论工程项目管理三大基本目标的新思维

第一篇：论工程项目管理三大基本目标的新思维

论工程项目管理三大基本目标的新思维

摘要：在新形势下进行项目管理，需要突破传统的思维去考虑项目管理的三个基本目标模式（投资，进度，质量）。当前项目管理的三个基本目标还面临这一些困境，需要对项目的投资、进度、质量三个方面进行有效的分析，以全新的思维来诠释工程项目管理的三大目标。本文主要分析了项目管理三大目标中存在的一些问题，并且针对这些问题提出了新的思考，以促进工程项目管理的可持续发展。

关键词：工程项目管理；基本目标；新思维

1.前言

随着我国的城市建设和新型工业化进程的不断加快，工程项目管理在我国的经济建设中发挥着越来越重要的作用。但是针对现代项目管理日益复杂的特点，管理环境的不确定性越来越严重，我国的工程管理实践迫切需要进行有效的改革和创新。质量，投资和进度计划是项目管理的三大目标，它们之间存在着相互联系、对立统一的关系，能否对工程项目进行科学管理关系到工程整体的成败。但在实际的项目管理中，缺乏三个基本目标的创新。面对新趋势的项目管理的改革，我们需要探索之间存在的差异，对项目的质量、进度和投资和的三大基本目标的内部关系进行详细的研究，确保项目管理的三大目标能够和谐统一，实现互利共赢的目标。

2.工程项目管理的三大基本目标存在的问题

2.1质量管理的内容比较狭隘

传统的项目管理技术对重点项目的质量进行管理，但是容易忽视质量控制中存在的环境保护的要求。也就是说，该项目的质量性能知识在于结构上的安全性。工程项目的不只是停留在技术层面上的管理，在三个协调统一的管理模式下也忽视了工程质量控制管理成本。因此传统的项目质量管理模式是比较狭隘的，充满着很大的局限性，难以适应在新形势下，项目管理的总体目标的实现，不能够满足绿色环保，可持续、可再生的建筑要求。建筑的性能只是停留在纯技术层面，最重要的因素是考虑建筑的安全。除了只考虑技术水平的质量管理理念，在追求合理的三大目标的过程中，也忽视了工程质量管理成本。显然，这种狭义的微观视角，会对项目质量管理产生一定的阻碍，会限制工程项目质量管理的目标的实现。

2.2进度管理不完善

在目前的项目管理的时间过程中，一般只是集中在把技术元素作为进度控制的唯一依据。传统的项目进度控制的方法，只是确定各个工序之间的逻辑关系和工期进度控制，并不断调整建筑项目的网络规划。然而，实际建设的过程中，容易出现以下和现实不符合传统的进度管理理论。在施工的过程中，技术因素的影响力会逐渐减弱，虽然技术水平的限制仍然存在，但第一控制单元已经被一些商业因素取代了。资金、材、，市场条件一旦不能满足实际的建设任务，工程建设就不能如期完成。以一些烂尾楼为例，继续按照以前的进度控制来金进行管理，实现控制目标是非常困难的。现代工程项目的进度受到了很多商业化因素的制约，由于商业环境是复杂多变的，导致在工程项目管理中的进度目标无法实现的例子有很多。

因此，如果仍然利用传统计算项目的工程项目管理理论来确定关键控制节点，这样就会很难保证项目进度管理目标的顺利实现。

2.3投资目标比较片面

在工程的建设中，投资方和承包方不能够相互信任，这样就不能够有效实现互利共赢的原则，反而容易针对合同的漏洞出现一些浑水摸鱼的现象。传统的项目投资目标管理是利用较少的资本投资来获得更高的利润，最低价格中标是一个典型的案例。最低价中标存在着利益分配不合理，严重违背了所有项目参与者的价值诉求，不能够实现公平合理的竞争。参与投资的双方之间的关系必须从紧张转变到双赢合作，建立相互的信任的关系，这是实现共赢的基础。在传统的项目管理理论，项目投资管理的目的是为了获得更高收益，但是由于最低价中标现象的出现，基于利益分配严重不和谐的现象，容易导致项目的投资管理不明确，不能够对工程项目提供很好的资金保障。

3.工程项目管理三个基本目标的新思维

3.1质量管理内涵的扩展

在现代工程的质量管理中，需要进行全过程、高水平的、可持续的质量管理。做好项目的计划和准备工作，工程设计和设备采购的要求需要达到高质量标准。而且，正如已经提到的，随着时间的推移和时代的进步，工程质量已不再局限于项目单位和外部结构，需要符合绿色环保、可持续、可再生的原则，这是现代工程项目的质量管理需要扩展的内容。多维度、多层次的质量管理的概念是在新的形势下对工程项目质量管理的新的思考和认识，它是提倡绿色环保、生态节能的建筑理念，不仅有助于实现项目质量管理的目标，也有利于发展建筑业建设市场。

3.2工程项目的进度管理需要重视市场因素

在市场经济条件下的竞争变得日益激烈，任何和项目相关的元素可以归因于市场的要素。从上面的结果来进行分析，项目进度除了受到一些技术的限制以外。市场的活力、市场竞争，市场需求、资源开发、环境保护等外界因素都能够影响项目的进度，这就是市场起到了主导的作用。所以在实际的项目实施，需要有效控制项目进度，除了对施工技术进行一定的分析，还要更加注重对市场条件下的制约因素进行有效的分析。只有重视影响项目进度管理的各个因素，才能够真正对项目进行创新的管理，有效降低工程造价，提高工程项目的质量安全。

3.3明确互利共赢的投资目标

鉴于传统的投资效益存在一些不公平的现象，我们应该制定一个明确的互利共赢的投资目标。在项目参与方共赢的投资模式下，无论是从静态或动态的角度来进行分析，投资方都可以在特定范围内实现利益最大化。不仅能够使得各方利益得到满足，还要把对社会环境的不利影响降到最低点。这样不仅能够真正能够在竞争和合作中实现互利共赢，还能够整合和协调人与自然的关系，在进行有效的投资管理的过程中实现和谐共赢。

4.结论

工程项目的三个基本目标之间存在着有机联系，各个目标控制体系都是对立统一的。为了能够满足实际工程项目的管理的需要，需要对工程项目进行有效的整合，使得项目管理能够朝着和谐统一的方向发展。因此，在新形势下，应该明确项目管理三个基本目标的新思维，制定一个明确的工程项目目标，以保证工程项目的管理能够实现互利共赢。

参考文献

[1]贾桂荣.浅谈工程项目质量管理[J].辽宁师专学报(自然科学版),2006(01).[2]王勇胜,.大项目管理中的新思维[J].建筑技术开发,2008(02).[3]任宏.工程项目管理三大基本目标的新思维[J].科技进步与对策,2008(10).[4]王梅节.谈工程项目管理三大基本目标新思维[J].山西建筑,2013(200.

第二篇：工程项目管理的三大目标控制

工程项目管理的三大目标控制 1概述 随着工程建设项目向大型化和复杂化的发展,工程项目管理在项目建设中起到越来越重要的作用,甚至关系到项目建设的成败。根据多年的工程实践,浅谈工程项目管理的核心内容———质量、进度和投资三大目标的控制。2工程项目目标的控制 2.1工程项目质量控制 工程项目质量控制是指在力求实现建设项目总目标的过程中,为满足项目总体质量要求所开展的有关监督管理活动。工程项目的质量目标是指对工程项目实体、功能和使用价值以及参与工程建设的有关各方工作质量的要求或需求的标准和水平,也就是对项目符合有关法律、法规、规范、标准程度和满足业主要求程度做出的明确规定。影响工程项目质量的因素很多,通常可以概括为人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制,应当是一个全面、全过程的控制过程,项目管理人员应当采取有效措施对这些因素进行控制,以保障工程质量。对人,要从思想素质、业务素质、身体素质等多方面综合考虑,全面控制;对机械,要根据工艺和技术要求,确认是否选用了合适的机械设备,是否建立了各种管理制度;对材料,要把好检查验收这一关,保证正确合理使用原材料、成品、半成品、构配件,并检查、确认、督促,做好收、发、储、运等技术管理工作;对方法,要通过分析、研究、对比,在确认可行的基础上确定应采用的优化方案、工艺、设计和措施;对环境,要通过指导、督促、检查,建立良好的技术环境、管理环境和劳动环境,以便为实现质量目标提供良好条件。工程项目质量控制的工作重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上,要做好风险分析和管理工作,预测各种可能出现的质量偏差,并采取有效的预防措施。同时,要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈,要发现问题并及时解决,发生偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来,使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。

2.2工程项目进度控制 工程项目进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中,为使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求,使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制的目标就是项目最终动用的计划时间,也就是工业项目负荷联动试车成功、民用项目交付使用的计划时间。由此可见,工程项目进度控制是对工程项目从策划与决策开始,经设计与施工,直至竣工验收交付使用为止的全过程控制。工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种。例如,管理人员、劳务人员素质和能力低下,数量不足;材料和设备不能按时、按质、按量供应;建设资金缺乏,不能按时到位;施工技术水平低,不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺;组织协调困难,各承包商不能协作同步工作;未能提供合格的施工现场;异常的工程地质、水文、气候、社会、政治环境等。要实现有效的进度控制,必须对上述影响进度的因素实施控制,采取措施减少或避免其对工程进度的影响。为了有效地控制工程项目进度控制,必须做好与有关单位的协调工作。组织协调是实现有效进度控制的关键,与工程项目进度有关的单位较多,包括项目业主、设计单位、施工单位、材料供应单位、设备供应厂家、资金供应单位、工程毗邻单位、监督管理工程建设的政府部门等等。如果不能做好与这些单位的协调工作,不建立协调工作网络,不投入一定力量去做联络、联合、调和工作,进度控制工作将是十分困难的。2.3工程项目投资控制 工程项目投资控制是指在整个项目的实施阶段开展管理活动,力求使项目在满足质量和进度要求的前提下,实现项目实际投资不超过计划投资。工程项目投资控制不是单一目标的控制,而应当与工程项目质量控制的进度控制同时进行。项目管理人员在对工程投资目标进行确定或论证时,应当综合考虑整个目标系统的协调和统一,不仅要使投资目标满足业主的需求,还要使质量目标和进度目标也能满足业主的要求。这就需要在确定项目目标系统时认真分析业主对项目的整体需求,反复协调工程质量、进度和投资三大目标之间的关系,力求实现三大目标的最佳匹配。在对工程投资控制的过程中,要协调好与质量和进度控制的关系,做到三大控制的有机结合。当采取某项投资控制措施时,要考虑这项措施是否对其他目标的控制产生不利影响。例如,当采用限额设计进行工程投资控制时,一方面要力争使实际的项目设计投资限定在投资额度内,同时又要保障项目的功能、使用要求和质量标准。这种协调工作在目标控制过程中是绝对不可缺少的。此外,项目管理人员在控制工程项目投资时,应立足于工程项目的全寿命经济效益,不能只局限于项目的一次性费用。3工程项目管理三大目标的关系 工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体,三大目标之间既存在着矛盾,又存在着统一。进行工程项目管理,必须充分考虑工程项目三大目标之间的对立统一关系,注意统筹兼顾,合理确定三大目标,防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。3.1三大目标之间的对立关系 在通常情况下,如果对工程质量有较高的要求,就需要投入较多的资金和花费较长的建设时间;如果要抢时间、争进度,以极短的时间完成工程项目,势必会增加投资或者使工程质量下降;如果要减少投资、节约费用,势必会考虑降低项目的功能要求和质量标准。所有这些都表明,工程项目三大目标之间存在着矛盾和对立的一面。3.2三大目标之间的统一关系 在通常情况下,适当增加投资数量,为采取加快进度的措施提供经济条件,即可加快项目建设进度,缩短工期,使项目尽早动用,投资尽早回收,项目全寿命周期经济效益得到提高;适当提高项目功能要求和质量标准,虽然会造成一次性投资和建设工期的增加,但能够节约项目动用后的经常费和维修费,从而获得更好的投资经济效益;如果项目进度计划制订得既科学又合理,使工程进展具有连续性和均衡性,不但可以缩短建设工期,而且有可能获得较好的工程质量并降低工程费用。所有这一切都说明,工程项目三大目标之间存在着统一的一面。4结语 通过分析三大目标的控制,在工程项目的管理体制中,要力争使所建项目达到建设工期最短、投资最省、工程质量最高的目的。

工程施工方项目管理初探

随着我国建设事业的迅速发展，加强建设工程的项目管理工作非常必要。本文着重探讨施工方的项目管理。

一、施工方项目管理

施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。施工方项目管理任务主要包括以下内容。

1.施工成本控制

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的前提下，采取一定的措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

2.施工项目进度控制

在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工进度计划，以及不同计划周期的施工计划等。为了确保施工计划的落实，应充分重视项目管理的组织体系的健全，做好各方面的组织和协调工作。采用先进的管理思想和管理方法，时刻注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，减少进度失控的风险量。在资金使用方面，应做好与进度计划相适应的资金需求计划，并采取一定的经济激励措施。技术上应选择对实现进度目标有利的施工技术方案。

3.施工项目质量控制

施工方在施工质量控制的过程中，应充分重视影响施工质量的几大因素，要做好对以下几个因素的控制：(1)劳动主体的控制，就是参与工程的各类人员必须要有较高的生产技能，较好的文化素养，强健的生理体能，健康的心理行为，从而保证劳动主体在质量控制系统中发挥主体自控作用；(2)劳动对象的控制，原材料、半成品、设备是构成工程实体的基础，其质量是工程项目实体质量的组成部分；(3)施工工艺的控制，施工工艺的先进合理是直接影响工程质量、工程进度及工程造价的关键因素，施工工艺的合理可靠还直接影响到工程质量安全，因此采用先进合理的施工工艺是工程质量控制的重要环节；(4)施工设备的控制，对施工所用的机械设备，应根据工程需要从设备选型、主要性能参数及使用操作要求等方面加以控制；(5)施工环境控制，地质水文状况、气象变化、不可抗力因素及施工现场的通风、照明、安全卫生防护设施环境等因素对工程施工质量的影响。

4.施工安全管理

安全生产就是指使生产过程处于避免人身伤害、设备损坏及其他不可接受的损害风险的状态。安全控制的目的是为了安全生产：“安全第一、预防为主”是安全生产的方针。施工安全控制，一般具有控制面广、不确定因素多、突发性强、各种控制系统交叉、不易掌握等特点。因此，要求在施工过程中必须制定相关安全控制措施，彻底杜绝不安全因素的存在，防止发生安全事故。

5.施工合同管理

建设工程施工合同，即发包人与承包人为完成商定的建设工程项目施工任务而明确双方权利义务的协议。施工合同管理的中心任务，就是根据合同规定防范风险，维护自身的正当利益，并获取尽可能多的利润。合同管理自始至终贯穿整个工程项目施工工期，涵盖内容多、涉及面广。熟练掌握合同内容，正确利用合同条款，是做好合同管理的重要环节，是施工方首先应该做到的。

6.施工信息管理

信息指的是用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输(传达、传递)的知识、新闻或情报。工程项目的施工需要人力资源和物质资源，应认识到信息也是重要资源之一。信息的管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效的获取、存储、存档、处理和交流。通过有效的信息传输的组织和控制，为项目施工提供增值服务。

工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心，项目经理的协调上作包括:

1、项目经理与技术专家的沟通

2、项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目管理目标责任书”。

3、项目经理部与发包人之间的协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

4、项目经理部与监理机构关系的协调

5、项目经

理部与设计单位关系的协调

6、项目经理部与材料供应人关系的协调

7、项目经理部与分包人关系的协调

8、项目经理部与其他单位关系的协调

综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员上的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员上的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中协调工作涉及方面多而且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方而的管理，同时做好每一部分上作，才有可能把问题隐患消火在萌芽状态，保证圆满完成上程项目目标

第三篇：论工程项目管理

论工程项目管理

论文关键词:项目管理；现代工程项目

论文摘要:现代工程项目管理是运用系统工程的观点、理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“让客户满意”为项目管理的核心目标。必须建立现代项目管理公司制度，建立现代项目管理体制，构筑企业文化等。项目管理企业只有进行现代项目管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场经济的浪潮中不断发展壮大。

一、引言

现代工程项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵，一般来说，它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项

目形成的全过程管理。

二、工程项目管理概念及主要目标

（一）项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

（二）项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利

益相关者的要求和期望为目标。

1、满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。

2、由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望。

3、满足项目已识别的要求和期望。

4、满足项目尚未识别的要求和期望。

三、进行科学的项目管理

（一）建立现代项目管理公司制度

现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权

清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。

1、建立现代制度是为工程项目管理创造市场条件，项目管理公司管理的工程项目是产品，也是商品，因此项目管理要以市场为“舞台”，使项目管理公司按市场法则进行，规范项目管理公司行为，让市场在项目管理公司资源配置上起基础性作用。

2、建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

3、建立现代项目管理公司制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目管理的目标。

（二）坚持科学的项目管理体制

1、坚持科学的项目组织结构

项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：①公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。②项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目管理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。

2、坚持优化和动态地组建项目团队

项目团队应本着“目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失。目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。

3、坚持项目经理责任制

项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资

金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。

对工程项目经理的选择应坚持以下两点：

（1）项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与项目管理公司法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权，直接对项目管理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按项目管理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

4、坚持项目成本核算制度

坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责

任目标情况，不留尾巴。

5、坚持项目经营管理层和作业层分离

在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。

6、坚持生产要素的优化配置

在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

（三）构筑与运用企业文化

各个工程项目在长期的管理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的管理，是为管理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部门之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。

四、结语

随着我国基本建设制度的改变和完善，市场经济不断健全和发展，时代要求对工程进行现代项目管理。只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。

第四篇：工程项目管理目标责任书

古交公路管理段 工程项目管理目标责任书

签订日期

****年**月**日

古交公路管理段

工程项目管理目标责任书

为全面有效履行《 工程施工合同》（合同号），加强工程项目管理，明确单位与施工现场负责人的责权利，根据国家有关法律、法规和《项目管理办法》，特立此责任书。

一、现场负责人的聘任

单位法定代表人

聘任

为

工程的现场负责人，代表单位法定代表人对工程项目进行施工现场管理，对工程项目质量、安全、工期、成本和现场文明施工管理履行职责和承担全部责任。

授权期限自本责任书签订之日起至项目保修期结束之日止。现场负责人要在授权范围内行使职权。如果超越代理权限或严重违反法律、法规、政策、标准制度和单位管理规章制度、或出现明显不能完成本责任书确定的责任目标迹象时，单位法定代表人可随时解聘。

二、工程概况1、2、3、4、5、三、责任目标

1、进度目标

工程开工日期：--------------------，主体完工日期：---------------------，竣工日期：---------------------。总有效日历天数：------------天。

工期按照工程施工合同相关条款确定，工期不包括不可抗力因

１ 素造成拖期、工程投资方进行重大设计变更和因故停工所造成的工程拖期。上述原因使工程拖期要出示投资方或权威部门出具的书面证明。

2、质量目标

主体工程质量达到

，单位工程质量达到

。项目竣工一次验收合格。没有质量事故发生。

单位工程质量按照公路工程质量检验评定标准确定。

3、安全目标

至项目保修期结束之日止，不发生重大伤亡事故、火灾事故。没有职业病及恶性治安事件发生。

4、现场文明施工目标：严格按照施工现场标准化进行施工布置。

四、现场负责人职责

（一）贯彻执行法律、法规、政策、标准制度和单位管理规章制度；

（二）签订和履行《项目管理目标责任书》，进行目标控制，确保目标实现；

（三）主持施工现场安全技术交底会议并制定各项施工现场管理制度；

（四）组织编制项目实施性施工方案；

（五）对生产要素优化配置、科学管理，积极推广新工艺、新材料；

（六）做好施工队的协调工作；对施工现场安全生产负直接责任。

（七）强化现场安全文明施工，及时发现和处理例外性事件；

（八）工程竣工后及时组织结算、验收和分析总结。

（九）做好项目经理安排的其他工作。

五、现场负责人的权力

（一）决定项目经理部的组织结构形式，选择、聘任有关管理

２ 人员，明确其职责，根据其任职情况定期进行考核、评价、奖惩和期满辞退；

（二）对资金投入和使用做出计划和决策，对项目经理部的计酬方式、分配方法、分配数额做出决策；

（三）对分包队伍的选择做出计划和决策，对拟签订分包合同的条款提出意见或建议，对分包队伍的工程款计价方式、支付方法、支付数额做出决策；

（四）根据控制目标要求进行工作部署、检查与调整；

（五）批准施工技术方案和技术措施；

（六）对项目使用的大宗物资向单位提出计划，对特殊和零散物资设备采购和租赁做出决策；

（七）有权拒绝影响项目管理决策和实施《项目管理目标责任书》以外的指令。

六、分配及奖罚

（一）分配

项目经理按本责任书要求完成责任目标后，单位按下列原则对项目经理部进行分配：

工程决算值减去工程成本费用、保修金、各种罚没收入、项目经理预支生活费和工程决算值15%的管理费税金利润后，剩余的资金由项目经理支配。

（二）奖励

项目经理按本责任书要求完成责任目标后，单位按下列原则对项目经理部进行奖励，奖金由项目经理支配：

1、如果工期提前竣工和验收达标，按合同约定单位获得的奖励全部返给项目经理部。

2、如果工程质量最终评定结果超过质量目标，奖励项目经理10万元，质量评定结果以获奖证书为准。

3、如果工程安全生产获得市、省、国家有关奖励的，则分别奖励项目经理3万元、5万元、10万元奖金。各等级奖金不可兼得，３ 以获奖证书为准，获奖等级是否为市、省、国家级的，由单位认定。

4、如果工程施工采用新工艺、新技术而获得市、省、国家有关奖励的，则分别奖励项目经理10万元、20万元、30万元奖金。各等级奖金不可兼得，以获奖证书为准，获奖等级是否为市、省、国家级的，由单位认定。

5、如果工程施工采用新材料而节约成本的，由单位视情况给予奖励，奖励标准另行确定。

（三）处罚

1、如果工程进度目标没有完成，按合同约定单位承担的工期拖期赔偿损失，由项目经理部承担。

2、如果工程质量未达到质量目标，则处罚项目经理

万元；

3、安全事故处罚按《安全生产目标管理责任状》规定执行，费用由项目经理本人承担。

除本责任状确定的奖罚外，其它奖罚按有关的奖罚规定执行。如有冲突，以本责任状确定的奖罚为准。

七、风险范围和方式 单位承担下列风险：

（一）因不可抗力因素造成建设工程施工合同解除、终止所造成的损失；

（二）因不可抗力因素造成工程拖期、工程投资方进行重大设计变更和因故停工所造成的工程拖期损失；

（三）法律、法规规定应当承担的风险。

项目经理应承担因自身管理不善而造成的下列风险：

（二）单位受到政府、建设单位、相关部门处罚的损失；

（三）工程决算后亏损的补偿；

（四）法律、法规规定项目经理应当承担的风险。项目经

理

承

担的风

险

方

式

是

：-。

八、其它约定的事项

４

九、争议解决方式

本责任状未确定事项，或本责任状履行过程中项目经理与法定代表人有争议时，应协商解决。

法定代表人（签字）：

签字日期：

项目经理（签字）：

签字日期：

年

年

５

日

日

月

月

第五篇：工程项目施工管理目标

工程项目施工目标

1、质量目标

工程交工验收的质量标准：达到国家现行施工验收标准，合格。

2、安全目标

达到《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）的合格标准，杜绝发生重大安全事故。

3、工期目标

计划开工日期某年某月某日，计划竣工日期某年某月某日，施工总工期不超过X日历天。具体开工日期以监理工程师发布的开工令为准。

4、成本目标

根据设计和施工环境，选用最佳施工方案；按照项目法施工，实行责任成本管理，把成本控制在合同约定的范围内。

5、环保及水土保持目标

采取一切措施保护现场内外环境，避免由施工作业引起的粉尘、有害气体、噪音等环境污染，同时满足国家及工程所在地方政府主管部门颁布的法律规定的数值。对环境的不利影响减至最低限度，确保场区不受破坏，水质不受污染，植被有效保护。

6、文明施工目标

严格按照施工组织设计及有关文明施工要求组织施工，创建文明安全工地标准。

7、职业健康目标

从业人员上岗职业健康体检率X，健康普及率X；无职业病发生；

有毒有害作业场所监测率X；

特殊工种持证上岗率X。