第一篇：一汽大众(配套企业)
一汽-大众汽车有限公司(配套单位)
1．长春市橡胶制品厂
2．秦皇岛海燕安全玻璃有限公司
3．德惠汽车铰链厂
4．吉林万向节有限公司
5．大连亚明汽车部件制造有限公司
6．长春市仪表总厂
7．长春市灯泡电线厂
8．长春海拉车灯有限公司
9．长春市汽车地毯厂
10．大连华克吉来特汽车消声器有限公司
11．哈尔滨飞奔汽车电器有限公司
12．四平仪表厂
13．远大(铁岭)汽车零部件制造有限公司
14．公主岭东西技研汽车装饰制品有限责任公司
15．白城派克电气有限公司
16．鹤壁派克电气有限公司
17．徐州徐港电子企业有限公司
18．法雷奥温岭汽车零部件有限公司
19．白城市汽车修配厂
20．白城市汽车电器总厂
21．河南星光机械厂
22．耀华玻璃工业集团股份有限公司
23．哈尔滨英利(香港)汽车部件有限公司
24．公主岭中大股份有限公司轿车气门嘴厂
25．南京新星汽车橡胶厂
26．中国第一汽车集团公司内饰件厂
27．长春市汽车冲压件总厂
28．吉林汽车制动器厂
29．建平电声厂
30．天津市佳成科技产业发展公司
31．武汉泛洲精冲制造有限公司
32．北安市进发塑料制品有限责任公司
33．光宇延边蓄电池有限责任公司
34．长江机械厂
35．慈溪市福尔达实业有限公司
36．瑞安市罗南标准件厂
37．长春一汽四环汽车股份有限公司
38．长春汽车空调电器厂
39．吉林市合力电机制造厂
40．吉林市高新汽车电器制造有限责任公司
41．长春市汽车油箱厂
42．国营吉林省梨树标准件厂
43．吉林省吉华机械制造有限公司
44．瓦房店轴承股份有限公司
45．北京电视设备厂
46．河北华安汽车装饰装置公司
47．霸州市清河塑料厂
48．戴卡轮毂制造有限公司
49．秦皇岛飞天汽车门制造有限公司
50．固特异(青岛)工程橡胶有限公司
51．常州市盛士达汽车空调有限公司
52．乐清市大众汽车装备厂
53．宁波表带一厂
54．瑞安汽车标准件公司
55．余姚市汽车电器二厂
56．温州市华科电器制造公司
57．浙江亚太机电集团公司
58．上海法雷奥汽车电器系统有限公司
59．公主岭播种机厂
60．一汽四环汽研塑料制品厂
61．吉林市宏宇电声厂
62．中国第一汽车集团公司车身厂
63．公主岭播种机厂
64．一汽散热器公司
65．上海汽车制动器公司
66．扬州汽车塑料件制造公司
67．贵航集团万江机电厂
68．上海新跃仪表厂
69．上海干巷汽车镜(集团)有限公司
70．上海低压电器四厂
71．上海滤清器厂
72．上海离合器总厂
73．南京标牌厂
74．上海龙华汽车配件厂
75．中国贵航集团天义电工厂
76．上海实业交通电器有限公司
77．上海光明蓄电池公司
78．国营安湖机械厂
79．贵航集团华阳电工厂
80．贵阳华烽电器总厂
81．上海沪工汽车电器有限公司
82．上海延锋汽车饰件有限公司
83．长春爱尔铃密封件有限公司
84．长春泰鸥亚涂料有限公司
85．江南庆玛曼模塑有限公司
86．贵州红湖机械厂
87．无锡中策减震器有限公司
88．上海电机(集团)公司日用电机厂
89．上海贤华汽车配件公司
90．深圳宝凌电子实业有限公司
91．杭州安全玻璃有限公司
92．上海汽车股份有限公司中国弹簧厂
93．南京宏光奥托立夫汽车安全装备有限公司
94．上海纳铁福传动轴有限公司
95．安徽省江南机械股份有限公司
96．上海泖峰汽车塑料件厂
97．长沙汽车电器厂
98．上海汽车电器总厂
99．上海易初通用机器有限公司
100．上海橡胶总厂
101．上海申联劳伦茨胶带有限公司
102．上海合众汽车零部件公司粉末冶金厂 103．上海伦福德汽车配件有限公司
104．上海乾通汽车附件有限公司
105．东风－汤姆森有限公司
106．上海德科电子仪表有限公司
107．上海德尔福汽车空调系统有限公司 108．武汉汽车零部件股份有限公司
109．济南汽车配件厂
110．无锡液压件厂
111．华兴航空机轮公司
112．山东曲阜汽车配件厂
113．保定金风帆蓄电池有限公司
114．一汽车轮厂
115．贵航集团永红机械厂
116．贵州红阳密封件有限公司
117．上海宝山千斤顶厂
118．航空工业部研究所景州V型轮制造厂 119．苏州轴承厂
120．贺柏兹●阿克苏●红狮汽车涂料有限公司 121．衡阳市塑料五厂
122．亚大塑料制品有限公司
123．济南汽车低温起动装置厂
124．上海华德塑料制品有限公司
125．宁波华翔集团公司
126．上海侨宝机械厂
127．广州市华南橡胶轮胎有限公司
128．中欧电子工业有限公司
129．张家港星港电子有限公司
130．上海新建齿轮厂
131．芜湖威迪欧汽车仪表有限公司
132．靖江市华达轿车配件厂
133．无锡市华光轿车附件厂
134．江南传感器厂
135．天津市油管厂
136．宁波市江东甬兴车辆配件厂
137．长春恩福油封有限公司
138．上海爱德夏机械有限公司
139．上海宇宙电器厂
140．营口福斯油品有限公司
141．一汽汽研实业公司
142．北京医疗设备四厂
143．苏州上声电子有限公司
144．无锡市第二齿轮厂
145．昆山六丰机械有限公司
146．江苏省靖江市轿车配套厂
147．福州市西城电子器材有限公司
148．上海浦泰汽配有限公司
149．无锡新联北大膨胀节制造有限公司 150．上海科世达－华阳汽车电器有限公司 151．无锡市第二齿轮厂
152．联合汽车电子有限公司
153．上海汽车制动系统有限公司
154．北京汽车水泵厂
155．北京市汽车滤清器厂
156．长春君子兰考泰斯塑料制品有限公司 157．常熟市汽车内饰件厂
158．北京京轮实业公司
159．长春皮尔金顿安全玻璃有限公司 160．山东文登中达轿车内装饰公司
161．吉林省三龙标准件有限公司
162．辽源市塑料二厂
163．北京万源德富泰斯密封制品有限公司 164．宁波拓普橡塑实业有限公司
165．沈阳市汽车开关厂
166．长春市北方电子工厂
167．长春轿车消音器厂
168．山东省三环制锁集团公司
169．华北蓄电池集团公司蓄电池厂170．一汽转向机厂
171．青岛华涛汽车模具有限公司
172．无锡小天鹅塑料有限公司
173．吉林市塑料饰件总厂
174．沈阳市电声器材厂
175．天津津港塑料制品有限公司
176．长春长义塑料制品有限公司
177．国营红日机械厂
178．烟台华润聚氨酯有限公司
179．常熟市纺织装饰材料厂
180．顺德多纳勒振华汽车部件有限公司 181．廊坊美联制动装置有限公司
182．上海机动车辆汽车配件有限公司 183．辽宁电力电子集团东北无线电厂 184．宁波四维尔汽车装饰件有限公司 185．浙江临海东星机械有限公司
186．淅川汽车配件厂
187．长春汽车座椅有限公司
188．一汽四环工具制造厂
189．长春市新星实用技术研究所
190．长春力得汽车工程塑料制品有限公司 191．一汽四环长轻汽车电器厂
192．辽阳克索汽车弹簧有限公司
193．长春东方有色压铸有限公司
194．凌云汽车零部件有限公司
195．江苏通润机电集团承德千斤顶制造厂 196．长春三创非标设备制造厂
197．科右前旗拖拉机修配厂
198．吉林市第一汽车配件厂
199．辽阳利迪化学品有限公司
200．北京天朝精细化工有限公司
201．一汽四环工具冲压件厂
202．一汽长达汽车塑料制品有限公司 203．一汽化油器有限公司
204．一汽四环房产处汽车附件厂
205．中国第一汽车集团公司标准件厂 206．公主岭市港德汽车材料有限公司 207．鄞县通凌汽车部件厂
208．一汽四环汽车挺杆厂
209．烟台霍富汽车锁有限公司
210．吉林省胜利零件厂(省模具制造厂)211．温州市长江电子器材厂
212．长春美科汽车零部件喷钼公司
213．河北华安汽车装饰装置公司
214．一汽凯尔海斯汽车底盘有限公司 215．一汽四环设备处塑料件厂
216．沈阳第四橡胶厂
217．宁海县建新橡胶厂
218．邦迪管路系统有限公司
219．长春三友专用车有限公司
220．慈溪市长华汽车零部件有限公司 221．长春市弹簧厂
222．湖北德尔福汽车电机有限公司
223．北京中环汽车装饰件有限责任公司 224．机械部北京机电研究所
225．廊坊汉拿卢卡斯制动器有限公司 226．大连固特异轮胎有限公司
227．扬州太平洋精密锻造有限公司
228．玉环塑胶机械厂
229．芜湖华亨汽车部件有限公司
230．北京市门头沟区汽车齿轮厂
231．吉林市福思特汽车内饰件制造厂 232．常州市通达汽车电器有限公司
233．一汽四环校办企业公司
234．一汽四环基建汽车配件厂
235．吉林江城大众汽车零部件厂
236．沙基诺浙江萧山转向机股份有限公司 237．一汽四环综合利用汽车配套件厂238．沈阳实发特种橡胶制品公司
239．河南省郑州新康汽车齿轮厂
240．沈阳市金乐软轴物资有限公司
241．吉林省金宇企业有限责任公司
242．天津市真美音响科技有限公司
243．湖北神电汽车电机有限公司
244．法雷奥汽车空调湖北有限公司
245．北京市汽车水泵厂
246．一汽四环红旗铸造厂
247．盈佳机电(长春)有限公司
248．珠海藤仓电装有限公司
249．浙江海地星实业公司
250．浙江玉环强力件厂
251．国营哈尔滨蓄电池厂
252．大洋汽车空调工程(大连)有限公司 253．一汽－杰克塞尔汽车空调有限公司 254．北京市汽车滤清器厂
255．泰州永泰汽车天线有限公司
256．长春大洋汽车零部件有限公司
257．沙基诺北方凌云驱动轴有限公司 258．南海中南铝合金轮毂有限公司
259．四川航天烽火波纹软管工业公司 260．无锡沃可通用工程橡胶有限公司 261．龙口市兴隆塑料厂
262．张家港博泽汽车部件有限公司
263．上海SKF汽车轴承公司
264．洛阳东升轴承有限公司
265．苏州新豪轴承有限公司
266．一汽四环车身车架厂
267．长春塔奥金环汽车制品有限公司 268．安庆帝伯格茨活塞环有限公司
269．西峡县内燃机排气管厂
270．浙江余姚市塑料十八厂
271．无锡井上华丸汽车部件有限公司 272．上海红阳密封件有限公司
273．长春莱特消声器有限责任公司
274．公主岭市第一汽车配件厂
275．天津大港鹏翎胶管股份有限公司 276．白城市汽车附件厂
277．河北省定兴内燃机配件厂
278．吉林省通用机械厂
279．乐清市辉煌汽车电器有限公司
280．武汉协和齿轮有限公司
281．联合铝制散热器有限公司
282．一汽四环汽车零配件厂
283．长春宏光奥托立夫汽车安全装备有限公司 284．瑞安汽车标准件公司
285．江苏森威集团飞达股份有限公司
286．吉林市通达汽车自动电线有限责任公司 287．鞍山太平洋实业(集团)有限公司
第二篇：一汽大众企业文化建设调研
长春一汽-大众企业文化建设调研
2011年7月5号在校领导和老师的带领下，我们电气工程学院的150名同学来到了长春一汽大众汽车公司进行了为期半年的实习。在刚进公司那天，人事部的老师就先简单的给我们介绍了公司的发展史和最近几年公司在汽车行业上获得的成功。
如今，我们在一汽-大众公司学习已经快半年了，对公司也有了基本的了解。在闲暇时间我通过参观公司车间和网上查资料对公司进行了简单的调研。为了增长自己的见识和扩展自己的能力，我决定调研公司的企业文化建设。因为企业文化是一种现代企业管理理论和管理方式,是提高企业综合竞争实力的重要管理手段和精神力量。同时又担负着调动员工积极性、提高经济效益、促进企业发展的任务。
通过参观，一汽-大众公司思想解放程度之高，经济发展速度之快，企业环境建设之美给我留下了深刻的印象，的的确确开阔了眼界，解放了思想，更新了观念。他们的许多发展理念和工作措施很值得我们认真学习和借鉴。
一、一汽-大众公司的基本情况
一汽-大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司、德国奥迪汽车股份公司及大众(中国)汽车投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，于1991年成立，1996年全面建成投产，1997年8月通过国家验收，1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司(tuev公司)和中国汽车认证委员会质量体系认证中心iso9001质量体系认证，并于2002年月12月19日获得iso14001环境管理体系认证证书。项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币。一汽大众汽车有限公司采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品－捷达、宝来、高尔夫、奥迪系列轿车。她的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期。国家对外经济贸易部确认一汽大众为“技术先进企业”，国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”，国家机械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步的工作中做出重大贡献者”一等奖。1998年，一汽-大众正式通过iso9001质量体系认证；2002年，一汽-大众通过iso9001(2002版)标准认证，并荣获iso1402环境管理体系认证证书。经过快速发展，一汽大众生产、销售每年都以30—50的速度递增，累计向国家上交的税金已大大超过建厂投资。2011年12月22日，一汽-大众第100万辆整车在长春下线。目前，一汽—大众全员劳动生产率为31.6辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。
二、一汽-大众企业文化对我们的启示
一汽大众在建设伊始，双方股东就确定了“派最优秀的人才到一汽-大众公司，全力以
赴建设轿车基地”的方针，并且确定了在重视新产品开发，市场开发的同时，更要重视人才及人力资源开发的理念。对本科生，研究生，研究生采取国内国外两种途径使其继续深造，增长才干，成为一汽-大众技术，管理骨干。目前公司员工的平均年龄仅29岁。纵观公司各个岗位，没有技校以下的文化程度的员工。
汽车工业是现代技术与传统技艺结合最完美的行业，技术人才没有在公司10年的磨练很难有所建树。因此，人才在一汽-大众的长期发展成为公司和个人的双赢的发展方向。目前，一汽-大众在60000名员工中间，几乎没有员工主动离开公司。
一汽大众公司靠什么留住人才呢？归纳起来由五条措施：
·建立良好的成才环境
·良好的学习培训机制
·人才选拔使用机制
·良好的激励机制
·向员工提供最好的“舞台”
就这一点来讲，对我触动很大，煤炭企业为什么留不住人才，非常值得我们去思考。
三、关于国有企业文化建设的思考
职工的心是企业的根。企业文化建设必须坚持以人为本的思想，着力进行人力资源的开发与管理，在这方面，国有企业特别是行业垄断性的国有煤炭企业，在体制和机制上都存在很大的差距，必须作为企业文化建设重点研究的课题。
首先，要认真学习好企业文化理论。在着手创建企业文化过程中，对什么是企业文化，本单位在企业文化建设上形成什么思路，搞个什么样的规划、文章版权归网作者所有!计划、拿出多大的人财物，作为企业领导班子成员首先要有个统一的认识。同时，要组织专门人员对文化建设现状进行实事求是的评价、整理、分析，并理出进一步提升的思路。必要时聘请专家进行加工、指导、提升。在上述基础上对企业文化建设规划、计划进行修订，拿出实施方案，并付诸实施。动员职工广泛参与，对职工进行必要的企业文化培训，形成员工共同的企业价值观。
其次，企业文化建设要和“创建学习型组织、争创知识性职工”有机结合。让组织内的全体成员全身心投入，并有持续增长的学习力，让组织成员体验到工作中的生活意义，通过学习能创造自我，扩展创造未来能量，这是学习创新型组织的真谛。21世纪是知识经济的时代，21世纪是人人学习的世纪。企业财富的创造是以人力资本为根本,货币资本为条件的。企业的竞争更多地表现在企业间伦理观念的竞争,企业文化的竞争,用人机制的竞争,经营策略的竞争。以人为本，学习、创新、创造价值，培育共同的价值观，这是创建学习型组织和企业文化建设共同的目标，二者是有机结合的，不能机械割裂的。
第三，在企业文化建设中，应始终坚持技术创新、管理创新、制度创新、思维创新。创新是以人为载体、知识为动力的高智力投入的创造性活动。创新是企业发展永恒的动力，是企业文化建设的灵魂。企业文化建设是一个动态的、不断发展完善的过程，必须与企业的发展、改革实际紧密结合，根据上级和本单位企业文化发展战略的部署，推陈出新、生生不息。第四，要建设一套科学的干部和员工的考核与评价体系。人的脑袋（知识）比金钱资本更重要，强调人力资本不断增殖的目标优先于财务资本增殖的目标，人力资源开发不好，就不能吸取最优秀的人才，就开发不出更新换代的产品。员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准；每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质和能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望；通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务适合于人；下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的待遇与人事待遇的重要因素。
第五，要在实践的基础上，不断总结、提炼和升华企业文化，使其永保生机和活力。企业文化建设内容广泛，成果富有哲理、高雅，是企业宝贵的无形资产，除单位党政领导高度重视、动员职工全员参与外，尚应予以必要的资金投入，并聘请专家对企业文化的丰厚积淀进行总结、分析，并根据企业的发展需求进行新的创意。与此同时，还必须通过培育员工树立共同价值观、道德规范和作风习俗，来激发和调动员工的工作热情和积极性，使员工在文化建塑的具体实践中，不仅在物质上得到满足，而且在精神上感到自豪感、荣誉感，从而使员工对企业的认同感、归宿感与日俱增，为推动企业可持续发展不断注入新的生机和活力。
以上为我对长春一汽大众公司企业文化建设情况的调研报告，通过此次的调研，让我受益匪浅，了解了一个公司如何做强、做大。
第三篇：一汽大众[范文模版]
请教一汽大众，一汽轿车，汽研笔试面试情况
我今年在吉大读研一，测试计量技术与仪器专业，两年后毕业，本科在南航学自动化，同样是重点211工程大学。
最近关注招聘会，一汽的几个部门除了一汽技术中心，都有我们专业的研究生，我毕业也有意向在上述单位工作。请教已经签了的学长学姐们给点笔试面试的经验。
同时求除了读研要学的东西（我主要做控制类硬件），还需要增长哪方面的知识，我只有100分，全送出了，谢谢
笔试就是20个英语阅读题，比4级简单。60个数列、图形、思维、分析、情境题，比较容易。面试就是聊天，气氛比较好，只要你愿意长留在长春，就没什么问题，开始时自我简绍，接着根据你的成绩单和简历问你一些问题。
一汽汽研，概况：薪水在不同的部门差距比较明显，比较好的部门有：试验和商用车，月薪4000-5000,14-16个月，一年至少2次效益奖（每次大概1万），另外，平时做项目什么的也能赚到点外快，一年到头也不少（至少有5000吧，我个人猜测的）。其实汽研最大的优点就是，能学到很多东西，对将来人生的发展大有好处，具体参见以前汽研跳槽的人才，自己上网搜。
第四篇：一汽大众ERP-SAP
SAP R/3系统在一汽大众的应用与研究
14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化。本文详细介绍了一汽大众的企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施三期工程、实施了SAP R/3的哪些模块、模块解决方案等五大块内容。一、一汽大众的企业特点
1、大量流水与多品种小批量相结合的混合生产制造类型。一汽大众的产品生产主要采取流水化生产，如捷达轿车，年产量在20万台左右；同时，为满足市场不同客户的需求，又同时生产宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪C6、奥迪B7等多个品种，每个品种下又有许多明细车型。
2、以市场预测和用户定单组织生产，并建立适当的库存适应市场变化部分高端车型，采用定单式生产，但考虑到中国的实际市场情况，全年的生产计划依据于销售终端的市场预测，因此这种生产计划是属于复合型的计划方式。
3、由生产计划推动逐渐向客户需求拉动的模式转换，要求有更高的制造水平和管理水平。
4、采购量大、品种多，物料管理复杂。由于一汽大众的生产车型大类有十几种，明细车型有100多种，因此，其生产物料的品种、数量巨大，加上每年的采购金额将近700．800亿元，因此物料管理难度极高。
5、质量的管理要求较高，对成品、关键部件要求有质量跟踪。一汽大众的生产过程完全遵守德国大众的质量标准，质量要求十分严格，不仅是针对下线产品，对制造过程中的半成品、采购的零部件，也必须进行质量验证后方可上线生产。针对这些复杂的质量检测，需要有专门的质量检测系统来完成。
6、单位成本高，往来的资金额巨大，因而资金控制十分严格，尤其对客户信用的管理和对供应商付款的管理；一汽大众的产品单位成本很高，最低端的产品如捷达，其价值也达6．7万元，高端产品如奥迪C6，价值高达50．60万元。每月的零部件采购金额都在40．50亿元，每月的销售金额60．70亿元，资金流入、流出频繁且巨大，需要有良好的客户信用管理及供应商的付款管理。
7、对售后服务管理有较高要求。由于汽车产品价值很高，维修成本必然很高，为维护产品形象，保证产品处于竞争的有利地位，必须提高售后服务水平。而较高要求的售后管理水平就要求必须有较高水平的管理软件来支撑。
8、由于零配件多，成本构成复杂，对成本核算的要求较高。由于车型种类复杂，构成每种车型的零件清单包含成千上万种零件，加之汽车制造工艺复杂，因此，在核算汽车成本时，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必须要有良好的系统支持才可以完成。
为了进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，ERP系统作为一种先进的管理工具，自一汽大众成立之初，就已经为管理层所认识。自1994年开始，一汽大众正式启动SAP R/3项目，目的是以R/3软件为平台，建立起一个统一的企业管理平台，使企业的各项管理活动规范化、标准化，为一汽大众的进一步快速发展打下坚实的基础。一汽大众也可以籍此契机引入一套标准的、借鉴世界同行业先进做法的流程，同时帮助公司改进和提升管理水平，提高公司的整个运作效率。
一、ERP软硬件选型
一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业配上腾飞的翅膀，更重要的是：少走弯路、抢来了时间，企业在竞争中能处在有利的位置。如果使用的软件系统，若始终能处在领先位置，那就不必考虑软件更新问题，既节省了投资，也争取了时间。如果一个企业总是在选择软件上左右摇摆，损失的可不仅仅是金钱，那将失掉一去不复返的光阴和市场上竞争的位置。
因此，一汽大众在选择软件的时候，明确了以下几点原则：在业界公认最好的企业管理软件中选择前三位候选；挑选最适合本企业管理模式的企业管理软件；该软件供应商在IT界要有良好的信誉：该软件供应商有实力维持其软件产品在第一方队；该产品有高水平的本地化技术支持；该产品有合理的价格；软件供应商有良好的售后服务质量。
在1993年，R/3软件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用视窗技术的管理软件。让人看了真是赏心悦目。为此，一汽大众的代表团专门访问了德国SAP总部，并请专业技术人员解答了一汽大众所关心的有关问题，还走访了一家德国大众集团的R/3用户。经过同其他软件的比较，R/3软件的优点已经很清楚。在同类软件中比较，R/3软件具有最新、最科学的管理思想，使用它能提高企业的管理水平；R/3软件的硬件平台选择了开放式的Client/Server(客户机/JJl务器)结构，这是适合企业应用的最经济的架构；视窗界面让使用者心旷神怡；软件的应用开发方法彻底避免了低级管理思想电子化。综合比较，其他软件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大众决定选择SAP公司的R/3系统作为自己的ERP系统软件。
在确认完软件之后，一汽大众制定了硬件选择的原则，即硬件应该是该软件的原始开发平台；该硬件供应商在硬件供应商排名中处在前三位，无论如何不能排在第六名以后；该硬件供应商在IT界有优秀的服务和良好的信誉；价格合理。
八十年代以来，一汽集团一直选用IBM的产品。IBM是计算机界的行业老大，产品质量好，又持久耐用。IBM为了巩固自己的老大位置，特别设计了封闭式系统，企图以此迫使其他公司都向他靠拢，IBM就成了名符其实的行业老大了。但是，科学技术的发展，并不以部分人的愿望为转移。垄断总是暂时的。IBM的封闭策略迫使紧追不舍的HP公司踏上开放式道路，客户机/服务器架构被越来越多的企业所接受。R/3软件就是在开放式的HP客户机/服务器上开发的，那HP的设备自然就是首选。
最终，一汽大众选择了SAP R/3和最适合运行该软件的HP设备的软、硬件平台。
二、R/3系统实施的主要模块
根据一汽大众的自身特点，自SAP R/3项目开始之初，一汽大众就明确了ERP建设规划及各部门责权，终极目标是要建立全面的企业信息管理系统，主要模块见图1。
图1 一汽大众SAP R/3系统模型
1．FI模块
包括应收管理、应付管理、总账管理、合并、投资、基金、固定资产财务核算、现金管理等，本模块集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。2．CO模块 包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等；是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，协调公司内部处理业务的内容和过程。3．SD模块
包括销售计划、询价报价、定单管理、运输发货、发票等。积极支持销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产计划模块相连接。4．MM模块
包括采购、库房管理、库存管理、MRP、供应商评价等。以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合。5．PP模块
包括工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算主数据等，提供各种制造类型的全面处理，从重复性生产、订制生产、订装生产，加工制造、批量及订单共存生产直至过程生产，具有扩展MPR II的功能。6．QM模块
包括质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等。7．PM模块
包括维护及检测计划、单据处理、历史数据、报告分析等，提供对定期维护、检查、耗损维护与服务管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。8．HR模块
包括薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等。采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程序，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。9．PS模块
包括项目计划、预算、能力计划、资源管理、结果分析等。1 0．WF模块
包括工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等。
三、R/3系统实施的主要过程
一汽大众在构建ERP系统过程中，并没有采取一下子就解决公司所有信息化的问题，而是通过三期工程逐步来完成。
1、一期工程
一期工程包括采购和物料管理(MM)、财务管理(FI)两个模块。之所以选择这两个模块，主要原因是这两个模块已经有其他企业的实际运行经验，并且这两个模块也确实是一汽一大众所急需的。一汽大众从成立至1993年初，由于生产能力较少，公司对信息化的需求并不强烈。在IT方面，公司仅仅使用了Windows平台上的Excel、Word等软件进行日常办公数据统计及分析，并使用Foxpro开发了考勤、工资、备件管理等应用系统。
但到1993年2月，一汽大众最早车型一捷达的生产达到1万台的时候，一汽大众管理上的问题也逐渐凸现出来。随着公司生产能力的提高和公司业务的发展，必须使用ERP等管理软件来支持企业的管理，在对SSA、QAD、SAP等厂商充分论证和选型的基础上，一汽大众最终在德国大众的帮助下以大众集团的名义花40万马克从GEDAS购买了SAP公司的R/3系统。
在一期建设过程中，公司选择了GEDAS进驻长春协助实施ERP。首先在采购、物料和财务三个部门进行刚3中MM(物料管理)、FI(财务会计)模块的实施，并在1995年正式运行。这是在中国第一家运行起来的SAP R/3系统。通过这次合作，一汽大众的应用开发人员逐步掌握和了解了R/3 系统开发及实施方法，为一汽大众未来其它模块系统开发、实施打下了坚实基础。而且也通过一期对MM、Fl两个模块的开发，公司的需求、合同、订单等采购管理，库房、CKD物料、集装箱等物料管理和总账、应收、应付、固定资产、成本核算等财务管理都达到先进水平。它的成功运行使得相应使用部门的业务人员扔掉了各种账本，真正达到了信息共享，为加强基础管理，提高决策水平带来了很好的效果，也让其它部门看到了使用计算机管理信息系统的好处，同时为公司后期信息化建设打下了很好的基础。
但是，与GEDAS的合作只维持了不到1年，主要原因是当时一汽大众的业务人员大部分还是中国人，存在一些交流上、理解上的困难。并且请一个专家一天得1000多美元，从承受能力上来说也不适宜。另外，GEDAS搭建的平台并没有获得预期的结果一不少用户拒绝使用这套系统。用户拒绝使用是因为系统没有带来收益，系统应用不理想的原冈很多，GEDAS对需求的把握不到位是一方面，我们自己也有问题，比如基础数据不完善、不规范。GEDAS走后，一汽大众的IT技术人员需要对该系统进行大量后续收尾工作。
虽然GEDAS的离开为一汽大众带来了一定损失，但与此同时，也为一汽大众培养、锻炼IT技术人才提供了很好的空间，并为ERP二期建设在不借助外力情况下，自身IT技术人员仅通过10天培训就使掌握并造就了一汽大众生产、销售两大核心系统成为可能。
2、二期工程
1997年，鉴于捷达产品越来越多的选装销售和服务的重要性，一汽大众选择了R/3中的SD(销售与分销)和PP(生产计划与控制)模块作为公司二期ERP系统开发实施的重点。其实早在一汽大众1996年7月全面建成时，一汽大众就已开始考虑生产管理和销售管理的问题。当时公司有两种意见，一种建议找外面的开发人员帮助实施，另一种是自己做。但这两个模块对于去德国参加培训的人来说都是全新的东西，对于其他人员就更不用说了，自己开发的难度可想而知。
由于有了GEDAS所赐的对R/3系统的了解，以及为期10天的培训，信息系统开发人员对R/3的生产和销售模块已经不再陌生，但是10天的培训毕竟短暂，不可能把所有的细节全部搞清，系统开发人员就通过SAP提供的练习帮助、资料以及各种相关文件在系统里面做各种测试，为最终上线做准备。
当时，一汽大众整车销售还是由一汽集团统一负责，一汽大众只有销售备件的权利，所以一汽大众最先实施的是备件销售管理和生产管理。在生产管理方面，由于SAP R/3中的PP模块仅停留在生产计划层面，整车零部件装配表(BOM)无法满足一汽大众的要求。而在此时，德国大众也有一套生产控制系统要求一汽大众使用，经过中德双方及公司间的多次磋商研究，双方认为，从实施时间和功能上看德国大众的系统满足不了一汽大众的要求(主要是涂装线无法进行捷达和奥迪两种车型的管理)。因此，最后一汽大众决定利用自己的开发人员在R/3平台上使用ABAP/4语言开发生产控制系统。
经过几年系统实际运行，一汽大众系统开发人员开发的这套生产控制系统已完全达到中德双方对生产管理的要求，目前正在进行系统的通用化工作，以便适应一汽大众生产越来越多新车型的需求。他们所开发的生产控制系统通过计划、车序、分装、控制点管理，将各分厂、库房、供应商都紧紧围绕着计划有条不紊地工作，在选装越来越多的今天，生产一时也离不开这个控制系统。
同时，这套系统也为一汽大众节省了800万马克的德国大众软件投资。另外，围绕生产控制这个项目，一汽一大众还自行开发了整车档案、生产质量数据采集、技术文件管理等系统。
在生产控制系统开发实施的同时，一汽大众信息系统室还使用R/3的标准模块对整车备件的销售管理进行了相应开发，主要包括备件采购、库存管理、销售及相应财务管理，备件中转库管理等。它的成功开发使得几个车型，上万种备件都使用R/3管理，为减少库存，保障供货率，提高工作效率发挥了很大作用。备件销售系统上线运行后，开发人员又将售后服务系统中的索赔、首保、培训、工具、相应财务结算等管理用ABAP/4语言在刚3平台上开发出来，大大提高了索赔确认结算的速度，使得索赔单从申报到确认结算从半年时间压缩到1个月内。
由于以前一汽大众的整车销售一直由一汽集团进行经营、管理，直到1998年才独立出来成为单独的销售公司，所以一汽大众的整车销售模块直到1998年下半年才进行立项开发。在整车销售模块开发过程中，一汽大众信息系统室经过反复认真考虑，拿出了一个比较合理的解决方案：实现一组工作人员对两个公司进行管理的模式，完成整车下线入库、一汽大众销售给销售公司、销售公司采购、整车储运、整车销售及两个公司相应财务管理等业务处理，并相应地将销售公司商务代表处和中转库使用点对点拨号上网方式与长春本部进行联网。这个网络的建设，使得全国70多家商务代表处和中转库实时联到一起。
另外，一汽大众系统开发人员还为与其有业务往来的供应商，经销商和服务站在R/3平台上开发了一系列应用系统，并将110多家供应商、300多家服务站和经销商利用因特网技术和一汽大众本部联网。通过这些应用系统，合作伙伴能够进行订货、查库存、往来账查询、订单执行情况了解以及根据生产计划和库存排定的电子看板以及准时化供货要求，其为一汽大众公司电子商务及电子协同业务的发展打下了坚实基础。3 三期工程
在经历前两期ERP建设之后，一汽大众的系统开发人员对R/3系统已经了如指掌，三期的ERP建设可以说是在按部就班的进行。2000年，一汽大众为了更好地为客户提供服务，协同市场、销售、服务各部门，提高客户的满意度和忠诚度，决定实施CRM系统。一汽大众希望通过系统的实施使得来自与市场、售后服务等部门的市场活动、回访等业务，客户的咨询业务，索取资料等各种呼入业务，客户对质量等问题进行投诉的呼入处理业务，客户通过各种渠道提交的意向订单的处理业务，专家处理咨询和投诉的业务，售后咨询业务，售后投诉业务，电子邮件的处理业务，传真的收发处理业务等在统一的信息平台上工作。最终，CRM的实施完善了一汽大众对客户渠道整合、信息获取、决策支持和业务活动的紧密结合，帮助其提高了客户忠程度。
以前，一汽大众的设备管理在行政上没有主管部门，在业务活动的开展上各自为政，所有与维修相关的数据都是手工进行管理。甚至会出现作为维护管理的基础数据，同一台设备成本科的固定资产，规划部的设备台帐和维修的设备本身之间会各不相同。而且由于没有系统的支持，设备维修的历史记录无法保存，因此也就无法通过统计数据对设备状态进行分析。后来，设备备件管理虽己纳入R/3的MM的物料管理模块，但由于没有PM(工厂维护)模块支持，因此无法做到维修费用分析统计，使得R/3的潜在功能发挥不出来。鉴于这些问题，信息系统室开发实施了工厂维护系统，为保障式维修打下坚实基础。
另外，通过HR模块的开发，一汽大众的人事管理从根本上解决了公司相应科室人事数据无法共享的问题。人力资源系统的建设使得一汽大众的人事、工资、财务、工会、劳动保护等部门能够在一个统一的平台上工作，减少了相关部门业务人员的无效劳动并提高了工作效率。
14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化，更使一汽大众自身的竞争能力进一步提高，在如此激烈的市场竞争环境下，处于优胜位置。
四、R/3系统部分模块解决方案
1、成本核算
成本核算对每一个企业都十分重要，尤其在制造业更是如此，根据轿车生产的多步骤、多品种特点，结合SAP R/3系统，一汽大众采用平行结转的标准成本法进行成本核算。成本核算对象包括产成品(整车)、自制半成品(冲压件)、自制备件(备品)、来料加工(出口零部件)和商品车。具体核算流程见图2。
图2 成本核算流程
从成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分发挥其系统集成、资源共享的优势，所有数据均一次输入，即保证数据的完整，又避免数据冗余。PP模块提供生产信息，包括生产信息、库存信息、销售信息以及工时信息；MM模块提供材料信息，包括材料价格、材料入出库信息；HR模块提供人员信息，包括人员数量、人员类别、人员工资信息。所有信息整和在一起，最终通过FI模块输出成本信息，这种核算系统，极大地提高成本核算的准确率，提高成本核算效率。一汽大众在设计成本核算系统的过程中，就充分考虑信息资源的共享，为提高成本核算效率提供必要的保证。明确成本数据录入的职责和权限。成本数据并不是财务人员的专利，换句话说，成本不仅仅是财务人员的数据，是公司每个相关部门的数据，因此，对成本数据及其来源进行充分的分解，相关部门承担成本核算数据的准备工作，保证数据一次录入，相应有权限的部分充分共享。
既然是标准成本法，那么标准的制定就尤其重要。一汽大众成本核算标准包括材料费用标准、折旧费用标准、人工费用标准、动能费用标准、开发费用标准、包装费用标准、运输费用标准、关税费用标准、其他费用标准。
（1）材料费用标准
根据材料获取方式不同，进口零件和国产零件的材料费用标准采用不同办法计算。进口零件的采购价格为外币，每月月初，根据月初汇率对进口零件的价格进行重新评估，评估后的价格作为单个进口件的成本计算价格，评估差异记入材料成本差异科目，通过差异分摊记入整车成本。由于国产零件的价格不受汇率因素的影响。因此，当进口零件价格评估完毕后，构成整车装配的零件价格就全部准备齐全了。确认完零件价格，只需要再确认构成整车材料的零件清单就可以计算出单车成本了。整车装配清单(BOM)根据PP模块的生产信息，经系统拆分，可以生成初级的零件装配表，初级的零件装配表经调整维护后，生成正式的BOM，每一个18位码车(一汽大众整车代码为18位，一个18位代码代表一种类型的车，同一个月份，同一18位码的车辆成本相同)生成一个BOM，经BOM及MM模块中的价格进行计算，得出每一个18位码得材料费用标准，由于每个月的BOM不同，汇率不同，因此，不同月份同一18位码的整车其材料费用标准是不一样的。
一汽大众的成本可以核算到单车，是因为有完善的18位码单车标识系统(见图3)和PR组号，以及统一规则的零件号编码。有了18位码，就有了最小单位的BOM，这样即使是一个最小的零件变化，也会生成一个不同的18位车码，产生一个新的BOM清单。18位码代表一辆整车的装配状态，由一组PR号决定，每一个零件又对应若干个PR号码，凡18位码中包含的PR对应的零件从TS表(零件技术清单，这个表由产品部、生产部、规划部等相关部门按照各自权限维护，然后由有相关信息需求的部门按权限共享)中选出，就组成这个18位码的BOM。
图3 18位码单车标识系统 在制定标准材料核算系统的过程中，遇到的最大问题是材料主数据标准统一及代码规范问题，要保证成本核算的准确及时，一汽大众首先建立零件编码规范及整车代码规范，零件代码不仅代表零件的技术状态，还可以代表厂家状态，以零件的主代码代表其技术状态，以附加码代表厂家信息及获取方式。通过这种设置，可以很容易获取零件的价格信息。
（2）折旧费用标准
年初，根据AM模块，可以测算出本的各种车型折旧总额，根据各车型的工时计划及生产计划，可以计算出各种车型的单车折旧额即单车折旧费用标准。由于折旧预测、生产计划的变更，会导致折旧计划与实际折旧之间出现差异，当差异在认可的范围内，不做折旧费用标准调整，当这种差异大到影响以后成本核算精度后，应调整折旧费用标准。
折旧费用核算的最大问题在于折旧的准确预测及在车型中的合理分摊，一汽大众在解决折旧预测的问题时，既考虑现有资产的折旧，也考虑未来投资结转资产的折旧，对于现有资产很容易预测其折旧，对于未来结转的资产，折旧预测出入很大，为解决这个问题，投资项目在投入的时候就明确其预计投产时间并写到系统中，根据这个预计的结转时问，就可以相对准确地测算其折旧了。
（3）人工费用标准
年初，根据董事会给定的工资浮动额度，由控制部下达人均工资费用，根据人力资源部给出的人员计划，计算出全年人工费用总额，再根据生产计划及车型工时定额，计算出每种车型的人工费用标准。
（4）动能费用标准
CO模块可以提供全年动能费用预算，根据PP系统提供的标准工时及产量计划，制定单车动能费用标准。
（5）开发费用标准
CO模块可以提供全年开发费用预算，根据PP系统提供的标准工时及产量计划，制定单车开发费用标准。
（9）包装费用标准
由于一汽大众有国外采购，因此包装费用及关税是构成整车生产成本的重要组成部分。在MM模块中，各种车型的单位包装体积都有数据，因此，包装费用标准制定的因素是单车包装体积，因为单位包装体积最能代表包装费用的多少。系统通过FI模块归集包装费用，以包装体积作为分摊标准，制定单车包装费用标准。
（7）运输费用标准 由于运输费用性质与包装费用性质相似，因此运输费用的标准制定同包装费用，依旧采用体积作为分摊标准。
（8）关税费用标准
SAP R/3的MM模块可以输入不同车型的关税税率，而税率与关税税额最具相关性，因此，选用关税税率作为关税标准的制定依据。系统通过FI模块归集关税费用，以包装体积作为分摊标准，制定单车关税费用标准。
（9）其他费用标准
所有制造费用剔除以上部分后，剩余部分费用以工时作为分摊因素，制定其他费用标准。
2、BM单管理
BM单管理模块主要是结合SAP R/3中项目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心会计(Cost Center Accounting)等模块的功能，同时根据一汽大众投资/费用控制的需求，对一汽大众的按项目发生的费用、福利等物资需求单进行统一管理。其管理流程包括：
（1）每年年初，控制部根据各个部f-j(成本中心)提出的项目计划，制定各成本中心下一的费用预算，分配资金。
（2）正常生产经营中，各个成本中心在各自的预算范围内根据项目计划和实际需要填写BM单，再根据不同审批策略进行逐级审批。
（3）采购部依据审批后的BM单、询价结果建立采购订单，并进行采购。
（4）成本中心接受采购到的商品或劳务并做到货验收，并同时在系统中 确认。
（5）财务部接收合同及发票，根据到货情况做发票认证，认证相符，则记账付款。BM单系统的主要功能是将投资和费用的全过程纳入系统，从预算制定到需求提出、审批、采购、到货接受、最后到财务发票认证记账等各阶段形成了完整的闭环控制的业务流程(流程见图4)，业务时时受预算控制，受流程中上一级动作的实施控制。并且各部门信息共享，口径一致。
图4 BM单流程
通过BM单管理模块的使用，一汽大众在投资、费用的控制和管理方面取得了以下的成效：
（1）在控制方面，BM单系统与预算系统相连，所有费用控制都由系统自动进行，提高风险控制力度。
（2）在审批方面，在系统中录入BM单，取消了原来纸面单据的传递，同时取消了各级审批的纸面签字过程，所有BM单的审批都根据权限的设定在系统中进行。在提高了审批效率的同时，审批环节也更加透明。
（3）在到货验收方面，在实施BM单管理模块之前，货物的验收都是由接受人在纸面签字即可。但财务部门对验收单上的签字的真实性就无法判断，具有一定风险。实施BM单模块后，到货接受是在系统中进行的，需要设定权限才能进行操作，而且操作人的用户名及操作时间等信息都会在R/3中留有记录，避免了风险。
（4）在财务方面，由于原来采用一式几份的纸质BM单，财务人员对没有付款的BM单需单独保管，付款时还要将对应的BM单找出作为原始凭证，无形中增加了大量的工作量。另外对于一张BM单分次付款的情况，容易出错，造成重复付款，存在很大的财务风险。BM单模块的实施不但解决了这些问题，还节约资源，真正做到无纸化办公。
第五篇：一汽大众企业文化
一汽-大众企业文化
一汽-大众奉行“竞争、和谐、创新、发展”的精神
学习是人员素质提高的源动力，超强的学习能力可以适应各种环境变化，在激烈的市场竞争中保持旺盛的生命力。
创新是企业可持续发展的根本，创新能使管理不断的向深层次发展。
合作贯穿于各个工作环节之中，中德文化的交融，良好的团队建设是工作目标得以完成的保证。
一汽-大众实践“追求卓越品质，真诚面向用户”的理念
公司坚持“内部用户原则”，贯彻“成本是第一信号”的理念，实施“面向未来工程”，为用户提供一流的产品。
“以人为本”，“培训优先”，为员工提供良好的学习条件。树立人赢则赢的意识，为员工搭建成才的平台，打造优秀的团队。
公司用卓越的品质赢得用户，用真诚赢得忠诚的用户。
企业宗旨：打造中国最优秀的汽车合资企业
用户的满意和期望是我们始终不渝的追求，严格的质量过程控制，标准的操作工艺，高尚的职业道德，贯穿于生产经营之中。
连续不断的改进。流程再造，以创新应万变，在低成本、高效益中求发展。
用户的需求是产品战略的依据，多品种、宽系列、满足用户、成就自己。
严谨就是关爱
公司坚持以“用户为中心”的原则，推行用户服务核心流程，打造客户关系管理体系，以准确的信息，快速的反应，让用户感到没有等待，让用户放心。
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