呼叫中心新员工试用期管理的三点注意

第一篇：呼叫中心新员工试用期管理的三点注意

呼叫中心新员工试用期管理的三点注意

作者：张泉君 | 来源：客户世界1 | 2005-11-03 13:53:45

多数呼叫中心都存在着一定比例的新员工，在新员工上岗前企业都会投入一定的人力财力进行培训，考核通过后才能正式走入进入试用期。试用期是新员工的适应阶段，一些细微的问题可能会影响新员工的心理，不及时发现处理会导致新员工的绩效不能达到标准，严重的也可能会导致新员工的流失。因此新员工的试用期管理是非常重要的，呼叫中心的管理者应给予必要的关注。

笔者认为，呼叫中心新员工试用期管理在以下三方面尤为重要：

融入团队

新员工正式上岗后，应尽快融入自己的团队，和团队中主管和其他同事的和谐相处可以帮助新员工尽快消除陌生环境带来的不安。上岗前举办一次迎新会、一次新老员工交流会都是不错的选择。请老员工谈谈自己刚上岗时所遇到的问题以及自己是如何解决这些问题的，使新员工有信心面对未来工作的挑战。

新员工上岗当天，由团队成员带领来到自己的工作台，帮助他打开计算机和必要的系统软件，让新员工感受到温馨的团队氛围和人性的管理风格，同时也让他逐步体会和团队成员的相处之道。

作为新员工的直接上级，帮新员工打一杯水，送上一盒保护嗓子的含片，遇到员工生病一个问候的电话或短信，这些细微的关怀都能让新员工感受到强烈的团队归属感，并在后续的工作中产生积极工作的动力。

消除沟通障碍

上岗几天后，新员工大多已经能平和面对新工作，但并不意味着他们对现状是满意的，这时沟通就显得极为重要。有些呼叫中心的管理者忙于日常运营，忽视了员工的“声音”，员工的疑惑、问题无处反馈，长期就会形成对工作的抵触甚至失望，最终导致流失，企业前期投入的招聘培训成本将损失巨大。

新员工试用期内，直接主管应频繁地与其进行各种形式的交流。当面交流、电子邮件交流、建立沟通信箱等，每天都关注新员工的感受和遇到的困难。通常，新员工到岗一个月后，直线主管或隔级上级也可以安排正式面谈，一方面鼓励他取得的进步，同时鼓励他说出自己的想法。对于新员工提出的问题，作为上级要及时给予反馈，对于新员工表现出的躁动要及时发现及时沟通，消除他们的疑惑或者不满，避免新员工在试用期期间的流失。提升业务能力

呼叫中心是数字化管理的部门，员工的绩效体现在各种报表数据中。没有人不想获得高绩效，但新员工往往因为服务经验欠缺而不能获得高绩效。长期处于末端的员工流失机率会大大提升，因此新员工试用期期间的业务能力提升也是非常关键的。

为新员工在试用期指定有经验丰富的老员工作为指导人是一个行之有效的办法。指导人和新员工之间不是上下级关系，指导人的“实战”经验使双方更容易有“共同语言”。新员工可

以有一定时间坐在指导人身边听线，学习指导人的服务技巧；同时，指导人也可以坐在新员工身边听线，利用工作间隙对实时发现的问题进行指导。

有些呼叫中心也会安排新员工在上岗一段时间后进行“回炉培训”，对上岗初期发现的共性问题集中指导。新员工经过一段时间的“实战”，对于工具的使用、流程的执行等具备了一定心得，可以有针对性地提出问题。因此回炉培训的讲师也必须是业务专家，能权威解答新员工的疑问。

经过试用期的全面培养，大多数新员工可以不同程度弥补知识和技能上的欠缺，部分高潜质员工也将为获得高绩效打下坚实基础。

试用期是新员工和企业的磨合期，也是企业培养员工的一个关键时期。新员工通过试用期的管理和培养可以成长为适岗的员工、优秀的员工，从而成为业务的骨干力量。试用期的科学管理将为呼叫中心整体绩效的全面提升形成不可忽视的推动力。

本文刊载于《客户世界》2005年10月刊；作者为联想客户联络中心消费咨询一处经理。

第二篇：呼叫中心班长日常注意

操练武功者十分推崇习练武艺要从“有形”到“无形”，即初习武功者，应模仿师傅的招式，亦步亦趋，或出拳，或起脚，须丝丝入扣；而武艺渐成者，常需“忘却”武术套路的形式，熟习各种招式要领之后，在现实中，闪躲腾挪，浑然天成……班组管理亦是如此。将沟通辅导的理论、技巧融入到自己的班组管理中，是每个班组长进步的方向。本文中模拟的一些案例，可能存在人工雕琢的痕迹，但是对于沟通中的方法和原理是可以借鉴学习的了。

一、前言

呼叫中心最基层的组织是每一个班组。每个班组是杭州中心最基本的细胞。因此，只有每个班组是良性的，呼叫中心才能够有快速稳定的发展。

呼叫中心通过班长对员工行使管理职能，并通过班组长传递对员工的“关爱”，因此，班组长是中心联系每一个员工的桥梁和纽带，班组长不仅仅要具备良好的专业技能，还要具备很强的管理沟通能力，才能带好一个团队。

这些目标的实现，都是通过班组长来完成，而班长的沟通辅导技能，是中心班组日常管理工作顺利开展的重要保证。

说到心理咨询技术，大家脑海中想到的可能就是神奇的催眠，快速的情绪缓解；当然心理咨询技术包括这些“神奇的技术”，但是还有很多基础的内容是我们在日常的工作中可以拿来借鉴的。但是班长能否驾驭这些方式方法，每个人的能力或者说天赋不同，掌握的程度也有很大的差异。

那我们来换一个视角，看看班组长可以掌握并应用的包括哪些技术。在心理咨询中真正应用最广泛也最被忽视的，就是尊重理解，同理心，积极关注这些基本，只要把这些像血液一样融入到日常的管理工作中，就能够更好的管理团队。而这些不仅仅是知识层面的学习，还需要引入合适的训练以及反馈机制，才能让知识落地，变成每位班长掌握的技能和深化为自身的素质。

二、班长角色定位

首先要明确是是每一位班长对于自己的定位，我们来看看下面的几个分类。

1.班长是朋友：班长跟每个员工在平时是朋友，是知心哥哥、姐姐，一起工作，一起吃饭，一起过生日，一起搞活动，在生活上帮助员工，也接受员工的帮助。

2.班长是教练：同员工一起，共同制定提升计划，督促、，以教练式的辅导方式帮助员工成长。

3.班长是导师：在员工需要业务辅导的时候，能够共同分析提升的内容，传授提升的方法，制定提升的计划，跟进提升的效果。

三、班组沟通辅导基础 这些内容，虽然是基础，其实也是技术，简单的内容重复做，就能够达到从量变到质变的效果。1.尊重理解

尊重就是班长在价值、尊严、人格等方面与员工平等，尊重是建立良好沟通氛围，班组凝聚的基础。

班组长的尊重，能够给求助者创造一个安全，温暖的环境，使其可以敞开心扉，最大限度的表达自己。尊重可以使员工感到自己是受尊重的，被理解的，被接纳的，从而获得价值感。特别是在呼叫中心，员工会受到客户的指责，埋怨，甚至是责骂，员工更需要被尊重，被理解。班长营造这样的氛围，更能够端正员工的态度，增加员工的主动性，自觉性，增加改善的意愿。

（1）尊重意味着班长对于员工的无条件接纳

在班组工作中，尊重的核心含义是对于员工的接纳，既要接纳员工积极、向上、好的一面，也要接纳员工绩效不好，态度不好的一面，接纳喜欢的一面，也接纳不喜欢的一面。理解接纳或者是做好接纳，对于一些班长可能是有困难的。原因在于中心对于班组有考核，绩效有指标，而部分员工不能够达到指标，甚至是“拖后腿”，班长在面对这样员工的时候，如果没有控制好自己的情绪，从而很难接纳员工的言行。可能会在交流中留露出不满甚至是批评。

这些都不是接纳，因为这些接纳，存在着条件，一个预设的业务达标的前提。班长在沟通辅导中，应该先把这样的情绪想法抛开，真正的接纳每一位员工。（2）尊重意味着班长与员工之间相互平等

班组长与员工的尊重，也表现在两者是平等的。在沟通中，班长应该主动忽略双方在职级上的差异。不因为职级、业务能力上的差异而批评、指责员工。

（3）尊重意味着班长与员工之间相互信任

班组长与员工之间建立信任的关系是非常重要的，信任是尊重的基础与前提。班长只有对员工信任，才能尊重员工。同样的，员工只有信任班长，才能够对班长敞开心扉。

每位业务能力不好或者情绪状态不稳的员工，都会有提升和改善的意愿，但由于多方面的原因，可能会存在一些不能提升的方面，班长不应简单的否定员工，而是应该相信在一定针对性的辅导的基础上，员工还是可以通过自身的努力，进行自我调节、自我发展，最终适应在中心的工作。

尊重员工是人性化管理的必然需求，只有员工的个人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通和探讨工作，完成管理者交办的任务，甘心情愿的为工作团队的荣誉付出。

当然，尊重员工要坚持必要的原则。尊重员工绝不是无原则的，对存在明显缺点的员工，一味迁就和让步就等于毁了他，这时候，严厉和原则往往就是一剂良药。2.同理心

同理心是指设身处地的、像体验自己内心时间那样体验他人精神世界的态度和能力。同理的态度，是指班长愿意站在对方的立场，深入对方的内心，从对方的角度去体察、感受和思考问题的一种倾向。其关键是站在对方的立场上，去除班长和中心的偏见和主观判断。

同理心与单纯的理解也不同，理解是对某个对象形成的认识，同理心则不只有认识，更有对来访者感受和思想的体察和体会，用员工的眼睛来看他自己和周围的世界。这需要班长放下自己个人的参考标准，设身处地地从员工的参照标准来看事物。

在班组辅导沟通过程中，如何去理解员工是一个非常重要的问题。有些班长可能只是站在自己的角度上，去体验员工的内心世界。这样做带来的结果往往是员工觉得班长不能理解自己，这样不仅仅不能起到帮扶员工的作用，反而拉大了班长和员工之间的距离。

（1）同理心就是换位思考

在班组中管理中，班长和员工所处的位置不同，因此关注的问题方向也有差异。班长也有可能会用自己心中的尺子来衡量每一位员工。但是每个人的能力不同，因此对于业务知识的掌握程度、工作环境的适应情况也不尽相同。班长在给员工定指标，下任务的时候，要考虑到每个员工不同的情况，从每位员工的角度来思考看待问题。（2）同理心就是感同身受

在繁忙的呼叫中心接话工作中，每个员工都在进行情绪劳动。当一个员工倾诉甚至是埋怨疑难客户的时候，班长关注的可能是员工负面的情绪也不利于接话工作，往往忽视了员工的负面情绪感受。班长需要去体会员工的情绪感受，从而思考是什么原因让员工感到电话难接，在此基础上寻找解决的办法。

（3）同理心就是真诚对待

每位班长都是从话务员成长过来，能够理解接话工作中的种种困难。班组长对于员工同理心的另外一个方面就是是真诚对待，同理心不代表班长没有原则，没有是非观念，或是无原则的迁就员工，不考虑中心对于员工的要求，应该怀着真诚的心，真诚的情感，真诚的态度对待员工。3.积极关注

积极关注，就是班长对员工言语，行为的积极，光明，正性的方面予以关注，从而使员工拥有积极的价值观，拥有改变自己的内在动力。对于绩效一直不佳，而且没有找到方法的缺乏自信的员工来说，积极关注能帮助他们深化自我认识，全面，客观，准确的认识自己，并看到自己的长处，从而树立起信心，激发前进的内在动力，帮助求助者挖掘自身的潜能，促进其想目标前进。

积极关注是班长对于员工的一种态度，对这个员工的整体的接纳，其出发点是，如果班长想要帮助员工，使之有所改变，就必须尊重他的潜能和价值，相信他是能够改变的，而且他现在已经具备一些积极因素，否则，任何的帮助都只能是徒劳的。

（1）积极关注就是关注员工绩效

在中心的数字化管理中，员工的每一项绩效表现都能够通过量化的数据来展现。因此班长在管理中要关注到员工的各项数据，并敏感于员工数据的变化，通过数据来发现班组、以及员工需要改善的方面。

（2）积极关注就是关注员工状态

呼叫中心的现场管理，管人和管事是结合在一起的，所以班长要关注的不仅仅是员工外显的绩效表现，还需要关注员工的个人状态，这个状态包括工作意愿，情绪状态，但在KPI为导向的影响环境下，班长有时候会忽视到员工个人的状态。

所以，班组长需要提醒自己在工作中时刻关注到员工个人的状态。员工的需求很多时候是隐藏在语言表达之下的，班长需要把握员工表达出来的这些需求，就更加能够理解员工。

应用小技巧——体会员工背后的需要

这个场景在呼叫中心是很常见的，员工在话语背后还有一些需要，班长如果感受到员工话语背后的需要，就能够更好的建立同员工的关系。应用小技巧——表达对于员工的同理、尊重

应用小技巧——表达对于员工的同理、尊重

以上的简单呈现，案例很简单，就是把呼叫中心班组管理遇到的问题用模拟的方式来展现，并把沟通的步骤放慢。模拟双方都体会话语之后的需要，并反馈对方的沟通表达带给自己的感受。班长通过这样的训练，来觉察自己，从而把对于员工的理解，关注，同理作为一项素质，融入到自己的日常管理工作中。

第三篇：新员工试用期管理(原创)

新员工试用期管理方案

一、目的：

为了提高试用期员工的适应能力，使其迅速融入工作团队，同时根据试用期员工的表现，有效识别满足公司要求的优秀人才，特制定本管理制度。

二、对象

公司各办公室新入职员工。

三、时间

新员工入职到试用期结束。

四、跟进内容

1、入职手续的办理、入职资料跟进；

2、新员工入职培训（公司制度等相关内容）；

3、新人员座位安排及电脑配置；

4、部门相关情况的了解及部门手册的学习；

5、部门主管和新员工间的沟通；

6、综合办的新员工面谈；

7、个人工作情况总结及适应性、稳定性；

8、转正考核的跟进，手续的办理。

六、试用期新员工面谈评价表

试用期新员工面谈评价表

部门：姓名：入职时间：

第四篇：呼叫中心建设应该注意哪些

呼叫中心建设应该注意哪些？

在市场中各种激烈的竞争条件下，为了能提高企业运营效率，启用呼叫中心成了不少企业应对竞争的良策。但是建设呼叫中心不是人云亦云的，很多企业认为外包给服务商的事，只需要租用几个坐席，定时拿些数据，其他方面则不需要自己操心，真正的呼叫建设不是如此简单，企业应该根据自己预算，环境，目标等条件选择适合的呼叫中心建设方案。

第一预算：预算直接关系到呼叫中心的建设规模，企业应该根据自己每天的话务量多少来决定需要多少个坐席，保障每位坐席都有相应的工作强度，每通电话都能被接通到坐席。

第二环境：了解自己企业的现有的网络环境，保证电话线路接入的畅通性。现有的通信设备是否可以应用到新的建设系统中，这些对企业以最合理的成本构建一套高效的呼叫中心系统都是直接相关的。

第三目标：将呼叫中心外包给服务商，租用坐席来使用之所以正确是因为服务商根本不了解企业真正的需求，只能给你提供他们本身具有的资源而不会根据你的需求为你提供适合你企业，行业特点需要的方案。

专注专业的服务商也非常重要，现在在百度上输入“呼叫中心”四个字，搜出来的服务上多如牛毛，有的是通过简单的修改其他公司产品代码后贴上自己的logo并不是自己研发的产品自然后续的服务支持可想而知肯定是一塌糊涂，但是对于需要建立呼叫中心去没有经验的企业来说，如何在其中选择一家最好的呢？

光看厚达几十页的方案书是没用的，页数说明不了服务商真正的实力，最简单的方法是看他们实际做过的成功方案，毕竟事实才能说明一切。如Polylink集团为河南交通信息部提供呼叫中心解决方案，一嗨租车有限公司提供呼叫中心解决方案等，实力自然一目了然。

其次要看服务上在行业的影响力与电信，联通这些大运营商是否有良好的合作关系，因为电话号码和线路都是需要通过申请，如果服务商的实力强肯定会与这些运营商有紧密的合作，而这些Polylink集体都具备，已经和上海电信合作数年IP语音独家代理合作伙伴。

所以说选择建立呼叫中心时千万不能盲目，一定要了解自己的需求和服务商的实力背景！

第五篇：呼叫中心管理心得

员工管理心得

随着85后，甚至90后的一代人逐步成熟，进入呼叫中心的职场，关于这部分人群的管理问题越发显得突出。我看过一个统计，在中国，85和90后这代人的人口数量已经超过了3个亿。

那么，作为就业人口众多的呼叫中心，我作为一个管理者应该如何来对待这些新新人类呢？

我们一提到85和90后，不能总是觉得他们都是毛病，一无是处。我曾经也和很多呼叫中心的管理者同事谈论过他们，他们提到85和90后都直摇头：“叛逆，没有责任感，缺乏基本的企业伦理常识，个性突出，情绪激动”这是常见的评价。可另外一方面，我常说到用人都是秉持一个原则，用人所长，避人所短。我同时也要看到85和90后的优点。例如“创新性强，易受感染，有活力和冲劲”，那么，我如何在实际工作中管理他们呢？以下是我个人的一些管理心得。第一：创造有利的工作环境

85和90后的人比较看重工作的场所及相关环境设施，通常第一眼的印象会让他们记忆深刻。因此，无论是工作大环境，团队小环境，甚至相关的配套设施，例如餐厅，休息室，宿舍，包括主管的形象他们都会比较主观的评价。所以在环境上我们要努力震撼85和90后的心灵。

第二：从“单向要求”到“彼此认同”

85和90后的人比较个性化，不喜欢束缚，而且压力对他们来讲，可以轻易说不，但却不愿意主动承受。所以传统的单向的压迫式管理对他们来说受效甚微，其实物质对喜欢新鲜刺激的85和90后来说并不是非常重要，而被大家认可，友善宽松的氛围对他们来说尤其重要。所以，对他们的管理，一定要从“要我做”，向“我们一起做”来转变。先通过鼓励，象老师一样循循善诱一样引导他们认可组织的工作目标，然后大家一切努力，在工作中时刻帮助他们，并及时给予反馈，不足的地方给予改善，足够的地方给予认可。

第三：创新个性化的培养方式

85和90后的员工普遍对能帮助了解自己心理，性格的工具感兴趣，这就不难解释为什么星座文化那么地在他们中流行。可广泛利用这点好奇心，借助有针对性的性向测试工具让85和90后认识到自己的长处与劣势。然后根据他们的个性，结合能力与意愿程度的强弱，制定个性化的培养方式。如喜欢刺激，好奇心强的员工，可以在工作中引入一些有趣味的激励游戏。例如，让两个人同时拨打一个电话，你打完后然后让其他人接着拨打，比赛看谁一天下来打的电话多；在每日的团队中进入抽奖机制，对每天达到规定指标的员工可以抽奖，达标的次数越多，抽奖的次数就越多，获奖的机会就越大等等。这些都是非常好的选择。

至于在能力培训方式上，我一直提倡“实训”的模式为我们公司，也为我们的客户提供合格的电话销售或客户服务人员。我觉得大部分人的知识或能力都是在和主管或同事一起工作时候学到并掌握到的。所以，在战争中学习战争，这是一个基本的培训原则。在学习方式上，由于85和90后普遍接触了电子化的学习工作和方式，所以引进一些网络或多媒体的教育方式是非常重要的，包括视频学习，远程会议这些新兴的沟通方式也同样会引起他们对于业务学习和工作的兴趣。第四：实行人性化的人力资源制度

如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式，请假时间账户管理，鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导，引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等，这些都将会是受到“85和90后”员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。

总之，随着85和90后逐步成为呼叫中心的中流砥柱，对他们的管理将显得很重要。