减少试用期离职率措施

第一篇：减少试用期离职率措施

去年《中华英才网》对全国680家企业做了个流失率调查统计，在试用期的员工流失率比例最高，高达47.5%以上。与此同时，笔者在同许多企业的管理调研实践中发现，员工初到企业的阶段已经成为离职高发率时段，其中有近七成的个案为员工主动离职。那么如何解决试用期员工稳定性差的问题，已经成为企业HR管理者必须重视的课题。

一、新员工在试用期为何轻言放弃？

笔者发现新员工在进到一家新公司和新岗位时，往往面临着很大的压力，在与新上司、新团队、新环境、新制度等各种磨合中，一旦感觉不对，工作压力感、厌恶感和倦怠感随之而来，即容易造成员工流失。通过分析发现，以下三因素是造成新人轻言放弃的主因：

1）新工作岗位因素：在不同企业，岗位的工作内容、运作流程、团队协作风格，领导管理方式上都存在着较大差异，同时工作本身的变动会对新员工固有的工作习惯和行为带来挑战，一旦磨合不好，感到不适，难以适应新岗位，便感吃力，内心滋生放弃念头。

2）新工作环境因素：陌生的环境一定会给新人带来不安全感，这点在大型企业尤其明显。笔者甚至在珠三角等大型劳动密集型企业中曾发现：个别新员工在庞大的工厂区域迷路情形。同时陌生的管理环境更是新员工放弃的主因之一，企业如何帮助新员工适应新环境也存在着方方面面的不足。

3）新人际关系因素：新员工进到新公司，渴望有人帮助，有人关怀，有人教导，能获得同事友好热情的支持。这样新员工进来能够最快速融入团队。但如今有许多企业因为企业文化没有好的倡导，人力资源没安排好师徒帮教及新员工跟进管理，部门成员之间的人际关系冷漠，或因前任离职而遗留一些不良情绪，都造成新员工加入新公司、新部门后的孤立感，从而蒙生退意。

二、企业要想稳定和留住新员工，必须做好五件事：

综合上述的三方面因素，笔者认为，企业可以从以下五个方面加强试用期员工的引导和保留，从思想上重视新员工，从态度上关爱新员工，从技能上培养新员工，从人际上友爱新员工，为新员工营造一个成长的空间和环境，才能使得新员工招聘效果提升，新员工试用期通过率提升，真正做好新员工入职管理：

第1件事、做好新员工入职培训工作。

对于新员工进公司后，企业必须建立规范、完整的新员工入职培训体系，确保从员工行为礼仪，厂规厂纪，员工手册，企业文化，产品知识，岗位操练等方面实施全面培训教导，包括一切应知和应会以及岗位所需的基本要求。在新员工入职培训结束后要进行全面考评，经考核合格后方可上岗。许多企业新人一进来，培训了半天、一天就入岗，那是要不得的，既不利新人发展，同时造成公司成本浪费。

第2件事、做好新员工环境熟悉引导工作。

新员工入职后，前两周是适应期中压力最大的阶段，如果企业人力资源和用

人部门能充分利用好这个契机开展引导工作，可以大大提高新员工稳定性。此时新员工参加了入职培训后，本身对企业有了一定了解，如果在人力资源部和新人直接上司带领下，再进一步去现场适应和了解企业的整体布局情况，宣传推广企业文化、价值理念、规章制度及发展远景与规划，增强新员工对企业的信赖度；同时可以组织新员工参观企业各类生活设施，对新员工所必须打交道的职能部门一一进行走访，并同职能部门直接负责人沟通，使新人感到集体的关心和力量；有条件的企业在面对大批量新员工入职时可以考虑组织新员工欢迎会，多种方式地展现和谐的工作环境，帮助新人熟悉企业。

第3件事、做好新员工师徒帮教工作。

任何新员工加入时，无论是从事与以往相同的岗位工作，还是职位上有所提升，都面临对新工作的重新认知和定位，面临对新技术、新操作、新要求、新环境的熟悉，此时HR部门一定要导入师徒帮教机制。师徒帮教要做好以下三点：

a)找对的师傅带徒。

新员工在试用期的成长离不开师傅帮助和教导。那么师傅能不能教？愿不愿教？会不会教？人力资源部和直线部门须对师傅进行有效选择甚至培训，使师傅有能力、有意愿来帮助和关心新员工，严师、明师出高徒。

b)建立师徒帮教协议。

对师傅带新人有哪些要求？对新人的学习态度有哪些要求？帮教内容、帮教方式、考评方式、帮教时间、帮教过程掌控等进行详细规范，同时要设立奖惩机制，带好了师傅获得哪些奖励？没带好对他有哪些影响？新人学好了有什么发展机会？没有学好对自己的工资、升迁有何不利因素？都要列明清楚。

C）在师徒帮教期间，还须明确新人的岗位工作内涵和评价方式。

让新员工清晰了解自己的岗位职责、工作汇报路线、工作任务和计划安排，使新员工知道做什么和如何做？没做好公司会有何种评价？谁来评价？评价什么？评价结果应用等。

第4件事、做好新员工关怀、沟通工作。

在试用期内，HR部门要定期或不定期地与新员工本人及其直线主管保持有效沟通，同时要做好沟通记录。进一步掌握新员工自身素质与岗位要求间的匹配程度，了解新员工在新工作岗位上的优秀表现和存在的不足，新员工有哪些困难？有哪些心理不适和压力？都要积极正面地沟通。同时，作为人力资源部门对工作和生活上确有困难的新员工要展开帮助行动，使之解除后顾之忧，建立起对团队领导和同事的认同度。新员工在试用期不可以避免会遭遇各种各样的困难，如果没有及时的沟通，困惑、焦虑、无助的情绪就会不断积累，最终摧垮新员工走完试用期的信心。因此，HR部门和直线部门一定做好新人试用期的关怀帮助计划。第5件事、做好新员工评价管理工作。

新员工在试用期内是需要分阶段进行评价的。而不是等要一个月或三个月试用期结束后才进行评价，新员工试用期评价是岗位转正的重要依据。因此，新人在试用期做了什么主要工作？是主持工作还是配合工作其要求的标准不一样。新人在试用期内的评价一般包括：工作态度表现、工作行为表现、工作业绩表现、岗位适应性与匹配度等几个方面，评估的主体一般是师傅、部门直接领导、与岗位相关联的平行部门评价、人力资源部门评价等，对不同阶段的评价结果要告之新员工，同时有必要与新员工进行有效沟通，达成共识，帮助新员工对绩效结果进行恰当认知，做出工作改进和调整。

当然，“师傅领进门，修行靠个人”。新人能不能吃苦耐劳，能不能修行？在招聘时做好对新员工的甄选面试工作也尤为重要，确保新人的素质、能力与岗位、组织基本要求能匹配。同时，由谁来将新员工领进门也很重要。企业只有做好了以上新员工入职管理的五件大事，都共同来关注新员工，帮助新员工，协助他们更加快速地融入团队，才能使新员工平稳度过试用期，成为企业铁骨脊梁。

第二篇：减少员工离职率

如何降低超市基层员工的流失率

文章关键字:员工作者:张青山发布时间:2009-9-2

4超市招人难，尤其是一线员工，流失率非常高，虽然在金融危机以来，这个流失率降低了不少，但是不能从根本上改变这个局面。作为曾经的超市管理者，尤其在从事培训工作后，给了我和更多层次人员交流的机会，我觉得，人力资源管理中最关键的是保持员工队伍相对稳定性的一个问题。

“流水不腐，户枢不蠹”，一个必要的人员流动率，是保持一个集体不断前进的要素，但是目前的情况是，不到6、7月份，人事经理就完成了全年的流失率指标了。很多店铺的人力资源部配备只有两、三个人，整日忙于招聘应付，其他的深层次的管理根本无从谈起。如果仅仅是一两个企业的问题，我们可以归结为特例，目前整个行业都是这个样子，就不得不探讨了。

普遍的反映，基层员工流失的原因比较集中的是：社会地位低、待遇偏低、劳动强度大、没有前途。

我想有的问题是可以克服的，不是先天的。甚至有的问题是我们自己造成的。举个例子，经常可以看到超市门口招聘广告：“招理货员若干名”。什么是理货员？就是搬货的嘛？这个名字一听就让人泄气。我觉得不是应聘者有问题，是超市的管理者的问题。我老说做超市的人没有文化，就是一个例子。自己的员工叫理货员，厂家的员工叫促销员。年轻男女找对象，一听这个名字，他（她）就没有胃口了。你看有的企业，同样是招聘刚毕业的大学生做销售，人家印个名片——销售经理，孩子走出去气刚刚的，找对象都好说出口。名字嘛，很重要吗？古人说：“名正言顺”。名字最重要了，尤其中国人，名字就是面子，面子就是一切。如果我们换个叫法，“销售代表”和“厂方代表”，代表超市和厂方的嘛，名正言顺，是不是就感觉好很多？

这个名字还反映了另一个问题，就是管理者对于基层员工的态度。把基层员工的职能技能定位在很低的层次，甚至于自己就认识水平不高，认为超市是个简单行业，和简单劳动，简单行业里能诞生世界最大的企业沃尔玛吗？

俗话说得好，武大郎开店，容不得高人。最近有个超市老板请我吃饭，说遇到问题了，但是又不肯出咨询费，以为吃顿饭，过点高招就能把问题解决了。超市就这么简单吗？百货业怎么就没有“理货员”呢？百货业不理货吗？还是个认识水平的问题。

再看我们行业的员工的服装，我过去超市的一个主管给我说，我不是想当经理，说实话，主管比经理实惠，我就是不要愿意再穿这身工服，好好的500强企业，搞个工服和监狱的囚犯服装一样，丢死人。要不就是搞个破围裙。我就没有找到一个超市肯花200块钱给员工搞身像样的衣服。说难听点，不拿人当人。

待遇问题，面子是看得见的，待遇是看不见的，但是也是实实在在的。现在超市普通员工入职，起薪差不多就比当地最低工资高个20%。有个超市的人事总监想给大家涨工资以减少人员流动，但是找不出这笔钱来，后来我帮助她分析了店铺的人员构成和排班，结果起码可以减少三分之一的人力，这样很快就可以给每个人涨20%工资了，企业还有节余。现在一间万平米左右的超市，用工达到500、600人，用得着那么多吗？我一去就能看到员工聊天的，说明人力成本太高了。减低三分之一，给其他人提20%工资，待遇不就上去了吗？减不下来吗？让人事经理去做三个月“理货员”，再看看减得下来不？

劳动强度的问题，有先天问题，因为超市物流数量很大。但是也有人为的因素在里面。第一是工作安排不合理，瞎指挥，反复做相同的事情，这个大小企业都存在，跨国公司不见得好到哪里。中国区总裁来了，说货架要这样摆，营运总监来了，说要按照那个原则摆，区域经理来了，说那个原则才对，他们一走，店长说：“都他妈的瞎胡说，给我改回去。”员工的劳动强度能不大嘛。也许是我国的人力资源确实便宜，有的超市连基本的生产设备都不用完善。起重机械、搬运机械都不准备，就靠人力，那个表面看来是比较省钱。但是有没有想过，导致的员工流失就是成本。更深层次的原因，人其实是成本最高的，不仅要有工资，还要有社会福利，还会抱怨，还会偷懒怠工，这些都是成本啊。机器不会的，只要加上油，通上电就会工作，直到出故障，所以西方人很喜欢机器代替人。如果我们能够多使用一些器械，不但可以节省员工的体力，也可以大大降低人员的成本。

另一个方面，大量的厂方代表进入超市，也可以提供充足的劳动力。那么这些厂方代表还有一个管理问题，实际上有的超市里一个员工要管理若干个厂方代表。我们的员工实际上担当班组长的角色，所以我们应该设立班组长这个职位，给予那些管理能力强，又培养前途的员工。虽然不一定要提升工资，起码可以让他们进入初级管理岗位，对于他们管理能力也是一个认同和鼓励。这种上级对于下级的认同和鼓励就是员工留下来和进步的动力。

其实我们还往往忽视了员工的另外一个心理感受——快乐！普通员工很现实的，他不会梦想在超市里面工作发财的。他有家庭，有责任，生活很沉重，但是他希望被承认、更希望快乐的生活和工作。有很多女员工，她就是想把班上好，把孩子带好，快快乐乐了的生活。有个家电部的小伙子，我觉得还不错，结果我去人事部闲逛，看见他办离职，我说，你怎么离职了？他说：我干的不爽。注意了，很多员工理智的直接原因就是不爽。几百块钱，千把块钱，哪里不能赚？为什么要受气？

我们怎么能然他们快乐起来很重要。比如工会可以组织丰富多彩的娱乐活动，现在有很多啊，野营、拓展、郊游、晚会、体育比赛等等。关键是上级对于下级的关心和尊重。如上级尊重下级，下级就会敞开心扉，告诉你他的问题，就会有机会帮助他解决问题。问题解决了，人员就稳定下来了啊。

人都有上进之心，都有进步的要求，如果超市的管理者愿意稍微多花一点钱和时间，给员工多做做培训，商品管理、商品陈列、顾客心理、商品导购等等，员工觉得在这里虽然赚不到很多的钱，但是能学到很多的东西，那么也会增强对于企业的信任和向心力。外企经常讲培训师福利，这个实实在在事情远比什么虚头八脑的培养企业文化，呼口号等等，要实际得多。员工受益、企业受益，一个学习型的企业、一个能留住人的环境，就是最好的企业文化。

第三篇：如何减少新员工离职率

降低新员工离职率

———新员工入职培训出现的问题及对策研究

一、导致新员工离职率高的原因分析

1、企业入职培训中常见的问题

2、新员工自身出现的问题

二、构建合理的入职培训体系

1、前提

2、新员工的特点

3、构建新员工入职培训体系的目标

4、新员工入职培训体系的流程及内容

5、新员工入职培训结果评估

公司的发展取决于每一个员工的成功。新员工招进来以后, 没干多久就走了, 给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本, 还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。对于新员工, 企业如何能让其快速融入团队? 通过什么手段为新员工创造更好的成长环境? 如何通过培训, 使员工技能更完善,潜力最大限度地发挥。

一、导致新员工离职率高的原因分析

1、企业入职培训中常见的问题

（1）高素质的培训讲师缺乏

新员工培训对讲师的素质要求很高,不仅要具有深厚的理论功底与语言表达能力,还要有丰富的本行业实践经验,更重要的是必须具备理论与实际相结合的能力,能够深入浅出地用公司发生过的事件阐释深奥、枯燥的企业理念与管理理论。很多企业无法在企业内寻找到这样的讲师,不得不采取其他办法。

（2）培训内容枯燥，培训内容不相关，对以后的工作没有帮助

培训内容枯燥是新员工对入职培训抱怨最多的方面,但这只是表面现象,其真正的原因在于培训基础薄弱。管理规范严谨的公司由于其基础好,因而培训的内容也丰富多彩。青岛澳柯玛集团将新员工的入职培训分为基础性培训与专业性培训两个部分,前者包括公司的发展史、价值观、企业文化、竞争策略等,后者包括专业技能培训,由专门的导师具体负责。而且公司在讲授价值观、企业文化等时,是以生动的企业故事为辅助。

（3）培训形式单一

培训形式单一是新员工入职培训中存在的另一个问题点。绝大多数公司还停留在传统的讲授法层次上。

（4）价值观与实际行为冲突

新员工可以根据老员工的行为推断出企业的文化,一旦新员工发现培训时宣扬的价值观与公司老员工或高层主管的行为冲突,将在几分钟内使培训时的努力付诸东流。比如有的企业在培训时宣扬企业的社会责任,认为企业存在的目的是为员工谋福利,为社会造福,因此经常为各种慈善机构捐款,但在处理内部员工的工伤问题上,为了提高安全率,千方百计隐瞒事实,而且对受伤员工不予补助,那么新员工就会立即对公司的价值观产生怀疑。因此,企业的理念必须与行为相一致,而如果企业的理念是咨询公司炮制出来的,根本没有反映企业的真正价值观,那么,无论前期培训怎样努力,最终也难以达到好的效果。

（5）培训的时效性欠佳

新员工入职培训的本意，是帮助新员工尽快熟悉企业的基本情况，并迅速进入工作角色。如果随意拖延培训时间，就失去了入职引导的意义。但是一些企业由于种种原因，比如业务繁忙、培训师不到位、新员工人数少不能开班，迟迟不能进行入职培训，有时新员工都已经变成老员工了，才等来令人哭笑不得的培训通知。笔者曾参加某公司的新员工培训，发现一个班级的二十几人中，有五个人已经进公司一年以上了，他们在工作中经历了长期的摸索，多走了很多弯路。

3、新员工自身可能出现的问题

新员工责任心不强，工作缺乏工作热情。通常来说，一个新员工加入，都会使出浑身解数来表现自己，证明自己的工作能力，获得直接领导和单位管理层的认可。但有些新员工加盟设计院后，初期的表现尚符合常情，但几个月后，工作热情普遍下降，这在一定程度上导致了工作的低效率和离职现象的出现。

二、构建合理的入职培训体系

1、减少新员工离职率的前提

不可否认，在进行新员工培训前人力资源职能模块招聘对于减少新员工离职率十分重要，不合理的招聘流程所诞生的新员工使得入职培训对其作用十分有限，研究显示，80%的员工流失来源于招聘工作的失误。

2、新员工的特点

大部分新员工可能具有以下几个特点：

（1）孤独感。由于新员工大都来自五湖四海,首先,大环境的变化、新面孔的出现、沟通障碍,使新员工陷入了孤独的境地;其次,新员工进入企业后,面对不同的处理问题的方式,时常会感觉到自己是新人,而他们是老员工或领导,这之间有着明显的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新员工进入企业后,一切都是生疏的,在这种情况下,会感觉自己一下子变笨了,什么都不会,什么都要别人教。害怕犯错也容易犯错。因为新员工对业务不熟,做事总是前怕狼,后怕虎的。害怕犯错误,挨批评。长此以往的结果是导致进步很缓慢。

（3）有一定的流失倾向。一些新员工由于在加入企业后，没有迅速找准定位，工作期望与现实产生了强烈反差，受挫感较强，人心不稳，直接的结果是加盟后短期内离职。

（4）新老员工之间交流匮乏。主要体现在新员工之间交流比较火热，而新老员工之间的交流很少。

3、构建新员工入职培训体系的目标

企业应该明确入职培训的目的：

（1）降低员工流失率。培训越好,员工越愿意留在你的企业工作。

（2）让员工适应工作,以便减少错误、节省时间。把新员工需要做的、那些规章制度等都告诉他,他以后能少犯错误,节省时间,企业效率就相应地提高了。

（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉新员工的职位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是让新员工融入企业的文化。

4、新员工入职培训体系的流程及内容

(1)

制定有吸引力正式入职

（2）关于新员工入职培训内容：

———组织方面的设置。首先你要介绍企业历史、企业组织结构、企业物力环境及企业文化。然后给他一个组织结构图,标出他在组织中站的那一块,上面是谁,下面是谁,他一目了然,组织方面马上就清楚了。然后给他员工手册、企业制度及政策、他要接触的产品的综述或者是生产线及服务介绍之类、试用期的规定等等,这些都是组织方面要包括的内容。

———人力资源政策。我们应该告诉员工发薪的日期、假期及法定节假日是什么,培训及教育和福利是什么,他的保险有哪些,还有企业给他提供什么特殊的服务,比如有的企业有买房、买车的贷款或者给员工提供心理咨询服务,这些都是企业的一些特殊项目。一定告诉员工发薪的日期,新员工进你的企业担心的事情非常多而最担心的就是跟钱有关系的事情,这个月发多少天的工资呀,是打在存折里还是借记卡里,他老在琢磨这些事情,那你还不如顺理成章地告诉他:企业会每个月15日发薪,如果碰到法定节假日则顺延到多少多少日,你可以在多少日领到你的工资,工资条在什么地方领。员工一下子就踏实了,这些疑虑都解除了,员工自然会更关注工作。

———工作职责。工作职责包括工作的地点、任务、安全要求等都是什么,最重要的和其他部门的关系是什么,把这些都明明白白地写下来,以免他不知道每一件事该找谁、找哪个部门。———把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或企业。把新员工介绍给部门主管、同部门的人别的部门相关的人、财务部、人力资源部的人;介绍办公室里的复印区、产品陈列室等等。最后,在新员工入职培训过程中应该注意的就是一些细节方面的问题,比如说:举行新员工欢迎仪式、及时配置办公用品等等。从这些方面员工可以感受到企业对新员工的重视程度,让员工有一个家的感觉,这样就更加有利于新员工的稳定。

———对员工的期望。人力资源经理要明确地告诉新员工,公司对他们的期望是什么。只有让新员工明确了自己的目标,才有可能使他们在工作中取得更好的成绩。除了要让新员工明白公司对他们的期望以外,还应该告诉他们如何才能达到这些期望,这一点也非常重要。当然,这些内容都与公司的绩效考评政策有关,而不应该只是泛泛而谈。

（3）帮助新员工了解自己

交谈是了解员工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的沟通手段。大多数刚参加工作的新员工不太清楚自身的兴趣爱好是否适合将要从事的职业，而我国的企业很少去倾听新员工的心声，了解他们的发展愿望，一般是直接让新员工参加工作，个人发展问题则看个 人自己的努力程度，企业一般不予过问。

其实，要发挥每一位员工的潜能，挖掘其潜在的创造力，企业必须首先要了解他们。企业应与每一位新员工谈心，了解员工的职业兴趣的现状和可能发生的变化，弄清他喜欢做什么、了解他的职业人格，适合做的工作。同样，也应了解其职业能力的特点和发展趋势，并让新员工对自己的工作能力有个清醒的认识，在与新员工谈完心后，应建立一份个人的职

业爱好档案，以便在企业职位变化时发现适合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新员工职业规划

职业生涯规划对调动员工积极性、提高忠诚度的作用,已经是众所周知的了。但是当我们提起职业生涯规划时,大家想到的便是企业的资深员工,对新员工进行职业生涯规划也许并不被很多人所认可。但是,职业生涯规划对于新员工来说同样重要,这就要求我们的企业在新员工职业生涯规划方面进行积极的探索,研究出各种新员工职业规划的方法。

对新员工的职业规划方法是:提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为,企业能够做的最重要的事情之一,就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。

企业除了要给新员工提供一份富有挑战性的工作外,还应给员工提供多种职业发展渠道。公司提供职业发展通道,是新员工实现个人目标的必要条件。员工职业发展道路可以概括为“纵向发展”、”横向发展”、“综合发展”三种类型。

（5）心理契约的建立

入职培训之前的三方面工作所要达到的目标是与新员工建立心理契约，减少新员工的离职倾向。

心理契约是指雇员与组织之间对于双方的权利和义务的主观信念。不同于有形的、书面明确写出的契约,如劳动合同、组织制度、规章守则等等,心理契约是根据这些有形契约以及其他因素所形成的,主观上对组织与自己各自应当担负什么样的责任,及享有什么权利的一种信念。显然,书面契约约定了双方的权利义务,但如何感知、理解它们则是决定员工的行为及判断的决定因素。而且,正式的协议不可能涉及雇佣关系的方方面面,对于正式协议未尽的工作及事宜,正是由心理契约发挥作用。

研究表明,员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响:①雇佣前的谈判;②工作过程中对心理契约的再定义;③保持契约的公平和动态平衡。由此可见,新员工在即将进入组织之前,就已经建立了某种程度的心理契约,而契约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称:“这个部门的员工一般在二年内会有外派的机会。”也许他的原意只是一种描述,但在雇员眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是,影响员工今后承诺是否能实现的往往并不是招聘者,而是员工的直接主管,而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样,当员工发现当初的承诺根本无法实现时,就会产生失落感。解决的办法主要有在招聘时要提供工作的真实情况,并有主管的积极参与。以便使新员工在进入组织之前,尽可能地对组织的义务,主要是能提供的回报及自己的义务,如需要做哪些工作等,建立正确的认识。当人们刚开始从事一项新工作时,通常是比较兴奋和理想化的,对刚刚毕业的学生尤其如此。他对于要从事的工作没有全面的认识,信息主要来自于自己的观察和别人的评论。但实际工作之后,发现了理想和现实之间的差距,此时需要对新员工的心理契约进行重新定义。主要采取的方式就是加强沟通。新员工进入组织之后,组织应该提供在日常工作之外交流的机会。比如一个团队内的人员进行工作交流,或者是组织一次讲座;也可以是外出参观,小规模、小范围的出游等等,让新老员工有私下交流的机会,使新员工能尽快调整与组织的心理契约。

5、新员工入职培训结果评估

作为公司培训的一个固定项目,新员工入职培训在实际操作中易流于形式,或形式与内容缺乏创新,而入职培训的评估则可以有效的解决这一问题。良好的培训评估体系则可通过对可量化的部分进行整理,分析前后变化,针对存在的问题进行及时调整,使企业培训进入良性循环,真正服务于企业的经营战略。培训评估最后要提出包括培训项目概况、受训员工的培训结果与培训项目的评估结果及处置的培训评估报告。在报告确定后,要及时在企业内进行

传递和沟通,并跟踪反馈。培训评估报告应传递到受训员工、其直接领导、培训主管及组织管理层,使员工了解自己的同时保证企业不断改进入职培训。新员工入职培训是系统化的过程,追求员工增值和企业卓越是双赢。成功的培训可以使得员工逐步适应组织背景并开始职业生涯规划,增强员工的满意度和对企业的忠诚度,实现员工个人发展和企业战略目标的完成。

第四篇：离职率

离职率

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计

期初人数 50 18 33 47 55 52

录用人数 3 35 20 13 0 3 74

离职人数 35 20 6 5 3 1 70

期末人数 18 33 47 55 52 54

1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%。用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；

2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：离职率＝

20/18×100%=111%这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。

3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：离职率＝35/18×100%=194%

4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%；二月份离职率＝

20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝

70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

第五篇：离职率

离职率=离职人数/工资册平均人数*100%

离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。

新进率=新进人数/工资册平均人数*100%

净流动率=补充人数/工资册平均人数*100%

所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数

一、概念

离职率

员工离职率，又称员工流动率、员工流失率、人力资源离职（流失、流动率），是用来衡量企业内部人力资源流动情况及稳定程度的一个重要指标，它能客观反映出企业对员工的吸引与满意情况。

离职人数包括辞职、免职、解职人数。统计离职率时通常是以月为单位。如果以为单位，就需要考虑到更多变化因素，如季节、周期及其他变动等。离职率过高

说明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较大矛盾、员工薪酬满意度低、员工敬业忠诚度低，企业的凝聚力下降。

过高的离职率将导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织效率下降。

离职率过低

过低的离职率一定程度上说明企业有可能固步自封，创新能力弱，外部竞争力水平低，规模发展缓慢。

正常离职率

在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。

二、常用计算方法

常见人力资源流动率计算公式有以下几种：

（1）人力资源离职率：=（离职人数/工资册平均人数）*100%

也就是以某一单位时间（例如：以月为单位）的离职人数，除以工资册上的平均人数然后乘以100%。“工资册上的平均人数”是指月初人数加月末人数然后除以二。

（2）人力资源新进率（Employment Rate）：=（新进人数/工资册平均人数）*100%

（3）净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）：=（补充人数/工资册平均人数）*100%

补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。

三、关于月离职率计算标准的争议

按通俗理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。而在离职率计算中，通常又是以“某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比”来表示，正式职工平均人数是按“单位时间期初人数与期末人数的平均值”来理解。这样计算就可能出现上述，即离职率超出100%。难道员工全部离职了吗？而，如果不考虑其他因素，员工真的是全部离职，那么，按这种方法计算出来的离职率就=200%了，显然，这与人们理解的“离职率”是矛盾的，因此，目前的计算方法存在一定误区。

四、关于年离职率的计算方法

我们了解到科学计算月离职率的方法后，那么，如何计算半年或一年的离职率？半年或一年的离职率是否等于各月离职率的平均？我们还是参照上述案例来讨论：

（1）如以 离职率 等于 某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率：＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

（2）如以 离职率 等于 各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率：＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

也许大部分人事经理更喜欢第二种方法，因为它显示的结果更为“美观”。那么我们可以分析：

a。从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上

半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

b。若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。按上述，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以，月平均方法计算离职率并不科学。

回答人的补充2010-12-31 19:00

员工流动率：其实就是指在一定的时期内，公司员工的流动性数量占固定员工数的比率。

1、本期离职人数/（本期新进人数+上期末人数）

2、本期离职人数/期末人数

3、本期离职人数/期初人数

4、本期离职人数/本期平均人数 市场上常见以上四种，个人采用第一种。原因见下例： 某公司3月末5人，4月进入5人，离职9人，4月末只剩1人。请问公司4月离职率？ 很简单，第一种方法结果90%，第二种900%，第三种180%，第四种300% 离职率就其概念来讲是不应该超过100%的—————————————————————————————————————— 调查显示，10%—20%的员工流动率对企业长远发展有好处。但骨干人员应是留用重点 如何降低员工流动率 企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有四种能力：p 1/p生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；p 2/p进阶力，员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；p 3/p调任力，员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；p 4/p留任力，员工在未来三年内，继续服务的意愿。p 在前述四种能力中，第四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。p 谈到降低流动率就必须先定义“流动率”，美国劳工部定义人才的流动是以组织为畛域，凡是人的进出都被计入。因此，无论自动的辞职或被动的裁员、解雇、退休、死亡等等都属于流动范围，只是对于企业意义而言，只有自动的辞职会产生组织效应。所以，一般而言，降低流动率都是指降低辞职率。p 员工辞职所导致的成本很多，可以计算的包括，新人雇聘成本（广告费、人才中介费、报到手续），面谈成本（直接如果单位主管面谈，间接如人力资源部门面谈作业），离职成本（离职手续、离职面谈、工作代理）以及学习成本（新进人员讲习在职训练及试用）等等不一而足。这些林林总总的内部雇聘人员标准成本计算，应该是参与人员的时薪+福利+行政设备或设施费用。p 根据美国业界粗估，一般人员的流动成本的约为半年薪资，而专业及管理人员则为一年薪资总额。因此，流动成本不可谓不大。p 进一步谈到如何降低员工流动率，应该从员工流动的原因着手。在许多员工流动率的调查中可以看出，员工流动情形的约分三个阶段：第一

阶段是20岁到30岁，第二阶段是30岁到45岁，第三阶段是45岁到55岁，自55岁后流动率就开始下降。时段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30岁以前的流动原因多半是性向与兴趣的稳定性，30岁到45岁流动的原因多半是待遇与事业发展的进取性，至于45岁到55岁则属于开拓第二事业的博弈性。配合人不同阶段不同的需求，企业可提供的薪酬待遇与事业发展应人而定。但许多员工满意度调查中显示出，员工流动的原因中，高居不下的是与主管领导风格的不合。即使在许多研究中，领导风格多有所变化，但员工对其仍有一致的期待。此外，组织前瞻与团队文化可以说是第三项员工流动的原因，人力资源部门降低流动率，可以就这三方面努力。p

一、建立组织前瞻与团队文化。一个组织必须对员工提出远景（Vision）：指出组织发展的希望所在，才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求，让员工清楚地了解自己的未来。同时，团队文化的塑造和调理，使员工能够融和相处，蕴积能量，不致相互排斥，甚至劣弊驱逐良习。p

二、维持具备竞争性的待遇，属于成长型的企业，尤其需要提供可与同业竞争的薪酬以吸引及维系人才，短期性激励是低薪加奖金，长期性激励则是股票。例如科技型公司常采用的股票激励选择权方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才资源部门规划的留才策略，一个四年期认股的计划，加上前后锁定的服务年资要求以及配发方式，可以留住人才七年。所以，对于精英设计人才大概也绑住了其精华年段。p

三、主管的领导风格。在领导的各式理论中，固然可因部属不同而调整，但是，人工作的基本形态及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也会增加，为因应这种趋势，主管（Supervisors）或经理（Managers）在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人，以达成组织的目标，这其中有几个转折走向。p

1、自救火队长式的解决问题，至培训及协助部属具有解决问题的能力，并让部属有荣耀。p

2、激励部属的诀窍在发掘部属的长处，回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统，以与组织需求的配合。p

3、对部属卸除掌控意识，降低设限，提高作业自由度，加上耐心的教导，同时，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门。p

4、权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的激荡与加值（Value-added），让员工拥有及参预决策的过程，同时了解决策的成果与风险，员工才会全力以赴，没有部属――何来领导？参考资料：