论房地产开发经营的建筑工程项目管理的方法

第一篇：论房地产开发经营的建筑工程项目管理的方法

论房地产开发经营的建筑工程项目管理的方法

摘要：本文结合房地产开发有限公司商住楼工程实践管理经验，从开发、规划设计、施工以及三者协调管理和促进等方面详细分析阐述了房地产开发经营的建筑工程项目管理的实质和涵义。

关键词：房地产建筑工程项目项目管理；房地产开发管理

开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。

工程部门代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。

财务部门负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的融资（财务）计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。

销售部门就是要把企业开发的产品——楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。2 规划管理的重要涵义

规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：

2.1 开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。

2.2 规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。但是，应该尽量减少对规划设计人员原有工作习惯的改变，可以只对需要计算的要素提出标准要求，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。

2.3 提出合理的规划设计分层编码标准。由于目前许多规划设计单位都使用AutoCAD进行规划设计，因此需要根据上述原则，在已有国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的《规划图AutoCAD分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。

2.4 通过计算机进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。施工管理的重要性分析

所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、CM（Construction Management）承发包模式等。在我国，房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容。

施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：

4.1 房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。

4.2 尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。

4.3 持续开展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。结束语

综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。参考文献：

[1]毕星，翟丽.项目管理.上海复旦大学出版社.2002-12.[2]吕萍.房地产开发与经营[M].北京：中国人民大学出版社.2004.[3]张红.房地产经济学讲义[M].北京：清华大学出版社.2004.

第二篇：业主工程项目管理方法

业主如何对工程项目进行管理

摘 要：项目业主对工程项目实施管理至关重要。业主为实现对工程建设的全过程管理，要建立一个高效的管理团队，牢牢把握工程进度工期，业主须重视施工过程质量及项目安全的管理，只有在确保生产安全及工程质量的前提下实现项目投资经济效益都有意义。

关键词：业主；项目管理；施工管理

随着我国经济增长模式从外需向内需转变，短时间内很难改变投资需求的格局，从而造成基本工程建设规模不断扩大。而基本建设工程不但投资大、消耗的社会资源和自然资源多，且对社会、对环境影响大，迫切需要进行科学的管理，提高项目管理水平。由于业主方是工程项目生产过程中人力资源、物质资源和知识的总集成者，也是工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是业主方的项目管理是管理的核心。由于业主方和参与方利益冲突关系，业主方在项目的管理过程中要站在更高的层次上进行宏观控制，在微观上要严格把关，认真监控整个实施过程，以确保自身利益不受损失，按既定计划完成任务。工程项目管理实践中，业主通常聘请了监理单位来对项目实施监理，由于项目业主在工程实施过程中的特殊地位，业主仍须对工程项目实施管理，而且业主的管理至关重要。

1、要建立一个高效的管理团队

（1）建立合适的管理团队是项目管理能否成功的关键步骤，对管理者的要求是适合项目的需要，不一定非得是多高级的人才，但要专业对口，以建筑为主，水电安装为辅。对水电要求要高一些，一个项目水电工程师的人员较少，很少有相互学习的机会，根据经验，许多项目特别是高层建筑，水电、消防变更太多，严重影响工程进度、质量。

（2）业主现场负责人要对各种专业知识都有所了解，最关键的要求是可以组织起相关的管理团队，可以充分利用单位和社会的各种资源，带领团队内的各位员工，高效的联合监理和各施工承包单位，发挥所有相关人员的能动性，把项目在规定的时间内，保质保量的安全完成。

（3）业主现场负责人积极了解项目团队人员的各自情况，了解和解决他们的需求，保证他们的心态健康，精神愉快，将工作做为一个事业来对待，多和员工接触，关系相处融洽。

（4）业主管理团队内部意见一定要一致。

（5）业主对各施工单位和监理公司，要即时沟通各种问题，帮助他们解决各种实际问题，对监理公司要积极放权，充分信任他们，但是发现问题要即时指出，不能姑息迁就，要求他们健康的对待工程项目，对施工单位改罚得罚该奖得奖，让他们严格遵守合同，把施工单位看做合作伙伴，不是对立面。

2、为了使工程早日投入使用，产生效益，还必需对施工进度进行控制业主进行施工进度控制的侧重：

（1）审查施工单位编制的施工总进度计划并控制其执行。

（2）督促和审查施工单位编制、季度、月度和周作业计划并控制其执行。（3）依据合同按期、按质、按量履行合同规定的义务，为施工单位顺利实现预定工期目标提供良好的条件。

（4）控制施工进度首先要明确进度控制的总目标，施工进度控制总目标需要结合施工企业的施工能力和资源条件，并且充分估计各种可能以进度有影响的因素，要适当留有余地，保持一定的提前量。

（5）施工进度控制总目标确定后，还要对总目标进行分解，可以按单位工程分解为交工分目标，也可按不同的专业分解，或者按施工阶段分解。

（6）建议在图纸交底及图纸会审时，业主、设计、监理、施工各方将图纸中的问题及各方的意见及时提出，协商达成一致意见，做好记录签字后执行，减少施工过程中的变更和联系单。

（7）提前进行专业招标、材料设备采购。专业工程的开始时间，必须严格遵循总进度计划的具体安排，而专业招标、材料设备采购等必须相应提前，避免延误造成总承包商的索赔。

（8）如何避免“停工待料”。停工待料问题主要是加强采购计划与设计、施工进度的配合，采购计划必须服从施进度。可采取以下措施避免“停工待料”问题。

①制定大宗设备材料采购的详细进度计划，制定统一的仓储调度计划，促进工程进度。②对于影响施工进度的关键设备、供货期长、需进口或需预定的设备、材料，制定提前采购计划、进场计划。③在项目实施过程中要根据工程实际进展情况调整计划，使采购进度能满足工程进度的变化。④在供货合同中对设备、材料进场时间掌握更多的主动性和机动性，明确要求供货单位配合施工方。

3、建设方重视施工过程质量

施工时的质量保证措施是开始时做好施工组织设计和施工方案的优化工作，按施工组织设计做好施工前的各项准备工作。

（1）要求各参建单位，做好图纸会审和各级设计交底工作，让所有施工人员都领会设计意图和质量技术要求。

（2）严格按事先确定的合理施工工序进行操作施工，发现问题及时上报，并会同有关人员研究处理。

（3）认真处理好土建施工与水电安装之间的关系，积极配合水电安装工程的预留、预埋工作。

（4）督促各工序施工质量检查坚持执行“三检”制度，逐级检查，层层把关，并严格执行质量等级评定。合理安排工序的穿插施工，加强成品的保护。所有隐蔽工程必须经有关单位验收、签字盖章，并如实做好隐蔽记录后，方可组织下道工序的施工。对完成的分部（分项）工程，按相应的质量评定标准和办法进行检查、验收。

第三篇：工程项目油料管理方法

工程项目油料管理方法

第一章 总则

第一条

为了加强工程项目油料管理，进一步规范油料的采购、保存、发放、使用、监督、核算等工作，杜绝油料管理出现漏洞，同时大力开展节油降耗，节约成本支出，最大限度提高工程施工效率，拟制定本办法。

第二条

公司承包工程项目和公司所属各单位及其承建工程项目的油料管理工作适用本办法。

第三条 管理目标

1.及时、齐备、经济合理地完成油料供应任务，保障施工生产的持续性。2.进场油料符合国家标准及相关行业标准。3.有效控制油料成本。

第二章 管理部门及职责

第四条 管理职责

公司设备物资部，全面负责各项目油料管理工作。公司所属各项目部设备物资部落实项目油料管理工作。

第五条 工作职责

1.项目部设备物资部职责：负责所属项目部油料采购、保存、发放、使用、监督、核销等工作。

2.项目部工程技术部职责：按设计文件、施工组织设计和施工生产需要进行船机设备选型及配合项目部设备物资部进行油料核销工作。

3.项目部工程经济部职责：配合项目部设备物资部油料计量，负责制定油料定额消耗并辅助设备物资部进行油料核销工作。

4.项目部安全质量部职责：监督、指导项目部设备物资部油料质量验收工作，严抓油料保存、发放、使用等安全工作。

5.项目部财务部工作职责：配合项目部设备物资部油料采购支付并辅助进行油料核销工作。

6.作业队伍职责：确保现场用油节约及船机设备安全使用，做到安全合理用油。

第三章 油料采购

第六条 采购

油料采购须采用合同采购形式，合同中严格确定油料的质量验收标准；采购单价的确定须以发改委公示当期油料每吨价格或工程项目所在地属省物价局发布当期油料每升单价为依据。按吨采购价格不可高于发改委当期公示价格，按升采购价格不得高于省物价局发布当期单价；合同条款中须明确风险承担条款及结算支付方式，从合同层面最大限度降低风险，保障生产。

第四章 验收、贮存

第七条 验收

油料的验收主要在于质量和计量的验收。质量验收须严格随机抽样检测，对于不符合国标的油料拒绝接收。质量检验标准参照且不限于：车用柴油GB/T19147-2003、船用柴油GB/T17411-1998、轻柴油GB252-200、车用汽油GB17930-2006。计量验收是油料验收的难点，也是重点。要做好计量的控制，首先要了解不法供应商的偷油手段。手段一：在柴油中参水；手段二：利用温差偷油，温度升高时，柴油的密度会降低，体积随之增大；手段三：在输油管内加分流管，当油液通过电子计数器后让部门油液从分流管中回流至有关中；手段四：更改油表的内部齿轮齿比结构达到少送油多走表的效果；手段五：加油过程中油枪停顿，相隔一秒左右再加油，反复几次可造成输油管内压力增加，加速油表的转动，达到计量数据大于实际加油数量的效果；手段六：改变油罐车罐内结构，主要面对以过磅验收的方式来采购柴油的用户偷油。面对前两种方式时，通过检测可规避。但供应商使用后四种方式加油的情况下，除了注意观察加油过程中的油枪不人为停顿外，建议项目部采用矢量进仓的方式。设计储油设施时，采用规格的储油仓或油罐，在储油罐上量好刻度，在储油罐容积确定的情况下，便能很好的考量油料进料的数量，控制偏差，避免损失。

第八条 贮存

油料的贮存需分派专人专项管理，储油设施明确标示，做好防火防爆措施，拒绝明火及可能的危险源，确保安全使用。

第五章 油料的发放

油料发放原则遵循单机结合使用工时工况计量发放。项目使用燃油船机设备必须建立单机《日运转记录台账》，专人管理，台账明确录入每日设备船机工时工况并有现场生产管理人员及设备管理人员签认。油料的发放须由设备物资管理人员、现场生产管理人员及船机设备操作人员在场监督计量，注重单机每次加油数据收集与整理，结合实际船机设备使用情况核计油料消耗，形成单机船机设备《燃油发放记录表》，分析各类船机设备运转用油状态，做到精确发料，合理使用。

第六章 油料使用成本管控

船机设备用油核算以现场签认的单机《日运转记录台账》为依据，结合工程项目船机设备实际使用工时工况，查询发动机等燃油类动力设备的满载、空载状态下工信部等相关政府部门公布的理论油耗计算每船机设备单机用油理论数据。理论数据出具后融合工程经济部制定的油料定额消耗，推算出船机设备单月理论消耗数据并形成《船机设备理论、实际燃油消耗记录表》。

项目部设备物资部管理人员应每月进行一次油料使用经济分析并形成油料核销相关表格，以理论消耗数据为参照，仔细分析船机设备实际用油情况，查明超耗原因，不断总结经验，经济高效地使用油料，促进项目施工。

第七章 奖惩方法

油料的管控采用节约奖励超耗惩罚的方式，督促项目部设备物资部管理人员做好油料的控制及成本核算工作。对于工程实际用油总量低于理论定额消耗量5%的，给予节约金额5‰作为奖励（不超过XX元）；对于单月实际用油量高于理论定额消耗量3%的，须对管理人员处以警示并监督后续管理状态，对于连续两个月实际用油量高于理论定额消耗量3%的，对管理人员处以XX元的处罚。

第四篇：建筑工程项目经理部不亏损的原因及管理方法初探

建筑工程项目经理部不亏损的原因及管理方法初探

通过改制，公司明确了企业产权关系，规范了法人治理结构，增强了企业核心竞争力，企业面貌迅速改变，企业经济指标连年创出新高，而项目经理部是企业的利润中心、是企业生存发展的关键环节，只有紧紧抓住项目管理这个中心环节，企业利益才能得以保证。公司各项目部由过去连年亏损，到企业改制后的不亏损或者盈利，其中的原因、做法及经验体会是什么呢？

一、项目部不亏损的主要原因

1、“制造费用承包”模式使亏损项目起死回生。从2001年开始，公司所有的施工项目均实行了“制造费用承包”模式，项目部承包的费用直接费、其他直接费和现场经费开支，这项费用约占整个工程造价的80％左右，其它20％的费用由公司预留。由于在承包的方式上预留了一部分利润，所以在很大程度上减少了项目造成亏损的可能性。经过在部分项目上实行“制造费用承包”的实践，感觉此方式非常有效。当时执行这种承包方式的工程有七、八个，除一个工程因甲方结算原因造成成本略有亏损外，其余工程全部盈余，一举扭转了以往干一个工程亏损一个的局面，为日后的项目管理奠定了良好基础。

2、“四自”方针、“全奖全赔”经营模式使项目盈利更有保障。公司改制后，全新的管理理念和经营模式为项目管理带来了新的生机与活力，项目部实行“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏”的“四自”方针和“全奖全赔”经营模式，极大地激发了项目部搞好项目管理的积极性，大家变“压力”为“动力”、变“找领导”为“找市场”、变“让我干”为“我要干”，对外积极开拓市场、抓好经营工作，对内抓基层、打基础、狠抓各项管理，认真落实项目承包工作。每年年初，公司与各项目经理签订经营责任状，责任明确，奖罚分明，“全奖全赔”的经营模式使项目经理的个人利益与企业的经济效益紧密挂钩。公司在集团内率先提出了“让项目经理先富起来”的口号，鼓励合法收入、阳光收入，杜绝不法收入、灰色收入，使项目经理千方百计、想方设法在项目管理上下功夫、创效益，从而带动了项目部一班人和全体员工抓经营、创效益的积极性。

3、今昔项目管理的最明显对比。以往公司的做法是，怕项目部赔钱，而在承包发包时做大量的预留。这种做法公司不仅投入人力、物力，伤神费力，项目经理部也感到手脚束缚、怨声载道；如今的做法是，项目经理是企业经营、利润第一责任人，承包到位，权责对等，多劳多得，不劳不得，甚至被“拿下”，上下形成良性互动，积极性都被调动了起来。

二、项目部在管理方面的一些做法

1、项目成本稽查制。在实行制造费用承包时，公司就确定了“项目成本稽查制”，由当时的公司企业管理部牵头，按季度、按工程部位组织公司机关有关科室对项目进行成本稽查，发现亏损苗头，及时协助项目上制定扭亏为盈措施；对无法实现扭亏局面的项目，及时更换项目经理，防止亏损局面进一步扩大；对问题严重的单位，加大稽查力度，此办法至今仍在二建公司实行。

2、经营风险抵押金制度。为进一步降低企业经营风险，二建公司对项目部实行“经营风险抵押金制度”，按项目部年初与公司签订的责任状指标，测算应交纳的抵押金数额，实行风险抵押、划清经营责任，凡发生成本亏损和欠交管理费等情况的项目，一律以抵押金抵交，不足部分由项目资产抵交，直至用项目经理房产抵交。

3、目标考核制。每年年初，公司分别与各基层单位签订“目标考核责任书”，责任书中对产值、新签合同额、利润指标等内容进行明确下达，其中首当其冲的一条是“当年经营不亏损”。对责任书指标完成情况的检查与成本稽查同步进行，奖罚分明，实行生死机制，从而确保经营利润。

4、其它制度。在当前形势下，由于扩大经营规模的需要，引进项目经理部已是各公司普遍采用的一种手段，如何降低企业经营风险，是摆在企业面前的一个亟待解决的问题。为此，公司已制定了一系列相关办法。如，引进项目部资格预审制度、项目监督员管理办法、项目竣工清算制度等一套行之有效的管理办法。其中“项目监督员管理办法”已执行了两年多，效果非常好，有效地维护了企业利益，降低了企业风险，同时对工程进度、文明施工、质量保障、防止资金外流都起到了很好的作用。

三、项目管理的一些体会：

1、在项目管理中，要坚持做到“四个到位”，即承包到位、责任到位、落实到位、措施方法到位。

2、在制度确定之后，“落实”最为关键，狠抓落实、势在必行。

3、充分调动项目经理部的积极性至关重要，让项目部尝到了项目管理的甜头，才能激发大家的积极性、工作热情和创造力。

4、只有不断探索项目管理的新途径、新方法、新理念，在制度创新上下功夫，项目管理工作才能与时俱进、永葆青春。

5、观念更新，时不我待。一是树立“让项目经理富起来”的观念：确立项目部是公司利润中心的概念，鼓励项目经理带头致富，带领员工致富，最终带动企业致富。这是邓小平同志“让一部分人先富起来”的理论在公司的具体实践；二是树立“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的管理理念：落实工作目标责任制，层层签定责任状，公司管理部门实行绩效考核管理制度；三是树立“万众一心抓经营的大经营”观念；四是项目部树立“全国人才为我所用”的大人才观念，因为人才是项目发展的第一资源。五是树立“项目部生死机制”观念：有活力的项目部，公司积极鼓励和支持他们扩大或派生新的项目部，没有经营能力的项目部，该解体的就立刻解体。

公司改制后，经过两年的运作，项目管理工作逐步到位，项目部发展态势良好，这不但给公司董事会、经营班子和全体员工增添了信心，也为企业的良性发展注入了生机与活力。

第五篇：房地产开发经营规章制度

房地产开发经营规章制度

第一章总则

第一条为规范房地产开发经营行为,加强对城市房地产开发经营活动的监督管理,促进和保障房地产业的持续健康发展,根据国务院《城市房地产开发经营管理条例》《省城市房地产开发经营管理制度》《市人民政府关于促进房地产业持续健康发展的意见》等有关规定,结合我市实际,制定本制度。

第二条本制度所称房地产开发经营是指房地产开发企业在城市规划区内国有土地上进行基础设施建设、房屋建设、转让房地产开发项目及销售、出租商品房的行为。

第三条市房地产管理局(以下称房地产开发主管部门)负责全市房地产开发经营活动的监督管理工作。

市国土资源主管部门依照有关法律、行政法规的规定,负责与房地产开发经营有关的土地管理工作。

第二章房地产开发企业

第四条本市内从事房地产开发经营的企业,应符合有关法律、行政法规规定的条件和《省城市房地产开发经营管理制度》所规定的条件。

第五条房地产开发企业必须按照资质证书确定的业务范围从事房地产开发业务,不得越级承担任务。各级房地产开发企业业务范围:

(一)一级资质的房地产开发企业承担房地产项目的建设规模不受限制,可以在全国范围承揽房地产开发项目;

(二)二级资质的房地产开发企业可承担建筑面积25万平方米以下的开发建设项目,可以在全省范围承揽房地产开项目;

(三)三级资质的房地产开发企业可承担建筑面积10万平方米以下的开发建设项目,限定在本市行政区域内承揽房地产开发项目。

第六条市外具有二级资质的房地产开发企业在本市范围内进行房地产开发经营的必须经市房地产开发主管部门登记备案。

第三章房地产开发建设

第七条市房地产开发主管部门应当根据城市规划、土地利用总体规划,会同有关部门编制房地产开发发展规划,报市人民政府批准。同时根据房地产开发规划和建设用地计划,提出开发项目计划,按规定须经市发展改革主管部门批准的还应报市发展改革主管部门批准,并纳入固定资产投资计划。

第八条房地产开发项目的用地应当以出让方式取得,法律和国务院规定可以采用划拨方式的除外。

土地使用权出让或划拨前,市建设行政主管部门、房地产开发主管部门、规划部门应当对下列事项提出书面意见,作为土地使用权出让或划拨的依据之一:

(一)房地产开发项目的性质,规模和开发期限;

(二)城市规划设计条件;

(三)基础设施和公共设施的建设要求;

(四)基础设施建成后的产权界定;

(五)项目拆迁补偿,安置要求。

第九条开发项目实行资本金制度,资本金占项目总投资的比例不得低于20%存入专业银行,并由银行部门出据资金证明,方可办理开发手续。

第十条房地产开发企业申请开发项目,应当向市房地产开发主管部门提出房地产开发项目申请,市房地产开发主管部门审查后核发房地产开发项目确认单,再报市发改委按规定核准。

第十一条房地产开发企业取得开发项目后,应当依法办理土地使用权审批手续,取得土地使用权。以出让方式取得土地使用权的必须按照土地出让合同约定的条件和期限开发、利用土地。

第十二条房地产开发应当严格遵守规划方案,不得擅自更改,确需变更的必须按原审批程序报批,规划部门在组织听证后,决定是否批准变更。

第十三条房地产开发企业必须对其开发的房地产项目承担质量责任。因建设质量问题给购买者或使用者造成损失的应负责赔偿。

开发企业与勘察、设计、施工单位之间的质量责任关系,按照有关法律法规的规定或者合同的约定执行。

第十四条房地产开发企业在开发项目建设过程中,必须严格按照规划方案和要求完成规划区域内的物业管理用房、共用设施设备、地下管网等配套工程的建设安装,其中供水、供电必须安装智能表(卡)否则,房地产开发主管部门不予组织验收。

第十五条房地产开发企业应当将开发项目建设过程中的主要事项和有关部门对房地产开发活动的审查处理意见,记录在房地产开发项目手册中,每季度送房地产开发主管部门核验一次。

第十六条房地产开发项目竣工后,房地产开发企业应当向市房地产开发主管部门提出竣工验收申请,由市房地产开发主管部门组织相关部门在30日内进行综合验收,经验收合格后,方可交付使用并办理产权登记手续。

第四章房地产经营

第十七条国家实行商品房预售许可证制度,房地产开发企业进行商品房预售,必须到市房地产开发主管部门办理预售登记,取得《商品房预售许可证》后方可销售。

第十八条开发企业申请办理《商品房预售许可证》应当符合下列条件并提交相关证件(复印件)及资料:

(一)已交付全部土地使用权出让金,取得土地使用权证书;

(二)持有建设工程规划许可证和施工许可证;

(三)按提供预售的商品房计算,投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上的证明材料,并已经确定施工进度和竣工交付日期。

(四)开发企业的营业执照》和资质等级证书;

五)工程施工合同;

(六)商品房预售方案。预售方案应当说明商品房的位置、装修标准、竣工交付日期、预售总面积、交付使用后的物业管理等内容,并应当附商品房预售总平面图、分层平面图;

(七)载明水电表分户安装、小区保洁、治安管理等内容的物业管理方案。

第十九条不符合第十八条第(一)项至第(七)项规定的条件及证明材料的市房地产开发主管部门不予办理《商品房预售许可证》

第二十条房地产开发主管部门在接到开发企业申请后,应当详细查验各项证件和资料,并到现场进行查勘。经审查合格的应在接到申请后的10日内核发《商品房预售许可证》

第二十一条房地产开发企业预售商品房时,必须与商品房预购人签定书面合同。房地产开发企业必须在商品房预售合同签订之日起30日内到市房地产开发主管部门、土管部门、工商部门备案。

预售房屋的必须公示《城市商品房预售管理制度》和《商品房预售许可证》

第二十二条商品房销售,当事人双方应当签订书面合同。合同应当载明商品房的建筑面积和使用面积、价格、交付日期、质量要求、物业管理方式以及双方的违约责任。

第二十三条房地产开发企业应当在商品房交付使用时,向购买人提供住宅质量保证书和住宅使用说明书。

住宅质量保证书应当列明工程质量监督部门核验的质量等级、保修范围、保修期和保修单位等内容。开发企业应当按照住宅质量保证书的约定,承担商品房保修责任。

保修期内,因开发企业对商品房进行维修,致使房屋原使用功能受到影响,给购买人造成损失的应当依法承担赔偿责任。商品房交付使用后,购买人认为主体结构质量不合格的可以向工程质量监督单位申请重新核验。经核验,确属主体结构质量不合格的购买人有权退房;给购买人造成损失的开发企业应当依法承担赔偿责任。

第二十四条房地产开发企业可以委托有资格的中介机构代理销售,必须向中介机构出具书面委托书。中介机构销售商品房时,应当向商品房购买人出示商品房的有关证明文件和商品房销售委托书。

第二十五条预售商品房的购买人应当自商品房交付使用之日起90日内,办理房屋所有权登记手续;现售商品房的购买人应当自销售合同签订之日起90日内,办理房屋所有权登记手续。开发企业应当协助商品房购买人办理房屋所有权登记手续,并提供必要的证明文件。

第二十六条开发企业没有依法取得房屋产权证不得出租其商品房,对已取得房屋产权证,出租商品房应执行建设部《房屋租赁管理制度》

第五章法律责任

第二十七条未取得资质等级证书或者超越资质等级从事房地产开发经营的按国务院《城市房地产开发经营管理条例》规定,由市房地产开发主管部门责令限期改正,并处5万元以上10万元以下的罚款;逾期不改正的由工商行政管理部门依法吊销营业执照。

第二十八条将未经综合验收的开发项目交付使用的按国务院《城市房地产开发经营管理条例》规定,由市房地产开发主管部门责令限期补办验收手续,逾期不补办验收手续的由市房地产开发主管部门组织进行验收,并处10万元以上30万元以下的罚款。

第二十九条将验收不合格的房屋交付使用的按国务院《城市房地产开发经营管理条例》规定,由市房地产开发主管部门责令限期返修,并处交付使用的房屋总造价2%以下的罚款;情节严重的由工商行政管理部门吊销营业执照;给购买人造成损失的依法承担赔偿责任,造成严重后果构成犯罪的依法追究刑事责任。

第三十条开发企业未取得商品房预售许可证,擅自预售商品房屋的按国务院《城市房地产开发经营管理条例》规定,由市房地产开发主管部门责令停止预售活动,没收违法所得,可以并处已收取的预付款1%以下的罚款。

第三十一条房地产开发企业对市房地产开发主管部门作出的处罚决定不服的可以依法申请复议或者向人民法院起诉,逾期不履行处罚决定,不申请复议又不向人民法院起诉的由市房地产开发主管部门依法申请人民法院强制执行。

第六章附则

第三十二条本市城市规划区以外的国有土地上从事房地产开发经营活动,实施房地产开发经营监督管理,参照本制度执行。

第三十三条本制度自发布之日起施行。