第一篇：《战略管理》读后感（共）
读《战略管理工具与案例》有感
摘要：哲学家只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界。在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话 ”，成“空谈”，无法落实。所以管理的真谛在于行动在于改变世界的行动！管理是一门艺术，总能用最精练的语言概括最精准的意思，他们用艺术的手法剪辑，改变世界！
正文:
感悟一：改变世界，行动！
第一次深入的接触管理学这个概念是在上一学期看李开复自传《世界因你不同》。记得里里面有这么一句话让我印象深刻：并不是对每一个人好，就能赢得尊重，尊重原则，有效执行，才是管理的真谛！这让我联想到自己在担任班委时犯过的错误，是的，管理是一门学问！这两个星期星期匆匆看完了《战略管理》感觉还是挺有感触的，在此，以略显稚嫩的文字谈谈自己的看法。
世界观与方法论是一个永恒的对子，在我认为管理学更学要的是方法论上的操作。“在我国企业在战略管理制定方面，往往是定性多，定量少；设想多，结论少；口号，措施少。这样就会导致战略管理规划成“诡话 ”，成“空谈”，无法落实。”我觉得前言上的这段话是道出了很多人的心声，在中国，很多方面很多领域，都是世界观大于方法论，我们从来不缺少理论支持但是却难以实践操作，这是一个最大的问题，管理本身就是一门实践性很强，目的性很明确的课程，对于《战略管理》中提到的战略管理则以更鲜明的观点论证了这一点。所谓战略，词典给出的解释是，一个计划，方法或一系列为获得一个特殊的目的或结果的机巧或谋略，由此我们可以看出战略本身就是一个实践型的概念：对于德鲁克来战略是“有目的的行动”；对于摩尔来说，它是“对行动的设计”在军事学里面战略总是与起草战争计划等联系在一起，在博弈论当中战略是一个详细的计划，在管理学里，战略是一个统一的综合的和完整的计划，精心设计以确保企业的基本目标得以实现。要使一项战略有足够的可操作性，充分将其方法论开发，还是得提到老生常谈的一句话——可行性分析。从来不怀疑这是世界观与方法论连接起来最坚实的桥梁。以前看其他一些著作从来都是只提到可行性的重要性，在《战略管理》很意外地看到了方法论，虽然以我现在的理论水平，还是很难较好地解读，但是觉得还是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系统理论，把已经确定的目标从周围的环境中分离出来；
(2)根据系统理论，将整个系统分解为不同层次的子系统并按子系统编制出可行性分析大纲；
(3)将已经分解的子系统建立数学模型求解；
(4)把子系统的计算结论进行综合，并求出整个系统的各种可行性方案；
(5)对比分析各种方案，研究方案结果与社会的关系以及对人们的心理影响，并提出应变的措施；
对于战略管理可行性第一，相信对于其他任何事物都是将可行性排在最重要的位置的，毕竟世界观是用来指导方法论的，只有通过方法论才能证明世界观到底正确与否。
感悟二：改变世界，艺术！
管理学是一门艺术，一门活生生的艺术。总能用最精练的语言概括最精准的意思，蝴蝶效应，青蛙现象，鳄鱼法则，鲇鱼效应，羊群效应，刺猬法则，手表定律，破窗理论，二八定律，木桶理论，马太效应，鸟笼逻辑，责任分散效应，帕金森定律，晕轮效应，霍桑效应，习得性无助实验，证人的记忆，罗森塔尔效应，虚假同感偏差，用各种有趣的比喻概括某些管理学中的现象，达到一种精炼简洁的效果，有让人过目不忘，真的不得不感叹管理学是一位语言大家，一位艺术天才！除此之外，我发现我们的管理学家都是一位位遣词造句的大师，他们时而幽默风趣，时而惜字如金，用充满个性化的语言传达自己的管理学观点,在战略管理中作者也传达了一些有趣的看法：
(1)企业家精神是一种心理特征，包括果断、机智、谨慎、坚定、坚强、敏捷、自力更生并富有进取心，以及对优越性具有强烈的愿望。
(2)创新是企业家精神的灵魂；冒险是企业家精神的天性；合作是企业家精神的精华；敬业是企业精神的动力；学习是企业家精神的关键；执著是企业家精神的本色；诚信是企业家精神的基石。
(3)为了发现王子，你必须和无数个青蛙接吻。创新风险是二进制的，要么成功，要么失败。
(4)企业之间的竞争演化成现在业务链与业务链、价值链与价值链、供应链与供应链，及至整个产业链与产业链之间的竞争，合作势在必行。
(5)企业家不可能也没必要成为一个超人，但企业家应努力成为蜘蛛人，要有非常强的“结网”意识和能力。
(6)诚信是企业家的立身之本，在修炼领导艺术的所有原则中，诚信是绝对不能妥协的原则。
(7)目标不是用来达到的，而是用来超越的。
(8)能够生产者，不是那些最顽强的物种，也不是那些最有智慧的物种，而是那些能够对变化作出正确反应的物种。
除此之外，很多知名的管理学大师堪称语言大师，如著名的鲍雷夫教授就有一个非常有意思的法则——鲍雷夫法则。在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
(1)最重要的八个字是：我承认我犯过错误
(2)最重要的七个字是：你干了一件好事
(3)最重要的六个字是：你的看法如何
(4)最重要的五个字是：咱们一起干
(5)最重要的四个字是：不妨试试
(6)最重要的三个字是：谢谢您
(7)最重要的两个字是：咱们
(8)最重要的一个字是：您
最后还是回到摘要中我提到的马克思的一句话——哲学家只是用不同的方式解释世界,而问题在于改变世界！这句话我非常欣赏，这也是我选这本书的原因，我相信管理，是从实践中来到实践中去的，正因这样，实践必然是是检验管理学原理的唯一标准。有很多非常有趣的管理学案例，相应的诞生了很多有意思的管理学原理，但是同一则原理并不是对所有企业都产生非常好的效果，有的甚至还适得其反，在一个企业起到良好的管理效果但是挪用到另一个企业则成了错误的战略定位，对企业发展带来极其不利的影响。管理的最终效果还是需要在实践中得到体现，对于一位好的管理者，也需要根据自身企业的发展特点，采取一定的战略管理，当然这个话题似乎是说的有点过于宽大了，就我们自身，就大
学生而言，对自己的学习生活管理而言有何尝不是这样，ACCA可能很适合一部分同学，但是其他同学可能够就相对而言更适合考CPA，或者是考研，每个人在制定好自己的战略计划之后，就应该采取符合自己情况的管理方案，总之在面对社会大管理之前我们能做的就是管理好自己的，当然对于检验期，我想每个学期都是必要的，不断地在实践中找寻自我管理的方法自我发展的方向！
我们很多人都是在用不同的方式解释世界,包括我的这一篇读后感，而问题在于改变世界！这是几个星期管理学课程学下来，给我最实在最深的感受！
参考文献：《战略管理工具与案例》王璞主编 马瑞民 肖立中 编著 机械工程出版社2009年7月第一 版第一次印刷
第二篇：战略管理读后感
战略管理读后感
因为这学期要学习战略管理这门课程，所以在课余时间便阅读了《战略管理》（
在这本书的阅读过程中，我印象最深的是关于波特五力模型、价值链分析以及公司层战略。我们可以从很多方面去理解和认识战略管理这门课程，我从这几个方面来简单说说我的看法。
（一）五力分析模型
五力分析模型是迈克尔〃波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略、供需决定价格，价格反过来影响供需求。企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
（二）价值链分析
价值链(valuechain)的概念是由美国迈克尔〃波特（Michael O〃E〃Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
价值链是波特对企业进行系统整合研究的又一个基本范式。系统论强调整体观念，但是，对整体的认识来源于对每个局部的清晰把握，以及对每个环节的深入了解。只见树木不见森林固然有问题，而离开了具体的树木就根本不存在所谓的森林。那种把传统的混沌式整体观念看作是现代系统论先驱的说法，存在着极大的误差。所谓系统，从空间角度看，立足于明细的局部分析和整体的结构组合；从时间角度看，立足于精确的片段研究和衔接的流程组合。波特提出的价值链，就是对竞争优势的一种系统研究工具。
波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：
整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。如果把辅助活动理解为次要活动，则是明显的误解。
价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统（JIT），追求实现生产经营环节的零存货；运用全面质量管理（TQC），在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。
（三）公司层战略
公司层战略又称为总体战略，是由企业的战略使命和战略意图而产生的，指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。[1]公司层战略关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营；应该如何管理这些业务。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。根据企业经营产品种类和进入行业的数量，可以对公司层战略进行如下的划分，如表6-1所示。
表6-1 公司战略的分类[2] 一般来说，根据企业所处的行业和业务领域、所提供产品和服务的种类，公司层战略可分为专业化战略和多元化战略。其中，专业化战略具体表现为单一化战略、系列化战略和一体化战略三种形式。同时，由于并购战略相对于内部创业来讲，是企业实现专业化战略、多元化战略的一种更具时效的战略方式。
专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。多元化可以分为两类，既相关多元化和非相关多元化，在多元化的程度方面，可以分为三个层次，即低度多元化层次、中度多元化层次和高度多元化层次。当企业需要发展多元化或一体化战略，或者开拓新市场或新业务时，合并与收购是一种较普遍的战略选择。
（1）合并（merger）。指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比独立发展产生更强的竞争优势。[1]企业之间通过合并，同时有偿转移所有权和经营权，实现资产、资源和要素合并的产权交易形式，共同组成一个具有独立法人地位、统一经营的新企业。
（2）收购（acquisition）。指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。[2]通过收购，被收购方出让产权和放弃法人资格，资产、资源和经营活动等都归属于收购企业，并以收购企业的名义开展经营活动。收购包括横向收购、纵向收购；善意收购、恶意收购等。
尽管合并和收购这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称与地位等方面存在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合，提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略。
通过自己的阅读，让我对战略管理有了一个大致系统的认识，也了解到了战略管理在企业运行过程中的重要性。所有公司都有自己的战略，尽管它可能是非正式的，不成形的，或是随机的。所有的企业都将朝着某一个方向发展，不幸的是一些企业不知道它们将走向哪里。常言道,“如果你不知道目的地在哪儿，那麽，任何道路都将把你带到那里！”—这正强调了企业运用战略管理思想与技术的重要性。
战略管理为企业的未来发展方向提供了一种科学的、系统化的、客观的方法。企业在产业竞争中应当采取主动而不是被动的态度，应当努力影响、预测和发起事件，而不是仅仅对事件作出反应。
战略管理更重要的贡献在于使企业的全体成员了解企业并加强对企业的责任感。战略制定过程是一种学习、教育和支持活动，而并不仅仅是企业高级领导人之间的文书活动，或是一种企业门面。战略制定过程中职员的参与是企业职员支持必要变革的关键。
相信在以后的学习过程将充实问我对这一理论的认知，在以后的学习中我将吸取更多营养，充实自我。
第三篇：战略管理读后感[范文模版]
战略管理读后感
当仔细品读一部作品后，想必你一定有很多值得分享的心得，这时最关键的读后感不能忘了哦。可能你现在毫无头绪吧，下面是小编整理的战略管理读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。
战略管理读后感1粗读了周三多著的《战略管理思想史》后，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论自诞生以来，名家辈出、各种学派继起，形成了所谓“理论丛林”。同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，自各种学派从西方引入中国后，提供给国内的学术界、实务界一种全新的思维模式，引出了企业成长与竟争理论的变革及组织结构与领导者角色的转换。阅后此书可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践能发挥大的指导作用是值得我深究的。
下面这部分是我凭粗浅掌握的战略管理理论，对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。
第一、由于我国的期货市场发育还不够成熟
参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。
第二、不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。
比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，可能会出现人一走，与该人有关的客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，优势不确定，机会不确定，存在威胁和弱势，组合战略的牌就很难打出来了。
第三、我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。
一方面，以深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施；视战略为一系列决策，决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。另一方面，随机应变战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，视战略为一系列行动，决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的。
第四、是实行各事业单位具备独立反应能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。
实现协同是现有公司战略的重要内容，但是，协同的.获得也是存在成本的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悖论。公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体。
相信公司会有两种观点：一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的；与此相对应，另一种对立的观点则强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。
上述四点粗浅分析，我目前也未能坚决判断，实行哪项战略就是绝对性的正确，希望公司高层和同事们分析并进一步交流。下面是基于期货市场的现况，对公司发展战略的不太成熟的思路。
战略管理读后感2目前期货公司必须加大资金、设备及人才等方面的投入，是整个行业发展的需要，也是公司发展战略的需要，不能以短期收益来考量；国内期货市场正在发生深刻的变化，只有以战略的眼光来应对，才能把握住未来的发展机遇。
第一、业务拓展关注新上市的期货品种
虽然期货市场上绝大多数客户都不是只操作一个期货品种，但是，不同的客户都会在品种上有着自身的偏好，同时，不同期货品种又存在行业内特定的客户群体。对于传统期货品种的客户而言，在业务拓展上公司不辅以服务水平的竞争及适度费率的竞争，我们会处于绝对的劣势，因为传统期货品种的客户群体已经做了势力范围的划分，争取传统期货品种的客户群体实际上仅仅是对已有期货客户的争夺，或者说是对现有蛋糕的重新划分。
而对于新上市的期货品种而言，我公司和一些在业界有知名度和市场份额占有率高的期货经纪公司接近站在同一起跑线上。对新品种相关行业的潜在客户进行开发，同时，这种开发也有助于扩大整个期货行业的客户群体。
第二、增值服务力求多元化
目前而言，我公司能够提供的增值服务还比较少，在此，我们只能探讨一下未来增值服务的类型。增值服务是针对不同的客户类型而言的，不同的客户类型对增值服务的需求点是不同的，如果按客户资金规模进行划分，可分为中小客户和大资金客户。对于中小客户而言，增值服务更多会侧重于投资咨询部分，这部分客户的维护和服务其实是最麻烦的，客户资金量少、结构分散，却又追求高额资金回报率，面临的价格风险也最大。
因此，对这些客户的增值服务就体现在短线盘面指导上。投资咨询服务谁都想做好，但我公司投资交易方面人才底子薄，恰恰是短期的软肋。投资咨询服务的形式很多，但如何找到一套行之有效的办法则仍需要进一步的摸索。对于大资金客户而言，简单的投资咨询服务不足以构成增值服务的要素，一般情况下，大资金客户都有较强的交易能力和资讯获取能力，简单的资讯服务必须上升为交易策略的提供。交易策略不仅仅是套利套保，还包括对行情的中期把握以及在此期间的整体操作思路、资金管理策略、风险控制策略和账户管理策略等等。这部分内容相对复杂，但我认为这恰恰是公司提升自身核心竞争力的关键。
第三、产品创新要具有前瞻性
产品创新是一个漫长而短期难见效益的工作，但产品创新又恰恰是与银行、保险和其他金融机构搭建服务桥梁的关键。因此，涉及期货品种的理财信托产品的设计和项目运作，更多地是为以后我公司进入快速发展阶段进行布局。
产品创新并不侧重产品设计这一环节，关键是项目运作，项目运作过程实际上是期货公司与其他金融机构接触、熟悉和展开实质性合作的过程。我公司在这一方面有一定优势，可以依托股东优势。产品创新只是个引子，是个切入点，服务创新才是为期货公司带来实质性效益的关键。我公司对产品创新已有所关注，虽然遇到了很大的困难，但可喜的是目前相关项目还是在不断推进的过程中。需要说明的是，我公司在传统经纪业务上如果较强势期货公司存在一定差距的话，那么，在创新业务上就一定要具有前瞻性，一定要走在发展的前列。因为也许现在的创新业务在若干年后会成为期货公司的主营业务之一。
总之，未来期货公司的发展，是公司发展战略的竞争，是实力和信誉的竞争，是服务观念和水平的竞争，是经营特色化、专业化的竞争，是管理规范化的竞争，是服务技术与人才的竞争。我公司应结合自身特点，尽快打造公司核心竞争力，提高公司综合实力，与时俱进，迎接新的发展机遇。
第四篇：战略管理读后感
粗读了周三多著的《战略管理思想史》后，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论自诞生以来，名家辈出、各种学派继起，形成了所谓“理论丛林”，战略管理读后感。同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，自各种学派从西方引入中国后，提供给国内的学术界、实务界一种全新的思维模式，引出了企业成长与竟争理论的变革及组织结构与领导者角色的转换。阅后此书可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践能发挥大的指导作用是值得我深究的。
下面这部分是我凭粗浅掌握的战略管理理论，对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。
第一，由于我国的期货市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。
第二，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，可能会出现人一走，与该人有关的客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，优势不确定，机会不确定，存在威胁和弱势，组合战略的牌就很难打出来了。
第三，我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。
一方面，以深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施；视战略为一系列决策，决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。另一方面，随机应变战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，视战略为一系列行动，决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的。
第四，是实行各事业单位具备独立反应能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。实现协同是现有公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低，读后感《战略管理读后感》。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悖论。公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体。
相信公司会有两种观点：一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的；与此相对应，另一种对立的观点则强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。
上述四点粗浅分析，我目前也未能坚决判断，实行哪项战略就是绝对性的正确，希望公司高层和同事们分析并进一步交流。下面是基于期货市场的现况，对公司发展战略的不太成熟的思路。
目前期货公司必须加大资金、设备及人才等方面的投入，是整个行业发展的需要，也是公司发展战略的需要，不能以短期收益来考量；国内期货市场正在发生深刻的变化，只有以战略的眼光来应对，才能把握住未来的发展机遇。
第一，业务拓展关注新上市的期货品种
虽然期货市场上绝大多数客户都不是只操作一个期货品种，但是，不同的客户都会在品种上有着自身的偏好，同时，不同期货品种又存在行业内特定的客户群体。对于传统期货品种的客户而言，在业务拓展上公司不辅以服务水平的竞争及适度费率的竞争，我们会处于绝对的劣势，因为传统期货品种的客户群体已经做了势力范围的划分，争取传统期货品种的客户群体实际上仅仅是对已有期货客户的争夺，或者说是对现有蛋糕的重新划分。
而对于新上市的期货品种而言，我公司和一些在业界有知名度和市场份额占有率高的期货经纪公司接近站在同一起跑线上。对新品种相关行业的潜在客户进行开发，同时，这种开发也有助于扩大整个期货行业的客户群体。
第二，增值服务力求多元化
目前而言，我公司能够提供的增值服务还比较少，在此，我们只能探讨一下未来增值服务的类型。
增值服务是针对不同的客户类型而言的，不同的客户类型对增值服务的需求点是不同的，如果按客户资金规模进行划分，可分为中小客户和大资金客户。对于中小客户而言，增值服务更多会侧重于投资咨询部分，这部分客户的维护和服务其实是最麻烦的，客户资金量少、结构分散，却又追求高额资金回报率，面临的价格风险也最大。因此，对这些客户的增值服务就体现在短线盘面指导上。投资咨询服务谁都想做好，但我公司投资交易方面人才底子薄，恰恰是短期的软肋。投资咨询服务的形式很多，但如何找到一套行之有效的办法则仍需要进一步的摸索。对于大资金客户而言，简单的投资咨询服务不足以构成增值服务的要素，一般情况下，大资金客户都有较强的交易能力和资讯获取能力，简单的资讯服务必须上升为交易策略的提供。交易策略不仅仅是套利套保，还包括对行情的中期把握以及在此期间的整体操作思路、资金管理策略、风险控制策略和账户管理策略等等。这部分内容相对复杂，但我认为这恰恰是公司提升自身核心竞争力的关键。
第三，产品创新要具有前瞻性
产品创新是一个漫长而短期难见效益的工作，但产品创新又恰恰是与银行、保险和其他金融机构搭建服务桥梁的关键。因此，涉及期货品种的理财信托产品的设计和项目运作，更多地是为以后我公司进入快速发展阶段进行布局。
产品创新并不侧重产品设计这一环节，关键是项目运作，项目运作过程实际上是期货公司与其他金融机构接触、熟悉和展开实质性合作的过程。我公司在这一方面有一定优势，可以依托股东优势。产品创新只是个引子，是个切入点，服务创新才是为期货公司带来实质性效益的关键。我公司对产品创新已有所关注，虽然遇到了很大的困难，但可喜的是目前相关项目还是在不断推进的过程中。需要说明的是，我公司在传统经纪业务上如果较强势期货公司存在一定差距的话，那么，在创新业务上就一定要具有前瞻性，一定要走在发展的前列。因为也许现在的创新业务在若干年后会成为期货公司的主营业务之一。
总之，未来期货公司的发展，是公司发展战略的竞争，是实力和信誉的竞争，是服务观念和水平的竞争，是经营特色化、专业化的竞争，是管理规范化的竞争，是服务技术与人才的竞争。我公司应结合自身特点，尽快打造公司核心竞争力，提高公司综合实力，与时俱进，迎接新的发展机遇。
第五篇：战略管理读后感
战略管理读后感
粗读了《战略管理》后，本书主要是展示并解释不断更新的战略管理过程，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的对的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论，同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，阅读此书后可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践发挥了很大的指导作用是值得我深究的。本书共分三个部份：1.战略管理的投入。
2.战略行动：战略制定。
3.战略行动：战略执行。
下面这部分是我粗读战略管理理论的一些认知：
第一部份是战略管理的投入
主要是利用企业内外部分板所获得的知识，企业可以形成其愿景和使命。本书的每一章开头都给我们展示了全新的、特别的公司案例。这些案例都是关于现实中的组织如何运用战略管理过程击败竞争对手，来提升自升的绩效。那么战略管理过程是企业用于获得战略竞争力，赢取超额利润的理性途径。
第二部份是战略的制定
主要是探讨企业选择不同的战略。首先从业务层的战略来看，它是描述企业如何设计其行劝，以发掘相对于竞争对手的竞争优势，一个在单一产品市场竞争的公司只有一个业务层战略，然而，一家在多个产品市场竞争的多元化公司会为它的每一个业务单元制订业务层战略（如GE公司）。从公司层战略来看，它主要是关注如何确定参与竞争的业务及资源、能力和核心竞
争力如何在不同的业务之间分配，便对设计来说，尤其是多元化公司的战略设计很重要，当然也包括公司并购，业务的重组，国际化战略的选择，通过合作战略，不同公司间形成合作关系，共享资源和能力，以获取竞争优势，可见合作战略越来越重要了，如万豪酒店集团和Ian Schrager公司联合进行酒店业务的竞争。
第三部份是战略执行
首先从审视了公司治理的不同机制，由于各类利益相关者关于提升公司治理水平的要求，公司在同时满足其利益需求上面临极大的挑战；其次是涉及公司运营所需的组织结构和行动、适合当今企业和竞争环境的战略领导模式；最后是持续创新路径的战略创新精神。
除此之外，对本书最感兴趣的还是那些经典的案例以及那些战略聚焦。如2007年4月《华尔街日报》发表了一篇关于管理者报酬的特别报道，就是关于“恢复投资者对管理者报酬信心的十种方法，可以消除股东对报酬组合愤怒的承诺。” 这里讲到家得宝公司前首席执行官纳德利的报酬组合来说明，尽管纳德利在任期间，公司股价下滑12%，同时主要竞争对手是洛氏（Lowe,s）公司的股价上升173%，公司还是给了他2.45亿美元以奖励5年间的工作等甚至更多的奖励，到后来有关丑闻讲到激进的投资者开始关注管理报酬委员会，政府监管也增加了，家得宝公司也成了监管的主要目标之一，最终纳德利不能接受较低的报酬而被解雇。这说明了要注重管理者报酬的有效性。但现在的公司业绩与高层管理者的报酬却是相挂钩，这种现象已经很普遍。
总之，本书的特点是以全新的开篇案例和战略聚焦；生动、简明的写作风格；持续、更新的战略管理。
读完此书让我受益匪浅，非常感谢盛经理您及您的书，让我学习了什么是战略管理及了解了一些工作以外的新知识，写得不好，敬请见谅！
杨巧玲
2011-9-26
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