管理者有用的素质

第一篇：管理者有用的素质

管理者有用的素质

首先，我要强调的一点是，素质不高不一定体现在学历和文凭上。很多人已经是本科、硕士或者是博士了，但却没有表现出应有的素质。素质体现在一个人的价值观念上，体现在一个人行为判断上，体现在一个人的为人处世上，而不体现在你人不认识字、会不会讲英文上。有些老师上完课，学校配发的矿泉水才喝了一半，就随手往桌上一放，走了，紧接着到下一个教室上课，又把另一瓶水打开。新东方损失一瓶水不在乎什么，但你别忘了你不仅浪费了新东方的一瓶水，还浪费了中国最缺少的水资源，表现了你对于该珍惜的东西没有珍惜的心态。但同样面对半瓶水，一个新东方打扫卫生的员工，看到瓶子里剩了半瓶水，扔掉觉得可惜，在打扫完卫生后，就用这半瓶水洗手。洗手好像没什么了不起的，可是她通过洗手这个行为节约了水龙头里的水。从对待半瓶水的态度，可以看出来这个打扫卫生的员工和那个新东方的老板哪个素质水平高。

我们要有信念、有目标，把新东方带向前方，这就需要有眼光、有胸怀、有素质的管理者团队。这个管理者团队绝对不是单指我，而是每一位处在管理岗位的新东方人。哪怕你只领导着一个人，你就是新东方的管理者。下面有四点是我要强调的：

第一，新东方很多人是因为热爱新东方而来到新东方的，但是却因为他的管理者不合格，最后放弃了在新东方的发展。你一旦进入了新东方，就是跟在一个人后面干活（在一个人的管理下工作），比如你进入新东方少儿部是跟在少儿部主任后面干，你进入新东方总公司是跟在总公司的管理者后面干。一旦进入机构，你就会追随这个管理者，他能不能代表新东方的文化？能不能代表新东方的气度？如果他不能代表，你就会觉得这个管理者不对劲。一个人一旦进入一个机构，就会根据管理者的好坏来决定要不要追随组织机构。如果他要离开这个机构，不愿意在这个部门干，多半是因为他的主管让他不舒服。常常有人说我不愿意离开新东方，但我想到别的部门去干。原因就是他和自己部门的管理者谈不拢感觉到自己从个性到气质与管理者都不相吻合。当然我并不是说一定是这个管理者的问题，也有可能员工本身的个性不符合新东方的文化和理念。但是总体来说，他想要离开新东方，一般来说是对管理者不满意才会离开。我在北大的例子就可以证明这点：我离开北大时，并不仅仅是因为我在北大受了处分，而是因为我认为当时的管理者不具备我心目中北大管理者应该有的风度、风范和学识，所以当时我主动辞职，而不是北大把我辞退。当然，从北大出来以后我依然和热爱北大，到今天为止我还很热爱北大。

第二，新东方的每一个管理者都必须体现新东方的气度、胸怀和文化，这样才有资格成为新东方的管理者。我举一个例子：有一次我到新东方的一个学校去，这个学校某个部门的人集体给我写了一封信，写完之后还不敢签名，因为怕签完名决定不了问题，被领导开除，最后按了手印，这样就看不出来是谁签的名了。我问递信给我的那个人说，这是你一个人按的还是所有人按的？他说，向毛主席保证是所有人按的。我就找校长谈话，告诉他这个问题必须处理，等到我转一圈回来的时候，那边的校长给我打电话说这个问题已经解决了。其实

1那个校长本身对新东方也极其热爱，干活也极其认真，但是他的管理方法可能有问题。这个我很清楚，在新东方创立初期的时候，我也碰到过这种领导，工作极其认真，但是有的时候就是方式不对，说话方式不对，容易伤害人，这样就容易出现员工不满的情况。我觉得最厉害的管理者既有威严，又能够公正地对待员工，说话不伤员工的心，员工还听话，还拼命干活，这是只有胸襟宽阔、体贴下属的管理者才能够做到的。

第三，我希望新东方有自动淘汰机制，自动淘汰掉无能的管理者。这个自动淘汰机制运行的前提是，每一个人都知道新东方的文化是什么。如果知道了，你就明白，哪个人是不符合新东方文化、不符合新东方要求的，这样我们才能培养出符合新东方要求的管理者。这对我自己也是一样的，我不仅仅是我自己，我也代表了新东方，大家愿意跟随我，也不仅仅是在新东方能够得到一份工资，也因为大家一起干很有事也干、荣誉感。有一部美国电视连续剧叫《兄弟连》，讲的是第二次世界大战诺曼底登陆时发生在美国101空降师的一个连的故事。这个兄弟连最初的连长叫Dick Winters,指挥战争极其厉害，战士跟着他出生入死，建立了深厚的感情。这个连长被提升成营长之后，上面派了一个无能的连长过来，两次指挥战争就把这个连的战士牺牲了三分之二。敌人倒一个都没打死，自己的战士“消灭”了三分之二，剩下的这几十个人发现不对劲，觉得这个连长是不能领导这么一个英雄的连队的，如果再下去自己的命也没了，最后就想办法把这个连长给弄走了，这个连长也恢复了英雄的风采。我想说的就是，在伟大的结构中间也需要一个伟大的管理者来支撑。巴顿将军是一个很厉害的人，他有的时候会打战士，但是由于他自身的勇敢，和在关键对战士们的关怀，所以他的坦克部队长驱直入从诺曼底登陆后一直达到了柏林，巴顿自己也成了美国历史上最传奇的将军之一。但我们只是为了饭碗而留下来，而不是为了新东方的未来和管理者的魅力而留下来的时候，大家就成了一个只为饭碗而不为灵魂和信仰而生活的人。我不是说不要饭碗，而是希望大家既要饭碗的同时，又要有灵魂，这样才能活得更崇高、更加灿烂。

第四，管理者的能力主要体现在下面一些方面，事实上每个人都应该记住这些方面，因为作为一个普通人，也应该具备这些能力。

有崇高的人格、人品。道理很简单，如果一个管理者很卑鄙渺小，是没有人会真正从心里服气的。有没有能力单说，如果你真的是有着崇高人品、道德标准很高的人，人们至少会尊敬你。这一点上，新东方风风雨雨翻来覆去十年，新东方团队还能聚在一起，跟新东方这些人的人品是有关系的，跟我这个人的人品也有关系。我做人是有底线的，我不会超过底线去做自己认为不对的事情。

有无私的胸怀。管理者想到利益的时候先把自己的那一块利益抢好拿好，把员工的利益放到一边不管，这样的管理者一般来说都是当不长久的。因为谁都不愿意跟一个自私自利的人打交道，尤其是自私自利的管理者。

管理者还应该有亲和的个性。一个管理者让人感到遥不可及，跟员工不打招呼，或者吹胡子瞪眼睛的，员工是不愿意把真心话告诉他的。而且他想员工了解情况，员工也不愿意把真实情况告诉他，所以亲和的个性非常重要。我别的能力可能差一点，但有一点还算是不错的，那就是我的亲和力。不管是学生还是员工，只要听过我二十分钟的讲话，就知道俞敏洪这个人其实平凡得不能再平凡了。管理者要学会把自己变得平凡。

管理者要言行一致。言行一致并不是指每句话都要实现，比如我说：“明天请你吃晚饭。”结果第二天就忘了，或者我说：“过一段时间咋们聚一聚啊。”然后我也没安排聚会。这个算不算言行一致呢？算，但是这是一个小错、小结的问题。我说的言行不一致。是指说着非常高尚的话，却做着非常卑鄙的事。你说：“我这个人绝对无私绝对大度。”结果一旦发生利益问题你就斤斤计较，这就叫做言行不一致，两极状态，一个是南极，一个是北极，说一套，做一套。

管理者还要有很好的洞察能力。这非常重要，洞察以阻止危机发生，判断以防止决策错误。2003年爆发SARS传染病，如果有关部门早一点洞察和判断，就不会出现七百亿人民币的损失，这是缺乏洞察力造成的。良好的判断就是在两种选择面前，到底我们选那条路走下去，这个判断从商业判断到对人的判断都非常重要。当两个机会同时出现在一个管理者面前，他选择那个机会非常重要。

管理者要有承担责任的勇气。最关键的就是有了错误要认错，认错意味着坦诚。最怕的就是管理者死活不认错，把错误推到别人的身上，这样的管理者罪该万死。我错了，对不起，这个事情我来承担，然后咋们想想这个问题怎么解决。这样的管理者是最可爱的。

赏罚分明是管理者的另一种能力。有时，民主的评选和大多数人的意见并不一定就是公正的判断标准，因为一个团队大多数人的利益可能会对没有资格参与的少数人的利益形成威胁。一个机构能保护所有人的利益的时候，这个机构才是公正的。作为管理者，不能因为这个人和我亲一点，那个人跟我远一点，就赏罚得少一点，这样是不行的。此外，赏罚分明还要注意在什么时间上赏罚最有效。有的时候赏不如罚，有的时候罚不如赏，这就需要一个时机，叫做the right time do the right thing ,就是正确的时间做正确的事情。这对管理者的智慧是一个很大的考验。

管理者要有细节处理得体的能力。英文有句成语是：Think big;do small.（大处着眼，小处着手）指的就是管理者必须具备的两大能力。管理者要有高度清晰的战略，走到任何一个地方能发现细节除了什么问题。管理者可以不参与每一个部分的设计和过程，但是他必须知道每一个细节的流程和标准是什么。很多大事情就栽在细节上做得不到位上。新东方有一次讲座，花了很多钱租用了一个体育馆，来了近一万学生，但讲座开始了才发现体育馆的回声很大，学生根本听不见，结果一万学生走掉了八千，讲座的效果一塌糊涂。仅仅一套音响，就把一场大型讲座全部毁掉了。

第二篇：管理者素质)

管理者的素质

[摘 要]：企业管理者拥有良好的道德素质，能够引导企业正确经营。管理者好的个人魅力素质，能吸引追随者跟随管理者前进。管理者的学习创新与变革能力，能指引着企业更好更科学的发展。管理者的决断能力，能够驾驭企业做出正确行为。管理者进行道德、管理者魅力、学习创新与变革、决断力等素质的培养与实践，让管理者对追随者、环境、过程和结果都产生了影响，这些因素共同促进了管理力的提升。

【关键词】：领导、领导者素质、领导力

【正文】：

现在人们普遍认为,先进的科学技术和先进的科学管理是推动现代社会发展的“两个车轮”,缺一不可。现阶段,在社会主义市场经济条件下,人、财、物、信息等资源的有效配置是市场经济有效运行的必备条件,而这些资源如何进行有效的配置的实质是管理问题。管理的主体是人,管理者的素质决定管理的绩效。管理者应具备如下素质:

一、政治素质

管理者是国家方针、政策的宣传者、贯彻者和实施者。要正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。因此,管理者必须学习和掌握政策理论和国家的大政方针,提高自身的政治觉悟。在管理实践中,讲学习、讲政治、讲正气。要努力学习“三个代表”，增强自身的政治素质，牢固树立全心全意为人民服务思想,提高工作责任心,勤勤恳恳,无私奉献。

二、思想素质

是指管理者不仅会处事和处人,而且还要善于思考。优秀的管理者应该具有把自己要实现的愿望,尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力;能够清楚地表明自己的思想;有强烈的信息观念,善于运用和捕捉信息,注意提高信息的数量和质量,以促进管理工作的高质高效。

三、个性修养

管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素,不可低估和轻视。一个成功的管理者必须谦虚、诚实、心胸开阔和具有吃苦耐劳精神。

自信。管理者要相信自己,不断增强信心,坚信自己有能力把企业搞好。

谦虚。管理者所面对的管理对象的性格千差万别,受教育的程度有高有低。管理者必须以谦虚为本,虚心向管理对象学习,加强思想沟通。

诚实。管理者对管理对象必须以诚相待,实事求是,坦诚交换意见与分歧。反对当面一套,背后一套,表面赞同,背后反对,耍两面派手段。

心胸开阔。古人云:宰相肚里能撑船。管理者应心胸开阔,能容人、容事,不斤斤计较个人得失。善于倾听不同意见,团结一切可以团结的同志共事。

吃苦耐劳。管理的本质是服务。管理者必须做到服务认真、态度端正,礼貌待人,工作热情、周到。

四、知识和技术素质

专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分,尤其是科技管理者。只有懂专业的管理者,才能在管理过程中有的放矢,灵活机动,遵循事物发展规律,按客观规律办事,避免官僚

主义。

五、创新能力

创新是管理的灵魂。有创新,整个管理工作才充满生机和活力。创新贯穿计划、组织、领导和控制的管理职能中。

计划创新。计划的创新既要体现计划的严肃性,又要体现计划的灵活性;既要考虑计划的超前性,又要考虑计划的可实现性。计划工作要有所创造、有所发明。

组织创新。组织的目标明确,切实可行;机构精简,人员精干;因事设人,分工明确;事事有人管,人人有事干。部门间分工不分家,协作精神强。

领导创新。令行禁止,政令畅通,民主决策,职权分明。讲究领导艺术,善于运用激励机制,调动下属的积极性,培养下属的团队精神,形成强有力的凝聚力。

控制创新。建立信息反馈体系,采用量化标准,检查、督促计划的执行。实行奖罚分明,鼓励先进,鞭策落后。树立质量第一,坚持标准,讲管理效率和管理绩效。

六、心理素质

在知识经济时代,管理者应具备以下思想心理素质。

1、敏锐的信息观念

在知识经济时代,信息作为一种资源,会不断渗透到社会生活的各个领域。在未来的社会竞争中,谁能快速、全面掌握经济和科技信息,谁就能把握经济发展的脉搏。这是一个现代管理者健康心理在信息沟通中的具体表现。

2、强烈的竞争意识

知识经济时代的企业管理者必须具有强烈的竞争意识,这不仅是时代的要求,而且是企业发展的外部动力。竞争的目的是通过各方面的努力,共同提高经济效益,增加社会财富,以不断满足社会和人民日益增长的物质文化生活需要。

3、创新精神

只有富有开拓创新精神和创造能力的人才,才能适应知识经济时代的发展,应付未来社会的实践。

4、有效的时间观念

对于知识经济时代的管理者来说,没有比树立科学的时间观念更为重要的了。现代企业管理工作,应从科学地掌握和支配时间开始,时间同人、财、物一样,是管理中的重要资源。

5、宽容大度的胸怀

宽容大度是现代管理者健康心理的重要表现,这种品质反映在管理者身上,就可以像润滑剂一样,使人与人之间的磨擦减少,增强领导与被领导之间的团结,提高群体相容水平。宽容是一种心理需要。一个人不管多么高明,缺点错误总是在所难免的,因而需要得到领导者的谅解,从而获得一个宽松安定的心理环境。

6、执着的求知欲

从某种意义上讲,管理者应该是“内行的杂家”,即应该在政治、经济、社会等学科方面具有较高的水平,更应该在科技方面有所专长。因此,要求管理者要善于学习,具有强烈的求知欲。

7、坚韧不拔的意志

坚定的意志,不仅可以反映一个人的立场问题,而且也是人们自觉调整实现预期目标的心理素质问题。坚定的意志是企业管理者应具备的一个重要的心理品质,它会使认识活动更具明确的目的性和方向性,自觉地克服认识过程中的困难,积极地认识和掌握客观事物的发展规律,有效地发展人的智力才能。成功管理者的意志品质,主要表现为自觉性、原则性、坚毅性、果断性、勇敢性和自制性。

8、稳定而乐观的情绪

稳定而乐观的情绪往往在和谐的气氛中感染被领导者,稳定组织成员的情绪,激励他们的积极性。组织成员心情愉快,工作称心如意,任劳任怨,就会使整个单位形成一个团结奋进的集体。、文观点结论为：领导者素质对领导者行为影响巨大，它决定了领导者能否成功领导企业。对领导者的素质要求很多，成功领导者素质没有统一的标准，各种领导素质不是独立的，是相互联系相互作用的。企业领导者拥有好的道德素质，能够引导企业正确经营。领导者好的个人魅力品格素质，能吸引追随者跟随领导者前进。领导者的学习创新与变革能力，能指导企业更好更科学的发展。领导者的决断能力，能够驾驭企业做出正确行为。领导者对道德、领导者魅力、学习创新与变革、决断力等素质的培养与实践，使领导者对追随者、环境、过程和结果都产生了影响，领导者影响的结果体现为领导力，领导素质促进了领导力的提升。领导力使得组织执行力更强，对企业经营管理发挥领导推动作用，最终实现企业的目标。

参考文献：

1、刘晓红 徐扬 杨晓伟：《企业经营管理者基本素质评价模型》，《软科学》，2002 年4期。

2、许运理：《移情能力——管理者必备的基本素质》，《思维与智慧》，1999年12期。

3、王言平张志斌：《论优秀企业管理者基本素质及培养机制》，《价值工程》，1997 年1期。

4、韦兆凡：《浅论入世后企业经营管理者应具备的素质》，《广西电业》，2003年2期。

5、武小明《新时期企业经营管理者应具备的心理素质》，《河南气象》，2002年1期。

6、姜真：《企业管理者应具备的素质研究》，《发展论坛》，2001年9 期。

7、赵慧军：《企业人力资源管理者应具备“四化”素质》，《企业改革与管理》，1997年12 期。

第三篇：管理者素质

管理者素质

德才兼备以德为先以德服人才华横溢 卓越才能

格局天下大格局大胸怀大境界高姿态高格调高品位以身作则率先垂范严于律己吃苦在前享受在后

一身正气公道正派公正廉明公平正义

高瞻远瞩站得更高看得更远高远理想远见卓识

国际化眼光前瞻性思考

胆识见识敢于冒险敢于拍板见多识广心中有数

勇于负责勇于承担责任有一种天塌下来我顶着 舍我其谁的精神 推功揽过不争功不抢功敢揽过抢揽过

人格魅力管理七分八分靠人格两分三分靠权力

让大家心服口服认可拥戴

专业素质专业技术 专业精神 以专业成就事业

团结合作团结人激励人与人合作共同奋斗

廉洁自律清正廉洁不徇私情

管理者十要

来得更早走得更晚谋的更远思的更多想的更细

干的更实要求更严标准更高付出更多做的更好

第四篇：管理者的素质

要当好一名合格的管理者，同样需要多种素质的聚合。根据美国某研究机构对全国企业成功人士的一次问卷调查统计，在个人素质一栏，人们普遍看好以下五条内容：

第一、健全的思维(CommonSense)

美国得克萨斯州一位工商界巨头说，“成功的关键要素是简单化，无论是开会还是同外界打交道，用三言两语将一个复杂问题还原出来的能力很重要”。

第二、专业知识(KnowingOne’sField)

美国田纳科董事会主席PhilipOxley把他的成功归功于现场经验(On-the-jobExperience)，他就说自己喜欢“坐在油井口旁，观察(bird-dogging)正在进行地震勘测员工们的工作”，这样可以获得生产技术的第一手资料。“如果要当好一名好经理，你必须实际懂得行业里的专业知识”。

第三、自信(Self-Reliance)

自信与其说是自我感觉怎么好，不如说要有设法使事情进入你事业轨道的进取精神，它包括耐心(willpower)和设定目标的能力。

一位财务公司老总说，我在这个领域成功的经验是，“我不仅喜欢我的事业，而且有勇气、决心和顽强的毅力去不断地向目标冲击”。

第四、理解判断能力(GeneralIntelligence)

要取得突出的成就，一个人应当具有快速理解、透彻分析问题的能力，这当然包括日常所说的智商(IQ)，但还应包括丰富的词汇、良好的阅读能力和写作技巧。“喜欢探索的大脑加上广泛的兴趣也是成功的基本要素”。

第五、执行能力(AbilityToGetThingsDone)

执行能力至少包括三方面：组织能力、良好工作习惯和勤奋。

其他也有不少人选择了“领导力、创造性、与人相处的关系、运气”等内容，但相比之下，以上五个方面的得票率最高，看来可以列为经理人应该具备的基本素质。

第五篇：中层管理者必备素质

中层管理者，团队急先锋

领导或部门领导不要总是对员工持怀疑的态度。作为一名企业员工，谁都有人格和尊严，如果一名员工被怀疑，特别是个人的道德情操被怀疑，那么势必极大地挫伤其工作的主观能动性。同时，其他员工也会受其影响，员工人人自危，把工作中的创新当作“雷池”，不敢逾越一步。

每个人因其自身素质的不同，办事能力会不同，办事效率也有高低之分。信任别人的办事能力，就是对员工的一种鼓励、鞭策。管理者需要广开言路，真心实意地听取别人的意见或建议，集众人之长，克己之短。领导者要多听、多思考、不断甄别真伪，慎重作出决策。这才是一个负责任的领导者。请把“照我说的做”改为：“照我做的做”

员工恐怕最不喜欢不善于听取别人意见和建议的领导了，他们往往在员工提出方案和方法之初，就一口否决，这是对员工办事能力的不信任。我们经常能听到同事间这样的调侃：“领导比我们有才能，他们永远是对的，我们只有服从，照办才是对的。”孔子说：“三人行，必有我师。”任何一个人都有弱点，如果企业或部门领导傲视一切，目中无人，不能集思广益，那么一个企业要有长足的发展是不现实的。

诸多企业领导习惯按照上级领导指示办事，听上级领导的话，这样就不会犯错误或者少犯错误。久而久之，企业领导的内心深处便会形成：员工必须无条件地服从“我”的指示，照“我”的办，听“我”的话的意识，就会在企业文化中传播一种“奴役文化”。我们的许多企业不乏管理现代企业的章程，引进了许多先进的理念，但仍然不乏家族式的企业，家长式的指挥。为员工“松绑”，让员工展露才华，为他们提供平台，这才是一个企业优秀部门领导的宽阔胸怀，这样才能带领好你的团队。

成功的领导，在于99％的领导者个人所展现的威信和魅力和1％的权力行使。而这种威信与魅力，正是来自于领导自身的行为。古语说：“己欲立而立人，己欲达而达人”，这句话的意思是说，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。作为现代领导者必须以身作则，用无声的语言说服员工，这样才能具有亲和力，才能形成高度的凝聚力。所谓以身作则，就是应该把“照我说的做”改为“照我做的做”，这样才能起到更好的教育激励作用。然而，现在有些领导者总对他的员工说：“照我说的做”。可他们不明白，这是下下之策，真正的上上之策应该是：“照我做的做”。中层管理者是一个团队的先锋，也是员工体会公司文化和价值观的第一个接触点，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。作为中层管理者，就一定要勇当下级学习的标杆。毛主席说过“榜样的力量是无穷的”，管理者要想管好员工必须以身作则。管理者要事事为先、严格要求自己。一旦在员工心中树立起威望，就会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做员工敬佩的领导将使管理工作事半功倍。中层管理者要学会“忍耐”

一般来说，上司不仅爱端“官架子”，而且会有“官脾气”，作为下属不仅要能够容忍老板的怒火，还要理解上司的脾气。上司发脾气是为了推进工作，上司是掌权者，他需要利用权力管理下属，调度工作并实施惩罚和奖励。

中层领导者要学会“忍耐”；一个不懂得“忍”字的领导者往往死得更快。或许某些人认为：“此处不留爷，自有留爷处”。也许您心里想着：“不为五斗米折腰，我为什么要在这里吃闷亏？”看似壮志凌云，可是谁能保证，你换一个单位之后就没有同样的情况发生？

作为一个职业经理人，职场上没有世外桃源。中层领导者在一次次忍耐中获得上司的认同，在一次次忍耐中取得下属的信任。忍耐是给自己创造机会，忍耐是给自己留下重整旗鼓的时间。

对下属发脾气，可以看做是上司对未能按照要求准确、及时地完成任务的下属的一种惩戒，它要比温和的批评和规劝强烈得多，在很多时候也会有效得多。利用发脾气来推进工作是十分有效也比较简单的一种管理技巧，可以达到“文治贤助，一张一弛”的效果。

发脾气可以在工作紧要关头再加一鞭，也可使下属对自己的错误有一个深刻而清醒的认识，所以成为许多人的领导技巧之一。发脾气是人类的一种很普遍、很正常的心理现象的外在表现，是心理压力过重的结果。发脾气可以使上司释放过大的压力。

上司不只是享有权力，还必须承担相应的责任。在这种巨大责任的压力下，上司的心情难免紧张，很容易被下属行为激怒。所以，上司的脾气看似无常，实则是心理活动的一种必然表现，我们应该理解上司的这些情绪变化，就像理解自己偶发的一些小脾气一样。

当你面对不愿或不满的情景时，即使你有理，也应该先忍一忍，从长计议，这才是万全之策。忍耐比抗拒更有效，即使你在情感上掩藏着极大的不满，都要理智地执行上司的命令。顶撞只会使自己与上司的关系在某个特定阶段陷入紧张状态，进入不愉快的氛围之中。日后想缓和、改善这种僵局，那你所付出的代价可能比你当时忍辱负重所付出的代价不知要大多少倍。

古今中外，凡是成功人士，都是七分靠忍，三分靠吃苦。现今，过目不忘的天才都不罕见，那么仅是拥有才能的普通人，凭什么恃才傲物？真金不怕火炼，更多的“才”不是天生，而是靠时间洗涤出来。每个人都会雄赳赳地说：“士可杀不可辱！”那么有多少人会常常想起当年韩信是如何受胯下之辱？

在这里与您分享下面的案例：

美国企业管理专家理查德·富尔克18岁时到一家房地产公司从事销售工作。公司要求每一位员工，每天必须联系一处待售的房地产并将其登记在册。有一天，经理知道富尔克本月仅联系到两处房地产时说：“我真不理解，我想，我要是雇个傻子，在他背上挂一块牌子，那个傻子至少也能将两处房地产的售价带回来登记。”

面对这样的指责，虽然气愤难平，但当时富尔克仍强压住怒火和暴躁，愤怒地离开了办公室。他奔波了一天，在下班之前赶到经理办公室，将两处房地产待售登记表掷到经理办公桌上。这次经理却轻描淡写地说：“你最好明天再联系两处。”

随着年龄的增长和阅历的增多，理查德·富尔克逐渐成熟起来。他这才明白，经理用的是“激将法”，对于血气方刚的小伙子来说，激将法很有效。尽管富尔克当时恨不得杀了这个可恶的上司，但他还是压住了怒火，最终明白了经理的用意。理查德·富尔克很明白自己的处境，所以知道能屈能伸的道理，作为业务员是在为别人工作，所以虽然“恨不得杀了这个可恶的上司”，但仍然“压住了怒火”。

他逐步成熟，后来成了美国企业管理专家。

对于其他部门的中层管理者也要忍——“忍字心头一把刀”，想借“忍”的字形说明“忍”的道理：“一直要忍到心头插刀，也不反抗。”其实，这是消极的态度，结果很悲哀，以彻底牺牲自己为代价，没有解决什么实质问题。这不是积极入世的态度，并不可取。正因为中国民间的这种错误认识，导致了许多人本来可以很好地化解矛盾的，却采取了消极的态度，结果贻误了解决问题的最好时机。

对于跨部门沟通的管理，与其误导“忍到心头插刀”，而作无谓的牺牲，不如“忍化”，处事临危不惧、当机立断，采取积极避其锐气、迂回化解的办法，游而击之；学会避免正面冲突，减少不必要的消耗和损失，用柔化、分化等办法最终彻底解决冲突。