员工管理培训及晋升制度的优化方案大全

第一篇：员工管理培训及晋升制度的优化方案大全

员工管理培训及晋升制度的优化方案

电影《天下无贼》中有这样一句台词：“21世纪什么是最贵的？答案是人才！”同样对于一个企业的发展而言，如果在人力资源管理方面，不能拥有一套合理的企业的员工培训以及晋升制度，那么这个企业的发展也是十分不顺利的。众所周知，人力资源是现代社会经济发展的第一资源，其中员工的管理培训以及晋升管理是人力开发人力资源的最重要的手段之

一。我们国家自从上个世纪80年代初开始实行市场经济以来，虽然人力资源体系管理有了很好的发展，但是目前仍然在员工培训以及晋升制度方面与欧美等发达国家相比较，仍然存在着重大的缺陷与不足[1-2].本文首先分析了我们国家的企业在员工培训及晋升制度方面存在的问题，然后针对这些问题，笔者根据我们国家企业的实际发展情况，提出了自己的相关看法和意见。

1、我国企业在员工管理培训以及晋升制度方面存在问题

企业高层并不重视员工培训，缺乏合理的培训制度。目前国内的绝大多数企业在由于受到经济危机的培养，导致了企业的发展要做到节能降本，这样就使得企业在发展的同时，对员工的培训产生了很大的忽略，从而在员工管理培训方面投入的资金也就太少，起不到什么显著的效果，相关管理培训也就是走走形式而已。据一项不完全的统计，在我国的所有的国有与民营的企业中，大概只有5%的企业愿意把更多的钱投入到员工的培训与管理上[3]，这些企业比较重视自己公司的人力资源的管理与发展。另外一方面，之所以投入的管理培训资金太少，主要是因为企业的员工管理培训也是一种投资，但是这种投资具有很大的收益风险性。但我们也要站在企业的角度进行考虑问题，一旦企业花费大量的资金去培训自己的员工，会导致有的员工却被自己的竞争对手挖走，造成不可避免的损失以及管理培训投资的失败。

企业员工晋升制度存在晋升制度的不健全、升职环境较差以及晋升渠道单一等问题。由于企业内部利益的驱动，一旦有了晋升渠道之后，企业的员工开始无所不用其极获得晋升的渠道。目前我国的大多数企业存在企业员工的晋升制度不健全的问题，很少企业的员工晋升适度是完善的。一个完善的员工晋升制度主要包括以下几个方面：1）完整的绩效考核制度；

2）完整领导能力及性格测评；3）对于中国的企业而言，要有良好的人脉关系这是最重要的。在中国的企业的晋升环境是十分恶劣的，企业内部的各种拉帮结派的现象还是十分严重的，依靠很多裙带关系上位的员工还有很多，中国的人情社会决定了我们的企业很难有一套行之有效的晋升制度。另外我们国家的企业的员工的晋升的渠道十分单一。

2、笔者对我国企业的企业员工管理培训及晋升制度的合理化建议

2.1建立合理且有效完善的企业员工管理培训制度

将企业管理培训制度化并与企业领导及员工的绩效考核相挂钩。在企业的人力资源管理体系中就会有这一种需求，就是尽可能要降低员工管理培训投资所带来的风险，实现企业员工管理培训所带来利益的最大化。在这里笔者认为，对企业员工的管理培训并能够仅仅只得到企业高层领导口头上的支持，还必须建立一套让领导认可的员工管理培训绩效考核制度，目的是为了保证员工管理培训目标的整体实现。所以在这里笔者建议，要把企业员工的管理培训的实现效果贯彻到企业各级领导的绩效考核制度内去，让企业内部更多的人参与进来，并不能只有企业员工的参与，还要有领导的深切的关怀。另外，对于不是领导的普通员工来

说，员工在企业管理培训的过程中要让员工感受到一种家庭般的关怀，让员工感受到被尊重的服务，其目的就是为了增强企业员工的归属感。员工管理培训及晋升制度的优化方案企业要尊重人才与知识。在企业发展的内部，要创造一种尊重人才发展的良好的企业环境。只有企业做到尊重人才，尊重知识，给大家提供一个公平竞争的机会，让企业的员工形成自己主动学习的良好工作习惯。通过这种人才竞争机制的作用，减少我国传统国企论资排辈的现象，为优秀的员工提供快速的发展晋升渠道，才能使得企业的员工在企业的管理培训上做到态度认真与负责，进而企业的这种管理培训风险降到最低。

2.2建立公平完善的企业员工晋升制度

在企业内部建立合理的升降职制度。对于企业员工的发展而言，晋升是企业员工为企业贡献自己能力的一种很大的内在驱动力，企业只有合适的把握好这种驱动力会收到事半功倍的效果，进而增强员工的企业认同感。为了激发企业员工为了获得晋升的动力，笔者认为在企业内部可以建立一套合适的升降职制度是很有必要的，适度的增强岗位的流动性更加有利于企业的未来发展。帮助遭到降职处分的人分析原因，给予他们相关的政策激励，从而更好的为企业服务。

构建多重晋升渠道以及公平合理的竞争环境。通常我们可以知道在一个企业有两条晋升路线，一条是技术晋升路线，一条是管理晋升路线。目前在很多企业这两条路线是分开的，相互独立的，在这里笔者建议，这两条晋升路线可以交互进行，简而言之可以对企业内部那些技术能力较强的人员进行管理上的管理培训，走这种双重的晋升道路，这样更有利于企业的发展。对于企业员工的晋升而言，最终的是营造一种公平的晋升氛围，对于一些重要岗位可以采取公开选取的制度，并成立专门的晋升评审制度和评审管理委员小组，保证这种晋升结果的公平性。尤其在中国的企业要避免依靠领导的关系进入企业的晋升渠道，这样利用这种不公平竞争的手段获得升职，会严重败坏企业的竞争风气，不利于企业的健康发展。

3、小结

笔者本文首先分析了我们国家的企业在员工培训及晋升制度方面存在的问题，然后针对这些问题，笔者根据我们国家企业的实际发展情况，提出了自己的相关看法和意见，得到结论如下：

目前我国在我国企业在员工管理培训以及晋升制度方面存在问题主要包括企业高层并不重视员工培训，缺乏合理的管理培训制度以及企业员工晋升制度存在晋升制度的不健全、升职环境较差以及晋升渠道单一等问题。

周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家。）

某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。

笔者对我国企业的企业员工管理培训制度的建议主要包括将企业培训制度化并与企业

领导及员工的绩效考核相挂钩、将员工管理培训与职业管理生涯相结合以及尊重人才与知识；在晋升制度方面要在企业内部建立合理的升降职制度以及构建多重晋升渠道以及公平合理的竞争环境。

第二篇：员工晋升制度

员工晋升制度

第一章 总则

第一条 目的

为提升员工个人素质和能力，充分调动员工的积极性和主动性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争体制，规范员工的晋升、晋级工作流程，特制订本制度。

第二条 适用范围 公司全体员工 第三条 权责

1、人力资源部负责制定员工的晋升制度。

2、相关部门经理负责员工的申报、考核制度。

3、总经理负责员工的最终考核。第四条 晋升序列

销售序列售后序列行政管理序列销售顾问服务序列技术序列职员销售主管服务顾问技师主管展厅经理服务主管技术主管/班组长销售经理服务经理车间主任部门经理售后站长总经理

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第五条 员工晋升类型 职位晋升 薪资晋升 职位晋升 薪资不变 第六条 晋升原则

1、各部门主管对人员的晋升，应考虑其适应性。

2、职位晋升应受部门编制限制，遇有空缺时方可办理。若因编制已满，虽符合本办法规定的条件，不得予以职位晋升。

3、各主管职位出现空缺时，应以内部晋升为首选。若有已具备晋升条件之适当人选，即依本办法之规定提报晋升；若无具备晋升条件之人选，视具体情况可选拔适当人员代理该职务或直接外聘。

4、因晋升条件不足而代理主管职务之人员，经培训、试用、考核后，如具备晋升条件方可晋升，否则选聘他人。

5、每次晋升以一级为原则，特殊情况经集团领导审批后可放宽限制。

6、凡在一年内受过记过处分的员工不得晋升或参与竞职评选。

7、员工晋升后，若因工作不能胜任该职或犯有过失，公司可视情节轻重，作出降职或免职的决定。

第七条 员工晋升时间

定期 具备晋升资格的员工可给予晋升。

不定期 在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，可随时给予晋升。

试用期员工，在试用期期间，工作表现优异者，由试用部门推荐，可提前给予晋升。

第八条 员工晋升任免权限

（一）各子公司总经理、集团直属部门经理、集团各职能部门经理——由集团总经理提名，人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。

（二）各子公司所属部门经理级人员（销售经理、售后站长、市场经理、配件经理、客服经理）——由各子公司总经理提名（各子公

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司财务经理由集团财务审计部经理提名），人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见。集团财务审计部、企管部、人力资源部三部会审并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。

（三）各子公司下属部门经理级别以下主管——由各子公司所辖部门经理提名，报请子公司总经理审核，人力资源部备案，按照公司相关程序任免。

第二章 员工晋升资格

第九条 各公司干部的晋升，主要由各公司根据本单位组织机构按照技术、管理、销售、服务四个序列，填写《员工晋升推荐表》，经民主测评、业绩考核、领导评价、结果公示后，进行任免。同时，必须经过集团人力资源部审核、备案。

第十条 各层干部推荐资格

1、基本资格要求

（1）在完成职位所需的有关培训（以岗位说明书和相关职责要求为依据）。

（2）具备较高职位所需技能。

（3）具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性。

2、各层面资格要求 主管层晋升推荐资格：

（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；

（2）具有本科学历，在公司工作一年以上或专科毕业工作二年以上的；

（3）年龄在30岁以下的；（4）工作业绩在本部门前二名；（5）在原岗位培养成熟员工1—2名。经理层晋升推荐候选资格：

（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；

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（2）具有本科学历，在公司担任主管半年以上的；具有大专学历，担任公司主管一年以上的；

（3）年龄在35岁以下的；

（4）带领本团队取得优异成绩。推荐为站长人选的必须有车间主任和服务经理的双重工作经验，每个岗位不得低于半年；

（5）在原岗位培养成熟员工1—2名；（6）综合评议分数85分以上的；

（7）表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司总经理签署意见，集团营销总顾问、董事长批准可破格提拔。

各店总经理及集团部室经理以上干部的晋升推荐候选资格：（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；

（2）具有本科学历，在公司担任部门经理一年以上的（集团部室科员半年以上）；具有大专学历，担任公司部门经理一年半以上的（集团部室科员半年以上）；

（3）年龄在40岁以下的；

（4）带领本部门取得优异成绩，且本部门推荐内被评为先进集体的；

（5）在原岗位培养成熟员工1—2名；（6）综合评议分数85分以上的；

（6）表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司推荐集团领导签署意见，集团董事长批准可破格提拔。

第三章 员工晋升程序

第十一条 员工所在部门管理者对拟晋升员工的工作表现、业绩等各方面的能力进行日常考察，并根据本部门的经营计划、部门人力资源发展规划，以及阶段性业务发展对人力资源的需求，向公司人力资源部提交《员工晋升推荐表》。

第十二条 为确保员工在“公平、公正、公开”合理的条件下进行测评，给员工提供一个展现自我的平台，各单位在选拔干部时至少

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推荐2名员工参加竞岗。竞岗材料及呈报一同上报集团领导签署意见，集团董事长审批。

第十三条 凡部门呈报晋升者，部门需准备以下材料，送交人力资源部：

 《员工晋升推荐表》  员工自我竞聘报告  员工绩效考核表

第十四条 人力资源部根据各部门报审材料，对准备晋升员工进行考核，组织财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。测评在10个工作日内完成，并在15个工作日内出具评估报告反馈给相关部门。员工晋升考核办法参照第四章。

第十五条 测评材料报总经理审核，申报审批通过后，先在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。试用期1--3个月，员工薪资赞不做调整。试用期后的薪资根据员工在试用期期间工作表现和参照公司的薪资标准执行，对试用期不合格的员工，公司将恢复其工作岗位，薪资保持不变。

晋升流程呈报部门部门向人力资源部提交《员工晋升推荐表》，每岗位至少2人总经理人力资源部集团董事长城堡以下资料：《员工晋升推荐表》、《员工竞聘报告》、《员工绩效考核表》审核审核、备案组织由财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。关键岗位审核部门内部宣布由该员工代理相应职位，试用期1--3个月。通过试用期满，协同本部门所在子公司总经理及集团人力资源共同完成相关考核。通过考核公示一周无异议后，人力资源部发文任命，并存档备案第5页，共6页

第四章 员工晋升考核办法

第十六条 员工晋升采用民主测评和干部测评相结合的办法，对参加选拔的人员进行评议，具体办法如下：

（1）公布竞岗职位及任职要求；

（2）竞岗评价：竞岗评价分为竞岗演讲及民主评议、业绩考核、领导评价，依次分别按30%、30%、40%的权重参与。

（3）竞聘要求：

①竞岗演讲及民主评议要求参加竞聘者撰写2000字左右的竞聘演讲报告，要求包括本人的基本情况，思想状况、工作表现、工作业绩、竞聘岗位的认识、竞聘后的工作目标等内容。评委不少于10人，由上级领导、同级管理人员、普通员工等人员组成。听取演讲参加民主评议的人数，不低于竞聘人原所在部门的50%，评议采取无记名形式，评议从演讲内容、岗位认识及工作思路、专业水平、工作表现、管理水平等五个方面进行评议。

②业绩考核使用选拔前6个月的业绩考核指标，分为优秀、较好、一般、较差、差等五个层次，累计完成计划工作职责或指标的为优秀，完成85%以上的为较好，完成70%以上的为一般，完成60%以上的为较差，完成50%以上的为差，并依次对应100分、80分、60分、40分、20分。

③领导评价采取实名制的形式，由集团企管部、财务部、人力资源部领导参加，不少于3人。评价从工作态度、沟通能力、领导能力、判断分析能力等十个方面进行评价。

第五章 附 则

第十七条 本制度最终解释权归公司人力资源部。第十八条 本制度自颁布之日起实施。

2011-11-13

第6页，共6页 集团人力资源部

第三篇：员工晋升制度

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第一章 总则

第一条 目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平，公正，公开的竞争机制，规范公司员工的晋升，晋级流程，特制定本制度。

第二条 适用范围及晋升阶梯 公司全体员工

试用员工---正式员工（A/B/C）级---代理领班---领班---代理经理---经理---代理店长---店长 第三条 权责

1.公司总部负责制定员工晋升制度。2.各店店长负责晋升员工的晋升申报工作。3.人事部及助理负责提报人员的审核及考核工作。4.副总经理，总经理负责员工晋升的最终审核。（备注：代理领班及以下职务门店店长可自行考核）第四条 晋升依据 1.入职日期

（1）凡入职30天的新员工，经店内考核合格后方可晋升为正式员工。

（2）代理领班需入职3个月以上，店内自行考核合格后方可代理。（3）晋升领班需代理领班任职三个月以上，店长先呈报申请晋级表金钱柜雷石KTV员工晋升制度

后，由人事部，助理考核合格后方可任命领班。

（4）代理经理需在职领班三个月以上，店长呈报申请晋级表后，由人事部，助理考核合格后并上报副总，总经理，审核通过后方可代理。

（5）经理需在代理经理任职三个月以上，店长呈报申请晋级表后，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理，审核通过后方可代理。

（6）代理店长需在职经理任职六个月以上，呈报申请晋级表后，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理审核通过后方可代理。

（7）店长需代理店长任职三个月以上，由本人书写述职报告，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理审核通过后方可转正。

2.职位所要求的知识，技能 3.相关资历和经验 4.工作表现和品行 5.适应能力和潜力

6.代理经理及代理店长转正具备条件

（1）代理期间营业指标必须完成公司规定的营业指标任务，如一月未完成，从下月从头开始计算，连续两月都未完成，取消代理资格。二月内无权再次递交晋升报告。

（2）代理期间总部巡店发现问题，并进行了处罚的，责任问题确实金钱柜雷石KTV员工晋升制度

由本人工作失职造成的，两次及两次以上者，取消代理资格。二月内无权再次递交晋升晋升报告。

第二章：员工晋升的类型及时间

第五条 员工晋升类型

1.职位晋升，薪资晋升（试用员工升正式员工，领班晋升代理经理，享受领班工资经理绩效。经理晋升代理店长，享受经理工资，店长绩效。）

2.职位不变，薪资晋升（员工评选ABC）第六条：员工晋升时间

1.在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异或公司职位有空缺时，随时予以晋升。

2.试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐,可提前晋级

3.日常工作表现优异，达到晋升标准，门店可提交晋升申请表。

第三章：员工晋升申报管理

第七条：由员工所在部门负责人对准备晋升员工的工作表现，业绩各方面的能力进行日常观察，向公司人事部提交《员工晋升审批表》。

第八条：员工晋升申报到正式聘任期间，各部门可根据工作需要在部门内宣布由该员工代理相应职位（领班及以下职务），并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布聘用通知金钱柜雷石KTV员工晋升制度

前，员工的工资及绩效保持原水平不变。

第九条：人事部依据各部门报审材料对准备晋升的员工进行观察考核，代理领班考核在60个工作日之内完成，代理经理考核90个工作日内完成，代理店长90个工作日内完成。人力资源部作出相关评估报告反馈给相应门店。

第四章：门店呈报晋级者，需准备资料 第十条：

凡门店呈报晋级者，门店需准备下列资料送交人力资源部。1.员工晋级申请表 2.门店管理人员推荐信。

第五章：其他规定

第十一条：凡在半年内，受到严重考核处理的员工不得参与评选。第十二条：员工晋升后若因不能胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或免职处理。

第十三条：门店业绩连续三个月未完成公司制定营业指标者，下月降为代理店长，代理店长三个月内无权递交晋级申请报告，代理店长期间如业绩继续无法完成公司业绩指标，降为经理。（如有特殊外因导致经营受影响的，总部根据实际情况进行考核）

第四篇：员工晋升制度

员工晋升制度

员工晋升制度总则 目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

适用范围

公司全体员工

内容

公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：

（1）员工部门内晋升

指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报综合部存档。

（2）公司员工部门之间的晋升

指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升（转正）表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由综合部存档。

2、员工晋升分为三种类型

（1）职位晋升、薪资晋升

（2）职位晋升、薪资不变

（3）职位不变、薪资晋升

3、员工晋升的形式分为定期或不定期

（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。

（2）不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。

员工晋升依据

（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作表现优秀。

（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。

（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

员工晋升权限

（1）总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。

（2）部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。

（3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知综合部。

员工晋升制度完善方法

一、掌握晋升原则

1.德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

2.机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

二、熟悉晋升模式

1.按工作表现晋升在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

2.按投入程度晋升当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。

3.按年资晋升按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。

三、制定晋升计划

1.挑选晋升对象在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。

2.制定个人发展规划一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。

3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。

4.制定辅助计划企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。

理想的晋升制度 想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：

将资格与所担任的职务分开管理

全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。

通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资格与职务分开管理」，指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。

同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?

将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。

这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。

将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予「代理xx」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。

1、完全以业绩为主

完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。

2、考绩 + 其它能力

考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。

例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。

订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

能力审查分类

1、不分职种

所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。

如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)，则主任审查委员(通常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识人能力。

如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。

2、依不同体系订定晋升审查基准

因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。

但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。

从以上的例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。

3、依不同职务订定职务能力表

这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。

这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。

晋升的一般程序

1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位（空缺职位申报表附后）；

2、人力资源部进行评审并汇报经理；

3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作；

4、公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门经理也可以推荐；（对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选活动。）

5、人力资源部策划××职位选拔方案：

（1）能力分析

××职位的主要职责为-------------，应具备的素质有-------------------。

（2）能力评价措施

A．书面考核

你心目中的××职位是怎样的一种工作？

考核目的：------------

评判标准：------------

B．实战考核（列出一些题目，口答）

C．量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等（表格附后）

D．民主意见采集（表格附后）

（3）考核结果处理办法

（4）确定最后人选

6、报总经理审批××职位的临时任命书，并公布竞聘结果。

7、试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写《××职位转正申请表》（附后），再报总经理审批，最后报人力资源部发文。

备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。

8、晋升流程图附后。

员工晋升的基本原则

1、德能和业绩并重的原则。

2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。

3、直线晋升与交叉晋升相结合的原则。

员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

4、能升能降的原则。

根据绩效考核，员工职位可升可降。

第五篇：员工晋升制度

员工晋升制度

总则

目的：为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

适用范围：公司全体员工

内容：公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1、员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：

（1）员工部门内晋升：指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报办公室存档。

（2）公司员工部门之间的晋升：指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工岗位移动申请表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由办公室存档。

2、员工晋升分为三种类型

（1）职位晋升、薪资晋升

（2）职位晋升、薪资不变

（3）职位不变、薪资晋升

3、员工晋升的形式分为定期或不定期

（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。

（2）不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前

进行晋升。

4、员工晋升的通道

公司所有员工均可按照以下两条通道晋升，实现自己的职业发展目标：

（1）、销售人员通道

（2）、行政管理人员通道

5、行政管理人员晋升依据

（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作绩效达到优秀者。

（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作绩效达到优秀。

（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

6、销售人员晋升依据

（1）公司普通销售人员，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），业绩任务完成率、回款率和平时绩效考核已经达到晋升标准者。

（2）公司大区经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间），业绩任务完成率、回款率和平时绩效考核已经达到晋升标准者。

（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

7、员工晋升权限

（1）总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。

（2）部门经理或主管，由副总经理以上级别人员提议并呈总经理核定。

（3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定。

8、职务晋升后采用试用制，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考

核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写《××职位转正申请表》（附后），再报总经理审批，最后报办公室发文，财务部根据办公室《薪资通知单》核算工资。

9、职级晋升由部门负责人申请，再报总经理审批，最后报办公室发文，财务部根据办公室《薪资通知单》核算工资。

10、本制度自下发之日起实施，解释权属办公室。