论工程项目管理

第一篇：论工程项目管理

论工程项目管理

论文关键词:项目管理；现代工程项目

论文摘要:现代工程项目管理是运用系统工程的观点、理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“让客户满意”为项目管理的核心目标。必须建立现代项目管理公司制度，建立现代项目管理体制，构筑企业文化等。项目管理企业只有进行现代项目管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场经济的浪潮中不断发展壮大。

一、引言

现代工程项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵，一般来说，它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项

目形成的全过程管理。

二、工程项目管理概念及主要目标

（一）项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

（二）项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利

益相关者的要求和期望为目标。

1、满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。

2、由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望。

3、满足项目已识别的要求和期望。

4、满足项目尚未识别的要求和期望。

三、进行科学的项目管理

（一）建立现代项目管理公司制度

现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权

清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。

1、建立现代制度是为工程项目管理创造市场条件，项目管理公司管理的工程项目是产品，也是商品，因此项目管理要以市场为“舞台”，使项目管理公司按市场法则进行，规范项目管理公司行为，让市场在项目管理公司资源配置上起基础性作用。

2、建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

3、建立现代项目管理公司制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目管理的目标。

（二）坚持科学的项目管理体制

1、坚持科学的项目组织结构

项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：①公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。②项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目管理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。

2、坚持优化和动态地组建项目团队

项目团队应本着“目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失。目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。

3、坚持项目经理责任制

项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资

金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。

对工程项目经理的选择应坚持以下两点：

（1）项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与项目管理公司法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权，直接对项目管理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按项目管理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

4、坚持项目成本核算制度

坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责

任目标情况，不留尾巴。

5、坚持项目经营管理层和作业层分离

在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。

6、坚持生产要素的优化配置

在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

（三）构筑与运用企业文化

各个工程项目在长期的管理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的管理，是为管理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部门之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。

四、结语

随着我国基本建设制度的改变和完善，市场经济不断健全和发展，时代要求对工程进行现代项目管理。只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。

第二篇：论园林绿化工程项目管理措施2

论园林绿化工程项目管理措施

【摘要】近年来，随着人们对保护改善环境觉悟的提高，新疆石河子的绿化事业呈现出前所未有的蓬勃之势始终坚持“环保优先、生态立市、绿色发展”的理念，大力实施森林基础建设和生态保护如广场绿地、景观大道、小游园、花园小区层出不穷，而且其规模日趋大型化,发现在实际操作过程中也发现以一些问题。

【关键词】园林绿化；工程项目；管理措施

城市绿化不仅是城市环境优劣的保障，也是现代城市建设的重要内容，同时还在一定程度上改善了城市的生态环境，继而提高了市民的生活质量。随着我国经济的迅速腾飞，在以构建和谐社会的总目标下，绿化工程不同于建筑工程，其严谨性、技术性不是很强，这让许多人误认为绿化施工不过是种种树，铺铺草坪而已，是一件非常简单的事情。又加上其可观的利润，致使许多素质不高的个体队伍纷纷涌人绿化施工行业，只知道机械的照搬图纸。一个良好的景观工程需要设计者与施工者共同完成，一个有创意的设计，更需要一支精良的施工队伍。尽管目前已经取得了客观的成绩，但是仍然存在诸多问题。首先按工程施工图纸、招标文件、工程合同和预算编制原则，编制工程施工预算，扣除项目部应上交的管理费后，作为项目总成本。其次将总成本指标进行分解，纵向层层包干到底，横向责任到边。从横向上分解到每一个项目部成员，从纵向上分解到各施工班组，把每个项目和施工点的成本都计算出来，分别制表上墙，公布于众，使项目部管理人员和各施工班组长都了解明白，实际施工过程中处处要以工程成本为核心。从三个方面展开：

一、合理管理园林绿化施工项目

有效管理园林绿化施工项目采用正确的方法是有效管理园林绿化施工项目的基础，也是目前我国园林绿化施工项目管理的主要方法，这由园林绿化项目管理以进行项目的进度、质量、安全和成本目标控制为基本任务的特性所决定的。目标管理即是指集合所有员工共同参与工作目标的制定工作，运用现代管理技术和行为科学的方法，让员工在事业感、自尊和竞争中是现在我控制，努力朝目标奋斗。也就是说，其精神是让目标指导行动。严格保证园林绿化施工质量随着人民生活水平的不断提高，园林绿化也日益受到重视，而绿化工程施工中的问题也是不断凸显。只有在施工过程中掌握工程原理的基础上，具备良好的施工现场技能，才能保障工程质量。

二、坚守园林绿化施工成本控制的基本原则

我们坚守园林绿化施工成本控制的基本原则，其主要包括：全员控制原则，全程控制原则，中间控制原则，目标管理原则，坚持节约原则，例外管理原则。笔者从两个面来减少园林绿化施工项目成本，使其园林绿化施工项目不仅在在经济上收益大，且保障良好的工程质量，在保证工程项目施工现场管理活动能够顺利开展的前提下，施工项目部要尽量简化，做到人员精干，一人多职，一专多能责、权一致的原则。施工项目部要因事设岗，按岗定责、定人，并根据责任授权，责权应当一致，充分调动各个岗位人员的积极性，才能保证项目管理目标的实现。

三、保障园林绿化施工项目安全

1、保障园林绿化施工项目安全所谓园林绿化施工项目安全管理,即是施工项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,来减少或消除生产因素中不安全的行为和状态,为施工项目的正常运行提供保障。

2、坚守安全管理原则即是要求坚守安全与生产同步,将安全时刻与生产紧密相连，使之促进和保证生产的顺利进行。在这个 的需要，也是社会发展、项目管理日趋专业化的必然产物。

3、提高项目部人员工作效率

工程开工后召开工程例会，项目经理及时将工程项目成本的详细情况告知每一位项目部管理成员，共同讨论工程成本管理的有关措施，确定工程成本目标实现后的具体奖励制度。调动每一位项目部管理成员在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，使其感到成本目标的完成，要靠大家共同管理，共同努力，并非是项目经理一个人能做好的事情。只有这样项目部成员都能以主人翁的工作态度投身于自己平日的施工管理工作中去，为降低施工项目成本和增加企业效益做出自己的贡献。

4、提高施工人员的劳动效率

在绿化工程整个施工过程中，现场操作工人的劳动效率直接影响着当天的工程进度，材料的损耗，甚至是工程质量的优劣。所以施工组长必须始终指挥与监督施工操作人员的实际操作作业，只有施工组长认识到项目成本管理的具体要求和实际的重要性，才能指挥和带领所有施工操作人员共同参与项目成本管理，在自己每天的工作中时刻进行项目成本控制管理，节约原材料。

园林施工项目的建设管理是全方位的，要求项目经营者把施工项目的质量、安全、成本、文明施工等纳入正规化合标准管理，以使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目和企业有良好的经济效益，而且对城市也会有良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，推动城市建设市场不断前进。城市建设者应该总结经验、开拓创新，在项目的实践中布断摸索，完善与发展园林工程项目建设管理，终于创造出一条施工项目管理的成功之路。这对于促进园林行业发展、使城市建设进入到一个全新的历史阶段具有重要意义。

【参考文献】

［1］ 浅谈建设工程造价管理的改革 ［2］建筑工程造价管理改革设想

［3］浅谈工程造价的有效控制[J].改革与战略, 2002,(12).[4]如何对绿化工程进行质量控制管理[J]107．

[5]道路绿化施工的施工实践2007（3）：44-45． [6]

第三篇：工程项目管理

工程项目管理

一、1、建设项目管理：在建设项目的施工周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统、科学的管理活动，从而按项目既定的质量要求，控制工期、投资总额、资源限制和环境条件，圆满的实现建设项目目标。

2、流水步距：两个相邻的工作队相继进入同一施工段的时间间隔，以符号Ki,i+1表示。

3、工作的总时差：指不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。

4、工作分解结构：是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量的目标，使他们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。

5、建设工程索赔：指工程合同覆行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权力损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。

二、1——15CBCCBDCDABCDBBA

三、1、工程项目管理的主要方法

答：1）、目标管理方法：项目管理的基本方法。

2）、网路计划方法：因控制项目的进步而产生，是进度控制的主要方法。

3）、全面质量管理方法：是质量控制的主要方法。

4）、可控责任成本方法：是成本控制的主要方法。

5)、安全责任制方法：是用制度规定每个项目管理成员的安全责任，是安全控制的主要方法。

2、施工项目进度计划的表示工具主要有哪些？

答：1）、施工项目进度计划横道图。

2）、施工项目进度网络图。

3、建设项目的全寿命周期主要有那几个阶段？

答：包括两个阶段：建设期、运营期。建设期包括决策期、准备期、实施期、试运行期。

4、项目管理中的窄跨度、多层次组织结构的特点

答;1)、严密的监督和控制，一般不会出项失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢，当项目比较多时，使计划和控制发杂化。2）、上下级之间的联络顺速，但上级往往过多的干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。3)、管理层次多，管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。4）、联络复杂，最底层与最高层之间的距离过长。5）、造成项目的低效率，工期延长，实施工程延缓。6）、采用多层次的分包时，会出现高层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调的作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。

5、简述工作队式项目组织的优点

答：1）、项目经理从职能部门聘用的一批专家，在项目管理中协同工作，可以取长补短，有利于培养一专用多能的人才并充分发挥其作用。2)、个专业人才集中在现场把办公，减小了扯皮和等待时间，办公效率高，解决问题快。3）、项目经理权力集中，运用权利的干涉少，决策及时，指挥灵便。4）、项目与企业的职能部门关系弱化，易于协调关系，减少了行政干预，是项目经理的工作易于展开。5）、不打乱企业的原建制传统的直线职能组织仍可保留。

6、网络计划中的工作的六个时间参数

答：1）、最早开始时间2）、最早完成时间3）、最迟开始时间4)、最迟完成时间5）、总时差

6）、自由时差

四、1、1)图未画 画了好几次没有画出来，你们自己做吧!不会再问我吧2）43天 2、1）关键线路：1—2—3—5—6—8—9—10（记得要用虚线画在原图上）

第四篇：工程项目管理[范文模版]

名词解释和填空

1.项目管理就是项目管理者在有限的资源约束下，通过项目经理和项目组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。

2.可行性研究是在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项建设方案所进行的系统、科学、综合的研究、分析、论证的一种方法。

3.可行性研究是对建设项目技术和经济是否可行而进行科学的分析和论证，为项目决策提供科学依据。

4.批准后的可行性研究报告是初步设计依据，不得随意修改或变更。

5.工程建设项目实施程序是指工程项目新建、扩建、改建活动的(1分)施工准备、施工阶段、竣工阶段应遵循的有关工作步骤。

6.按项目建设程序项目策划可分为建设前期项目构思策划和项目实施策划。

7.项目的总体策划是指在项目决策阶段所进行的全面策划。

8.项目融资策划就是选择合理的融资方案，以达到控制资金的使用成本、降低项目投资风险的目的。

9.施工项目管理的总目标是实现企业经营目标和履行施工合同。

10.工程项目信息管理是指工程项目的各类信息的收集、整理、处理、存储、传递与使用等一系列工作的总称。

11.在确定项目组织时，应考虑责、权、利的统一，其中，职责是责、权、利系统的核心。

12.项目结构分解是将整个项目系统分解成可控制的活动，以满足项目计划和控制的需求。

13.组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。

14.工程项目是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。

15.项目控制策划是指对项目实施系统和项目全过程的控制策划。

16.项目系统中的各个子系统的功能、目标和要求都不一样，常产生相互不协调或相互排斥现象。这种子系统与子系统之间的间隔，就是系统/系统界面。

17.责任体系是项目组织责、权、利系统的核心。

18.工程项目结构分解的编码是采用父码+子码的方法编制。

19.CM合同一般采用成本加酬金的计价方式。

20.控制是指在实现行为对象目标的过程中，行为主体按预定的计划实施各项工作，由于在实施过程中会遇到许多干扰因素，行为主体应通过检查，收集实施状态的信息，并将它与原计划（标准）作比较，若发现偏差，则采取措施纠正这些偏差，从而保证计划正常实施，达到预定目标的全部活动。

21.工程项目实施控制的行为对象是工程项目的技术系统。

22.主动控制是指预先对特定条件下的项目干扰因素进行分析，并事前主动地采取预防措施，以尽可能地减少、甚至避免预定目标值与实际值的偏离。

23.工程变更是指项目实施过程中，因业主或承包商的原因引起的任务范围、工程标准等方面的变动，这种变动对合同中已确定的项目费用和进度会产生影响和变化。

24.工程项目进度控制的措施中，最关键的是组织措施。

25.单代号网络计划中，箭线表示逻辑关系。

26.检查施工进度时，从检查时刻的时间标点出发，要点划线依次连接各工作任务的实际进度点，最后到计划检查时的坐标点为止，形成前锋线。

27.工作质量是指所有工程项目的参加者为了保证工程的质量所从事工作的水平和完善程

度。

28.实行质量否决权就是工程项目对项目成员评价和利益分配具有最终的否决权。

29.工程项目成本控制是指在项目管理中监控工程项目费用，记录大量的相关成本数据，分

析这些数据，以保证及时采取正确的纠偏工作。

30.施工项目成本控制应当建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

简答题

1．在编制可行性研究报告时应注意哪些问题？

要准确简明地阐述工程项目的意义、必要性和重要性，突出针对性、要注意表达的精确性、编写可行性研究报告应严肃认真、注意内容的系统化和格式的统一、报告内容应规范。

2．工程项目协调职能包括哪些内容？

人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调

3．简述工程项目总承包模式。

工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计，施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。

4.用S形曲线进行进度控制时，比较两条S形曲线可得到哪些信息？

项目实际进度与计划进度比较；项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间；项目实际进度比计划进度超前或拖欠的任务量或成本量。

5.如何加强施工成本开支的监督？

（1）落实分项工程及项目单元成本目标，落实资源消耗和工作效率指标；

（2）加强开支的事前批准、事中监督和事后审核；

（3）签订各种外包合同时，在合同价方面进行严格控制，包括价格水准、付款方式、付款期、价格补偿条件和范围

6.风险分析的主要内容有哪些？

风险存在和发生的时间分析；风险的影响和损失分析；风险发生的可能性分析；风险级别；风险的起因和可控性分析。

五、问答题

1．试述工程项目结构分解的基本原则。

(1)确保各项目单元内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分

(2)项目结构分解是线性的，一个项目单元Ji只能从属于—个上层项目单元J，不能同时

交叉属于两个上层项目单元J和I。否则，两上层项目单元J和I的界面不清。一旦发生这种情况，则必须进行处理，以保证项目结构分解的线性关系。

(3)项目单元J所分解得到的J1，J2，…，Jn应具有相同的性质，或同为功能，或同为要

素，或同为实施过程。

(4)每一个项目单元应能区分不同的责任人和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。

(5)项目结构分解是工程项目计划和控制的主要对象，应为项目计划的编制和工程实施控制服务。

(6)项目结构分解应有—定的弹性。当项目实施中作设计变更与计划的修改时，能方便地扩展项目的范围、内容和变革项目的结构。

(7)项目结构分解应详细得当。

2.试述资源计划的过程。

（1）在工程技术设计和施工方案的基础上确立资源的种类、质量、用量。

（2）资源供应情况调查和询价。调查资源的各种来源渠道，各供应商资源的供应能力、质量和稳定性，通过市场比较确定资源的供应单位，进而确定各种资源的费用。

（3）确定各种资源使用的约束条件，包括资源总量、单位时间用量限制、供应条件和

过程的限制。

（4）在工程项目时间进度计划的基础上，确定资源使用计划，确定各资源的使用时间和地点。

（5）确定各种资源的采购供应方案，各个供应环节，并确定其时间安排，如材料、设备的存储、运输、采购、定货计划，人员的调遣、培训、招雇、解聘计划。

（6）确定项目的后勤保障体系，如现场的仓库、办公室、宿舍、工棚、运输工具的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。

3.试述双比例单侧横道图比较过程。

双比例单侧横道图比较法适用于工作的进度按变速进展的情况。（1分）该方法用涂黑粗线(或其他填实图案线)表示—工作任务实际进度的同时，标出其对应时刻完成任务的累计百分比。将该百分比与其同时刻计划完成任务的累计百分比相比较，判断工作的实际进度与计划进度之间的关系，其比较方法的步骤为：

(1)根据工程项目横道图进度计划，分别描述当前各项工作任务的计划状况。

(2)在每—工作任务计划进度线的上方、下方，分别标出各主要时间工作的计划、实际

完成任务累计百分比。

(3)用粗线标出实际进度线。由实际开工标起。同时反映实施过程中的连续与间断情况，间断时，将实际进度线作相应的空白。

(4)对照横道线上方计划完成任务累计量与同时间的下方实际完成任务累计量。比较它们的偏差，分析对比结果。

同—时刻上下两个累计百分比相等，表明实际进度与计划一致；

同一时刻上方的累计百分比大于下方的累计百分比，表明该时刻实际进度拖后，拖后的量为二者之差；

同—时刻上方的累计百分比小于下方的累计百分比，表明该时刻实际进度超前，超前的量为二者之差。

4.试述成本控制与进度、质量控制的区别。

与进度、质量控制相比，成本控制的不确定性较大，工程项目进度与质量相对比较确定，控制方法比较可靠，可控的把握性比较大。而成本的精确度不高。成本控制的内容繁杂，控制成效不明显，成本控制工作比较隐含。这主要是因为，除受各种成本因素影响外，进度、质量目标的变更与控制的结果对项目成本产生较大的影响，项目的策划、项目目标的确定对项目成本产生的影响巨大，但项目的策划与项目目标的确定却很难去科学地规范，成本控制与质量、进度控制的主要差别在于：

(1)进度控制可通过调整计划，增加作业时间、作业资源等弥补工期拖延或延误；

(2)质量控制可通过局部修补、返工、设计变更等来改进发生的质量不足；

(3)成本—旦出现超支，无法弥补，除非减少工程量或降低质量与使用要求目标；

(4)进度与质量控制的纠偏往往都会造成成本的额外增加；

(5)一些风险因素，如市场价格的波动、工程索赔事件、国际结算汇率的变化可能对质量、进度产生的影响较小，但对工程项目成本的影响较大，几乎所有的风险都会对项目成本产生较大的影响。

第五篇：如何加强工程项目管理

如何加强工程项目管理

工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体

分包和层层转包。

3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3．搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。