法人治理调研报告

第一篇：法人治理调研报告

关于进一步完善杭州水务集团下属控股公司 法人治理结构与运行机制专题调研报告

完善国有公司法人治理结构与运行机制是当代现代企业管理的需要。积极探索国有资产监管和经营管理，完善授权经营制度，规范公司经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。发挥企业党组织政治核心作用，参与支持企业重大问题决策，进一步探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，维护职工合法权益。进一步推进经营机制的转换，深化劳动用工、人事和收入分配制度改革，提高子公司效率，实现子公司经营目标。进一步规范国企公司运作，防范经营风险具有特殊的重要意义。随着市场经济体制的不断成熟，国有公司法人治理结构与运行机制缺陷与间题越来越突出，引起了人们的关注。本文结合杭州水务当前的实际情况，对国有控股公司法人治理结构与运行机制存在的问题进行不同的探索与阐述、通过现状剖析，提出了问题与解决的办法措施。进一步完善国有公司法人治理结构与运行机制，深化国企改革的着力点和努力方向，谨供领导决策。

关键词：完善 国企 治理结构 机制 思考

完善法人治理结构与运行运机制，是国有企业长期而艰巨的任务。随着市场经济体制的不断成熟，国有企业的改革也会不断深入，改革将会有更多地创新。党的十八届三中全会会议中指出：要”建立健全国有资产管理和监督体制，坚持政府公共管理职能和国有资产出资人职能分开。积极探索国有资产监管和经营管理，完善授权经营制度，完善公司法人治理结构。按照现代企业制度要求，规范公司经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。使企业党组织发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，支持经营管理者依法行使职权，参与企业重大问题的决策。全心全意依靠职工群众，探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，维护职工合法权益。进一步推进经营机制的转换，深化劳动用工、人事和收入分配制度改革，创造企业改革发展的良好环境”。

按照现代企业管理要求，法人治理结构与运行机制科学化要求越来越高，同时也暴露出国有公司在建立法人治理结构与运行机制方面的缺陷，有待于进一步完善与探索。8月5日集团监事会作了专题调研，在对杭州市水务集团下属子公司完善法人治理结构与运行机制上有了一些新的认识。报告如下.一、目前杭州水务集团与下属公司法人治理结构与运行机制现状

为适应杭州水务事业发展要求，加快杭州市水务类基础设施及相关社会公共事业项目的高质量开发建设与正常运营管理，根据杭州市委、市政府要求，建立健全杭州市水务管理体制。杭州市水务投资集团有限公司于二00九年一月十八日组建成立，公司注册资本15000万元，公司性质：国有全制公司。公司经营范围：水务类国有资产投资、经营和管理，水务类基础设施及相关社会公用事业项目的投资、开发、建设、经营。集团公司主要职责：

1、按照县政府下达的水务类基础设施及相关社会公用事业项目的开发投资任务，承接相应的项目开发建设，并根据项目建设需要，通过市场进行筹资、融资，加快水务类基础设施建设；

2、管理、经营授权所辖范围内的国有资产，包括投资形成、行政划拨、行政隶属等方式形成的全资公司；

3、按照国家有关政策和投资导向，组织运用国有资产投资收益、政府投放建设资金和融资，依法对外进行投资、开发，公司依法对全资公司享有资产收益权，重大决策权和选择经营者等权利；

4、负责对承资企业产权多元化改造，盘活资产存量；

5、对所属企业国有资产实施集团化经营管理，努力实现国有资本的保值增值，按规定编制年度财务收支预算、国有资产经营预算和年底建设项目计划；

6、依产权关系向所属企业委派和更换国有股（产）权代表、董事、监事、财务负责人。聘任全资子公司的经营者。集团公司下属设置“一办三部”、六大子公司。分别是党政办、计划财务部、企业管理部、投资开发部；杭州市天仙河污水处理有限公司、海盐三地自来水有限公司、杭州市天仙河自来水经营有限公司、杭州市天仙河制水有限公司、杭州市天仙河自来水物资贸易有限公司、杭州市天仙河市政工程有限公司。二00九年六月三日，杭州市委、县政府召开了关于深化杭州市水务体制改革会议，对杭州市各镇水务工作体制、机制的调整作出全面布署。全县镇级水站划归县水务集团管理。分别是武原镇自来水供应站、武原镇城西自来水供应站、秦山镇自来水供应站、澉浦镇自来水供应站、通元镇自来水供应站、于城镇自来水供应站、百步镇自来水供应站、沈荡镇自来水厂、沈荡镇自来水站、西塘桥镇自来水供应站。集团公司按《公司法》规定设立董事会、监事会。

一、水务集团董事会由5人组成，设董事长1名。董事会成员由内部专职董事和外部兼职董事组成，其中内部专职3人，外部兼职2人。外部兼职董事由县财政局（国资办）、建设局委派。

二、水务集团监事会由5人组成，监事会成员由专职和外部兼职监事、内部兼职监事组成，其中专职监事由县水务集团纪检负责人兼任并担任主席；外部兼职监事3人，分别从县财政局（国资办）、县审计局和县监察局委派；内部兼职监事1人由县水务集团职工代表选举产生。董事会、监事会按集团公司章程履行职责。集团公司经营层由董事长兼总经理1人，副总经理2人。水务集团设立党委、纪委和工、青、妇组织。

水务集团下属六大子公司：

1、杭州市天仙河污水处理有限公司，注册资本为3000万元，主要负责全县城乡污水主、次管网、污水泵站等建设、运行和维护管理；负责污水管网设计、技术服务、污水管网工程施工及维护；

2、杭州市三地自来水有限公司，注册资本为5000万元，主要负责全县城乡供水主、次管网、供水泵站等的建设；负责全县给水管网设计、技术服务、给水管网工程施工及维护；负责三地水厂的安全运行与管理；

3、杭州市天仙河自来水经营有限公司，注册资本为2000万元，主要负责集中式供水供应、收费、技术服务和管道安装维修服务等；

4、杭州市天仙河制水有限公司，注册资本为2000万元，主要负责天仙河水厂的安全运行与管理；

5、杭州市天仙河自来水物资贸易有限公司，注册资本为100万元，主要经营给排水材料、水暖部件、五金交电等物资材料的批发、零售；

6、杭州市天仙河自来水市政工程有限责任公司，注册资本为500万元，主要负责给排水工程管道施工及维护、室内外电器安装、小区基础设施维修、保养、二次供水设施的安装、保养等。六大子公司根据公司章程设置董事会、监事会、经理层和经营管理科室。水务集团董事长、总经理兼六大子公司董事长、法人代表。子公司董事、监事由子公司内部产生。执行经理负责子公司全面工作。其中：杭州市三地自来水有限公司，副董事长由财政局委派兼任，监事会主席由建设局委派兼任，监事分别由建设局、国资办委派以及子公司内部产生兼任。六大子公司内部设置党支部、工会、共青团。

二、集团下属子公司法人治理结构与运行机制存在的缺陷

有效的公司治理结构是公司制的核心。杭州水务国有企业实行公司制改革以来，在法人治理结构方面取得了较大的进展。主要表现在：一是政府与企业的关系正在逐步理顺，政府角色和职能有了重新定位；二是公司董事会独立性和重要性有所增强，公司内部制衡机制逐步形成；三是监管、廉政建设持续改善，内部与外部治理机制不断完善。但不可否认，由于国有公司制改革的复杂性和艰巨性、专业性、行业的特殊性，公司治理结构中还存在着许多缺陷与问题，既影响了国有公司治理的绩效，也使国有公司改革难以收到预期成效。近几年，周边县、市许多国企频频出事，企业管理层人员纷纷落马，这说明国有企业公司法人治理结构方面，确实还存在着严重的制度缺陷。具体表现在：

(一）子公司执行经理不是法人代表，全方位管理的主观能动性还没更好地发挥和体现；

（二）子公司经理安全生产意识不强，责任意识欠缺，出现安全生产事故，严格的责任追究制还没到位；

（三）子公司内部抵御经营风险和市场风险的能力偏弱，缺乏灵活有效的化解风险手段；

（四）子公司经理权、责、利还没真正体现，独立履行职责能力还不够；

（五）子公司在生产经营管理中决策效率低下，经营管理成本偏高；

（六）子公司“新三会”与“老三会”关系错综复杂，（所谓“新三会”,是指现代企业公司治理机构中的股东会、董事会和监事会;是公司制企业治理机构的主体框架,在创立现代企业制度过程中必须坚持;“老三会”是传统企业组织制度中的党委会、职代会和工会。“老三会”是传统企业制度中的精髓，新旧管理体制如何相互衔接、过渡）。存在着正常的工作职能不能有效发挥，既是决策者又是监督者。

（七）水务集团下属六大子公司，隶属水务集团管理。五大子公司“新三会”组成人由子公司内部产生形成，统一管理；其中杭州市三地自来水有限公司“新三会”组成人员由外部相关单位产生，形成六大子公司“新三会”组成人员不一，在管理等方面带来难度。

三、完善集团下属子公司法人治理结构与运行机制重要性

（一）完善公司法人治理结构与运行机制才能有效提升经营绩效。建立有效地激励、监督和制衡机制，从而提高子公司效率，实现子公司经营目标。

（二）完善法人治理结构与运行机制才能规范公司行为。实现出资者所有权与企业法人财产权的分离；有利于政企分开，形成科学地决策机制、执行机制和监督机制；有利于防范经营风险，促进公司规范运作。

（三）完善法人治理结构与运行机制才能强化融资功能。以较低的成本融得较多的资金，从而获得更好的发展机会；治理结构不健全的公司，难以筹集到资金、或筹资成本较高，或筹资数额较少，发展空间受到限制。

（四）完善法人治理结构与运行机制才能实现深化改革突破。完善子公司法人治理结构与运行机制，对于推进我县水务集团公司的结构调整以及经营管理具有牵引和示范作用。有利于继续推进企业转换经营机制，深化劳动人事和收入分配制度改革，水务集团下属六大子公司法人治理结构与运行机制理顺后，进一步理顺集团公司的法人治理机构与运行机制，参照周边县、市的成功经验，进一步深化改革，为我县国企改革发展创造良好的环境。

四、完善集团下属子公司法人治理结构与运行机制对策措

公司治理结构是现代企业制度最重要的组织框架，所以要从根本上提升公司的质量和管理水平，就必须依靠集团子公司治理结构的完善，而完善集团子公司的治理结构，就必须结合当前我县国企水务特殊行业与实际情况、因地制宜，从目前存在的问题出发，找到切实解决问题的对策。具体措施：

（一）明确集团公司和子公司在法律上平等的主体地位，正确划分集团公司、所属子公司的管理界限；

（二）明确子公司经理层的责任与义务，对水务集团董事长、总经理负责，进一步调动子公司经理的积极性与能动性。各子公司执行经理原则上调整为子公司法人代表，建立各子公司各司其责、协调运转、有效制衡的机制；不断提高经营效益，实现国有资产保值增值，成为真正决策者与执行者。

（三）按照“双向进入”的原则，正确处理“新三会”与“老三会”关系问题；明确子公司党组织政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，参与公司重大问题的决策。因此，要积极探索党管干部原则与运用市场机制相结合的具体途径和方法，以保证党和政府的方针政策以及上级水务集团下达的工作目标得以贯彻落实。

（四）统一完善杭州市三地自来水有限公司“新三会”组成人员由子公司内部产生，使水务集团下属六大子公司在管理上的统一。

（五）集团委派的执行董事。执行董事：指在水务集团高级管理层中担任执行职务的董事。依惯例，执行董事的职权高于子公司经理其所任的行政职权。

（六）子公司经理安全生产意识进一步加强，责任意识进一步提高，出现安全生产事故，实行严格的责任追究制。

（七）子公司经理内部管理抵御经营风险和市场风险的能力进一步提高，有效的化解风险手段进一步加强。

综上所述，法人治理结构及运行机制不可能一蹴而就。要着眼于目标模式，立足实际，制定阶段性目标，分步推进。要认真分析治理结构中突出的重点和难点问题，通过重点突破，实现整体推进。对一些看准了的，要抓住机遇，及时推进；对一些暂时还有争议的，在深入研究论证之后，在条件允许的情况下，可以先行试点，及时总结经验，在实践中继续完善，逐步推广。

第二篇：博物馆法人治理结构调研提纲

博物馆法人治理结构调研提纲

一、调研主题

**内各博物馆建立的以理事会为主要形式的法人治理结构是如何构成并开展工作的。

二、调研目的围绕中宣部、文化部等7部门联合印发的《关于深入推进公共文化机构法人治理结构改革的实施方案》，结合中央关于构建现代公共文化服务体系总体部署，加强党对公共文化机构领导，按照政事分开、管办分离要求，推动博物馆建立以理事会为主要形式的法人治理结构，吸纳有关方面代表、专业人士、各界群众参与管理，落实法人自主权，进一步提升管理水平和服务效能

三、调研对象

2家～5家博物馆。

四、调研内容

1.结构主体：由那些人员或机构构成？如何选举和更迭？

2.工作职责：具体工作及分工是怎样的？

3.引进资金：如何筹资？向什么方向筹资？取得了什么成效？

4.决策机制：对于重大事项如何决策、规划？

5.日常制度：日常如何开展工作？召开理事会的时机？有哪些长效机制？

6.监督监管：有无常设监管部门或人员，怎样实施监督的？有无惩戒措施？

7.绩效考核：对工作或任务完成如何考核验收的？对绩效如何评估？有无成体系的考核标准？

8.具体成效：截止到现在，发挥了哪些作用？发生了什么改变？实现了什么目标？

五、调研方式

问卷调查、实地考察、查看资料、座谈访谈。

六、调研时间

2022年3月～4月，5月份形成调研报告并报上级部门。

第三篇：法人治理结构

1、法人治理结构是又译为公司治理（Corporate Governance)是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。

2、法人治理结构，按照公司法的规定由四个部分组成：

1．股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权；

2．董事会，由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；

3．监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；

4．经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定，所以说，公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

三、作用

公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

新医改后医院管理面临的挑战

新医改到底会给我们医院管理层面带来什么样的变化呢？可以肯定地说，变化是巨大的，甚至是革命性的（和现行的管理模式比较），在此之前的很多医院管理思想和方法将会发生变化。在医院环境如此迅速变化中，计划管理的模式必然会被打破，医疗卫生行业和其他的行业一样，将会产生无法预计的结果。所以，完全相同的克隆型的医院管理模式不再存在，我们需要一种新的医院管理思想和方法，给医院注入新的血液。医院的战略不再是非常详尽、自上而下的旧模式，我们需要用一种弹性的方法来为医院设立一个明确的方向，然后不断调整细节来适应特定事件、威胁和机会。我们把六系统中的管理（Management）放在模型的中央，其中就包括战略方向。在目前几乎所有的涉及到医院管理（质量管理）的模型中，战略是其不可或缺的首要因素。医院的战略其实也是一种管理的过程，在复杂的环境中，我们要不断创新和变化，以适应医院组织的发展。

在医院管理的实践中，我们发现医院管理存在的很多问题并不会按照我们的计划而改变，医院制定的计划或方案，在执行过程中就发生了变化。某些医院管理中的关键因素，对医院的业绩的增长往往有决定性的作用。被称为思维革命的复杂性理论告诉我们，“管理者可以做的最重要的事情是改变我们的思考方式、放弃机械论和宿命论、学会欣赏并应付联系、物力论（dynamism）和不可预测性。”“在线性系统中，„负‟或„衰减型‟反馈主要用于使系统回归均衡。”，有这样的思维的管理者，计划实现某种均衡状态，当计划偏离时，才会采取行动，而不是不但地寻找改进的机会。“在非线性系统中，存在着„正放大型‟反馈。”，具有这样的思维的管理者，会认为世界在本质上是不稳定的，非常小的行动常常被放大，造成很大的后果。管理者会不断追求变化，寻找正的放大行动，它能够带来超乎寻常的，而年仅仅只是普通的结果。我们在复杂的医院系统中甄别出设施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、产品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六个系统，它们

同样是在不断的变化着之中，每个系统中的动态变化中，存在着许多关键因素，只是它们在不断的变化。所以，我们在进行医院管理的时候，就要用系统思想和复杂性理论的新思维，寻找正的放大的变量，进行特别的管理，带来医院意想不到结果。

一位医院管理者在一家地级市的小医院引进了“准分子激光手术”，在但地媒人他体上投入相对比较多的广告，还开展了其他促销活动，医院的患者非常多，经济效益非常好。后来，他经营了另外一个医院，抱着“只要投入广告就会效益好”的观念，仍然采用大规模投入广告的做法，结果却没有如愿以尝。如不知，经营环境和状态已经发生了变化，在比较均衡的状态中，结果往往非常明确。但是，在混沌状态下，你的行动既会有期望中的结果，也会有未曾期望的结果（有正面的也有负面的），因为变化或者要素之间复杂的相互作用会放大最终的结果。那位医院管理者对作者说，医院每年的利润都变成了广告费用，医院进入到了自我强化的恶性循环之中。在之前的“准分子激光手术”的广告投入中，进入了自我强化的良性循环中，所以，医院得到了长足的发展。世界的经营环境越来越复杂，世界金融危机毫无症兆地出现了。在混沌状态下，能够轻易地导致自我强化的良性循环或恶性循环。所以，在竞争中，作为医院的管理者，就要发现和掌握微下的和临时的优势，如果把它让给了竞争对手，就会产生竞争对手的自我强化的良性循环，自己的自我强化的恶性循环。医院内部的细节管理也非常重要，一些非常不起眼的小优势，常常能够被迅速扩大会自己的自我强化的良性循环。所以说，我们就不能忽视六系统中的任何一个微小的优势。

在医院管理中，有关键因素。在医院管理思想中，也有核心的管理思想，“学习力就是竞争力”是我们认为的核心的管理思想之一。在医院管理的六系统中，我们采用的是过程管理的思想和方法。所以，组织中的系统或者系统中的元素，比如要通过学习达到适应环境和组织的变化。

新医改&法人治理结构的关系

医改方案细节曝光 公立医院探索法人治理结构

公立医院改革被认为是医药卫生体制改革的核心内容之一，也是解决百姓反映强烈的看病就医难问题的关键所在。陈竺说，今后3年，公立医院改革试点主要是选择在若干城市进行，探索建立规范的公立医院管理体制和运行机制，形成公立医院的改革总体思路和主要措施。

据悉，试点的内容将主要集中在如下方面：界定公立医院所有者和管理者的责权，探索建立以医院管理委员会为核心的公立医院法人治理结构，建立院长任职资格、激励约束和问责奖惩等机制；改革公立医院的补偿机制，政府负责其基本建设和大型医用设备购置、重点学科发展、住院医师培训等，对其公共卫生服务给与转型补助，在此基础上，取消药品加成政策。医院由此减少的收入或形成的亏损，通过增设药事服务费、调整部分技术服务收费标准和增加政府投入解决。药事服务费纳入基本医疗保障报销范围。此外，适当提高技术劳务型服务价格，降低药品、医用耗材、部分大型诊疗设备偏高的收费标准。

卫生行政部门设立医院监管机构，建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系，严格控制公立医院建设标准和规模，严格控制特需医疗服务比例。部分公立医院可有计划、按步骤地进行优化

重组，包括迁建、转型、改制、整合。

会上，陈竺还表示，基本药物制度也在全面设计完善中，届时，组建国家基本药物委员会，制定并颁布国家基本药物目录（2009年版），并明确不同规模、不同级别卫生机构的基本药物配备率和使用率。业界关心的招投标办法和定价机制也在研究制定中。

第四篇：法人治理结构

法人治理结构

关于法人治理结构的话题在我国是使用频次较高的语汇，事实上它也是我国经济体制改革的关键课题之一。

首先，什么是法人治理结构？从字面上分析，法人是行为的主体，治理是行为的本身，治理的客体究竟应当是什么？是资源还是财产？以往的许多著述都提到法人财产权，我认为这一提法相对于当时极度含混的产权关系应当是一个很大的进步，但毕竟有其局限性。所以我认为，法人治理结构的表述应当是以法人财产权为核心的企业综合治理模式。其治理的客体应当广义为资源而不仅为财产。

按四中全会文件的表述，股东会、董事会、监事会以及经理层各司其职，协调运转，有效制衡，才能成其为真正意义上的法人治理结构。司职、协调、制衡说起来比较复杂。

首先，关于股东大会。法律、法规明文表述股东大会是公司的权力机构，而且中国证监会再三完善关于召开股东大会的规范意见。因此，大家应都很明确股东大会的重要性，并且都能够按照规范筹备和召开股东大会，至少都有这方面的强烈意愿。

股东大会作为权力机构，其问题的实质是股东的知情权和获知权。股东大会只不过是一个规定的形式或场合，并且有其局限性和时间性。而股东的知情和获知则是持续的和无约束的。

我认为，在我国多元化投资体制还没有真正形成的情况下，形式上的权力作用的发挥，倒不如切切实实保护投资者的利益来得更加实际些。我们既重视按照法律法规的要求严肃认真地开好股东大会，又不满足这一短暂的接触与交流。平时与他们一起进行一些投资心里分析，以加深彼此间的了解与沟通。我们常常把与投资者间的沟通和交流看作是股东大会行使权力的延伸，使股东大会的功能扩大化，其目的就是尽量把一个较为透明的投资目标交给股东，也可以使公司在完善法人治理结构的进程中走出扎实的一步。

虽然现行法律法规中并没有明确表明董事会是公司的决策机构，但《公司法》以及所有的公司章程中所规定的董事会的职权足以说明其实质上的决策功能。我可以偏激地说，一些公司的董事会并没有真正地发挥其决策作用。其主要原因一是长期以来计划经济的惯性和政府功能的过于强化；二是真正意义上的多元化投资体制尚未形成；三是董事会成员的结构及其薪酬来源尚欠合理。这些原因难免给公司决策的准确性和效率带来影响。有的公司的大股东仍习惯于以领导或上级的面孔出现，下达任务，动辄干预经营，总走不出权力和习惯的怪圈；有的公司董事会成员大多数是高管人员，决策执行混为一谈，分不清此属彼属，看不出主动被动。根据我国目前产权结构的实际情况，这个问题的解决绝非指日可待。

董事会决策功能的发挥我认为还有十分重要的一点，这就是决策的责任心。投资者把资本投向公司，绝不是为了仅仅获得一个透明度，而是为了资本利得。从这一点出发，我觉得董事会似乎又象一个投资基金。公司对投资者的回报是对董事会经营理念和决策水平的检验，实际上也就是董事会对投资者的回报。目前，在我国对决策的准确性尚无严格而具体的法理约束的情况下，投资者对公司的唯一希冀就是董事会对投资者的责任心。单从这一点出发，健全法人治理结构以及强化董事会的决策作用还有很长的路要走。

由于我国目前多元化的投资体制尚未形成，加之监事会成员结构的不尽合理，许

多公司监事会的作用并没有真正发挥，有的甚至形同虚设。这一现象随着规制的完善和投资者理念的日渐成熟而有所改变，但距离真正意义上的监督仍尚需时日。按照法律法规的表述，监事会的主要功能一是检查公司财务，二是约束董事及高管人员的个人行为。关于检查财务，目前监事会的一般做法是对公司的定期报告作些评论。而这些评论大多因定期报告须经审计而不痛不痒。至于公司日常财务运行质量，监事会是无法顾及的。关于董事及高管人员的个人行为，因为体制上的不透明，使监事会的监督功能程式化和表面化。以上这些都需要以“配套改革”的方式逐步实现。

公司在强化监事会的监督职能方面主要从以下两点入手，一是注重监事会成员的素质构成，不把监事会看成一种摆设；二是注重监事会与董事及高管人员间的日常沟通，尽量做到事前规范，监管中引入全面质量管理的做法，把一切“质量事故”消灭在萌芽状态，保证“三会一层”的信息畅通和协调运转。

经理层是公司经营运行的核心，担负着许多纷繁复杂的执行和协调任务，对投资者一点一滴的回报都直接出自于他们的辛勤劳作。我认为在完善法人治理结构进程中，要尽快地实现由党委领导下的经理厂长负责制向公司制治理结构的转变，改变以往那种决策执行混为一谈的局面，让经理层一门心思地抓好经营运行，创造更好的业绩。考量经营者的业绩，期权激励是一种比较理想的方法。其优点在于变以往的对上级负责为对股东负责，变以往的“组织”考核为市场考核。这样做不仅能够进一步弱化政府对企业的干预，而且能够尽可能地体现经营者要素参与分配的市场价值。

第五篇：事业单位法人治理结构浅析

事业单位法人治理结构浅析

事业单位是我国特有的现象，对事业单位的改革起步于20世纪80年代中期，事业单位改革的成效并不明显，从体制上讲，事业单位法人治理结构的构建是其它改革的基石，通过分析事业单位治理结构的缺陷，提出总体构思。

目前事业单位法人治理结构的缺陷：

1、政事不分。事业单位隶属于政府部门，政事边界不清，功能定位不明，政府对事业单位的管理，既存在“越位”又有“缺位”问题，对事业单位行业发展规划、政策标准、行为规范的宏观管理不足，事业单位自主权落实不够，公共服务效率不高。

2、管办不分。政府主管部门通过举办事业单位直接提供公益服务，并实行监督管理，既履行社会管理职责，履行出资人职责，造成“管、“办”职责不明确，主管部门专注于直属事业单位的管理，对全社会、全行业事业单位提供公平环境的关注不够，缺乏有效的监督管理。

3、投入机制不健全。各级政府投入责任不明确，公益事业投入方式单一，对公益事业的投入存在地区差异和城乡分布不均衡。同时，对投入资金的效益监督力度不够，难以保证资金的使用效益。

4、政府对社会力量投入公益服务的组织管理不规范。社会力量举办公益事业在税收优惠、贷款融资、职称评聘等政策方面不能与事业单位享受同等待遇，不利于鼓励社会力量参与举办公益机构发展公益服务事业。

三、改革事业单位法人治理结构的总体构思

（一）改革事业单位法人治理结构的基本原则

1、坚持公益和公共服务。

与企业组织不同，事业单位不能以追求组织利益最大化为目标，事业单位作为政府的代理人，其存在价值在于坚持公益和提供公共服务，如果背离了公益目标谋取私利，那么它的职能就不属于公共服务范畴，对于这部分事业单位，政府作为委托人就不应当再予以资助，应该将其进行企业化改革更为合适。因此，构建事业单位法人治理结构应当以坚持公益和改善公共服务为根本出发点，背离了这一目标，事业单位改革就失去了应有之意。

2、事业单位所有权和经营权分离。

产权理论认为在资源相对稀缺的情况下，要协调各方主体的利益冲突，就必须变更和确定产权结构，实现资源的优化配置。因此要改变我国事业单位资源浪费严重，效率低下的现状，就必须明确作为所有者的政府和作为经营者的事业单位之间的权利。

首先，事业单位应当拥有独立的财产权。按照市场经济原理，事业单位只有确立了独立的法人财产权，才能获得法人资格成为真正的市场主体，独立承担民事责任。一方面国家不得干预事业单位经营者的经营，同时事业单位也不能损害所有者的利益。事业单位享有独立的财产权，对该财产具有投资、运营、管理等使用权利，但事业单位经营者也负有对出资者的资产承担保值增值的责任，因此确立事业单位的财产权既保证了事业单位的自主经营权，也保障了国家的所有权。

其次，事业单位投资主体多元化。目前我国的事业单位主要靠政府投资，投资主体的单一性不仅导致资金投入不足，还造成管理主体和监督主体缺位，因此，传统的事业单位融资模式已经不能满足公共事业发展需要，必须积极寻

求各种社会力量参与社会公益事业，提供充足优质的公共服务和公共产品。近年来，由政府牵头，各种社会力量积极参与的社会公益与救助活动，体现尤为明显，这也为我国事业单位投资主体多元化、融资渠道多样化提供宝贵经验。

（二）事业单位法人治理结构改革的基本思路

1、构建事业单位法人董事会、经理层和监事会，分别执行决策权、执行权和监督权。构建事业单位法人董事会经理层和监事会，事业单位内部决策权、执行权和监督权三权分立、相互制衡。其中，董事会由投资者、业内人员以及其他利益相关者组成，为事业单位的重

大事项做出决策，行使决策权。执行层具体实施决策层做出的决策，对董事会负责。监事会负责监督事业单位的有效运行。作为专门的监督机构，监事会要确保各类事业单位履行自身的宗旨，并调动社会各界监督力量，形成完善有效的监督机制。由此，事业单位所有权和决策权就被分开，所有者不得干预事业单位的具体经营行为，事业单位也不能改变国有资产的所有权性质，但事业单位的经营绩效受到董事会的监督和评判。这种治理结构可以落实事业单位所有权与经营权的分离，有效缓解事业单位政事不分的状况，同时，监事会的建立又抑制了寻租和权利滥用等腐败行为。

2、分步改革，分类设计事业单位法人治理结构。我国事业单位整体环境复杂，改革阻力大，因此，改革不能大刀阔斧的进行，而应当循序渐进，分步进行。我国事业单位数量众多，种类庞杂，因此，在改革过程中不能“一刀切”，而应当根据不同的性质、特点设计不同类型的法人治理结构模式：首先，对于那些直接行使行政职能，提供纯公共产品具有很强公益性的事业单位要纳入政府行政体系，以满足社会共同需要。其次，从事生产经营活动、提供私人产品的事业单位应当进行转企改制，逐步转为企业，如广播电视机构，职业培训机构等。最后，对于从事公益服务的事业单位，要根据其公益性质建立符合自身特点的法人治理结构，以非营利性机构为发展导向。如大专院校，研究所，疗养院等。

3、推行绩效合同管理和绩效评估制度。事业单位与政府之间可以通过平等协商，明确双方的权利与义务，各自做出服务承诺与监督承诺，签订具有法律效率的绩效合同，并以此作为绩效任务和预算的依据，国家对事业单位进行定期或不定期的绩效评估与审核，评估结果作为下年预算的重要指标。充分发挥绩效合同与绩效评估的作用。