企业员工试用期考核制度

第一篇：企业员工试用期考核制度

新员工试用期考核制度

一、工作目标

1.对新进员工在试用期内的工作情况进行全面考核评价。

2.加强对新员工的管理，以确保所招聘的人员能符合企业发展的需要。

二、考核原则

1.多方位评价的原则，评价包括员工自评、直接主管评价、部门负责人评价和行政人事部评价。

2.多角度评价的原则，评价包括工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价等方面。

三、适用范围

1.本制度适用于公司各部门新进员工。

四、工作内容

1.新员工入职时，由部门按照行政人事部要求发放《试用期工作跟踪评估表》，并交待相关事项。

2.直属主管与新员工面谈，并根据《试用期工作跟踪评估表》要求为新员工制定试用期工作目标。

3.新员工在试用期每满一个月前三天内对自己本月工作进行总结，并认真填写《试用期工作跟踪评估表》。

4.直接上司及时与新员工面谈，对其当月工作进行评估，并在《试用期工作跟踪评估表》填写相关评价、要求和建议。

5.行政人事部不定期找新员工面谈，及时了解员工动态，解决相关困难，帮助新员工尽快熟悉和适应公司，并把面谈结果反馈给相关部门负责人。

6.新员工本人在试用期满前的七天将填好的《试用期工作跟踪评估表》交至人力行政部。

7.人力行政部在收到《试用期工作跟踪评估表》的当天，向用人部门发放《新员工试用期工作考核表》。

8.直属主管根据《新员工试用期工作考核表》对新员工进行考核评分。

9.部门负责人对新员工进行综合评估，认真填写评语，并进行评分。

10.用人部门收到考核表后，应认真填好并在三天之内交回人力行政部，若未能及时交，则新员工的转正时间将视情况自动延迟一到两个星期。

11.人力行政部对新员工平时的出勤、对公司活动的参与及配合、新员工培训考试成绩等方面进行考核，认真填写评语，并进行评分。

12.人力行政部综合各部分评分，并得出新员工考核总分。

13.人力行政部找新员工面谈通知其考核结果及相关调整事项。

五、考核结果应用

1.考核总分在80分以上，新员工正常转正。

2.考核总分在70-79之间，新员工延迟转正。

3.考核总分在70分以下，终止试用，用人部门通知员工办理相关离职手续。

六、附件

1.《新员工试用期工作跟踪评估表》

2.《新员工试用期工作考核表》

第二篇：企业员工试用期考核制度

新员工试用期考核制度

一、工作目标

1.对新进员工在试用期内的工作情况进行全面考核评价。

2.加强对新员工的管理，以确保所招聘的人员能符合企业发展的需要。

二、考核原则

1.多方位评价的原则，评价包括员工自评、直接主管评价、部门负责人评价和人力行政部评价。

2.多角度评价的原则，评价包括工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价等方面。

三、适用范围

1.本制度适用于公司各职能部门新进员工。

2.本制度不适用店铺员工。

四、工作内容

1.新员工入职时，由人力行政部发放《试用期工作跟踪评估表》，并交待相关事项。

2.直属主管与新员工面谈，并根据《试用期工作跟踪评估表》要求为新员工制定试用期工作目标。

3.新员工在试用期每满一个月前三天内对自己本月工作进行总结，并认真填写《试用期工作跟踪评估表》。

4.直接上司及时与新员工面谈，对其当月工作进行评估，并在《试用期工作跟踪评估表》填写相关评价、要求和建议。

5.人力行政部不定期找新员工面谈，及时了解员工动态，解决相关困难，帮助新员工尽快熟悉和适应公司，并把面谈结果反馈给相关部门负责人。

6.新员工本人在试用期满前的七天内将填好的《试用期工作跟踪评估表》交至人力行政部。

7.人力行政部在收到《试用期工作跟踪评估表》的当天，向用人部门发放《新员工试用期工作考核表》。

8.直属主管根据《新员工试用期工作考核表》对新员工进行考核评分。

9.部门负责人对新员工进行综合评估，认真填写评语，并进行评分。

10.用人部门收到考核表后，应认真填好并在三天之内交回人力行政部，若未能及时交，则新员工的转正时间将视情况自动延迟一到两个星期。

11.人力行政部对新员工平时的出勤、对公司活动的参与及配合、新员工培训考试成绩等方面进行考核，认真填写评语，并进行评分。

12.人力行政部综合各部分评分，并得出新员工考核总分。

13.人力行政部找新员工面谈通知其考核结果及相关调整事项。

五、考核结果应用

1.考核总分在70分以上，新员工正常转正。

2.考核总分在60-69之间，新员工延迟转正。

3.考核总分在60分以下，终止试用，用人部门填写《辞退申请表》，人力行

政部通知员工办理相关离职手续。

六、附件

1.《新员工试用期工作跟踪评估表》

2.《新员工试用期工作考核表》

3.《辞退申请表》

第三篇：员工试用期考核制度

员工试用期考核制度

一、目的1.对新进员工在试用期内的工作情况进行全面考核评价。

2.加强对新员工的管理，以确保所招聘的人员符合岗位需求。

二、适用范围：

本办法适用于公司所有新入职员工

三、考核原则：

1.多方位评价原则，评价包括员工自评、直接主管评价、部门主管/总经理评价、行政部评价。

2.多角度评价原则，评价包括专业技能评价、工作能力评价和工作态度评价等等。

四、相关内容：

1.根据公司劳动合同期限的签定，试用期为1个月至3个月。试用期考核以一个月为考核期。

2.试用期包括在劳动合同期限中，并计算为本公司的工作年限。

3.基层新员工试用期考核以《新老员工传帮带制度》中的考核结果作为最终依据。

4.新进干部一入职，行政部将为其制定实习计划，并告其工作职责与工作内容。

5.新进干部每天须交实习报告至行政部，并在入职满一个月的前三天内对自己本月工作进行总结，并认真填写行政部发放的《试用期干部考核表》并及时上交行政部。

6.工作总结内容应包括对试用期工作的回顾、总结;自已在工作中的优点及不足，如何改进存在的不足;对今后工作的设想、建议等等。

7.直接主管在新进干部入职满一个月的前三天内应与其进行面谈，对其当月工作情况进行评估，在《试用期干部考核表》上填写相关评价、要求、建议，并进行评分。

8.行政部应不定期找新员工面谈，了解员工最新动态，解决相关困难，帮助新员工

尽快熟悉和适应公司，并把面谈结果反馈给相关负责人。

9.行政部对新员工的出勤情况，公司活动的参与及配合度，对规章制度的熟知情况进行评分。

10.部门主管/总经理对新进干部的工作态度、工作能力、工作改进度进行评分并填写评语。应在试用期满一个月的前三天内将考核表交至行政部，否则新进干部的转正时间将视情况顺延一个月。

11.行政部综合各部门评分，并得出新进干部考核总分，并给予评价。

12.行政部应与新员工面谈通知其考核结果及相关调整事项。

五、考核结果应用

1.考核总分在85分以上，即试用期为一个月。

2.考核总分在84分-70分之间，即试用期为两个月。

3.考核总分在69分-51分之间，即试用期为三个月。

4.考核总分在50分以下，给予辞退。

六、员工在试用期内出现下列情形，属于不符合公司录用条件:

1.在试用期内迟到达10次或旷工达3天以上。

2.有违法违纪行为的。

3.无法在试用期内提供公司录用必须的证照和手续的。

4.不能胜任本岗位工作的。

5.法律规定可以解除劳动合的情形的。

七、员工不符合公司录用条件的，公司可以予以辞退，并不支付经济补偿金。附件1：《试用期干部考核表》

第四篇：试用期员工考核制度

试用期员工考核制度范文

一、目的1、为了对新进人员在试用期间的工作业绩、能力、态度做客观的评价，作为人员转正、加薪、转岗、辞退、人员开发等提供客观合理依据。

2、在时唛特造就一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

二、考核范围

本制度适用于公司主管级(含)以下所有试用期人员。

三、考核方式、权责

1、考核采用垂直考核方式，由直属主管对其进行考核，间接主管对考核进行监督、审核。

2、部门负责人予以考核结果核准，所有职员考核结果需经总经理核准。

3、人力资源中心负责员工试用期考核的组织与监督，对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能;以及负责对考核表等相关表单的存档。

四、考核原则

1、公开原则：直接上级要向新进人员明确说明试用期绩效管理的考核标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度。

2、客观性原则：绩效考评要以客观事实为基本依据，考核人员必须公平合理，严肃认真，不得营私舞弊或遗漏，不得凭感觉，印象，力戒主观臆断。

3、开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，考核标准、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通。

4、差别原则：考评结果分A、B、C、D四个等级，并按正态分布强制区分。各等级对应比重及等级定义如下:(略)

1、员工：员工试用期时间为___个月，每月___日以前(包括___日上班)进厂的人员纳入当月考核范围，___日以后进厂人员纳入下月考核。

2、职员：职员试用期时间为___个月，每月___日以前(包括___日上班)进厂的人员以当月开始计算，___日以后进厂人员则从下月开始计算。

六、考评要素及考核表分类

1、考评要素，各类岗位根据要素的重要性划分相应权重。

1)、对员工的绩效考评项目主要为六方面：工作绩效、工作态度、工作能力、责任心、品德言行、出勤状况。

2)、对技术人员的绩效考评主要为六方面：专业技能、实践能力、创新能力、责任感、品德言行、出勤状况。

3)、对组长级以上的直线管理人员绩效考评主要为六方面：领导能力、沟通协调、授权指导、职业素养、团队能力。

4)、对办公室职员的绩效考评主要为六方面：专业能力、工作协调、责任感、理解能力、出勤状况、人品素养。

2、考核表分四类(考核表附后)

1)、员工试用期考核表。

2)、文员、专员、办公室人员试用期考核表。

3)、组长级(含)以上直线管理人员试用期考核表。

4)、技术人员试用期考核表。

试用期员工考核制度范例

第一章

总则

第一条：本办法适用于-----公司所有新入职员工。

第二条：新员工的职业道德、文化素质、职业潜力由人事部考核，新员工的业务技能、业务素质由入职部门考核。部门经理以上人员的业务技能、业务素质由总经理考核。

第三条：考核原则：

1、重能力、重潜力，业绩为辅助考核条件。

2、考核内容可以依据<内部员工考核办法>的考核内容，但标准可以放宽。

3、考核标准尽可能量化。

第四条：考核期限一般为三个月，不合格者再延长一至三个月，特殊情况下亦可缩短，但至少应有一个月考核期。

第五条：考核实行打分制，满分为___分，依据考核内容及标准给分，人事部门给分满分___分，被考核员工所在部门给分满分___分，综合评价满分___分(由人事部、总经理评议)。

第二章

考核内容及标准

第六条：由人事部直接考核的内容及标准。

1、公司各项规章制度的学习、掌握、执行情况，满分___分。

2、EQ测定，满分___分。

3、职业定位及潜力测评，满分___分。

4、职业素质测评，满分___分。

第七条：由试用部门或总经理考核的内容及标准

1、基本实际工作能力，___分。

2、部门规章制度，工作流程的熟悉，执行情况，___分。

3、进入工作状况的时间(快慢)、程度，___分。

4、与同事工作的配合情况，___分。

5、工作积极性，___分。

第八条：综合测评内容及标准

1、个人的试用期工作总结及建议、看法，___分。

2、人事部、试用部门(或总经理)的综合印象，___分。

3、工作业绩能否达到基本标准，___分。

4、其他有关同事的意见。

第三章

考核流程及处理

第九条：新员工入职后由人事部进行培训、考核，以十天为宜，考核结果计录在案。

第十条：转入试用部门，部门或总经理随时将考核结果以书面形式(有事实有依据并本人确认)转入人事部记录在案。

第十一条：考核期结束前___天由人事部通知，被考核员工写总结，并同时对其有关同事进行调查并作笔录。由被调查人签字确认。同要详实有依据，同时收集工作业绩数据。

第十二条：考核期结束当天或人事部门安排，总经理、人事部、试用部门与被考核员工面谈，并于会谈后三天内汇总考核成绩上报总经理。

第十三条：

1、考核成绩达到___分者，即时转为正式员工。

2、成绩达___分不足___分者，延长试用期一个月。

3、成绩达___分不足___分者，延长试用期二个月。

4、成绩达___分不足___分者，延长试用期三个月。

5、成绩在___分以下者，结束试用期，解除关系(辞退)。

6、考核成绩达___分以上者，补发一个月转正工资与试用期工资的差额。考核成绩达___分以上者，补发二个月差额。

7、试用期最多六个月，六个月的考核为最终考核，不足___分者，给予辞退。

第十四条、正式录用的员工考核结果记入档案。

第十五条、本制度解释权归人事部所有。

第十六条、本制度生效日期为年月日。

试用期员工考核制度

一、总则：为规范康复医院新入编制外员工试用考核管理，特制定本管理办法。

二、适用范围　本管理办法适用于卫校(康复医院)所有试用期员工。

三、试用期考核管理

1.新员工被录用后，试用期一般为1—___个月(最长不超过六个月)。

2.根据情况，新员工在入职试用内参加入职培训，培训考核成绩作为转正条件之一，考核成绩满___分以上者与之签订派遣合同。

3.试用期内，有下列情形之一的，终止试用，不录用：

3.1无故旷工___天及以上的;

3.2每月事假累计超过___天的;

3.3每月病假累计超过___天的;

3.4试用期结束考核成绩为“差”的;

3.5单项考核成绩不足___%的;

3.6明显不能胜任工作的;

3.7违反规章制度规定的。

4.试用期内，有下列情形之一的，可以延长试用期一个月：

4.3试用期满，考核成绩为“一般”的;

4.4医院制度规定的其他情形。

5.试用期满，考核成绩为“良好”及以上的，按期转正。试用期内有重大立功表现或在集体组织的技能竞赛中取得前三名的，经单位批准，可以申请提前签订派遣合同，但

试用期不得少于一个月。

6.试用期工资为___元/月.(不低于当地最低工资标准)

7.试用期考核

7.1新入职员工考核由其医院办公室负责，卫校、门诊部新入职员由校办公室负责。

7.2考核内容及标准:见《试用员工转正评价表》

7.3考核成绩在90(含)～___分的为“优秀”，80(含)～___分的为“良好”，70(含)～___分的为“一般”，___分以下的为“差”。

四、转正、延长和试用终止

1.员工于试用期结束前填写《试用员工转正自我评价表》，提交办公室，合格者在试

用期满医院与其签定派遣合同。

2.根据第三条第___款延期转正的，由办公室下发书面延期转正通知单。延长试用期内

仍不符合要求的，下发终止试用通知单，终止试用，不录用。

3.根据每三条第___款终止试用的，由人事部门下发终止试用通知单，解除劳动合同。

五.本办法解释权归康复医院办公室.

第五篇：《浅析企业员工绩效考核制度》

《浅析企业员工绩效考核制度》

内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点

1、明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2、进取性强又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

3、与目标相协调一致的组织结构

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

5、迅速而广泛的绩效成绩应用

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

三、绩效考核制度管理操作过程中的误区

1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

四、绩效考核的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

1、绩效考核是决定人员调配的基础

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

2、绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上

对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

3、绩效考核是进行人员培训的依据

人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

5、绩效考核是激励员工的手段

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

6、绩效考核是促进员工成长的工具

工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

五、如何有效实施企业员工绩效考核

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以

此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

6、建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。