条例》的“明路人”。从整个烟草行业来看，落实“烟草专卖”的执行力效果不一。但是，应该说，执行力不佳的地区一般都与思维方式上的欠缺有一定关系。比如，极少数地区由于经济方面的原因，认为发展经济是首要任务，其他方面的工作都应该让位，在一定程度上把抓当地经济建设与执行“烟草专

卖”割裂开来，甚至于矛盾起来。从地方上看，有的地区存在着相安无事、得过且过的想法；从当地的烟草部门来说，也在一定程度上存在着对“烟草专卖”工作摆位不正、有畏难情绪等现象。为此，必须要牢固树立起坚持“烟草专卖”与经济建设协调发展，坚持“烟草专卖”就是加快当地经济建设发展的思想，要通过坚持“烟草专卖”中闯出促进当地经济发展的新局面。

二、落实好“烟草专卖”，必须要正确协调好与地方党委、政府的领导关系。

根据《烟草专卖法》的第四条规定，“国务院烟草专卖行政主管部门主管全国烟草专卖工作。省、自治区、直辖市烟草专卖行政主管部门主管本辖区的烟草专卖工作，受国务院烟草专卖行政主管部门和省、自治区、直辖市人民政府的双重领导，以国务院烟草专卖行政主管部门的领导为主。”因此，烟草专卖工作在实际工作当中，更应该正确处理好与上级，与地方党委、政府之间的领导关系，发挥好法律所规定的功能。

要做到这一点，就必须要练好“三种功夫”。

一是要练好站功，即要切实摆正自身的位置。由于身受国务院烟草专卖行政主管部门和省、自治区、直辖市人民政府的双重领导，谁大谁小、谁主谁次之争，的确在一定程度上存在着。有的认为烟草专卖部门是以国务院烟草专卖行政主管部门的领导为主，接受地方政府的领导是够感情，是给面子；有的则认为既然身在地方，吃的是地方饭，抓“烟草专卖”就要靠地方，上级主管部门是“远水难解近渴”，不听不行，听听也行。实践证明，这几种想法都是不正确、不完善的。为此，必须要坚持“双重领导同样重要，求大同、存小异”的工作思路，切实摆正自己的位置，做到不偏颇，不倾向，注意在实际工作当中学会两套本领，演好两种角色，力争在双重领导下实现优势互补。

二是练好讲功，即多向地方政府和上级汇报。不论什么工作，光说不做不行，光做不说也不行；同样，做得不到位不行，说得不到位也不行。因此，要提升“烟草专卖”的执行力，必须要练好讲功。把该讲的讲清楚，把该汇报的汇报明白，汇报到位。要根据不同时期“烟草专卖”工作的意义、内容和一定时期的标准向地方领导讲清楚、讲明白，讲到位，争取得到他们的认同、支持和认可，实践证明，这样往往能够收到事半功倍的良好效果。以正在进行和将要进行的跨地区行业重组为例，势必会面临着许多的新情况、新问题、新矛盾，在这种情况和形势下，练好讲功，其重要性和必要性更加不容忽视，不容低估。因此，要充分利用上级领导检查、指导、调研工作为契机，多向上级领导、当地领导汇报情况、介绍情况，确保“烟草专卖”工作获得当地党委和政府最大限度的支持和帮助。

三是练好硬功，即要靠自身的作为赢得支持。俗话说：“有为才有位，有位更应有为”，这句话对于我们做好“烟草专卖”工作同样适用。这就要求我们在实际工作当中，用自身过硬的作为赢得各个方面全方位的支持。《烟草专卖法》第十九条规定，“禁止在广播电台、电视台、报刊播放、刊登烟草制品广告”，但是，这并不意味着我们要游离于所有的社会活

动之外。为此，我们要审时度势，根据当地需要，结合自身工作目标，可以采取助学、助农、助商、献爱心等实际行动.近期，部分市局针对当地出现的旱情，发挥优势为当地农发抗旱保苗就是一个很好的例子。通过这些实际行动，既可以扩大企业影响，又可宣传国家法律法规，还能为当地党委、政府解决一定的实际困难。实践证明，只要我们有所作为，一定会在我们的工作当中赢得地方党委和政府的信任和支持。要做到这一点，就要在平时的时间里面多看、多想、多动脑，才能够达到事半功倍的效果。

三、落实好“烟草专卖”，必须要不断提升烟草专卖人员的工作能力。

工作能力不是与生俱来的，是在不断的工作当中总结和锻炼出来、培养出来的。

一是在职要尽职。作为烟草专卖人员，不论是承担着什么样的职务，都应该要牢记自己的工作职责。具体来说，就是不但要管理好自己家的“自留地”还要关注着大家的“公益田”，即要了解和掌握当地的风土人情、经济状况、民族特点、风俗习惯，这些都是做好本职工作不可或缺的“营养品”和必须品。要根据掌握的情况，在合适的时候提出自己的合理化建议和意见，从而实现共荣共赢。

二是要把握关键。定期召开工作会议，是为了总结过去的工作，讨论、通报、布置下一个时期的工作。要克服为了开会而开会，开会了就是工作思想，如果是这样，工作只能是在低层次上徘徊。工作会议，不但要把“人、财、物”等项目落实好，还要贯彻好上级工作指示，讨论和确定当地工作计划，制定加强工作措施，确保计划得以顺利完成。

三是要诚信做人。诚信做人与诚信工作是相辅相承的。工作作风漂浮，难以取得进步；做人不讲诚信，就很难得到信任和支持。这就要求我们在实际工作当中，牢固树立正确的地位观、利益观和政绩观，对在工作中遇到的困难和问题，要如实向地方党委、政府、向上级反映，要说真话，讲实情，办实事，自觉做有利于地方经济社会发展的明白人、实在人，确保烟草专卖工作在地方党委、政府的支持下不断取得新的发展和进步。

总之，提升烟草专卖的执行力是一项长期的工作，可谓是任重而道远。要切实解决这个问题，需要我们在实际工作当中不断总结好的经验好的做法，更需要我们从法律上、制度上加以完善。

第五篇：如何提升执行力

如何提升执行力

发展的三要素是：好的理念＋好的机制＋强的执行力。执行是企业管理最重要的一环。因为没有执行，一切都会流于空谈，有无卓越的执行力成为我们能否继续发展的关键。如何提升执行力呢？就是要讲纪律，讲速度，讲细节。

第一，执行是纪律。

纪律是硬约束，讲纪律就是讲服从，没有商量的余地，不允许寻找任何借口逃避执行。不执行或执行不力的直接后果是政策、策略不能贯彻到底，任务无法完成，目标无法实现。所以，必须狠抓执行纪律。理解的要执行，不理解的也要执行，这是一种纪律。没有纪律，执行就不可能彻底。

第二，执行靠速度。

执行力强与弱的一个重要标准就是速度，速度快则执行力强，速度慢则执行力弱。提高速度、讲求效率就是强化执行力。一般认为，优秀员工的工作效率应该是平均效率的2～4倍，才能称之为优秀。从这个意义上说，提高执行力就要塑造越来越多的优秀员工。

第三，执行重细节。

细节就是执行力。经营酒店，细微服务和细节工作是非常重要的，做不好一个“细” 字，就是缺少执行力。成也细节，败也细节。比如，细心观察和了解客人的习惯、嗜好，提供个性化化服务；细心揣摩客人的需求，把服务做在客人开口之前。

第四，执行要激励。

论功行赏，奖优罚劣，体现出一种执行文化，已经成为现代企业薪酬制度的主流。如果优秀员工得不到奖赏，对表现不佳的员工不去处罚，干好干坏一个样，那么优秀员工就会越来越少。

既然希望员工发挥积极主动精神，达成既定目标，甚至超越它，就必须通过有效的激励机制把执行变成习惯，把薪酬政策与绩效挂起钩来，严格、公开、正确地评价每个员工的执行能力和实际工作成果。奖励执行好的，处罚执行不好的和不执行的，使能干的和不能干的、干得好的和干得坏的在收入上拉开差距。对执行力差、能力不足的管理人员，要坚决调换；对表现差的、不能胜任工作的员工，该辞退的要辞退。只有这样，才能从总体上提高队伍素质，打造出卓越的执行力。