实施末位淘汰制的可行性方案(12-16)（范文大全）

第一篇：实施末位淘汰制的可行性方案(12-16)

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*****DevelopmentCo.,Ltd.“末位淘汰制”实施方案设计

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绩效考核，一直是人力资源管理中的一个基础环节，也是关系公司发展存亡的一个重要环节。从公司现状来看，虽然施行了绩效考核，但人浮于事、工作懒散的现象仍然存在，部分部门冗员较多。针对这些问题，经公司绩效考核小组提议，计划在绩效考核中引进“末位淘汰制”，以优化现有的绩效考核体制。

“末位淘汰制”是指组织每隔一段时间对员工进行一次考核，然后对其考核成绩进行排名，按照一定的比率淘汰处于末位的员工。其主要目的在于鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益，避免企业人浮于事，减少企业冗员。我们根据末位淘汰制的一些基本理念和原则，借鉴国内一些知名企业如中兴、华为、联想、TCL、SOHO等企业实施末位淘汰制的经验，从我公司的实际出发，分析在我公司实施末位淘汰制的必要性，预判可能出现的问题并提出解决对策，最后从原则、流程两个方面来阐明末位淘汰制的具体实施方案。

一、末位淘汰制的必要性。

（一）末位淘汰制弥补了绩效考核的缺陷，体现绩效考核的目的。从公司施行绩效考核的这两年来看，绩效考核对员工起到了一定的激励作用，但也存在一些不足。主要体现在：对绩效成绩好的进行了加薪，但对绩效不好的员工却没有给予适当鞭策，不利于激发员工的进取心。末位淘汰制正好弥补绩效考核的这种缺陷，起到积极的鞭策作用。

（二）末位淘汰制强化了企业文化，提高企业竞争力。末位淘汰制是达尔文《生物进化论》中“优胜劣汰、适者生存”理论在实际管理中的运用，目的是建立压力机制，增强员工危机感、竞争性，激活整个组织。末位淘汰制创造了一种内部竞争环境，以绩效为导向，保证了全员效率，杜绝大锅饭、混日子的低效率情况。

（三）末位淘汰制有利于精简人员，有效分流。目前，我公司有些部门存在人员过剩、人浮于事的现象，在这种情况下，精简人员、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了人员的缩减。

二、末位淘汰制存在的问题及对策。

从员工管理的角度讲，末位淘汰制是一种强势管理，这种强势强制性的管理，是遏制人的懒惰天性的有力手段，有其积极的作用。然而，是药三分毒，末位淘汰制尤其积极的方面，但也有其消极的一面，是一把“双刃剑 ”。我们如何取其精华，回避其短，有效的运用好这把“双刃剑”呢？本文从以下三个方面来采取措施。

（一）从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性，为了规避法律风险，应把末位淘汰制放在劳动合同约定条款中。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。尤其在《新劳动合同法》颁布实施后，员工的维权意识提高，企业产生劳动纠纷的可能行就更大。

为了规避法律风险，应把末位淘汰制放在劳动合同约定条款中。根据《劳动法》第二十三条规定：当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。又根据劳动部制定的《关于贯彻执行〈劳动法〉若干问题的意见》第38条规定；当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止，用人单位可以不支付劳动者经济补偿金。公司可以利用上述法律规定，将在“末位淘汰制”下员工连续两次以上被评为不合格的情形约定为双方劳动合同终止的条件。这样一来，既能立即解雇不合格员工，又能规避法律而不用支付经济补偿金。

（二）从科学的角度看，末位淘汰制有欠科学性，因此末位淘汰制应与标准线淘汰制相结合，使末位淘汰制更科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的地址/ADD：****第 1 页电话/TEL：*****

邮编/P.C：****传真/FAX：****

末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。为了使末位淘汰制施行得更科学，可结合标准线淘汰制施行，保留一些符合岗位条件的人才。我们公司处于人才相对贫乏的三亚，大刀阔斧的更新换代，会加大招聘成本，影响正常工作。让两者结合起来使用，会让末位淘汰显得更温和、更科学一些。

（三）从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想，因此实际运用时应注重人性化操作，注重淘汰流程的公平公正，即使淘汰也应给淘汰者适当的帮助。现代管理崇尚“人本管理”，即以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感。末位淘汰制更注重短期效应，而不是人的长远发展和潜力发挥。从管理学的角度来讲，末位淘汰制是不符合现代人本管理思想的。

从人性化的角度考虑，我们在实施末位淘汰制的过程中一定要注重人性化操作，注重淘汰流程的公平公正，给予淘汰候选者申诉和改正的机会。即使淘汰也应给淘汰者适当的帮助，如教他们怎样写简历，根据市场上的空缺职位信息和员工交流，甚至帮他们找到新的工作。总之，企业可以辞退一个人，但不要轻易否定一个人。

三、末位淘汰制的实施原则。

（一）根据部门人数多少，末位淘汰制与标准线淘汰制相结合。在原则上，“末位淘汰制”对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法，是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但如果样本量太小，正态分布的假设就不成立，可能大多数表现很好，或者相反。

就公司现状而言，如果按全公司强制排名的方式淘汰，显然是不合适的。因为不同性质岗位的员工放在一起对比，是没有可比性的。一般情况下，在同一个部门工作的员工，才具有可比性，才适合相互比较和强制排序。

鉴于我公司有些部门才2至3人，明显是不符合正态分布的前提假设的，而且如果严格实施“一刀切”的“末位淘汰制”，使得缺人的部门更显人力不足。因此，部门人数在5人以上的，更适合使用末位淘汰制。同时，我们建议对于5人以下的部门可使用标准线淘汰制。标准线淘汰制是指参加竞争的成员按照事先制定的考核标准，对处于标准线80分以下的成员进行淘汰的方法。

（二）末位淘汰制主要针对公司内部一些低技能和易替代的岗位。“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗位要求是不同的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的公司，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。身处人才相对贫乏的三亚，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。因此，末位淘汰制更多的是针对一些低技能要求和易替代的岗位，如行政职能部门、销售人员、保安、保洁等岗位。

（三）末位淘汰制要求建立一套健全和公正的评价体系。实行末位淘汰制，必须首先建立公开、公平和公正的量化考评体系，这样有助于进一步全面引入科学的制度化管理，消除主观随意性很大的“人治”现象。同时，公开的考评标准，严格执行、不因人而异的淘汰制度，有利于提高企业内部管理的透明度，消减普通员工对管理者的对立情绪。

我们公司首次推广KPI，有些部门的KPI指标还有待进一步完善和改进，还有待设定一套非常科学而合理的考核评价体系，在这种情况下以绩效考核出来的“表现最差的5%-20％”，不一定是真正的“表现最差的5%-20％”。在KPI推广初期，要想评出真正的“表现最差的5%-20％”出来，绩效评价不能作为末位淘汰的主要依据，还应加入一些其他的评议环节。我们建议，连续两次属于“末位淘汰”范围内的，经过公司考核小组再次评议后结果仍无改变的，才可淘汰。

（四）淘汰的比率要灵活，一般在5%-20%之间。一个企业不能是一潭死水，必须有一个流动率，专家认为5%-10%的人员流动率就可以在企业内部起到有效激励的作用。在实行末位淘汰制时，要注重对末位人员的淘汰，更要注重对核心人才的保留。目前，我们公司各部门人数普遍较少，如果进行末位淘汰的话，比例可适当提高一点，灵活一点，以5%-20%为原则；管理人员以公司为单位，以5%-10%为原则。

四、末位淘汰制的实施流程。

（一）以通知的形式告知员工，让末位淘汰制的观点渗透到公司里。“坦率和公开”的企业文化是末位淘汰的基石，在一项制度推行前，应告知员工并大力推行，让每一位员工理解末位淘汰制，避免 “末位淘汰制”的波及者都成了“惶惶生存者”，导致消极抵触，效果适得其反。

（二）以绩效考核分数为基础，各部门员工在部门内部进行强制排名。在每次绩效考核后，每个部门的员工应进行强制排名。普通员工以部门为范围进行排名，管理人员以公司为范围进行排名。处于绩效末位的人员，即使不属于淘汰的范围，但也应认识到自己和其他员工的不足，起到一定的鞭策作用。

为保证强制排名的公正性，对各部门经理提出了很高的要求，要求部门经理在绩效评估中要公平、公正，让员工信服。第一，确保员工的绩效考核是多方面(一般4-7项)综合考虑, 有些因素是业绩, 有些因素是团队合作, 有些因素是工作技能, 有些是工作方法, 有些是专业知识。第二、不能完全由部门经理说了算，部门经理评价和内部测评、外部测评相结合。第三，部门经理必须与员工进行充分的绩效沟通，写出书面评估报告，进行坦诚的绩效面谈，以现实工作中的事实为例，让员工对自己好的和不足的方面有充分的认识，从而认可绩效成绩，也能帮助员工进一步改进绩效。

（三）部门经理根据考核分数和强制排名，上报“末位淘汰候选者”名单，并对该人进行口头警告。在对每个部门员工进行强制性的排序，部门负责人应将绩效靠后的5%-20%范围内且低于80分的人员名单，经上级分管副总签字后，报人力资源部存档。同时，部门经理应给予口头警告，要求其改进。

（四）连续两次属于“末位淘汰”名单的人员，人事部书面通知。末位淘汰的人员一般有两种，一种是工作态度和个人品质有问题，屡教不改的；一种是个人特长不适合现有岗位，表现出对现有岗位不适应的。通常情况下，只要员工能正视自己的问题, 并愿意改进，下一次考评时得分就可能不再是“末位淘汰”名单中的人员。被淘汰的人大多是两次都是“末位淘汰”名单中且低于80分以下的人。参考名单确定后，由人事部给出书面的通知，由员工签收确认。

（五）公司考核小组集体评议，确定淘汰名单。在确定淘汰人员名单时不能是某一个说了算, 而是集体决策, 从而减少不公正, 避免假公济私或属于个人恩怨问题。对于连续两次绩效考评进入“末位淘汰”名单，由部门经理提名，经公司考核小组集体评议后，结果仍无改变的就施行淘汰程序。

（六）按多种形式实施末位淘汰。末位淘汰的实施通常有三种形式：第一种是换岗。需要淘汰的员工将原来的岗位，经培训后更换岗位；第二种是降职降薪，每次降一级；第三种是淘汰的员工经过培训上岗后仍然处于末位时提前解除合同。淘汰人员的具体处理方式，由公司考核小组确定。

五、总结

绩效管理的根本目的是改进员工业绩，通过区分员工业绩来激励员工，杜绝人员过剩、人浮于事的现象。我们公司在首次推行末位淘汰制时，适宜推行温和的“末位淘汰制”，即在绩效考核中引入“末位淘汰制”的思想理念，但在具体操作上并不严格规定淘汰率，在企业文化的软环境中，采取“虚拟下岗、竞聘上岗“的办法，将员工的能力、业绩与表现透明的展现在公司管理层和群众面前，同时建立内部待岗制度，淘汰应该被淘汰的人，或者让员工自己看到自身的短处而萌生退意，自然实现优胜劣汰。

最后要强调的是，末位淘汰制对以部门负责人为主的考评者的提出了很高的要求，要建立科学的绩效考评体系，保持公平、公正、公开的态度，要求部门经理评价和内部测评、外部测评相结合，要求有书面的绩效评估、坦率的绩效面谈，最终结果并不是要淘汰员工，而是以帮助“末位者”改善绩效为目的。总之，在实施“末位淘汰制”时，应取其精华，回避其短，善纳理念，谨慎操作。

第二篇：末位淘汰制方案

末位淘汰制方案

（一）为了进一步加强学生宿舍管理，规范并落实宿舍管理人员的责任，实行出勤到位、工作落实与工资挂钩的原则和人员流动的末位淘汰制，使学生宿舍真正达到规范、有序、卫生、安全，特制定本方案。

1、工资结构

a、基本工资： 300 元

b、活动工资： 200 元

c、工资说明：

活动工资为奖金，按学校领导和学生处工作人员随时抽查情况，查岗不到位或工作不落实的，从活动工资中扣出相应数额资金。既到岗又到位，工作认真负责的，全额发放活动工资。

2、实施的具体措施：

工作人员必须履行以下职责：

a、必须按时开关水电，决不允许有浪费水电的事件发生。

b、24 小时值班。学生能进出宿舍时必须坐在门卫值班室，不能做与值班无关的事。

c、严格登记来访情况。

d、上课期间学生一律不准进入寝室（有学生处验印证明除外）。

e、学生离寝后必须检查每个寝室，清查是否有学生留寝、是否上锁。

f、杜绝外来人员入寝住宿。

g、杜绝男、女生相互串门。

h、清除宿舍内不安全隐患，及时处理并汇报宿舍内偶发事件。

i、学生带物（被子、箱子等大件物品）出寝，必须凭学生处印验证明，门卫必须签字。

j、严防宿舍内发生偷盗事件。

k、遇上级检查，须服从学校领导的安排。

工作人员如未履行以上职责的，将作如下处理：

a、一项职责未履行，则每次扣活动工资 10 元，以此类推。

b、有一项职责未履行，则扣全期积分（总有分 100 分）5 分。

C、如因工作失职而被校级领导批评的，一次扣全期积分 5 分.d、期积分最少的人员作为末位淘汰的对象，下期不再聘用。

学生处学生宿舍管理科

末位淘汰制方案

（二）为进一步加强校长队伍建设，有效调动校长工作积极性，全面提高教育教学水平和改善办学条件，根据尉氏县教体局指示精神，结合我在教育实际特制定本办法。

一、量化对象与内容

1、对象是小学校长、幼儿园园长。

2、德：职业态度，能：职业能力，勤：履行职责，绩：工作实绩，廉：廉洁自律。

二、量化办法与细则

量化工作每学年进行一次，中心校成立校长工作量化领导小组，负责全镇小学校长、幼儿园长绩效量化工作。综合量化得分为100 分。计算公式如下：

综合量化得分= 目标考核得分（60 分）+ 全体教职工民主测评得分（20 分）+ 校长个人工作实绩（20 分）。

（一）、个人述职

1、校长全面总结一年来个人在德、能、勤、绩、廉等方面的情况，写出述职报告，由量化小组主持召开全体教职工会，听取校长、幼儿园长的述职报告。

2、量化对象在个人述职的基础上，进行自评。

（二）、民主测评【总分20 分】

1、由量化小组组织全体教职工对校长、幼儿园长进行民主测评。

2、民主测评采取无记名方式，参加人数不少于本校教职工人数的90%。

3、民主测评分为优秀、称职、基本称职和不称职。

4、民主测评计分方法：测评得分=[（优秀人数×1+ 称职人数×0.8+ 基本称职人数×0.3+ 不称职人数×0）÷总有效人数] ×20

（三）、目标量化【总分60 分】

中心校目标综合量化小组按照《蔡庄镇中小学目标管理综合考核办法》之要求进行量化。

1、学校有损教师形象的行为，师生反映2强烈的每次口2分。

2、学校有体罚或变相体罚、歧视学生，家长反映强烈的每次扣5 分。

3、工作时间上玩游戏、聊天，或工作日在校内外参与赌博的教师每人次扣2 分，校长每次扣5 分。

4、上报材料不真实，不认真，有弄虚作假、瞒报、漏报各种信息的每次扣5 分。

5、学校教师违反计划生育条例的每人次扣5 分。

6、未按要求参加继续教育培训的教师每人次扣2 分。

7、学校有乱收费现象的每次扣2 分。

8、学校工作量，200 名学生以下的学校校长计2 分，每递增50 名学生加0.5 分，最高得分5 分。

9、财务管理，发现开支不合理或虚报票据的的每次扣2 分。

10、安全工作，发现一处安全隐患扣2 分，（以县以上有关部门检查通报和下达的整改通知为准）。如有工作失误造成重大损失和严重后果的扣5 分。

11、临时工作安排，对中心校安排的临时工作任务，应按时保质保量的完成，对不能按时完成的每次扣1 分。

12、日常工作检查，中心校日常工作检查分A、B、C、D、E 五个等级，对应分值分别为5 分、4 分、3 分、2 分、1 分。

13、年终综合工作检查，中心校期末综合检查分优、良、中、差四个等级，对应分值分别为10 分、8 分、6 分、4 分。

14、本校教师在《尉氏教研》发表文章一篇计1 分。

15、本校教师在县《教体局手机报》发表简讯一篇计1 分。

16、本校教师在县、镇举行的各类竞赛活动中，积分按名次依次递减。

（四）、个人工作实绩量化【总分20 分】

1、授课时数每周不少于5 课时计2 分。

2、承担镇级以上公开课每次计2 分。

3、听评课每学期达四十节以上计2 分。

4、教育随笔或教学反思达10 篇以上计2 分。

5、超课时或所教学科成绩优异的酌情加分。

6、在省以上期刊发表论文一篇计５分。

7、参与主导省、市课题立项、结题分别计为5 分、3 分。

8、在《尉氏教研》发表文章一篇计1 分。

第三篇：考核——末位淘汰制方案

末尾淘汰制管理方案

为激发员工活力，提高工作效能，转变工作作风，充分把员工工作能力与实际岗位相结合，实现合理的员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台与发展空间，特制定本方案。

一、考评目的

引进竞争机制，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制

二、考评原则

公平公正公开，以动态考核为原则，激发员工工作活力，打通员工进退通道，实现末尾淘汰。

三、考评范围

矿山分厂全体员工。

四、考评办法

对管理人员和普通员工实行不同的考核周期和考核指标，充分体现员工德、能、勤、纪、效各方面综合表现。

1、考评项目

考核项目因部门和级别不同而异，但均应对德、能、勤、绩、效五方面进行全面考察，五项指标在全体考核项目中所占分值比例如下：德——10%、能——35%、勤——10%、纪——10%、效——35%.2、考评周期

普通员工考评周期为每年一次，对于各工段研究需考评的上报人员随时进行考评。

3、考评标准

a、普通员工考评以分厂领导、设备管理、安全管理、工段管理评分为依据。

b、管理人员考评以述职报告评分和分厂领导、设备管理、安全管理、工段管理评分为标准，考核综合得分与述职报告评分各占考评总分50%。

4、考评办法

确定为准淘汰人员须满足两个条件：考评分数低于85分或考评成绩处于同岗位最末端，任何一个条件符合，则确定为准淘汰人员。

准淘汰人员满足一定条件后即为淘汰人员，淘汰人员根据实际情况接受相应处罚。

5、处罚

考评处罚分为：留岗观察、调岗分流、降薪、停职培训以及辞退五种。

a、留岗观察：考评分数低于85分，确定为准淘汰人员的员工实行诫勉、留岗观察处罚。

b、调岗分流：考评分数低于80分，确定为准淘汰人员，可采取调岗分流处罚。

c、降薪：考评分数低于75分，确定为准淘汰人员,实行降薪处罚。

d、停职培训：考评分数低于70分，确定为准淘汰人员者可视情况或经本人申请采取停职培训处罚，停职培训只领取基本薪资，培训完毕后接受分厂安排相应考试，考试合格后方可从新上岗。

e、辞退：考评分数低于65分，确定为准淘汰人员者可做辞退处理。

6、申述

本方案实行公开考评原则，对考评分数有异议的员工可填写书面申请逐级解决，无书面异议的视为同意考评分数，接受相关处罚。

7、考评组织

考评由矿山分厂负责组织，对普通员工考评应至少由分厂领导（助理）、安全员、设备主管和一至两名职工代表参加。对中层干部考评应至少由分厂领导、安全员、设备主管和一至两名职工代表参加。

8、附则

5.1本制度由矿山分厂起草,并归口管理。5.2本制度自发放之日起实施，解释权矿山分厂。

第四篇：考核——末位淘汰制方案

末位淘汰制方案

为激发员工活力，提高工作效能，转变工作作风，充分把员工工作能力与实际岗位相结合，实现合理的员工进退机制，为优秀员工提供更好的发展平台与发展空间，特制定本办法。

一、考评目的引进竞争机制，体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成干部能上能下、员工能进能出的良性循环机制

二、考评原则

公平公正公开，以动态考核为原则，激发员工工作活力，打通员工进退通道，实现末位淘汰。

三、考评范围

公司副总经理以下级干部、员工。

四、考评办法

对中层干部和普通员工实行不同的考核周期和考核指标，充分体现员工德、能、勤、纪、效各方面综合表现。

1、考评项目

考核项目因部门和级别不同而异，但均应对德、能、勤、绩、效五方面进行全面考察，五项指标在全体考核项目中所占分值比例如下：德——10%、能——35%、勤——10%、纪——10%、效——35%.2、考评周期

普通员工考评周期为每季度考评一次，中层干部考评周期为每半年一次，所有考评对象每综合考评一次。

3、考评标准

a、普通员工季度考评以每月月考核分数为标准，每季度计算本季度月考核分数平均数为当月考核分数。

b、中层干部考评以述职报告评分和月考核综合得分为考评分数标准，月考核综合得分为考评期间月考核平均分数。月考核综合得分与述职报告评分各占考评总分50%。

c、考评以年终考核与月考核综合得分为标准，年终考核与月考核综合得分所占比例分别为70%和30%。

4、考评办法

考评办法为双重考评制，分部门进行考评。人数少于20人的部门，可确定1至两名准淘汰人员，人数多于20人的部门可确定2至3名淘汰人员。

确定为准淘汰人员须满足两个条件：考评分数低于85分，考评成绩处于本部门最末端，任何一个条件不符合，则不能确定为准淘汰人员。

准淘汰人员满足一定条件后即为淘汰人员，淘汰人员根据实际情况接受相应处罚。

5、处罚

考评处罚分为：留岗观察、调岗分流、降薪、停职培训以及辞退五种。a、留岗观察：对初次考评不合格，确定为准淘汰人员的员工实行诫勉、留岗观察处罚。

b、调岗分流：连续两次确定为准淘汰人员为淘汰人员，可采取调岗分流处罚，一年内两次（含）以上确定为准淘汰人员可视情况采取调岗分流处罚。

c、降薪：对调岗分流以后仍然考评不合格者，实行降薪处罚。

d、停职培训：连续两次确定为准淘汰人员者可视情况或经本人申请采取停职培训处罚；调岗分流人员继续考评不合格者采取停止培训处罚。停职培训只领取基本薪资，培训完毕后接受综合部安排相应考试，考试合格后方和从新上岗。

e、辞退：停职培训后规定期间考试不能合格、考评得分极低，连续两次考评确定为准淘汰人员者可做辞退处理。

f、接受调岗分流处罚的淘汰人员分流岗位实行双向选择，如该人员经双向选择无获得分流岗位，则由综合部指定工作岗位。

g、淘汰人员年终不得评优秀，次年不得获得晋升，分流岗位只能降级或者平级分流。

6、申述

本制度实行公开考评原则，对考评分数有异议的员工可填写书面申请逐级解决，无书面异议的视为同意考评分数，接受相关处罚。

7、考评组织

考评由综合部负责组织，对普通员工考评应至少由综合部、主管经理、分管副总和一至两名职工代表参加。对中层干部考评应至少由综合部经理、副总经理、总经理和一至两名职工代表参加。

第五篇：末位淘汰制实施办法（范文）

汇第【JJ-AP-20091010-021】号发文

末位淘汰制实施办法

第一条 考核目的第一章 总则

为鼓励先进、鞭策后进，加强公司的激励机制，在全面量化考核的基础上，公司对销售岗位进行任务分配和绩效排名，对管理有效、任务完成出色的部门和人员给予奖励，对排名最后的部门和人员予以处罚和淘汰。

第二条 考核原则

以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。

第三条 考核周期

实行考核。

第四条 考核范围

本制度适用于工龄在6个月以上的销售岗位。

第二章 实施办法

第一条 从以下几个方面考核。

（一）销售业绩：占考核总分的60%，包括销售额及货款回笼。参照数据《任务

书》

（二）CRM考核：占考核总分的20%。参照数据《销售工程师月度工作考核报告》，取

平均分。

（三）片区评定：占考核总分的10%。参照数据《销售工程师的任职资格测评》

（四）公司评定：占考核总分的10%。参照数据《销售工程师的任职资格测评》

第二条 考核成绩排名第一名的，给予现金奖励5000元。

第三条 考核成绩排名最后一名的，公司将分析员工绩效不好的原因。如果是员工个人

不努力工作、消极怠工，将采取降薪或劝退的方式；如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则予以调岗或培训。

第四条 考核成绩排名倒数第二名的，将给予三个月的考察期，在连续3个月的月度考

核中成绩依然倒数第二名或末位的参照第二章第三条执行。

第三章 附则

第一条 每的1月初考核，考核结果将在10日内公布。

第二条 本办法由人事部拟定、修正并解释。

第三条 本办法自公布之日起正式施行。