论电力工程项目管理的法人治理制度

第一篇：论电力工程项目管理的法人治理制度

上交地点：三教3124实验室高尚(***)、姚达(***)，上交截止日期11月12日下午4：:00。

论电力工程项目管理的法人治理制度

项目法人制即项目法人责任制,是指经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责，并享有相应权利的一种项目管理制度。

项目法人制的核心内容在于由项目法人承担投资风险，项目法人要对工程项目的建设及建成后的生产经营实行一条龙管理和全面负责，从而建立其投资责任约束机制，规范项目法人行为，明确其责、权、利，提高投资效益。其建立改变了改革开放以来，我国先后试行的各种投资项目责任制度的责任主体、责任范围、目标和权益、风险承担方式等不明确的状况。从整体上讲，法人代表以法人名义要承担刑事民事责任，这样，法人就自然起到了监管项目的责任，这迎合了社会主义市场经济发展的规律，相应就会出现高效率、高服务。实行项目法人责任制是适应发展社会主义市场经济，转换项目建设与经营体制，提高投资效益，实现我国建设管理模式与国际接轨，在项目建设与经营全过程中运用现代企业制度进行管理的一项具有战略意义的重大改革措施。

依照《中华人民共和国公司法》，国家计划委员会于1996年1月制定颁发了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》。根据《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》要求，国有单位经营性基本建设大中型项目必须组建项目法人，实行项目法人责任制。《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》明确了项目法人的设立、组织形式和职责、任职条件和任免程序及考核和奖惩等要求。

项目法人制有其特有的优势和特点，除开项目法人有独立性、公正性和法定资格能力的特点以外，其还有一个很大的优势就是能够与项目投资方或业主建立责、权、利明确而清晰的经济责任关系。项目法人责任制是建设领域建立社会主义市场经济的基础，是全面实行工程招投标制、建设监理制的可靠保证，是完善的工程项目管理体制的根本前提。项目法人制是龙头、是核心，如果项目法人责任制不落实，其它建设管理工作将成为无源之水，无本之木，也将无法深入开展。成立项目法人、实行项目法人责任制可以明确各管理部门与建设部门的职责，使各项目法人单位人员主动协调，为项目建设顺利开展提供有力保障。实行项目法人制更好地规范了项目管理：从项目的规划设计、项目的招标方面，到项目建设管理整个过程中，项目法人制优化了资源配置、人员部署，使项目更好更全面更严谨的开展。

电力行业作为国民经济的重要环节，对其的项目管理一直是一个重要的问题。以世界的现状来看，我国的电力行业相对发展迅速。然而，负面问题依旧不能忽视，国家长久以来也一直在努力实行各种整改措施。其中，在电力系统中实行项目法人制是整改的一个重要方面。

计划经济期间，虽然电力系统中的工程项目管理在发展中取得一定的成绩，但由于自身的体制不完善，出现了质量不达标的现象，甚至引发安全事故。还有施工不能按工期进行，实际费用大大超过预算等问题。这些问题不仅仅使得工程不能正常地进行，而且损失国家利益，并造成负面的社会舆论。工程项目管理中的诸多问题急切的需要制定一个完善的制度去规范项目的实施主体。随着我国经济的快速发展，改革开放以来，各方面逐步与世界接轨，随着大型工程项目增多，而且项目的建设要求与日俱增，在这么多复杂的大环境下，正是社会经济持续快速发展的需要，使得对工程管理者的各方面要求增加。旧有管理模式再也无法适应现代化工程建设和管理运行的要求。对于快速发展的电力行业而言，在旧有模式下的因为政企不分，粗放型管理等原因所致的效率低、无竞争、管理水平低以及工程造价失控等各种弊病必须依靠一种新的体制才能减少或消除，从而适应经济高速发展的要求。正是在这种环境下，我国的电力行业改革应运而生，也必然性地有了政企分离、厂网分开等政策措施。继而是竞价上网、电网联网、同网同质同价等调整方式。在改革开放以后，电力工程建设逐步推行了更为先进的管理内容，项目法人制度就属于其中。

电力工程管理中的项目法人制就是由电力建设项目出资者根据国家有关法律和法规组建法人公司实体，由公司对电力建设项目的策划、筹资、建、生产、经营、偿还债务和资产保值增值等负全责，是责、权、利相统一的真正的法人实体责任制。项目法人责任制是我国现行项目管理实行“四制”之一，是抓好项目管理最基础和最重要的环节。

建设管理的“四制”——法人责任制、招标投标制、合同管理制、工程监理制，在具体工程项目上能否得以贯彻执行主要取决于项目法人。以项目法人制来约束从而规范项目法人的市场行为，可以说是抓住了根本和要害。从项目法人的管理角度而言，明确管理基本思路，掌握具体方法是项目管理的关键。基本思路就是考虑建立什么样的管理机制，在一个项目中如何组建工程建设班子；具体方法就是在组织机制确定的前提下，明确从哪几个方面着手对工程进行管理。如今的项目，有着规模大、技术新、涉及面宽

和分工细、参建队伍多的发展趋势和特点，专业化的项目管理公司承接项目管理业务，提供一整套的专业化咨询和管理服务已是大势所趋。

在实行电力项目法人制的过程中，法人必须为自己建设的项目负责，这样，在旧有的模式下出现的比如安全事故等各种问题，有些如果要去追究责任，是无法追究到对象的，那么项目具体实施者就显然不会那么认真了。这种方式显然是不利于长远发展的。同时，因为资金用不到实处所表现出的效益差，对于一个项目或者整个行业来说，就是一个巨大的绊脚石，因而，电力行业有必要实行项目法人制。

电力项目法人责任制实施后，项目管理形式以项目法人为主体，项目法人向国家和投资方负责。新模式中，施工、物流等方面通过招标投标和履行项目合同为项目法人提供建设服务，而政府部门则要营造有利环境，在符合条例和法规的前提下，尽量在各具体方面配合项目法人。

对于电力行业来说，推行项目法人责任制是电力建设改革和发展的总体需要，其发展的模式应是“小业主，大监理”，即项目法人通过选择合适的项目管理公司——中介机构来替业主建设项目，完成投资任务。其管理的基本内容是：投资管理、项目计划管理、工程管理及合同管理。在电力建设改革和发展的总体思路中，推行项目法人制是关键。首先，项目法人是由投资方组建的代表了投资的整体利益。其次，项目法人是按现代企业制度建立起来的。“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的法人，是独立行使权力和承担责任的项目建设管理。再次，项目法人责任制、资本金制、招投标制、工程监理制和合同管理制是电力建设市场化改革的一个整体，项目法人责任制是五制的核心，是实行资本金制、工程招投标制、工程监理制和合同管理制的组织保证和工作保证。所以说，实行电力建设项目法人责任制不仅是电力建设项目管理的方向，而且也是控制工程造价、提高企业效益之关键所在。

从若干年的实践看来，在电力工程管理中实施项目法人制具有很大的现实性和必要性，推行电力项目法人责任制是电力建设改革和发展的总体需要。工程管理中实施项目法人制不仅明确了项目建设的责任主体，规范了建设过程中主要环节的操作行为，提高了项目建设的整体水平，而且使电力工程建设单位的职能有了更准确的定位，有利于项目和资金管理的协调统一。但是，由于长期计划经济体制的影响和束缚，再加上我国电力行业实行项目法人制时间较短，从近年各地推进项目法人制的实践来看，仍有一些值得探讨的问题，需要方方面面集思广益、深入思考，通过完善制度、分工合作、履行职责、规范运作加以解决。

从起初实施一直到现在，电力行业已基本实行了项目法人责任制。然而任何一个制度都是不能达到十全十美。在能满足目前的要求下，制度可以保持一时的不变，但当需求有明显的变化时，制度存在的合适性就有待考证了。

从实践中，可以看到电力系统项目法人制存在的问题：责任到位情况不十分理想，电力建设中的项目法人、政府部门、施工单位之间的责任、权利和利益关系不是完全透明清理。造成这些问题的原因不止一方面。有些是在各方执行政策条例中出现偏差造成的，有些是由于经济社会不断发展，外界环境改变所致，这就是平常所说的计划赶不上变化。这种情况容易在周期长、复杂度高的工程中出现。所以，对于非人为因素所致损失，解决问题的方式应该需要有相应的规定。

同时，建设与管理分离的现象仍然存在，这个问题其实是长久以来的旧模式的建管分离现象的延续。在不少地区，仍有建设单位只管工程的建设过程，对于工程建成以后的运行管理问题却没有在建设时考虑周到，使得在运行管理期间容易出现很多问题，而且常常这类问题一时得不到解决。其实，电力系统中出现的建设与管理分离也有一种是由于电力建设的速度加快以后缺乏足够的管理人才造成的，这是一种建设管理市场不完善所造成的。

在电力工程建设中，有一些是以原来的工程管理单位为基础组建项目法人，而这种项目法人缺乏建设管理的经验，在建设过程中管理水平不高，工程完毕后，人员往往回到工程管理。这样，在项目建设中总结的经验难以累计，以达到方便指导以后项目建设的效果。这个在新形势下的新问题，也应该成为以后体制进一步改革的方向。

任何事物都有双刃剑的特点，在电力工程管理中实行项目法人制是适应当前社会主义市场经济体制的必然要求，但是其在实行过程中依旧存在着问题。但总体来讲，对电力行业而言，实行项目法人制，利大于弊。实行项目法人制是电力行业的一种必然。

第二篇：论工程项目管理

论工程项目管理

论文关键词:项目管理；现代工程项目

论文摘要:现代工程项目管理是运用系统工程的观点、理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“让客户满意”为项目管理的核心目标。必须建立现代项目管理公司制度，建立现代项目管理体制，构筑企业文化等。项目管理企业只有进行现代项目管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场经济的浪潮中不断发展壮大。

一、引言

现代工程项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵，一般来说，它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项

目形成的全过程管理。

二、工程项目管理概念及主要目标

（一）项目管理的概念

工程项目管理就是以工程项目为对象，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理以项目经理责任制为中心，以工程合同为依据，按工程项目管理的内在规律，对项目进行范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购与合同管理和综合管理。工程项目管理以顾客为关注焦点，必须以实现项目利益相关者的要求和期望为目标。

（二）项目管理的主要目标

现代项目管理是以顾客为关注焦点，必须以实现项目利

益相关者的要求和期望为目标。

1、满足项目的要求与期望，其主要涉及到项目范围、项目费用、项目时间和项目质量等方面。

2、由于项目利益相关者所处的地位不同，所以对项目的要求和期望是不同的，必须满足项目利益相关各方不同的要求和期望。

3、满足项目已识别的要求和期望。

4、满足项目尚未识别的要求和期望。

三、进行科学的项目管理

（一）建立现代项目管理公司制度

现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权

清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。

1、建立现代制度是为工程项目管理创造市场条件，项目管理公司管理的工程项目是产品，也是商品，因此项目管理要以市场为“舞台”，使项目管理公司按市场法则进行，规范项目管理公司行为，让市场在项目管理公司资源配置上起基础性作用。

2、建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

3、建立现代项目管理公司制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现项目管理的目标。

（二）坚持科学的项目管理体制

1、坚持科学的项目组织结构

项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目组织结构中公司总部为经营决策层，项目经理部为工程经营层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：①公司层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。②项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向项目管理公司，也可以面向社会，但最好是公司建立具有独立法人资质的劳务承包公司）。

2、坚持优化和动态地组建项目团队

项目团队应本着“目标统一、管理跨度和层次简单、精干高效、具有弹性”的原则组建。项目团队应坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目团队是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，项目完工后项目团队解体。项目团队成员在接受项目经理领导的同时还应接受项目管理公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目团队内部不提倡搞项目股份合作制，以免造成公司管理失控，资产流失等经济损失。目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。

3、坚持项目经理责任制

项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资

金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。

对工程项目经理的选择应坚持以下两点：

（1）项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与项目管理公司法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权，直接对项目管理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按项目管理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

4、坚持项目成本核算制度

坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责

任目标情况，不留尾巴。

5、坚持项目经营管理层和作业层分离

在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。

6、坚持生产要素的优化配置

在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。

（三）构筑与运用企业文化

各个工程项目在长期的管理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的管理，是为管理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部门之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。

四、结语

随着我国基本建设制度的改变和完善，市场经济不断健全和发展，时代要求对工程进行现代项目管理。只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。

第三篇：15 论_法人治理结构

论“法人治理结构”

安蓉泉

(作者系杭州市委党校副校长、副教授)

针对我国不少国有企业改制不规范、“公司制”的制度优势发挥还不明显的现实,十五届四中全会《决定》指出,要突出抓好“对国有大中型企业实行规范的公司制改革„„公司法人治理结构是公司制的核心。”把“法人治理结构”提高到公司制度的核心地位,与公司制度的规范化程度相提并论,这在党的文件中还是第一次。其理论和实践意义十分重大。

一、法人治理结构的含义和地位作用

公司法人治理结构又称公司体制结构,是公司制企业中不同职能组织机构间的制度安排,主要指公司中的股东大会(权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)、总经理班子(执行机构)之间相互协作和制衡关系的状况。这种“三会一总”为机构特征的法人治理结构,形式上看大体相当于我们过去理解的企业领导体制,但内涵、功能大大丰富和现代化了。

公司制是在社会化大生产要求集中资本、分散风险的背景下产生的。但随着资本来源多元化、所有权和经营权相分离、企业经营管理越来越成为一种专门职业被掌握特殊人力资本的职业经理人所控制,公司制在为企业提高管理效率构建了良好组织形式的同时,也出现了一些令企业内外关注的现象:一是所有者和经营者的信息不对称,所有者授权后很难掌握了解经营者运营企业法人财产的全面真实情况;二是专家经营集团在现代经济生活中的作用不断提高,相形之下股东大会权力呈现弱化趋势;三是经营集团地位作用提高后,对自身利益的要求趋高,不能合理满足或监督不到位时往往使所有者、经营者的利益最终都受到损害(对经营者激励约束不足可能导致工作不尽心或侵蚀股东财产,二者最终都使经营者的薪酬甚至职业生涯受到威胁)。换种说法,所有者为了追求利润最大化不得不将自己的资产授权给掌握优质人力资本的经营者,可“委托代理制”天然地包含了经营者在追求个人目标和利益的过程中与所有者利益发生矛盾的可能性。

90年代以来,国际社会开始了一场声势浩大的公司治理结构运动,其要害在于针对企业人力资本(董事会成员和经理层)实际控制力加大因而经营道德风险加剧的情况,寻求董事会、经营层责任义务的规范及对各种利益相关者(主要是外部投资者、中小股东)权利的保护。因为只有提高投资者的信心,才能发挥公司制集中资本、分散风险的优势,从而促进企业健康发展。从这个意义上说,以“三会一总”为机构特征的法人治理结构,是公司制成功与否、作用大小的“核心”所在。国际社会法人治理结构运动的基本倾向可以用两句话概括:规范经营行为,维护各方利益。即第一,针对经营者阶层地位上升、权力日重的事实,通过调整和规范相互关系,在制度上解决维护所有者最终控制权和对经营者激励约束的问题,以保证经营者在努力关心自身利益和地位的同时,最大限度地维护所有者的权益,减少和杜绝投机行为。第二,摒弃“股东至上主义”观念,如果说股东是以物质资本投资,经营者就是以人力资本投资,物质资本出资人全部占有剩余索取权既不可能,也不利于激励经营者把“剩余”做大;在制度上承认、规范经营者的部份“剩余索取权”已成为一种趋势。从这个意义上,公司法人治理结构的实际功能可做如下概括:通过激励约束公司组织机构运作的制度安排,保证所有者(股东)权益,承认和规范经营层(董事、经理)权益,维护其他利益相关者(债权人、生产工人、供应商等)权益,使企业的发展和效率建立在各方利益相关、损益相连的“契约网”上。

二、我国已改制国企法人治理结构建设上的几个突出问题

通过这些年来的公司制改造,不少国企已初步建立起公司治理结构。从总的情况看,这些国企公司制的制度优势发挥还不够理想,突出问题在于:

1、国有独资的股本结构使公司制的前提难具备。我国由原国企改组而来的公司制企业之所以法人治理结构大都没能有效建立起来,最为根本的原因是没有形成真正意义上的投资主体多元化,不少已完成“改制”的国企仍保留国有独资的形式。公司制的许多优点以其实

现投资主体多元化为前提,如果是政府一家独资,企业吸纳资本、分散风险、政企分开(一个“婆婆”的独资国企很难隔断政府对企业的行政干预)、分层制衡等就缺少内在动力和现实条件。十五届四中全会《决定》分别在“调整国有经济布局”、“推进国企战略性改组”、“建立和完善现代企业制度”三部分中,分别、反复强调了除保留极少数必须垄断经营的国企外,“要积极发展多元投资主体的公司”这一思想,这有着很强的针对性。

2、董事长、总经理一身兼使公司制权责关系难理顺。出于减少“内耗”的考虑,也自觉不自觉为了直接经营企业一切权力方便,国有企业董、总“一肩挑”得到一些政府部门的支持。“一肩挑”带来经营者身兼所有者和经营者两种职能、决策主体忙于日常事务、经理层失去董事会监督甚至董事长自己给自己(总经理)定工资等等职能混淆、权责混乱的情况。

3、董事会和经理层高度重合使公司制分层制衡原则难落实。不少公司制国企把经理“派入”(独资国企很容易做到)董事会以“提高效率”、减少矛盾的做法,一方面使董事会因人数限制不可能健全辅助机构(如财务审计委员会、报酬与提名委员会等)以保证决策水平;另一方面又由于董事会中过多经理人员(内部人)的存在,使董事会对经理层的监督制衡成为空话。

4、新、老“三会”关系没理顺使公司制效率受制约。由于历史的原因,新老“三会”并存的局面,使一些国企出现新老“三会”都有权过问公司人财物、董事会或经理层决议被职代会否决、为减少矛盾用行政办公会取代新老“三会”等不规范做法,增加了感情上、工作中的矛盾,破坏了公司决策效率和权责对称。

5、经营者参与“剩余分享”的观念、体制不到位使公司制的合作关系难默契。长期“平均主义”和“资本只有物质资本”观念的影响,使人们(包括出资人)对以人力资本投入企业的经理层甚至董事层的决定性作用估计不足,年薪、期权的试行由于缺乏配套的体制环境而举步艰难,不少经营者处在“该拿的不敢拿,不该拿的又想拿”的矛盾心境,缺乏对企业的忠诚、对股东负责的自觉。

6、监事会产生不科学。监督缺“手段”使公司制制衡原则打折扣。现行公司制国企的监事会成员,大部分由企业党组织或经理层任命的党委成员、工会委员等“内部人”组成,很难代表股东利益大胆监督董事会、经理层的行为;多数监事会的成员缺少列席会议、提议开会、提出质询、要求查阅财务档案等的职责压力和素质保证,多数监事会形同虚设。

7、董事会统一决策的程序、权威未确立使公司制的核心优势难发挥。董事长和总经理“同纸任命”、董事长和总经理一肩挑、新老“三会”关系不顺、董事会成员业务不熟又缺少专家参与、董事会议事规则不健全等等问题的存在,使不少公司制国企出现董事会疏于对长远规划和重大决策的调研、董事会决议经理层阳奉阴违、有的经营者宁当总经理不做董事长的现象,董事会既向股东资产负责又激励约束经理阶层因而决定着企业前途命运的功能和权威尚未确立起来。

三、探索健全企业法人治理结构的有效途径

健全公司法人治理结构,既有进一步“改制”的内容,更属于企业内部“转机”的需要。根据已改制企业存在的突出问题,要探索和确立的工作思路主要是:

——通过多种途径实现企业投资主体多元化。一是可以由多个各级或各地政府组成的国有法人股东相互参股,把原来一个国有股东依法改制为国有多股的有限责任公司。二是通过债权转股权、减持国有股等方式允许银行持有企业股份并派出董事进入公司董事会。三是在中小型企业把一部分债权或股权经协商,通过适当方式转给高层管理人员或职工。四是在企业并购、持股、搬迁过程中通过多种方式实现投资主体多元化。五是通过中外合资、境内外上市等手段实现股权多元化,等等。

——政府“退”到股东地位不再干预企业自主经营。对国家出资兴办拥有股份的企业,政府“通过出资人代表”、“按出资额”行使人事、决策和收益权;在国家法律法规范围内,公司董事会决策的事项,政府不再直接干预和审批。

——严格按修订后的《公司法》建立以资产为纽带,层次分明的企业人事管理制度。首先,确保股东会对董事会、董事会对经理层(副总经理由总经理提名、董事会聘任)的选聘权;其次,除经授权部门同意或由董事会作出特殊决定,公司制企业的董事长和总经理一般要分设;此外,董事会成员与经理、副经理不得过多重合,以实现股东会、董事会、经理层之间的相互制衡。

——创造条件实现“双向进入”。国有独资和国有控股公司的党组织成员可通过法定程序进入董事会、监事会,董事会和监事会都要有职工代表参加;董事会、监事会、经理层及工会中的党员负责人,可依照党章及有关规定进入党委会,党委书记和董事长可由一人担任。

——健全和完善监事会制度。要适当增加外部监事比例,同时授予监事会有列席董事会会议、查阅财务信息、向董事会和经理层成员提出质询、要求董事和经理纠正损害公司利益的行为等权力,以尽快扭转目前监事会基本上起不到多大作用的局面。

——激励和约束企业经营者。要使人们确立股东以物质资本投资、董事会和经理层人员以人力资本投资因而利益相关、都应参与“剩余分享”的观念,确立现代经济社会经营者人力资本的地位和价值不断提升、能否满足其需要直接关系到股东资本能否保值增值的观念,在保证所有者最终控制权的前提下,加大对经营者实施产权、职位、物质、精神、市场等多种途径的激励约束。

——强化董事会对重大问题统一决策的作用。在董、总分设和“双向进入”的前提下,还要注意增加董事会会议的次数(不少改制后的董事会一年只开

一、两次会议,根本起不到重大问题的决策作用);注意增加外部董事、专家董事的比例;在董事会下设立审计委员会、提名和报酬委员会等专职委员会,以提高董事会决策的独立性和科学性。建立和规范可以追究董事责任的董事会议事规则和决策程序,以防止董事偷懒或渎职,保证董事会的决策水平和所有者的权能到位。

——规范公司权力、决策、执行三大机构的权责关系。明确董事会和经理层之间是决策和执行的关系,但董事长与总经理之间不是领导与被领导关系。总经理拥有日常经营管理权,但必须向董事会负责并报告工作,而不是对董事长个人负责。董事长也只能在董事会闭会期间行使董事会部份职权,未经董事会专门授权董事长不能全权代表董事会,更不能超越董事会以“一把手”自居。

第四篇：电力工程项目管理论文

工程项目管理论文

电力工程项目管理的主要内容及意义班级：090

3学号：2008302540196

姓名：陈宋伟

项目管理在我们日常生活和电力企业管理中，发挥着举足轻重的作用。电气工程项目的管理对改善电力系统的质量与经济效益很有益处。

电气工程项目管理的定义是什么呢？

对电力企业而言，在市场经济环境下，随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场，逐渐向法人企业转变，电力市场竞争日益激烈，提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益，能否在电力市场占有一席之地。

与一般项目管理一样，电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望，完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理，对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程(程序文件)等方面都有着严格的要求。

电力企业电气工程项目管理的现状是什么呢？

目前，在我国电力企业普遍存在的一种现象是，企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延;或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。部分电力企业，还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费;如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。

电力企业电气工程管理的主要内容是什么呢？

所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾，全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现，还要特别注意安全控制。

首先是项目进度管理。项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此，而且更强调安装与生产同时，要尽量减少动能转供的停歇时间。

然后是电气工程项目质量管理。项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前, 质量关系到企业的生存, 在电力企业中更是如此。一个线路跳闸，都能导致大面积停电，给电网造成巨大经济损失及社会影响，这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。①建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求(确保工程质量的基本条件之一，也是企业质量管理的重要保证)，也为了使客户能够满意地接受项目的最终交付结果，项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系，必须有组织上的保证和健全的规章制度，其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。②工程施工质量管理。在施工前，针对可能影响电气安装工程施工质量的因素, 必须对各个施工环节采取有效的管理措施, 严格控制, 以保证整个工程的质量，至施工过程中，推行施工现场技术员技术管理工作责任制，用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。正确贯彻执行各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短项目工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。施工质量管理的重点是按图纸、施工及验收规范、施工方案施工, 要严格执行质量标准和质量管理制度, 严格按标准检查、监督。根据对影响工程质量的关键点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，并设专职质管员负责。通过建立有效的质量信息反馈系统，由质检员、技术员负责搜集、整理和传递质量动态信息给项目经理部.项目经理对异常情况信息迅速做出反应，并将新的指令信息传递给有关施工实体或人员，调整施工部署，纠正偏差。形成一个反应迅速、畅通无阻的闭环信息网。

第三，还有电气工程项目成本管理。成本控制就是要通过制定项目成本计划，监视实际成本执行情况，对照成本计划找出正负偏差及原因，运用各种控制的方法和技术，使项目在达到客户要求(如质量、工期等)的同时实现项目的目标成本。企业能否获得一定的经济效益，通常是通过利润最大化和成本最小化来实现的。项目成本控制的好坏直接影响施工企业的经营管理水平，项目成本管理是施工企业永恒的主题，它贯穿在电气工程项目的全过程之中。电气工程项目成本管理的重点是，①增强职工降低成本的意识。电力企业一线生产人员或外包单位是电力施工生产的直接参加者，是直接成本控制的主体，只有材料费、人工费、机械费直接成本降低了，电气工程项目的经济效益才会有大的提高。因此，只有调动一线生产人员降低成本的积极性，强调施工人员的自主管理;使职工形成一种人人讲成本，人人讲效益的新观念，才是抓成本管理应该抓住的最关键的环节，才是找到了提高企业经济效益的根本点.②项目工程目标成本管理基本数据的建立。项目工程目标成本管理基本数据包括从项目工程总目标成本、人力资源分配、材料的消耗、实际成本。这些基本数据的建立，就能为我们预测、决策及制定管理措施提供了科学依据

最后，电气工程项目安全管理贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针。安全工作是企业的生命, 也是最终完成项目目标的保证。电气工程 项目的安全管理离不开加强检查监督、强化基础工作、落实安全责任三个环节。就电气工程项目的安全管理，它贯穿在从签订施工合同、进行施工组织设计、现场平面设置等施工准备工作阶段，直至工程竣工验收活动全过程。因此，作为一个电气施工企业，搞好施工的安全管理，保护员工在施工生产中的安全与健康，保护设备、物资不受损坏，不仅是管理的首要职责，也是调动员工积极性的必要条件。没有安全的施工条件，也就没有施工生产的高效率。

电力工程项目管理的意义又在哪里呢？ 按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而电力实行项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

总之，毫无疑问，二十一世纪将给电力企业带来了巨大的机遇和希望。电力企业需要通过向管理要效益，要提高企业的核心竞争力，加强项目管理无疑是一种前进的动力，也是立于不败之地的不二选择。

第五篇：子公司法人治理管理规范

子公司法人治理管理规范

第一章

总则

第一条 为了规范酒泉钢铁（集团）有限责任公司（下称“集团公司”）所属子公司法人治理结构，理顺集团公司对子公司国有资产的管理行为，提高集团化管理效率，确保集团公司作为出资人的履职到位，实现集团公司国有资产保值增值，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等相关法律、法规及《集团公司章程》的规定，结合集团公司实际情况，制定本规范。

第二条 本规范所称子公司包括以下形式：

（一）集团公司单独出资设立或集团公司直接持有100%股份的子公司（以下简称“全资子公司”）

（二）集团公司直接持有50%以上但不足100%股份，或持股是虽未超过50%但持有的表决权已足以对其股东会或股东大会的决议产生重大影响的子公司（以下简称“控股子公司”）

（三）其他形式直接投资参股的子公司（以下简称“参股子公司”）

第三条 本规范所称法人治理结构，是指由股东（大）会、董事会、监事会及经理层组成的组织结构。第四条 本规范所称外派人员是指集团公司委派至子公司的董事、监事和高级管理人员。

第二章

子公司的设立和变更

第五条 集团公司设立、收购、参股子公司应当遵守法律法规，符合国家发展政策以及集团公司总体发展战略。

第六条 全资、控股、参股子公司的设立由集团公司产权管理部门根据公司发展或业务需要提报集团公司董事会，经集团公司董事会同意并出具股东决定后方可履行工商注册登记手续。

控股、参股子公司根据《发起人协议书》、《出资人协议书》和《公司章程》的规定出资。实际出资时须向集团公司履行审批程序。

第七条 全资子公司章程由集团公司产权管理部门制定，经集团公司董事会审议同意后，报省政府国资委批准。

控股子公司章程由集团公司产权管理部门和合作方共同制定，经集团公司董事会审议同意并经合作方同意后，报省政府国资委批准。

参股子公司章程由集团公司产权管理部门和合作方共同制定，经集团公司董事会审议同意并经合作方同意后，报省政府国资委备案。第八条 本规范所称公司变更是指依法设立的公司，在经营管理过程中基于一定的法律事实而引起公司设立登记事项中某一项或某几项的改变。

公司变更的形式可以分为公司的产权变更和公司的形态变更。具体有合并（兼并）、分立、股权转让、股份制改造等形式。

公司变更的内容，主要包括公司名称变更、住所变更、法定代表人变更、注册资本变更、经营范围变更、类型变更、股东和股权变更、分立合并变更。

第九条 全资、控股、参股子公司注册资本变更、经营范围变更、类型变更、股东和股权变更、分立合并变更依照本规范第五章重大事项管理的规定处理。

第十条 全资、控股、参股子公司名称变更由集团公司法律事务部门审议，并将审议意见报总经理批准。

全资、控股、参股子公司住所变更由集团公司产权管理部门审议，并将审议意见报董事长批准。

全资、控股、参股子公司法定代表人变更由集团公司人事组织部门审议，并将审议意见报董事会批准。

第十一条 全资、控股、参股子公司的变更事项获得集团公司批准后，根据《中华人民共和国公司登记管理条例》履行企业变更登记手续。

第三章

子公司的组织机构 第十二条 除全资子公司不设股东会，由集团公司行使股东会职权外，其余子公司设股东（大）会。股东（大）会是子公司的权力机构，由全体股东组成。

第十三条 全资子公司可根据实际需要设董事会及监事会，设立董事会及监事会的全资子公司，由集团公司委派董事及监事；不设立董事会及监事会的全资子公司，由集团公司委派执行董事及监事。

第十四条 控股、参股公司设董事会和监事会。董事成员为五至十九人间奇数，监事成员为不少于三人的奇数。集团公司根据《发起人协议书》、《出资人协议书》和《公司章程》委派相应数量的董事和监事。

董事会成员中可以有公司职工代表。

监事会成员中职工监事的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章程规定。

职工董事和职工监事由公司职工通过职工代表大会民主选举产生。

第十五条 全资子公司高级管理人员，由集团公司委派或由董事成员（执行董事）兼任。

控股、参股子公司的高级管理人员，由集团公司根据《发起人协议书》、《出资人协议书》和《公司章程》提出委派建议。

第四章 外派人员管理 第十六条 集团公司建立健全适应现代企业制度要求的外派人员的选用机制和激励约束机制。

第十七条 集团公司依照法律、行政法规以及企业章程的规定，任免或者建议任免所出资企业的董监高：

（一）任免全资公司的董事长（执行董事）、董事、监事及高级管理人员；

（二）提出向控股公司和控制公司派出的董事、监事人选，推荐控股公司和控制公司董事长、副董事长、监事会主席等人选，并向其提出高级管理人员人选；

（三）提出向参股公司派出的董事、监事人选。第十八条 子公司完成选举、聘任及监管要求的其他手续后，应及时将有关文件报送集团公司产权管理部门备案；需要向省政府国资委报备的，集团公司产权管理部门应及时报备。

外派人员在派驻公司章程规定范围内行使相应的职权，对派驻公司董事会负责。

第十九条 集团公司外派人员对集团公司负有忠实义务和勤勉义务。必须严格执行集团公司的有关决议和决定，切实维护集团公司利益。

第二十条 集团公司应当建立外派人员绩效考核制度，与外派人员签订绩效合同，根据绩效合同对外派人员进行考核和任期考核。第二十一条 集团公司依照有关规定，确定所外派人员的薪酬；依据考核结果，决定外派人员的奖惩。

第五章

重大事项管理

第二十二条 集团公司出资企业重大事项，应该遵守法律、行政法规、国资委及公司各项规章制度，不得损害出资人和债权人权益。

下列情况为前款所称重大事项：

（一）公司发展战略及规划制定或修订；

（二）公司合并、分立、重组、改制、兼并、清算、破产等事项；

（三）公司增加或减少注册资本方案；

（四）公司股东股权转让；

（五）公司股权激励方案；

（六）公司章程的修改；

（七）公司分公司或分支机构的设立；

（八）公司发行股票、债券；

（九）公司财务预算、决算方案；

（十）公司利润分配方案和弥补亏损方案；

（十一）公司债务融资、对外提供担保；

（十二）公司的重大法律文件和重大合同；

（十三）公司金融或衍生产品投资（但若该等业务为所投资公司主营业务的除外）；

（十四）公司资产核销；

（十五）公司重要的资产的转让、出租、许可使用等事项；

（十六）公司高级管理人员委派、任免、聘任、解聘、薪酬分配方案；

（十七）其他根据《公司法》、《公司章程》等法律、法规构成公司重大投资、重大交易或重大关联交易的事项；

（十八）子公司认为应该报告的其他重大事项。第二十三年条 集团公司全资、控股、参股子公司应建立重大事项报告制度和审议程序，及时向集团公司报告相应信息，并按照子公司章程要求将重大事项报公司董事会、监事会或股东会审议。外派人员对任职公司发生的重大事项应及时向集团公司报告。

第二十四条 集团公司全资、控股、参股子公司的重大事项，经集团公司产权管理部门组织的专家委员会预审后，由集团公司产权管理部门提报集团公司董事会审议，再经董事会研究同意后方可实施。若需报请省政府国资委批准的事项，由集团公司产权管理部门报请国资委，待批准后方可实施。

第二十五条 集团公司全资、控股、参股子公司的股东会、董事会决定公司的重大事项时，外派董事应当按照集团 的决议发表意见、行使表决权，并将其履行职责的情况和结果及时报告集团公司。

集团公司参股子公司依照法律法规及公司章程之规定，由公司股东（大）会或董事会决定。

第二十六条 集团公司全资、控股、参股子公司合并、分立、改制、解散、申请破产等重大事项，需听取派驻公司工会的意见，并通过职工代表大会或其他形式听取职工的意见和建议。

第六章 法律责任

第二十七条 外派人员有下列行为之一，造成国有资产损失的，应负赔偿责任，并对其依法给予处罚：

（一）利用职权收受贿赂或者取得其他非法收入和不当利益的；

（二）侵占、挪用公司资产的；

（三）在企业改制、财产转让等过程中，违反法律、行政法规和公平交易规则，将公司财产低价转让、低价折股的；

（四）违反公司章程规定与本公司订立合同或者进行交易的；

（五）不如实向资产评估机构、会计师事务所提供有关情况和资料，或者与资产评估机构、会计师事务所串通出具虚假资产评估报告、审计报告的；

（六）违反法律、行政法规和公司章程规定的决策程序，决定公司重大事项的；

（七）有其他违反法律、行政法规和公司章程执行职务行为的。

外派人员因前款所列行为取得的收入，依法予以追缴或者归集团公司所有，并予以免职或者提出免职建议。

第二十八条 集团公司全资、控股、参股子公司未按照规定向集团公司报告财务状况，生产经营状况和国有资产保值增值状况的，予以警告；情节严重的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处罚。

第七章

附则

第二十九条 本规范自发文之日起执行。

第三十条 本规范由集团公司产权管理部门负责解释。