管理的挑战6-05

第一篇：管理的挑战6-05

九十高龄的管理大师写给所有有雄心的经理人和知识工作者的世纪箴言

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第六章 自 我 管 理

我的贡献是什么？

“我的贡献是什么”代表将知识转化为行动，这个问题的真谛不是“组织要我贡献什么”而是“我想贡献什么”以及“我应该贡献什么”。

长久以来，大多数人从来不需要问：“我的贡献是什么？”传统上，要做什么，不是职业本身的要求，就是老板对你的要求。直到最近，大多数人仍在做别人告诉他该做的事。

甚至到了五六十年代，当时通称为“组织人”（organization man）的知识工作者--特别是任职于大型企业的知识工作者，仍旧仰赖公司的人事部门，来为他们做生涯规划（career planning）。这仍然是目前日本企业管理知识工作者的方式。但即使在日本，知识工作者也渐渐开始脱离企业的掌握。

然而，除了日本之外，“组织人”以及做生涯规划的人事部门，早已成为历史。随着他们的消逝，由别人来为自己做生涯规划的想法，也跟着烟消云散。60年代末期，大家开始问自己：“我想要做什么？”当时流行的回答是：“爱做什么，就做什么。”

但是，这个解答有如叫“组织人”听命行事一样错误：很少人能“爱做什么，就做什么”，并能有所贡献，又能自我实现，而且成功的结果。我们必须学习先问自己：“我的贡献应该是什么？”只有找到这个答案时，才看：“这与我的长处相合吗？这是我想做的吗？我觉得这会有挑战和报酬吗广要决定”我应该贡献什么“这个问题，必须也要问：”我可以在何处和如何发挥影响力？“

找到这个答案，必须先考虑几个因素：第一，成效必须具有困难度与挑战性，也必须具有”延伸性“（stretching）。但同时，成效也必须是能力可及的--设定遥不可及的目标，并非具有雄心，而是没有自知之明。第二，成效应该有其意义，应有举足轻重的影响力。第三，成效应该是明显可见，而且可以衡量的。

以一位新上任的医院院长为例。这是一家素负盛名的大型医院，但是近30年来，声誉逐渐式微。新院长于是决定，他的贡献是要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，重新思考对急诊室的要求是什么？衡量成效的标准是什么？规定每个送进来的病人必须在60秒之内，受到合格护士的照顾。12个月内，这家医院的急诊室就成为全美国的典范，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。

对于”我的贡献应该是什么“的决定，必须在三个因素之间取得平衡。包括：”目前情况的要求是什么？“其次是：”我如何运用我的长处、我的工作方式、我的价值观，来完成这些必须完成的工作？“最后则是：”必须达到什么样的成果，才能有所不同？“经由这三个问题带出来的就是行动计划：做什么？从何处着手？如何开始？目标是什么？在多长的时间内完成？ 今天，我们对自己想做什么才真正可以有所选择。以往的工作不是由命运就是由老板替你决定了，而”爱做什么，就做什么“并不是真正的自由。因为那种不期待有什么结果的心态，并不能有所贡献，只有当我们问”我应当贡献什么"时，才是真正的自由，因为随之而来的，有

不可分的责任。

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第二篇：管理会计面临挑战

管理会计面临挑战

引言

2006年，美国管理会计师协会（Institute of Management Accountants, IMA）组成研究组，对中国12个制造企业的成本计算和成本管理，做了两次“访谈之旅”，历时一个半月。其间，IMA的研究部主任Raef Lawson教授曾在武汉和北京做过此行观感的报告。报告中提到管理会计在美国确有“衰落”的迹象，人们往往认为财务会计比管理会计重要，在学术界中尤其如此。但从企业界的调查结果来看，管理会计对企业管理应该说是越来越重要。中国的情况也是如此。

在两次旅途中我们经常交谈，许多看法是一致的。现把Lawson博士两个报告的提纲和我们交谈的一部分内容整理在一起，草成此文。由于语言阻隔，不可能全部译出请他过目，所以本文虽然代表我们两个人的意见，但错误之处应由笔者杨继良负责。

管理会计衰落的迹象

提到管理会计，大家都会说，这是西方定义的会计学两大学科中的一项，是现代会计学的一项新发展、意义重大等。另一方面，又会立刻想到这门学科目前的处境不佳，学术界中许多过去从事这门学科的人，不少弃之而去，给人以日益衰落的感觉。这种情况并不只存在于美国，在中国也是如此。也许可以说，这是全球性的普遍现象。

管理会计“日益衰落”，当我们把管理会计与财务会计相对比时，这种感觉尤其明显。

在美国，当提到会计这个学科时，人们联想到的一般只是财务会计，而不是管理会计；提到会计专业考试时，往往指的是注册会计师（CPA）的考试，而不是执证管理会计师（CMA）（Certified management accountant,有译为“注册管理会计师”的，实际上只是通过了IMA组织的考试，由IMA发给证件，并没有向政府“注册”的意思。实际上CPA也同样是“执证”而不是“注册”。美国的CPA协会（AICPA）与IMA同样都是民间机构。中国的情况不完全相同，故称CPA为注册会计师，此处按中国习惯译CPA为“注册会计师”）考试。我们这次访问的中国企业，半数是具相当规模的大型企业。和新参加工作的大学本科生和研究生交谈，和几所大学会计学院的青年老师和研究生座谈，给我们的印象是，在当前的就业环境下，会计硕士研究生毕业后，如果还没有取得CPA资格，第一件事就是要通过CPA考试。有一位刚参加工作的会计硕士说，CPA资格对就业有决定性作用；通过一些外国的会计资格考试，只能帮助取得面试的机会而已。相比之下，成本太高划不来。CPA资格是在会计事务所工作所必需。在美国，在会计事务所就业的会计人员只占5%—10%，其余90%以上的会计人员是在企业内部工作。那么，为什么大家还是会认为只有通过了注册会计师考试，取得执业资格，才算是一个合格的会计师呢？分析其原因，美国和中国有很多相似之处。

首先，是经济环境起了很大的变化，通过证券市场和资本运作来融资越来越成为一种趋势。这一趋势在安然事件（2001年初）以后更加明显。人们把注意力从管理会计转移到财务会计上。

中国的许多企业盼望上市，需要熟知CPA业务的会计人员。政府正努力适应经济全球化的形势，推出了一整套会计准则，使企业财务会计在2007年时做到与国际全面接轨。在这种情况下，人们对与财务会计方面的新规定更为关注，也是容易理解的。从报刊发表的文章和报道、从等待就业的学子的观点来看，人们对财务会计的关注超过管理会计，在美国和中国都是如此，这似乎成了一种国际趋势。

但是，从企业的角度来分析，却显出管理会计对提高企业的竞争力极为重要；在管理会计的方法上亟待充实提高。近年进行的两项大规模调查（一项是IMA与安永会计公司合作的调查，另一项是IBM公司对其全球900家分公司CFO的调查）都得出同样的结论。

IMA与安永会计公司合作的调查

从报刊杂志所登载的文章看，对管理会计态度趋于淡漠的现象最迟应该是在2001年便被注意到了。作为美国管理会计师团体的IMA，深感对于管理会计当前竞争力的问题需要一个有说服力的调查，遂于2002年下半年与“四大”国际会计公司之一的安永合作，做了一次较大规模的调查。调查通过网络通讯进行，共发出23034份问卷，回收2000份，约占9％，响应率与类似的调查相似。答卷者所在公司平均职工1750 人，年销售收入 3亿美元，40％属于制造业。答卷者中31％是带有“总(C)”字头衔的，在报告书中称之为“决策者”,其余称为“决策参与者”。36％的答卷来自大企业，具有10亿美元年销售额，相当于《财富》1000强的规模。

报告书开头第一句话是：“管理会计正处在关键时刻(critical juncture)”。竞争和经营条件的不稳定性加剧，促使出现许多管理会计的方法和技术。那么，究竟哪些是在实务中被应用的呢？这次调查的目的就是要寻求这个问题的答案。调查结果有6项发现：

1.成本管理是企业战略决策者关键的信息来源。81％的答卷者认为，成本管理对他的企业的总体战略目标至关重要。其原因首先是当前经济滞缓，促使对成本管理和成本透明度的需要增加（75％）。其次，管理会计师更多地被看作是合伙人，56％的答卷者认为管理会计师关心的核心是战略性问题。可见，管理会计师仍然是决策者的战略参与者。

2.决策者和决策参与者都认为，最重要的是：（1）获得可以据以采取行动的成本信息（占答卷者的82%），（2）降低成本、提高效率（占70％以上）。

3.有一些因素使成本的“能见度(visibility)”受到损害，即存在障碍。98％的答卷者认为存在扭曲成本的因素；38％认为有些因素甚至引起重大扭曲。扭曲的原因：30％认为是间接费用的分配，20％认为是共享服务的分配，19％认为是产品的多样化造成的。间接费用分配之所以成为首要问题，是因为从各行业总体来看，经营性的间接费用和销售与一般行政管理费占了营业成本的34% 到42%，这部分成本的分配出了偏差，所以造成比较大的扭曲。

4.在当前的经济环境下，采用新的成本管理方法并不是一件需要优先考虑的事。答卷者不论其所在公司属于什么行业、多大规模，都持这种看法。他们的理由是，企业已经拥有了各种新创的方法和工具，其中最普及（占23%－24％）的是ERP、新的编制预算和编制报表的软件。但一些一度相当普及的软件现在仍然被认为是重要方法的已降低到15%－16％，如作业成本法(ABC)和客户关系管理（CRM）。当一个公司考虑采用新的成本管理工具时，72％的答卷者（来自大企业的）称他们要使用本公司自己开发的电脑系统；其余28％打算采用已经成名的系统或ERP。因此，调查的组织者认为，虽然现行成本制度提供的成本信息不够正确，但企业并不乐意采用新的管理会计技术来帮助他们解决这些问题。限制条件在于经济现状和内部资源不足。

5.传统的成本会计方法仍被广泛采用。76％的答卷者采用定量技术和传统的成本计算方法（如全部吸收成本法）；其次为编制经营预算占75％、基本上按直接人工分配间接费用的做法占70％。愿意采用比较新的成本管理技术的不多：目标成本法占26%;增值管理占25%;约束论分析占22%。这些新的方法可谓尚在挣扎、谋求采用。

6.一些被认为能解决问题的最佳方法之所以不被采用，其限制因素包括缺少适当的技术、缺少企业内部的支持、缺少领导层的支持。这三者伯仲相当，在作肯定回答的人中占84%－86％。但在做负面回答的人中，认为领导层支持不够的占40％，这是就大企业而言的；在小企业中，缺少技术成了最重大的限制条件。这个问题值得注意，因为近来常有议论，说领导重视是关键所在。

因此，关键问题在于如何在需要较好信息和现实限制之间搭起桥梁。对这个问题有多种说法：

1.采用某一种最佳软件并不是解决管理会计问题的“万灵药”，他们只愿意根据自己的实际情况采用较好的方法。用户需要更适合自己特殊情况的软件，不只是现成的通用软件。

2.在目前价格昂贵的软件并不一定适用的情况下，传统的制表软件也可以适用于新的计算需要。

3.目前经济状况低迷，在不能明确认定某种建议有清楚的成本节约价值之前，企业领导不会愿意花钱购买新的管理软件。

尽管一般都认为成本扭曲普遍（“是常态而非例外”），各公司仍不愿意改变传统的管理会计方法。在许多情况下，公司已经部分地（暂时地）回复到比较常规的管理会计方法。这说明，决策者必须充分了解企业的关键需要和目前的系统现状，对症下药，不宜盲目求新求变。IBM公司的调查结果

IBM公司2006年在全球范围内对各地分公司任CFO之职的900位高级经理做了一次调查。调查结果表明，从1999年到预计的2009年这10年中，CFO需要在处理日常事务——即料理账务和报表中花费的时间正急剧减少：从1999年的65%减少到2006年的48%，预计2009年将进一步减少到35%；从事控制管理工作所花费的时间从20%提高到26%—27%；而向领导者提供决策所需信息花费的时间已有大幅度的增加，从1999年的15%提高到2006年的27%，预计2009年将进一步提高到40%！详见图1

在同一个调查中，这些CFO还认为，就其所从事的各项工作而言，重要性比较低的是“满足规章制度的要求”（57%），然后依次为“从财务角度加强内部控制”（59%）、“不断改进业务的经营”（61%）、“配合本公司的领导确定发展规划并加以实施”（61%）、和“衡量和监督业绩的完成情况”（69%）。

这个调查的结果表明，企业CFO正处于急剧的“角色转变”过程中。也可以说，企业财会人员整体处于角色转变过程之中。满足规章制度的要求，属于财务会计的内容，仍然是重要、不可缺少的。但加强内部控制、参与实施业绩考核和向领导提供决策所需要的信息，属于管理会计的范围，其在企业财会人员的职责中已压倒了算账、记账的职责。

学术界的困惑和对学生的误导

现在，让我们再回过头来看一下美国会计学术界的状况。

美国会计博士近年来匮乏的现象随处可见。与过去相比，近来每年获得会计博士的人数大约只有10年前的一半。2006年夏，美国会计学会年会上，每一位寻求职位的新科会计博士有3—4个现成的空缺等待着他申请。这种短缺现象必然引起这个学科能够开的课程和研究都有所减少。财务会计涉及会计领域以外的课程较少，而管理会计却涉及许多与会计没有直接联系的课程。换句话说，大学的会计系在课程的设置上，侧重于财务会计，其原因与教师缺乏有关。

课程设置也受政府干预的影响。在美国，虽然各大学在组织教学中都享有自主权，但实际上在确定本科生的课程时，还得接受政府部门的意见。例如，州政府的教育部门对大学的资格认证有重大影响。而这些部门都会要求把对外会计（财务会计）所需要的内容包括在课程之中，忽略管理会计方面的内容。其结果是大学本科课程往往以财务会计内容为导向。教授们也把最好、最聪明的学生向财务会计方向引导。有志于以会计为终生职业的学生，也往往相信他们的前程在于当一个注册会计师，不会选择其他方向作为自己的职业生涯。

教师的研究方向更是一个严重的问题。在学术界人士中，选定管理会计为其研究方向的往往处境维艰。照说，案例研究是管理会计研究的重要方法。20年多前，卡普兰号召学术界人士走出“象牙塔”，多从事这一类研究。他自己也确实身体力行，并取得了相当丰硕的成果。然而，反响并不很热烈，大部分学术界人士仍然只推崇实证研究，常常看低案例研究。这是一种偏见。事实上，由IMA资助所作的一项案例研究，在2006年的AAA年会上获得“卓越会计文献”奖。可见，案例研究是一种很有价值的研究方法。当然从事案例研究是很难的，“成本”很高，学术界人士视为畏途进而贬低它的价值，在美国成了一种普遍现象。

在中国所见

对于从未来过中国的美国人，中国似乎是天文学上的“黑洞”：承认其客观存在，却不知其内容究竟是些什么东西。于是，有各种错误的猜测也是免不了的。我（Raef Lawson）今年两次来中国，访问了12家企业，历时一个半月。从所花费的时间和访谈的范围来看，也许算是美国会计学术界中对中国企业的实际情况了解最多的人。

访谈中，涉及最多的是中国企业成本管理的实际情况。这是一堂很好的课，我（Raef）的意外收获，用一句话来总括，是“想不到有一些在美国认为是了不起的管理会计方面的新创举，在中国早就存在。”虽然还有待完善，有的还只是一个雏形，但不能不说中国企业的努力方向是正确的，而且是很有创见的。下面是对美国提出的一些成本计算和控制方法，与我们在中国企业所见的做法作的比较，见表1。

值得专门一提的是，在中国企业中，内部利润/成本考核制度始于上世纪50年代。然而西方会计学者却往往把他们近年在中国所见说成是在中国推行了西方责任会计方法的结果。2000年在一本“顶尖”会计杂志《管理会计研究Management Accounting Research》上，就发表了一篇文章，说中国企业所做，“是西方管理会计实务（在中国的）一种应用。”类似的说法，屡见不鲜。笔者自己在20年前也有过这样的作为。我们在访谈中，曾经向这些中国企业的总会计师或财会部门负责人询及他们是从什么时候开始实行这些方法的。例如，与西方的“标准成本”几乎相同的“计划成本（有的企业也改称为“标准成本”），他们的回答是“一向如此”，已经经历了几代人了！最有意思的是，美国管理会计界在上世纪90年代提出平衡记分卡制度，提倡多指标评估业绩。然而我们所到的具规模的中国企业都有类似的做法。这些企业不但实施多指标考核，还把这些指标层层分解、落实到最基层，而且有一套中国称为“原始记录”的统计制度来保证其实施；各企业还设有专门的职能机构（通常称为技术部或生产技术部）来管理这些技术经济指标的实现和考核。当被（杨继良）问及难道美国企业里没有这样的制度，以至于平衡记分卡提出多指标考核时，会被看作一种“创见”时，Raef的回答是，多数美国公司热衷于追求近期的利润，往往单纯以利润为目标，这也许是美国经济制度的局限性使然吧。

在对中国企业进行访谈时，我们明显地感觉到会计电算化已经相当普遍。有些大企业采用了整套的SAP管理软件，企业财会人员的工作重点不再是记账、算账了。对成本、资金的控制管理和业绩考核是财会部门的工作重点，这和上文提到的IBM公司的调查结果相同。中国企业看来还是沿用着传统的成本方法，这并不能说他们在管理会计上是落后了，这与上文提到的IMA与安永公司合作对美国大企业的调查结果，也是吻合的。企业的CFO是不是参与了最高管理当局的决策，事关企业的机密，我们不便多问，但从中国政府最近对国有企业总会计师地位的再次确认来看，中国企业管理也是在向这个方向迈进。

因此，从企业实务的角度看，管理会计在中国企业中并没有衰落。

结束语

围绕管理会计呈现衰落迹象的问题还有很多。例如，管理会计和成本会计、财务管理如何分界，是不是需要有一个明确的界线？这门学科如何走向全球化？IMA近年着力介绍德国的成本方法，并且提出“与会计保持距离”、奢谈管理理论的方向不完全正确，这些做法是不是有普遍的参考意义？我们有太多的基础性问题，需要把全球对管理会计有兴趣的同行组织起来，共同商讨、共同努力。这是一项真正任重而道远的事业。

第三篇：21世纪管理的挑战

21世纪管理的挑战

没错，这是管理学大师彼得.德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）的一本名著。我之所以借用此书名作为我本篇短文的题目，皆因为我所处的杂志社在21世纪的第10年里遭遇了巨大的挑战。而且所遭遇的挑战与彼得.德鲁克在其书中所称的一样——对知识员工管理的挑战。

首先我要表明我不是管理层，也不是该社的知识员工，所以我没有去挑战21世纪的管理。

最近，我所处的杂志社编辑部资历较深（在此工作三年以上）的骨干员工上演的集体大逃离，大家像约好了似的纷纷像社领导提交辞职报告，我前后数了一下，在两个月内有6位骨干向领导表达了辞职意向，其中有三位已有多日未在办公室露面，剩下三位出路已安排好，只是在等时间了。要知道我们这个杂志社编辑部总共也就十五六个人，一下子走了三分之

一、而且是骨干，杂志社之乱象以及领导们的焦头乱额可想而知。

究竟是什么原因导致今日乱象呢？首先让我们看看德鲁克是怎么定义知识员工的：在德鲁克看来，知识员工具有如下特征：

1、知识员工自带生产工具，与组织联系松散；

2、除非把知识应用于工具，否则毫无意义；

3、组织无法有效地监督知识员工；

4、组织无法以薪资赢得员工的忠诚；

5、现代组织不是老板与部属的组织，而是一个团队合作的组织。

编辑部的同仁们很符合上述5条，他们自带生产工具——大脑和双手，在抱怨杂志社的电脑太烂之后，干脆用自己的电脑。如果不是有该死的打卡机存在，他们甚至会一天不见踪影。因为在他们看来好稿和烂稿产生不是取决于在哪写，而是取决于看法、写法和信息收集处理能力。这就如同我很多想法是刷牙刷出来的一样。

他们中大多数有想法，有激情，虽然当今的社会是畸形的，但他们仍希望自己做的事情更符合自己的价值观。他们有时会为了三五斗米折腰，但只要一有机会就会奋不顾身飞奔过去，他们对公平及有效率的工作环境要求，胜过对办公条件的要求。

我跟他们们保持着紧密的沟通，所以他们要走的信息我很早就知道，只是我无法跟任何领导层提及，因为我不能靠出卖别人对我的信任而获取领导的欢心，这是题外话。

其实这些同事要走，首先觉得杂志社管理很不公平，他们觉得我们这个社会已经够不公平的了，来到单位却还要继续忍受不公平，而且这种不公平所有人都有体会，没有获得加薪升职的抱怨加薪升职设计不公平，领导完全凭个人喜好想给谁加薪就加薪，想让人升职就升职，获得加薪的也觉得不公平，觉得自己很多的想法在这根本无法实现，而且领导否定自己的想法时极其武断，获得升职觉得升得莫名其妙，因为自己根本就不想获得这个位置等等。另外还有一个要因是他们在此感觉前途渺茫，他们普遍认为在此不过是混日子交差罢了，还有其他原因我就不一一列举。不过一家公司如果让大多数员工都有上述两条感觉的话，那么这个公司肯定会出问题。

于是我们看到杂志社领导苦口婆心的劝说辞职员工收回辞呈，并发出诚恳的公开信。我也终于体会到“我们视员工为我们的宝贵财富”这句话背后的真实含义。而想必领导一定在为“地球离了谁都能转”的名言而苦恼。

彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道:“在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。”

大师德鲁克已经仙去，这个问题没有答案。但是他所提及的问题，正在我们杂志社上演，并严重困扰杂志社发展。

至于眼下杂志社怎么解决问题，那是领导想的问题，我想我该睡觉了。

第四篇：《21世纪的管理挑战》读书笔记

《21世纪的管理挑战》读书笔记

一、图书介绍:

书名：《21世纪的管理挑战》作者：彼得˙德鲁克(美)朱雁斌译 出版信息:机械工业出版社,2006.4

二、作者介绍：

彼得˙德鲁克,1909年出生于维也纳,1937年移居美国,终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。

他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命，责任，实务》、《旁观者》等几十部，已传播到全世界130多个国家。其中，《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。2002年6月，美国总统布什宣布彼得˙德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

三、读书感悟:

本书共分为六章,分别阐述了管理的新范式、战略——新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产效率以及自我管理共六个方面的问题。个人理解是,本书写于世纪交替之际,亦是社会变革之际,此变革既包括政治上的,苏联已经解体,两极格局瓦解,新的政治格局形成;也包括经济上的全球化大潮势不可挡,一体化逐步加强。因此，值此风云变幻之际，此书也以变为核心,如何应对变,如何变,如何走到变的前面,以一个展望未来的姿态进行其观点的阐述，不可谓不高瞻远瞩，具有时代眼光。

首先,第一章,作者对管理的新范式进行了详细的解释,首当其冲的是管理的定义。管理，不再仅仅是企业管理，而是所有组织所特有的和独具特色的工具,比如非营利性机构,.这一点,正如他所说,是对年代错误的一个纠正。除此之外，还有许多进行新的更正革新的观点也相继提出，如管理不再有唯一正确的组织形式；术和最终使用者不再是固定的；理的范围必须重新定义，应当涵盖全过程；管理已经超越国家疆界的范围；管理并不只限于内部管理等等，这些观点的提出，是对旧的管理思想的新的发展，有利于人们在进入新纪元之际重新审视管理的内容与实践意义。

其次，本书的第二章是战略——新的必然趋势。所谓必然趋势，书中提到的主要的是以下五个方面：1.发达国家越来越低的人口出生率2.可支配收入分配上的变化3.定义绩效4.全球竞争力5.经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调（详见P30）。其中第四点提到全球竞争力，这是基于全球经济一体化的大前提大趋势提出的所要面临的重大挑战。在此情况下，企业或国家不再有可能将经济发展寄托在廉价的劳动力上。除了规模最小和完全只在当地经营的企业外，对于劳动力成本较低的企业来说，除非其雇员的生产力能够在短期内与本行业表现优异的企业（无论位于世界的那个地方）保持在统一水平线上，否则是不可能生存的，制造业尤其如此。据此，德鲁克认为，保护主义浪潮十有八九将席卷全世界，所以战略必须接受一个全新的基本原则，即任何组织必须按照业内表现优异的企业设定的标准对自己进行评估。从现今的具体实际情况来看，德鲁克的预言基本是准确的，譬如欧盟对中国光伏产业出口欧盟的产品征收高额关税意在保护本经济体的光伏产业抵抗中国企业的价格优势，无独有偶，美国出于对自身利益的保护，对中国出口的轮胎进行惩罚性关税的收取，降低了我国出口产品的竞争力。因此，真正具有战略眼光的国家不应在贸易保护主义上大做文章。本章节还提到的一点就是经济现实与政治现实日趋分化,即经济上逐步实现了全球的一体化，联系进一步加强，然而，政治疆界却始终明显存在，这两者并存所带来的矛盾是另一种挑战。在此情况下，要在经济实体和政府实体的不协调中取得折衷，首要原则，就是不

要做任何不合经济实体利益的事。企业要学会运用联盟、伙伴关系、共同投资和各种在不同政治区域辖管下单位之间的合作关系来进行扩张。并且所有的企业都需要学习怎样管理外汇风险。

在本章节，我们看到了德鲁克作为一位管理大师全球性的战略眼光。

第三章主要的内容是变革，也是全书思想精髓的一个体现。所谓变革，首先要遵循的一个原则就是，有组织的放弃昨天。要注意到，德鲁克所提出的放弃是有一种有组织的方式，绝非盲目、随意，这也反应了他在重大问题上审慎与周密。在明确了要对昨天进行放弃之后，接着，第二个原则边上有组织的改进，即无论企业在其内部和外部从事什么活动，包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等，都需要系统化的和持续不断的对它们实施改革措施,而且，每年必须以固定的百分比提升。紧接着，另一个原则就是挖掘成功经验。德鲁克认为，挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最后的机会。书中以日本索尼（SONY）公司最为例子加以佐证。最后一个需要遵守的原则是系统化的创新原则，即创造变革，这有助于整个组织奖变革作为机会来看待。

第四章，德鲁克谈到了信息挑战。他从资讯的发展史入手，阐明了资讯科技到目前为止一直都只注重资料——包括资料的搜集、储藏、传递和呈现。都只是资讯科技（IT）里面的技术（T）层面的问题。但现在，新的资讯革命注重的则是资讯科技里的资讯（I）的内容和实质。的确，就如今的发展事实和今后的趋势来看，信息的重要性不言而喻，当今的社会亦是资讯的社会，没有任何人、任何组织、企业能够以与信息隔绝的状态存活发展。就以证券交易市场为例，股市风云时时变幻，倘若后知后觉甚至不知不觉，怎能在第一时间以第一速度做出第一反应力挽狂澜。

他认为建立资讯系统的首要前提是，企业主管知道他们要的是什么样的资讯；第二个前提是，要让企业主管定期获得资讯；最后一个要求是，该系统应能有组织地整合资讯，从而让企业主管制定出正确的决策。他认为经理人工作所需的资讯才是最重要的，而非企业本身的资讯。他们需要时常问自己，“我需要提供什么样的资讯给我共事的人？用什么样的形式？在多长的时间内？”"我自己需要什么样的资讯？从谁那里可以得到？以什么样的形式？在多长的时间内？至于整理信息的原则，以下四个是可行的： 1)以关键因素为中心2)超出正常或然率之外的变数，即某些变动，已超出一般起伏波动的范围之外 3)超出正常程度的现象，比如我们说经济衰退，是指销售和利润已低于正常状况，并持续一段相当长的时间4)针对异常的事件，有些经理人要共事的人每个月写一份有关异常事件的报告，每份报告可能看来只是小事，但综合许多人的报告，就可测知有什么异动的趋势。

第五章是知识工作者的生产率。这一部分，德鲁克以泰勒的观点作为引导，慢慢引出我们所要面临的首要挑战不再是提高体力劳动的生产率，而是提高知识工作者的劳动生产率。他甚至指出，在将来，知识工作者的生产率将日益成为发达国家生死存亡和繁荣昌盛的关键。关于这点，我想应该是跟当时20末，美国克林顿政府所提出来的知识经济概念有着密不可分的关系，因此，德鲁克也深刻意识到了未来社会发展中知识将作为经济的巨大推动力，而知识工作者将作为这一推手的直接实践者，想必，这也是德鲁克如此注重知识工作者的根源所在吧。

最后一章是自我管理的部分。这部分，德鲁克阐述的自我管理的主要内容有：（运用反馈分析法）了解自身的长处、自己应该贡献什么（即优势何在）、懂得自己该被如何表现（即如何学习并体现效能）、了解自己的价值观念、了解自己的归属（和人生目标）、对关系负责（并知晓如何与人交往）、管理自己的下半生（和职业生涯）、时间管理和创新管理等九个方面【1】。自此基础上，他认为，管理必须是有效的，这种有效性是可以学会的，在《卓有成效的管理者》【2】一书中，德鲁克告诉我们要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养

成以下习惯：1.有效的控制盒利用时间；2.重视将要完成的工作所能给组织带来的贡献；3.善于利用他人的长处，包括管理者本人的、同事的、下属的甚至与上司的长处；4.专注精力于组织重要的领域，做到要事第一；5.善于做有效的决策。这5个要素正式德鲁克认为一个管理者必须学会并拥有的成为有效的管理者的基本条件。在企业中，要想做到有效的管理他人，其实先决条件就是管理者自身的有效管理。

以上种种都是对整本书的一个概述和自己的理解，或有不足之处，但的确受益匪浅，尤其是自我管理这一块。他所提出来的这5项指标，对个人，可以起到增强自身约束力，以最科学的方式最大化的发挥个人潜能的效果，同时，也是让人学会怎样去做一个真正的管理者，以及在管理他人、管理一个组织时应该注意哪些，从哪些角度去考虑，从怎样的一个高度去审视问题。自我管理的成功，是迈向个人自身成功的重要行为准则，也是成为卓有成效的管理者的前提。这些准则对于我们目前应用于学习和学生工作中都颇有学习借鉴之处，有助于自己能力的提升。

参考文献

【1】刘志明 德鲁克谈自我管理管理科学文摘200058

【2】德鲁克 卓有成效的管理者机械工业出版社2009-9-1

2012335800036

公共管理1班

吴健中

第五篇：德鲁克：《21世纪的管理挑战》

一、使命决定战略，战略决定组织结构。

一种恰当的组织形式：

1、企业应该具有，或者必须具有一个恰当的组织形式。

组织实际上也有一些原则需要遵守：

（1）第一条原则：组织必须是透明的。员工需要了解他们在什么样的组织结构中工作。

（2）第二条：组织里必须有人拥有最后拍板的权利。

（3）一个人应只有一个领导。

在执行某项任务时，我们需要从一种形式转换到另一种形式吗？

结论：本章的目的是提出问题，而不是解决问题。但是，这些问题都包含一个感悟，即现代社会、经济和社区的中心既不是技术，也不是信息，更不是生产力，而是管理完善的组织，这个组织是生产成效的社会工具。同时管理是帮助组织产生成效的特殊工具、特殊功能和特殊手段。

然而，我们需要一个最终的和全新的管理范式：

只要能影响组织的绩效和成效的，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是在组织外部，无论是组织能控制的，还是完全不能控制的。

二、战略——新的必然趋势

战略将经营之道转化为绩效

战略就是投入今天的资源实现明天的希望

在美国，提供就业机会的组织（绝不只限于企业）应尽快试着与老年人，特别是与老年知识工作者建立新型工作关系。率先成功地吸引和留住达到传统退休年龄的知识工作者，并帮助他们充分发挥作用的组织将拥有巨大的竞争优势。

任何组织的战略无论如何应基于这样的假设，即今后二三十年，大部分工作，而且是越来越多的工作，包括组织最重要的工作，都将交给已经过了传统工作年龄的人做，他们不应该是“上级”或“下属”，他们不分等级，最重要的是，他们不是传统意义上的“雇员”，当然也不是每天到办公室上班的专职人员。

德鲁克<管理前沿>

德鲁克给创业家的定义：所谓创业家，就是能赋予资源新的能力，让它们生产财富的人。