营销渠道管理制度（精选5篇）

第一篇：营销渠道管理制度

第一章　总　则

第一条

内涵

本公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。

第二条

适用范围

本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。

第二章　代理商

第一节

企业代理商

第三条

企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。

第四条

企业代理商与本公司是委托销售关系，他负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。

第五条

本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。

第二节

销售代理商

第六条

销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。

第七条

销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。

第八条

销售代理商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。

第三条　寄售商

第九条

寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。

第十条

寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。

第四节　经纪商

第十一条

经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。

第十二条

经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。

第三章　直销商店

第十三条

直销商店需划出a、b、c、d四个等级，要求每户一卡。

第十四条

直销商店业务拜访次数规定为：a、b级店面每月不得少于5次；c、d级店面每月不得少于2次。

第十五条

所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查不落实，直销店面的零售价不统一，必须追究该区业务员的责任。

第十六条

直销商店根据营业额可采用给扣制。

第十七条

商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。

第十八条

要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户，如对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。

第十九条

商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当日调换，不允许拖至下月调换。

第二十条

客户提出的任何意见或建议，业务人员必须当面记录，自己职权范围能予解决的当即解决，不能解决的上报公司主管，在3日内答复客户。

第二十一条

业务员必须非常熟悉辖区内每家商店的经理、会计、出纳、仓管、业务采购、柜台组长及营业员的情况，其中包括姓名、家庭住址、电话、爱好、生日及个别家属情况。

第二十二条

每逢元旦或圣诞节前夕，业务员应该自己花钱寄贺卡给客户。

第四章　经销商

第二十三条

经销业务必须由公司经理经营，或由经理指派的业务代表经营，公司内人员具体负责办理业务。

第二十四条

经销业务一律实行合同制，合同文本各分公司要求统一。

第二十五条

经销商可划分为a、b两种：a为大型经销商（年营业额在20万美元以上）；b为小型经销商（年营业额在20万美元以下，10万美元以上）；10万美元以下视为批发商，不签合同。

第二十六条

a级经销商的经营分为淡旺季。旺季时由于对方需求量大，资金占用量大，必须按合同求货到付款，否则不予供货；淡季时考虑长期经营，可适量按月铺货，当月铺货当月底必须全数收回货款（例如，1日发货，到31日收回；8日发货，在31日收回；25日发货，在31日收回）。

第二十七条

b级经销商的经营不论淡旺季，一律货到交款，否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。

第二十八条

经销商在经销过程中产生的破损、变质、超过保质期的产品，本公司一律不予承担；但如有产品质量问题，本公司将予以解决。

第二十九条

每年需对各经销商制定销售指标，按指标完成情况予以奖励。批发商销售额在20万美元以下由分公司奖励，20万美元以上由行销部奖励。金额视同分公司费用。经销商未附合同正本，一律不享受本条款。奖励在结算后第60天，由行销部统一核对无误后发放。

第三十条

几个经销商联合进货则全部不奖励。

第三十一条

每年销售指标须按照上年完成情况，在原有基础上递增一定的百分点。

第三十二条

公司需协助辅助经销商开拓市场、规划市场，提供良好的经营策略，原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售，允许上浮5％，但不作具体规定，经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。

第三十三条

经销商不得跨区销售，致使货物流窜，干扰其他市场，导致价格混乱。若违犯，一经发现，第一次停止供货，第二次取消经销商资格，第三次没收销售奖。

第三十四条

严禁经销商销售假货，一经发现，立即终止业务往来，并追究其责任。

第三十五条

在开拓经销市场时，由分公司派出先遣队与经销商共同打理销售点后，交经销商经营。同时也可由行销部派先遣队，费用由行销部和分公司各承担50%，来开发经销市场，完成市场开拓后再交由经销商经营。

第五章　批发商和零售商

第三十六条

有关批发商和零售商的管理，另参见本公司《批发商管理制度》和《零售商管理制度》。

第二篇：营销渠道浅析

天津丽人女子医院营销工作渠道浅析药店渠道介绍药店渠道工作计划前期开发新药店签订合作协议（协议中有排他性条款，保证唯一性）后期通过对药店的维护产生实际效果已合作药店合作方式为药店免费提供简装妊娠试纸发卡要求:消费者在药店购买的同时计生用品（妊娠试纸）赠送丽人医院的宣传资料及200 元手术卡回报方式：售卖试纸的收入归药店所有，有持药店编号的代金卡消费者在丽人医院手术的，丽人医院按每人80 元支付给药店，其中30 元返给销售人员免费为药店制作促销宣传展板,可用作药店发布药品促销信息,另外展板中包含我院的介绍,起到宣传的作用图样图样图样图样药店管理按照天津市地理位置把划分为三个大区河东区、河北区河西区、南开区和平区、红桥区其中距离医院较近的河东区、和平区和河西区作为重点区域药店管理根据药店质量划分为三个级别：重点药店次重点药店一般药店药店管理重点药店：符合条件：与药店经理及店员关系融洽，药店人员能够积极配合发放手术卡，并能向顾客介绍我院特色及手术情况，每个月都有患者来我院就诊的药店次重点药店：符合条件：地理位置较好，交通也比较方便，药店人员能够配合发放手术卡，但一直没有患者或偶尔有患者来我院就诊的药店一般药店：除了重点药店和次重点药店以外的即为一般药店。药店管理药店维护是重点，应该针对不同的药店制定相应的策略重点药店：维护要点：每周至少上门拜访2次以上，电话拜访2次以上，不定期的利用小礼物、小食品等增进与药店人员之间的感情次重点药店：维护要点：每周至少上门拜访3次以上，与药店人员进行沟通，找出问题所在，把重点药店的好方法和成功的案例向他们进行推广，最终目的是将次重点药店转为重点药店。一般药店：一般药店可以选择以电话维护为主，不定期进行上门拜访，从中再筛选出好一些的药店，成为次重点药店，有层次的维护。人员管理药店渠道营销人员共计9人按照区域每个大区由3人负责每人维护40―50 家药店人员管理工作内容及职责: 每天填写工作日报周初填写一周工作计划每天最少拜访4家药店对药店人员进行培训,讲解发卡要求,医院开展医疗项目的详细情况对每家药店发卡数量和剩余数量进行统计监督药店手术卡及资料的发放情况，随时补充手术卡及资料与药店销售人员建立良好的关系人员管理人员管理人员管理奖惩制度: 不定期对销售人员药店维护情况进行抽查，维护质量不好的，视情节严重，给予一定的经济惩罚定期对销售人员进行医疗知识和营销知识培训，安排业绩突出的员工将自己的经验与其他员工进行交流和分享销售人员每月要完成销售任务销售人员根据销售业绩拿绩效奖金，多劳多得如果没有完成任务，最少的一个末位淘汰，转为兼职人员总结已取得效果：目前签约400 多家药店，覆盖整个天津市区通过制作药店宣传展板，配合药店人员发放资料和讲解，使丽人女子医院的知名度得到提高此营销方式成本低，在给医院带来效益的同时，能够给药店代来相应的利益回报，达到双赢的效果，受到药店的欢迎总结发现的问题：销售人员经验及能力参差不齐药店人员的素质有差距，造成配合程度不同同行业对手的恶性竞争解决的办法：进一步加强销售人员的医疗专业知识培训及营销技巧培训进一步密切与药店人员的关系，并且有针对性的对效果较差的药店人员进行相应的培训，使更多的药店给医院带来更多的效益在现有药店资源的基础上，继续扩大药店的数量，加强与药店人员关系的基础上，充分利用协议里排他性的原则，打击竞争对手其他渠道介绍百货商场、银行已经开始合作的商户：天津一商集团太平洋百货民生银行等大学校园已签定合作协议院校：天津城建学院河北工业大学天津政法学院天津冶金学院目标人群：各大院校的女大学生形式：联系学生干部，通过他们在女生宿舍内发放宣传手册、在女生宿舍门口张贴宣传海报，定期组织讲座，活动期间发放小礼品及优惠券目的：通过手册及宣传海报起到宣传医院的作用，通过组织活动、讲座等形式，现场配合发放小礼品和优惠券，吸引学生消费，产生直接效益。结束谢谢!* * 天津顺康药业连锁天津仲景堂药业连锁天津同孚药业连锁天津广丰药业连锁还有其他个体药店，目前合作的药店总数达到400 多家代金卡小样药店宣传资料小样宣传展板小样客户拜访日报表月日拜访情况联系电话联系人药店名称姓名质量名称结果名称反馈问题维护第一次拜访上门电话姓名月日至月日市场营销周报* * *

第三篇：康师傅营销渠道的管理制度及规定

营销渠道的管理制度及规定

一、营销渠道的设计——通路精耕

1.通路精耕的涵义

通路精耕，即细分责任区域，缩短层级，并在此基础上扩大渠道宽度、管理中间环节、控制终端，最终实现扩大通路规模、降低通路成本、保证价盘稳定、提高通路利润。通路精耕主要表现在以下几个方面：第一，降低渠道的层次。对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，并形象地称之为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以更加合理的价格更加顺畅地到达消费者的手中。第二，合理划分区域。市场价格稳定的前提是保证每个“邮差”都有合适的销售区域，从而避免出现窜货等渠道冲突。第三，提供优质的服务。通路精耕中有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场，为服务的质量提供了保障。2.通路精耕的基本原则

通路精耕的目的在于缩短产品到消费者之间的距离，主要体现在三个层级：在零售体系先进的中心城市设立直销点，即一级渠道，产品由公司直接进入一些规模较大的零售店铺，公司也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场；在其他主要城市设立二级渠道，又名城区市场，即通过“邮差”直接出货给零售点；在新兴地区(次要城市、郊区、郊县，也叫外埠市场)设立三级渠道，经销商经二阶批发商到达零售店。

3.通路精耕所需的相应的配套措施

康师傅通路精耕的成功，很大一方面得益于完美的配套措施。第一，严格的路线拜访。在业代所管辖的区域内建立零售点的客户访销卡，制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。通过规划清晰的拜访路线及要求严格的客户访销卡，使得业代的拜访频率更加科学，从而提高业代的效率及销售额。第二，严格的区域划分。严格的区域划分是防止渠道冲突的有力保障，如区域内严格的商圈界定、客户数的选择、区域之间的距离以及区域内经销商的配送能力等等。第三，良好的物流支持。通路精耕对经销商的需求剧增，良好的物流是实施通路精耕的必要保障。第四，专业的销售团队。专业的销售团队是通路精耕实施的中坚力量。高质量、高水准的专业销售团队，能够更加科学合理地利用通路精耕的优势及特点，提升销售效率及利润，并将其经验反馈到通路精耕，从而进一步完善通路精耕。4.通路精耕中对经销商的管理

对经销商的管理重点是奖惩兼备、软硬兼施。第一，对经销商进行沟通、筛选和辅导。康师傅注重做到与经销商进行实时沟通，在经销商的绩效基础上进行筛选，并对绩效较差的经销商进行培训辅导。第二，根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量。康师傅根据经销商的能力及所属区域的市场份额，给每一个经销商划分进货量的范围和指标，从而避免供大于求等情况的出现。第三，设立区域责任制。康师傅明确每一区域内每一经销商的责任，使得责任细致化，避免责任区域的重叠。第四，经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售点。独家经销权避免了区域重叠，保障了经销商的权利，但同时经销商必须承担与此相匹配的义务，即保证管辖区域内的所有零售点均得到铺货普及。第五，制定详细制度，奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销商。康师傅通过奖惩严明的制度，对绩效优秀的经销商进行奖励，对绩效差的经销商进行惩罚或者淘汰，以儆效尤，激励经销商以最大的动力进行工作。康师傅对经销商的筛选流程如下：

5.通路精耕中的人员管理

为配合通路精耕的实施，业务人员分成两类：第一类是业务代表，简称业代，主要负责分销商和集团公司之间的货物及资金往来；第二类是助理业务代表，简称助理业代，主要负责通路精耕的第二阶段的常规工作，即商流工作。6.通路精耕中的零售店ABC管理

康师傅以零售店的进货金额为标准，并辅以累积进货百分比，把市分成几个区，每个区由一个助理业代负责。A类店一周走访两次，B类店一周走访一次，C类店两周走访一次。

7.通路精耕中的县区市场管理

在康师傅的通路精耕中，每一县都对应有一级分销商，一级分销商下又有二级分销商及更低级别的分销商，每一级分销商都可能直接面对零售点或消费者。为了配合整个行动，康师傅按照区域分布合理性原则，在全国开库设所，建立了130余个发货仓库和230余个营业所，直接面对批发市场的摊点，为批发商供货，以此逐步增加直属营业所的数量和服务水准，把经销商在销售渠道体系中的作用限制在可以掌握的范围内，最终把整个渠道控制在自己手中。

二、调动经销商积极性的手段

1.设立独家经销制

由经销商独家在所辖区域内销售，独家参与促销，并安排业代或助理业代协助经销商服务市场。独家经销权避免了区域重叠，保障了经销商的权利，但同时经销商必须承担与此相匹配的义务，即保证管辖区域内的所有零售点均得到铺货普及。

2.严格控制价格体系

价格是竞争的重要手段，如果价格体系混乱，必将扰乱整个市场，这会极大地影响批发商、零售商进货的积极性。为此，康师傅严格控制价格体系。首先，康师傅制定统一的批发价和零售价，强力维护价格体系，保证各级渠道成员的合理利润，强调成员的共同利益，建立共同的利益远景。其次，康师傅成立了查核处，以便于及时掌握价格状况，并对经销商的平抛、倒货、窜货等行为及早发现、及时处理，对不配合者取消经销权，对执行较好的给予一定奖励。3.制定一系列的激励政策

因为渠道成员各有各的目标，康师傅必须不断地激励渠道成员，最大限度地调动渠道成员购买自己企业产品的积极性，在此基础上使得经销商之间相互协作，实现生产商的营销目标。

对渠道成员的激励主要有以下几方面：（1）利益激励

一方面，通过返利制度对渠道成员实现返利激励。主要包括销售额现金返利、销售额货款返利和综合返利即根据销售量、铺货率、安全库存、政策遵守、配送效率、回款、售后、价格执行、终端形象等标准确定返利对象)。返利一般有月返、季返、和年返。返利形式一般采用货物，并严格要求经销商不能利用返利破坏整个渠道的价格体系。

另一方面，采用职能付酬方案，即根据渠道成员完成的职能、相应的业绩及合作程度给予报酬激励。（2）补贴政策

又名过程返利，比如配送补贴、安全库存、遵守区域销售、协作折扣等。康师傅一般多采用补贴政策，因为它既可以提高经销商的利润，扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。（3）放宽回款条件

对于提早或按时付款的中间商，根据其付款的时间，企业可以给予不同的折扣来刺激经销商，并对信誉较好的经销商放宽其付款的期限及条件。（4）渠道建设投入

渠道建设对渠道关系及质量起决定性作用，完善的渠道制度能够有效避免渠道冲突，并保证渠道成员之间的公平公正，有效激励渠道成员。（5）参与激励和关系激励

康师傅重视和渠道成员之间的交流沟通，并致力于和渠道成员发展长久的紧密关系。

（6）发展激励 渠道成员参与渠道工作，进行一定的渠道投入，不仅希望短期的利益回报，还希望获得长期的事业发展，与企业共同成长，如产品市场好、向渠道成员渗透优秀的管理方法、共同发展新的市场机会等。康师傅及时与渠道成员沟通，想其之所想，为渠道成员谋福利，与渠道成员共享利润，共同进步。（7）渠道支持

康师傅对渠道的各种支持措施也可以看成是重要的渠道激励手段，因为渠道支持政策实际是渠道整体运作的基础，有时比实际的奖励措施更加重要。渠道支持常常有以下方面：第一，信息支持：提供产品相关信息，帮助渠道成员提高销售力。第二，市场支持：市场支持是围绕拓展市场而对渠道提供的一系列支持，包括广告、市场推广活动、提高新渠道向下一级的拓展力度等，主要表现为对分销商的服务和对零售点的服务两方面。其中，对分销商的服务体现在帮助其拓展生意，为分销商的客户服务。在城区派助理业代帮助“邮差”做推广，为其下属的零售点服务，加强终端销售力。在外埠片区，助理业代配合经销商为二阶客户服务，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更加稳定和趋向于网络化，并根据客户级别、通路能力制定不同的销售策略和辅助策略。第三，技术支持(包括售后服务)和融资服务。

三、渠道产品管理

1.产品周期对渠道管理的影响

产品生命周期共分为四个阶段，进入期，成长期，成熟期，衰退期。每个阶段有其独特的特征，因此渠道也应在产品生命周期各阶段的基础上进行特色管理。产品进入期应确保有足够多的渠道成员进行市场拓展，保证充分的市场覆盖面，并需要采取高额的广告和其他形式的促销。产品成长期要时刻留意渠道成员对竞争产品所采取的行动，并留意潜在竞争者。产品成熟期应关注渠道成员对自己产品的关注度，并考虑是否改变渠道结构或改变中间商的种类。产品衰退期应创造新的成长期，缩减成本，淘汰一部分经营困难的经销商。2.产品管理决策对渠道管理的影响

康师傅负责制定产品的相关管理决策，但这些管理决策需要通过渠道成员来执行。因此，在渠道管理中，产品的差异化、定位、产品线扩展或缩减显得尤为重要。产品的差异化可以通过包装、广告、销售渠道、内在性质等实现差异化，其关键在于让顾客感知到这种差异，即使该产品与其他产品并无两样。因此，实现产品差异化需要全体渠道成员参与培养差异化，如经销产品的商店类型、产品展示、销售方式以及提供的服务等。而产品的定位是通过差异化来实现的。

四、渠道价格管理

由于销售渠道各个环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从而影响其积极性，因此极易发生冲突。在做定价决策时，仅仅考虑成本、市场和竞争因素是不够的，还必须考虑不同级别的中间商的利润，即处理好厂价、一批价、二批价、零售价之间的关系。首先，在同一级渠道上，要与竞争产品的价格保持一致。其次，不同渠道之间的价格不能差距太大，如果价格差距太大，不但会严重挫伤中间商的积极性，还可能会导致盲目的冲货现象。

五、渠道促销管理

由于销售渠道的各个环节是独立的经济体，产品到了各个环节的中间商手中，康师傅对产品如何销售的控制程度就降低了。因此，康师傅对渠道的有效促销管理可使独立的销售渠道协调合作起来。

虽然通过渠道“拉式促销”建立消费者对产品的强大需求会促进渠道成员对产品的促销，但从长期来看，单纯依靠“拉式促销”并不能确保渠道成员足够强的支持。为此，康师傅制定出可行的渠道“推式促销”，包括：合作性的广告、现金补贴、展销、店内促销、销售竞赛与激励、折扣、赠券、小礼品等。除此之外，康师傅还提供软性促销支持，如内部销售、贸易展览及培训等。

康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心，除有效利用经销商的自有网点以外，康师傅业代或助理业代会经常性地帮助经销商开发新网点并维护老的网点。康师傅对渠道网点的促销力度很大，超市等大卖场会经常大面积陈列产品，并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报，烘托现场气氛，同时往往也会回馈给超市更多的利益，而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销量，维系大卖场对经销康师傅产品的信心。针对中间经销商则经常会赠送各类促销品，完成进货额度奖励、完成一定铺货率奖励等方法刺激经销商全力投入，经销更多的货品。时间一久，这些渠道网点对于主推康师傅产品都成了一种习惯，一种无法拒绝的诱惑。

康师傅是利用其独有的规模优势在建设这些渠道网点，同时有效阻击着竞争对手。渠道的巨大优势还保证了康师傅每推出新产品，两周内就能迅速在全国铺开面对消费者。

六、渠道物流管理

即使是设计和管理最仔细的营销渠道，也必须依赖于物流把产品提供给客户。渠道物流管理就是寻求发掘基本物流要素，即交通运输、物料分给、订单处理、存货 控制、储存、包装的最优组合来满足客户服务的需求。即在合适的时间，送达合适的地点，以及对顾客来说最合适的价格。

七、渠道终端控制管理

零售终端处于商品流通的最终阶段，直接将商品销售给消费者，是决定产品能否成功的关键。在分销渠道中，加强对零售商的控制与管理对企业具有非常重要的作用。康师傅培训助理业代、依靠助理业代，通过以下几点来对终端进行管理。1.铺货率

铺货是将产品铺入终端并摆上货架的过程。铺货会创造更多与消费者见面甚至销售的机会。康师傅非常重视产品的铺货率，不但要求所辖区域的零售点都要销售相应产品，同时还要求助理业代不断提高不同口味的产品在同一终端的铺货率。2.产品陈列

要想提高产品的销售量，必须保证其良好的货架位置和陈列。产品摆放位置越显眼，产品销量越好。

相对于大型零售终端，小型零售终端有着自己独特的优势。首先，小型零售终端的大面积覆盖和消费者的高密度接触，可以满足消费者就近购买的便利需求；其次，小型零售终端成本较低，不需要缴纳进场费用、单品费、陈列费等；另外，小型零售终端是现金结算，无货款积压。除此之外，小型零售终端数量众多，直接针对消费者传播广告信息，是厂家做终端宣传的好场所。

由于具有较多的优越性，小型零售终端愈发受到康师傅的青睐。但是，店面陈列、店面包装以及策略执行方面的不同会造成各个零售终端销量上的差别。因此，要想提升小型零售终端的销量，还必须从各个细节方面入手，把握好操作中 的每一个关键环节。针对小型零售终端，康师傅规定了一系列的陈列标准，要求助理业代按照公司规定的陈列标准严格陈列：

(1)陈列位要争取最好的位置，要靠外侧，靠消费者最易看到的地方。(2)小型零售终端销售的每一品种、每一种规格均要陈列。(3)主要品种或规格至少2个排面，比竞争者要多，愈多愈好。(4)已经没有陈列空间时，可用箱子在店门口做一个产品的箱体陈列。(5)对公司投放的冰柜，不允许陈列同类产品并做好生动化陈列。

此外，康师傅还经常对零售点开展陈列有奖活动，由公司不定期抽查，根据零售点陈列排面的大小和数量，给予各种形式的奖励。这极大的促进了零售商的积极性，引起消费者的注意，吸引更多的消费者购买。3.店面包装

小型零售终端的店面包装对提升销量同样起到重要作用。康师傅充分利用小型零售终端店面，用吊旗、柜台展示卡、海报、货架卡、宣传画、玻璃窗上的海报和窗贴等来包装店面，并为部分有条件的小型零售店提供喷绘广告画、店头横幅、适量供应传单、小册子等宣传品，并要求助理业代在拜访时，随时维护好宣传品，及时更换破损的海报、宣传画，并对于配合度高的商店可给予小奖品奖励。4.终端配送

在渠道与零售终端的争夺战中，没有什么比物流配送更能体现厂家实力的了。良好的配送能使产品在出厂后迅速到达零售终端，把商品销到市场的每一个角落，使消费者能随时随地购买。众多的小型零售终端分散在不同的区域，分布广泛而且位置复杂，小型零售终端资金薄弱，不愿压货，进货量小但频率高，配送能否及时到位影响着小型零售终端的销量。但是，由于人员配置和运输等物流成本也比较高，对康师傅的物流配送也提出了较高的要求。康师傅的终端商流部分的工作由助理业代来完成，每天必须对负责区域内的终端进行拜访，主要包括点库存、建议销售、做陈列、收集竞争产品资讯、订单确认、信息汇总等，并对终端出现的情况及时向主管反映。而物流配送部分的工作，主要由经销商、“邮差”来完成。物流经销商把产品销售给二阶(散布在城区中的中间商，大都以“坐批”为主，主要由业代负责二阶的开发)，当然也包括物流经销商的网络。而经销商可从中得到配送补贴和销售返利。而散布在城区中的“邮差”，会根据助理业代每天对零售点统计的订单信息，及时地把货物送到零售点。“邮差”不但通过根据公司规定的价格向终端送货赚取差价和阶段返利以及配送补贴，还会不定期配合公司的促销活动补贴一定的奖励，如新品铺 市奖、陈列奖、佣金等。

八、考核经销商的指标：

1.销售实力

经销商的销售实力主要表现在仓储、配送能力上，销售人员的数量和素质也是一重要因素。目前在中国一些主要城市里，分布着许许多多小型批发商和零售店，相对经销商，他们每次进货量小。如果直接对其送货，会造成配送成本过高，代价太大。因此，康师傅采用“邮差”配送。零售点会因为配送主动上门而改善产品的销售，尤其是新口味上市时的铺货。其次是批发商销售人员的数量，这是保证配送速度的保证。2.经营的历史和成功经验．

长期从事某种产品的销售，常会积累丰富的专业知识和经验，具有强大的销售网络，因而能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。经营时间长的经销商早已被周围的客户所熟悉，拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客，大多会成为客户的首选。因此，长久的经营历史和丰富的成功经验是优秀的经销商的一大特征和优势。3.合作意愿

康师傅首先要求经销商对产品“重视”，因为“重视”才能产生责任心，而责任心又是驱使经销商努力工作的直接动力。同时，经销商和康师傅要有共同的愿望和共同抱负，具有合作精神，从而建立起一个有效运转的销售渠道。如果经销商与公司的合作仅仅限于短期直接利润，而没有长远目标(即可以通过经销康师傅的产品在辖区内市场提高市场占有率和提升对下游客户的客情和服务等来促进成长)，这种合作也很难持久。4.资金实力

康师傅执行的是先款后货，如果经销商的资金实力不足，尤其到了市场的淡季，产品的流通将出现“肠梗塞”。因此，经销商的资金实力非常重要。

第四篇：旅行社营销渠道

一、几种传统地接市场的营销渠道

1，依靠政府，背靠旅游主管部门。十多年前本社刚成立的时候，紧跟政府步伐，听从主管部门召唤，参加了数次到外省的旅游促销（比如开旅交会，产品推广等等），结果是：与政府开发旅游市场背景同进同出，相得益彰，背靠政府可信形象，在外省竖起了信誉，取得了不错的效果。现在，这样的渠道早已不适应各省级省会城市（甚至省内二级城市也很难了），有些新开发的西部景区景点（比如稻城亚丁，昭化古城线之类）也许还有一些效果？这个渠道的最大好处在于容易在省外建立新社新形象，为下步地接市场的建立夯实基础。

2，独立参加旅交会，进入行业联盟，握手买家。十年前开始凭借组团优势受邀加入多个旅游联盟，有些联盟至今仍然在活动并发挥效益。如：华夏旅游界联盟虽然现已解体，但是，我社与联盟内的成员交往至今仍在持续。参加旅游会在会场上走走，发发名片不会有太多效果（已是业界共识？）但是，会议期间，吃喝娱乐，交流观光，还是能结交不少朋友的，因为每年大家都会相聚，所以非常熟悉，业务交流相对就多些。这种渠道，虽然也有一些缺陷，但是，业务交流效果很好，也很持久。

3，上网营销，难说优劣？五六年前开始尝试网络地接营销，初期效果不错，团队很多，利润很高，但是，随着竞争的激烈，管理难度的加大，市场的效果就大打折扣了。最近听说同程网店之类的营销效果不错？但是，笔者因为很多客观原因，也失去了再试的意愿。不过，一旦市场企稳回暖，也不排除笔者在此尝试同程的打算。QQ群的效果本来不错，但是，开放性的结果使的“免费广告”漫天飞让人生厌，也很难说有什么实际的效果！我“无理”？断言：通过QQ达成业务交流的应该在0.01%之内！而我们使用QQ群最多就是问问信息而已，包括同程的询价，几乎没有什么太多的实际效果？

4，外设办事处，如日落西山？多年前笔者曾尝试过办事处。但激烈市场竞争下产生的“怪胎”毕竟无社会地位（没有合法的经营权），加上管理力度的尺度很难把握，最终导致办事处的解体，也许现在有些管理较好，运作成功的办事处仍然是地接社业务的主要来源？不过，笔者认为：办事处的效果已大不如从前，取而代之的是各地旅行社的专线部门，他们依托当地旅行社的实力，开拓了一块便利客户，方便操作的天地，每年都会取得不错的效果。

5，产品打天下，实力挣荣光。十年前昆明世博会时，昆明地接社没有一个随便愿意接团的。不是老朋友，没人接你的团！为什么？主要就是这个产品太好了，躁动了国内市场，火爆了云南地接。当地地接社说，每天喝着普洱茶，捻着米线，打着麻将就能接到不少的团队。再比如：十年前的告别三峡游，重庆的地接听说有团队来，躲着吃火锅也不愿意接，因为没有车，没有船票，地接资源极度萎缩，拿什么来打发你？呵呵，但是，就是在地接资源这样紧张的时候，也有为数不多的地接社依靠自身实力，平稳地度过了难关？（当然赚足了钱），可惜，这样的产品不是每年都有，也不是随时都在，市场趋于常规后，还是要看你有没有能足够吸引眼球的产品了！

6，组团业务搭台，地接业务唱戏。很多主要依靠地接业务的朋友都有这样的体会：能接到团，就像“乞丐讨到了一口稀饭？”（也许比喻不恰当哈）。越来越多的旅行社注重换团操作，除非像个别地方那样纯地接的区域。所以，组团是根本，是源泉，大家都去忙地接，不加强组团市场开拓，最终是没有话语权的！最后还可能导致生存危机。其次，我们要想增加地接业务，也要注意尊重你发团给人家地接的旅行社，虽然它几乎不可能直接回头给您带来地接业务，但是交往久了，也许他也会把他别处组团社介绍给你，这也是同业间常见的业务互换方式之一吧？

二、地接社的心声

近日看见了一篇写出了绝大多数地接社心声的文章，特转来供大家分享，同时谴责那些不厚道的组团社的不厚道行为！以下是全文：

（一）四处询价，居心几何！

这老生常谈的问题在已经提过很多次了！在网络盛行的时代，在MSN上、QQ上询个价，询很多价是易如反掌的事情，正因为简单又不花钱，所以询价泛滥！（这如果是在电话询价的时代，一个长途一个长途的打，话费都要心疼死了！）询价也出现了李鬼，有了诸多的居心叵测！

一是有团也有地接社，就是想多询几家，比较价格，找个最低价，力求利润最大化！劝这些组团社，价格以双方都能承受为最佳，永远也没有最便宜的地接价，物及必反！还有组团社拿低价团敲打地接社，让地接社领人情，诚惶诚恐接待！

二是有团询价，价格已知探虚实，体现在很多会议公司身上。现在的公议公司及很多在变相的作旅游业务，通过网络落实了宾馆，然后就是靠询价来打探价格虚实，用旅行社报价检验自己的价格高低。

三是靠询价赚人气。本身就是地接社或只作地接业务，想着凭“互换团”的想法，处处询价，为自己罩个“组团社”的光环，从而赚得业务，这种“曲线救国”的作法太可怜了，趁早别用！很多旅行社都是组团、地接业务都有，但是任何一家操作规范的旅行社都是组团、地接业务分开作的，有小些的社计调组团地接兼任。

地接社对每一个询价和团队信息都是很珍惜的，都会认真的排行程核价格，报价力求详尽，装帧尽量完美，希望给对方留个好印象！希望组团社摒弃不良想法，尊重地接社的劳动，不随意践踏别人的劳动成果，懂得尊重别人也提升了自己道德水准！

（二）说了不算，出尔反尔！

这是我们经常遇到的情形，譬如说，说好预付25000，结果汇了20000；说好接团时付款，结果全陪没有带钱；说好团走款清，结果余款迟迟不打；定好几号前打款，团队都快送了，也不见汇钱。我们每天很多宝贵的工作时间都浪费在了检点这些人的不诚信行为上！真是很厌恶这些人说话不算数的行为，是不是因为讲话太容易了，“承诺”这种很严肃的事情也能顺嘴溜达出来，这可不是简单的讲话，这可关系到人品、人格，甚至是公司企业文化的大事情呀，奇怪为什么很多人不当回事？难道就因为组团社是强势，是地接社的衣食父母，地接社要想吃口饭就得忍受组团社的种种无理的要求、失礼的行为吗？还有的组团社讲我很忙，我顾不上安排财务汇款，难道汇款不属于工作范围吗？如果汇不了，哪怕是忘掉了，至少打个电话通知一下，让地接社也有准备，不至于导游眼巴巴等来的团，全陪一分钱也没带，导游身上一分钱也没有，团队寸步难行，耽误客人的行程谁该负责呢？

（三）垫款接团，爱作不作！

在“低价、零价、负价抢团”的歪风肆虐的同时，“垫款接团”无异于又将脆弱的旅游业推向深渊的谷底！不管“低零负”团境遇如何，起码多少见着点银子，吃不上猪肉，也能见个猪跑，而“垫款接团”则纯粹是连猪毛也见不着，反而还得沾一身猪骚了！

当我们对一团队作了无数遍行程，调整了无数次价格后，临近团队抵达，付款方式即成为了合作的瓶颈！组团社讲，只付大交通费，要地接社垫所有地接费用，团款待团队回去后XX日内结清，此种要求令人如鲠在喉，让你吐不出也咽不下！放弃吧，前期所有工作白费，接了吧，又陷入遥遥无期的追讨款的黑暗中，真是左右为难！有几次怒了，不接了，要挟我呢，出现了两种结果，一是组团社妥协，答应预付款，二是组团社一纸“取消”，让我们的努力付之东流！有几次想干脆只要有询价的，先讲付款方式，谈不妥的，连价都不用报，省得彼此浪费时间，但遭到了大家的一致反对！

分析组团社的此种行为意图，一方面是客人那里没有收到预付款，但自己也不愿意垫钱，于是把风险一骨脑转嫁到地接社头上；二是组团社控制地接社接待质量的行为。想法是好的，但作法过于卑鄙，“巧妇难为无米之炊”，头悬利剑的地接社像魔术师一样变出车、房、餐、景供客人享用，心惊胆战协调各方接待，唯恐稍有闪失授组团社以把枘，成为克扣滞留团款的理由。此种作法真是可恶至极！

“垫款接团”令诸多的同行敢怒不敢言，所以坚持要求团到必须有至少80%预付款，更有不付全款不接团，更不作“画饼充饥”的幻想！

（四）只比价格，不比内容！

厌恶的同时，更多的是无奈！看着一份份报价石沉大海，再有城府的地接社也沉不住气！好些的组团社，还会仔细听你解释，究竟价格高在哪里，即便不合作，起码也不会误会你！更多的组团社是“一价定乾坤”，还振振有词，价格最直观，最有冲击力，抢团就是要靠低价呢！可是价格不能代表一切呀，客人是出来玩的，是开心的，是希望以最低的价格换取最好的服务，这是人之常情。低价也是有底限的，是不能以牺牲地接社利益和牺牲客人利益为代价的！想来那些缺斤短两、陷阱重重的低价能为客人带来什么样的优质服务？有的组团社讲，和客人讲不清话，我先以低价把团抢过来，然后再慢慢给客人讲，让客人加钱，自诩为高明的策略，岂不知这种瞒天过海的作法根本就是一厢情愿，一半次尝到甜头，时间长了，必会露出马脚，搬起石头砸自己的脚！底价接来的团，真若出了问题，组团社会以种种理由来开脱自己，推卸责任！好像问题都是地接社搞出来的，从不想是底价的原因！

（五）高高在上，吆五喝六！

好像我做地接真的就矮人一头，就是孙子，我的生命乃至生命的延续都得靠着这些个组团社呢！真是让人窝火！很是气愤！不管在任何情况下，我都是有独立人格的人，地接社需要别人的尊重和谅解，不是因为我们作了地接，就可以忍受这些污辱和践踏！那些不讲信用的，不尊重别人的，不讲理的，搞歪门斜道的一律PASS掉，永不合作。我要做上乘的旅游，我要做愉快的工作，不会让这些阴霾蒙蔽了我理性的头脑，遮住我明亮的眼睛！

（六）处理投诉，以一概全！

旅游服务涵盖了众多环节，有的环节薄弱或脱扣难以避免，哪个环节出问题我们解决哪个，房不好换房，车不好换车，导游不好换导游，不要一棒子把人打死，继而否认所有的接待，把道理讲清楚，教育教育警示了地接社，规范其服务了，目的就达到了，不要在尾款上做文章，因为某一环节的失误，就把整个尾款拖着不付！我想组团社在和客人结款时，也不是任由客由克扣的，也是哪里有不足，相应减掉哪里的费用，或者还要因此给客人送礼，请客人吃饭，这些弥补缺陷的花销都可以跟地接社商量双方解决，不要以一当十，否认了地接社所有的辛苦和努力，甚至没有毛病的也要找出毛病，换在谁身上都不舒服！更何况是在组团社压了N次的价格,在不影响组团社利益最大化的情况下，才交出的旅游团队啊！

（七）无条件满足客人要求！

大家都知道组团艰难，竞争激烈，但不意味着可以无条件的满足客人要求！作为旅游人，我们深知作业务不易，来自于各方面，但理性而正确的引导客人消费是其中很重要的一环！客人的要求包括“合理而可能的”，“合理而不可能的”，“既不合理又不可能的”等等，作为地接社要在保障客人安全的情况下尽最大努力满足客人要求，但更要把有可能发生的后果和不测真实而客观的告诉组团社和客人，组团社要将以上情况详细的告之客人，扭转客人的偏执和误解，是对客人和对自己极大的负责！不能为了显示“能干”，显示与众不同的“实力”，脱离实际一味的应承客人。要知道，客人是最无情的，如果预言被应验了，那么最终倒霉的仍是两方旅行社，把官司打到法庭上也是这样子！

直到现在，我们仍在操作着这样的“无理”旅游线路，客人坚持要走一个路况极差的，有可能会延误行程的景点，组团社把“无理要求”的责任都推到客人身上，我们心里骂，这组团社真混帐。但是有些组团社在利益熏心的前提下，真是不见棺材不掉泪，不撞南墙不回头！

（八）无限制的索要发票！

现在地接社开给组团社的发票已经鲜有按照结款金额开的了，大都要多开以应付客人额外产生的费用，可以理解，也尽量想办法予以解决。但常遇到要求大数量的多开发票，甚至超过团款一倍，二倍还要多的，就让人作难了，甚至怀疑这组团社或者是客人是不是借旅游洗黑钱，作假帐。假帐万一作的过头了，查起来，会不会把地接社牵扯上，真是让人提心吊胆，真怕哪天“祸从天降”呀！个人做法是，接低价团的，一律没有发票！若要发票的，一律按照不接“低零负”的情况下，可以考虑的！正正规规的！

三、旅行社必须完成从信息化到电子商务的变革

随着中国丰富的旅游资源不断地被开发，旅行社公司的规模逐步扩大，市场竞争也愈发激烈，各旅行社公司为了提高品牌知名度和拓展用户规模，纷纷加大了宣传力度。如何处理在线旅游的品牌，渠道，促销等要素，有效扩大品牌影响，向传统用户渗透，网络营销正在发挥越来越大的作用。

旅行社在旅游服务中充当角色是消费者和旅游要素（餐饮、住宿、景区、交通、娱乐、导服）的综合体，消费者体验整体旅游方案直接影响旅游要素的评价，设想一下，如果未来旅游“同业114电子商务”获得成功，那无疑凭空为我们的旅游丅行业增加了千千万万的直客客源，在电子商务平台的背景下，旅行社只需开设代理帐户，就可直接在线发布、更新线路，自动生成对帐单，自主采购旅游要素行程一条完整的产品链条，遍布全国大街小巷内的直客客源，只要在同业114平台上，就可在线查看行程（吃住行），在线查看座位，当场报名，当场付款，便捷的网络，将方便位于国内任何地方的直客，预订全国旅行社提供的散客旅游线路！

中国旅行社运用同业114在线旅游平台的蓬勃发展，只要不断的推出规范化的产品，加上灵活多变的销售渠道，依托同业114丰富的资源，中国旅行社行业，必将迎来跨越式的发展。

（一）我国旅行社信息化现状分析 利用信息化手段提高营销和管理水平，为旅游者提供一条龙式的综合化服务，是当前旅行社企业提升核心竞争力的出路。信息化带给旅行社的好处是人人都明白，从管理上、从资源的分配上、从客户关系管理等方面都能带来丰厚的回报。旅行社信息化经过几年的摸索与尝试，有着积极的一面也有着其隐性的一面，往往信息化成功的企业有这几个方面的共性：

1、企业主信息化意识强，积极参与软件的部署；

2、资金比较雄厚；

3、旅游资源控制能力强等几大因素，据人民网报道中国旅游丅行业旅行社总量20691家，不完全统计加上挂靠等方式存在的小社不下十万家，100人以下中小社比例占94.5%。

业务全部靠手、通讯基本是吼、科技根本没有、员工时常会走、老总气得发抖，这是大部分中小旅行社信息化现状的真实写照。中小社的信息化过程中出现种种的矛盾，由于要投入足够的人力与财力，员工习惯了多年的传统手工作业，对使用系统很不适应，觉得是对自己的一种挑战，而不愿接受和使用系统。另外，系统使用初期属磨合阶段，配合之间产生的问题会很多，有时还会因此而影响了工作进展，致使工作人员更不愿使用系统。

信息化成功的行业有着天然的土壤，如银行证券业，生产企业等行业监管强，有一套独立的旅行社管理体系。而中小旅行社规模小利润低，资金投入也少，定制完全属于自己的系统往往成本比较高。金棕榈、同程六合一等一批信息化软件也只是停留在空中楼阁的状态，未打开尴尬的局面。

（二）旅游电子商务平台模式研究

从当前消费者的需求来看，旅游者希望通过一个窗口获取旅游过程中所涉及的食、宿、行、游、购、娱等各种服务，这种一站式的消费诉求要求旅游企业（旅行社、宾馆、旅游景点等）提供综合化的服务，这也是现代旅游业发展的趋势，而这种综合化的服务必须依靠强大的信息网络来支撑。电子商务最大的优势就是通过网络媒介无限接近终端客户，旅游价值链是旅游产品从供应到最终消费的一系列传递的过程，在这一条价值链中，不同层次的旅游企业通过其职能分化和专业优势为旅游产品注入价值，最终使旅游产品得以实现。

目前旅游电子商务模式大都为标准化规范化产品，他们或为消费者提供机票、酒店的预订，或者通过网络代理销售景区的门票。而对于传统以旅行社为中心的旅游丅行业却一直没有出现这样的电子商务平台，同业114就是要做这样的一个平台。同业114克服了普通旅游企业好大喜功的老毛病，而是潜心做平台，一个为客户寻找客户的平台，作为同业114创始人，浙商人有着一样的电子商务情节，不直接参与旅游业务却是在做旅游平台！客户能赚钱，我们才能生存，这是同业114人的生存宗旨。

同业114模式决定同业114他不是一家旅行社，他是为旅行社企业提供信息桥梁，搭建信息平台的企业，众多中小社加盟同业114，他能给企业带来利益，即使做C端业务也是为组团社拉客源，始终受益的是会员企业！

（三）当前我国旅行社怎样利用网络平台发展业务？

旅行社在旅游服务中充当角色是消费者和旅游要素（餐饮、住宿、景区、交通、娱乐、导服）的综合体，消费者体验整体旅游方案直接影响旅游要素的评价，设想一下，如果未来旅游“同业114电子商务”获得成功，那无疑凭空为我们的旅游丅行业增加了千千万万的直客客源，在电子商务平台的背景下，旅行社只需开设代理帐户，就可直接在线发布、更新线路，自动生成对帐单，自主采购旅游要素行程一条完整的产品链条，遍布全国大街小巷内的直客客源，只要在同业114平台上，就可在线查看行程（吃住行），在线查看座位，当场报名，当场付款，便捷的网络，将方便位于国内任何地方的直客，预订全国旅行社提供的散客旅游线路！

同业114决心倾其全力搭建一个面向中小旅行社的旅游分销平台，无论是酒店、机票还是线路的销售，无论是旅行社的内部流程控制还是网络营销管理，同业114的目的都在于帮助中国培育一批土生土长的旅游批发商与零售商。同业MQ是同业114开发的一个企业通讯软件，他聚合旅游在线企业，一条多跨度的旅游线路产品在他的互通下使得原本分散凌乱的旅行社企业焕然一新，资源调度更加规范有序。

结语

中国旅行社运用同业114在线旅游平台的蓬勃发展，只要不断的推出规范化的产品，加上灵活多变的销售渠道，依托同业114丰富的资源，中国旅行社行业，必将迎来跨越式的发展。

四、国内旅游产品销售渠道的整合策略

旅游产品销售渠道的整合，包括目的地地接社的销售渠道整合和客源地组团社的销售渠道整合。由于在旅游接待产业链条上所处的地位不同，所以它们在整合销售渠道方面所采取的策略亦应有所不同。旅行社销售渠道的整合策略包括前向型一体化整合策略和后向型一体化整合策略。

前向型一体化整合策略

销售渠道的前向型一体化整合策略，是指目的地的地接社通过设立分社的方式，在客源地建立自己的销售网点，将其产品的销售渠道延伸到客源地，使其直接面对作为旅游产品最终消费者的游客群体。地接社通过前向型一体化策略整合其产品的销售渠道，排除了原先横亘在其与游客之间的中间环节———客源地组团社，从而得到以下3个方面的收益：

（1）减少销售费用。由于地接社通过其在客源地的分社将产品直接销售给游客，所以不必支付组团社的销售折扣、佣金等费用，也不必支付与组团社进行通讯联络的费用，从而大幅度地减少旅行社的销售费用。

（2）增加产品信息的透明性。间接销售渠道的一个弊病是旅游产品信息的不透明性。由于组团社横亘在地接社和游客之间，从地接社发出的产品信息可能在组团社处被扭曲，造成产品信息的失真，使得游客难以获得旅游产品的完整信息。旅游产品信息的不透明性成为旅游纠纷和投诉的一个重要原因。地接社采用直接销售渠道，可以增加产品信息的透明性，有效地避免产品信息的失真。（3）提高游客的满意度。地接社采用直接销售渠道，能够直接从游客那里了解其对旅游产品的真实看法，发现游客的旅游需求，从而设计和开发出针对性强的旅游产品，提高游客的满意度。

后向型一体化整合策略

销售渠道的后向型一体化整合策略，是指客源地组团社在目的地设立分社，承担游客目的地的旅游接待任务。这是销售渠道向旅游接待产业链上游延伸的策略。组团社采用后向型一体化整合策略，把原本相互分离的组团业务与地接业务组合在一起，从而建立起旅游产品直接销售渠道。组团社采取销售渠道后向型一体化整合策略的好处是：

（1）提高游客的忠诚度。对于组团社来说，间接销售渠道的一个缺陷是组团社无法直接控制旅游团队的接待过程，因此在销售旅游产品时往往无法提供确切的接待服务质量的保证。这种情况会对旅游产品的销售产生不利影响。组团社通过销售渠道的后向型一体化整合，将产品的设计、销售与接待紧密地结合在一起，有利于提高旅游接待质量，使游客的期望服务质量与实际感受服务质量相一致，从而提高游客对组团社及其产品的忠诚度，增加回头客的比例。

（2）增加经营收入。组团社通过后向型一体化的销售渠道整合，不仅将最大限度地减少销售费用，而且能够增加旅游采购服务项目的透明度，剔除原先因地接社代购所产生的隐性成本，达到降低成本费用和增加经营收入的目的。

（3）提高采购信息的准确性。在后向型一体化销售渠道中，组团社能够更加可靠地获得旅游服务采购信息。在此基础上，组团社能够准确地预测产品的最大销售数量，从而能够在保证接待服务质量的前提下，组织和接待最大数量的游客。

国内旅游产品的销售渠道对于旅行社扩大旅游市场份额，获得更多的经营效益和提高旅游接待服务质量具有十分重要的作用。无论是目的地的地接社还是客源地的组团社，都应该抓住《旅行社条例》颁布和实施所带来的发展机遇，根据自身条件和所处的市场环境，积极整合旅游产品的销售渠道，建立起高效率和稳定的销售渠道体系。

第五篇：营销渠道重点

营销渠道

1.营销渠道：指产品从生产商手中转至消费者手中所经过的中间商连接起来形成的通道。

2.渠道管理者：指在一个企业或组织中从事营销渠道决策的人

3.分销渠道的基本功能

（1）便利搜寻

（2）调节品种和数量差异

1)归集

2)分装

3)分级

4)汇总

（3）提供服务

4.渠道伙伴关系：渠道成员之间通过协议或程序加强相互之间的合作，以缩短执行渠道职

能时所需的时间和成本，更好地为消费者服务

5.影响分销结构的因素

（1）服务

1)空间便利性

2)批量规模

3)等待或发货的时间

4)品种的多样化

（2）营销成本和投入规模

（3）技术的，文化的，自然的，社会的和政治的因素

6.影响营销渠道演化的因素

(1).经济环境的变迁

经济的持续发展和人民生活水平的提高影响了零售业态的变化

(2).社会和文化的变迁

人民更加重视服务而不是功能，零售商在服务方面能更好地理解顾客的需求，现代化的设施促成超市大型化，为减少渠道层级奠定了基础，生产商和批发商越来越依赖零售商

(3).技术环境的变迁

通讯手段的发展加强了消费者与生产商和批发商的联系，自动化系统可以更方便地收集信息，支付手段的变化加速了企业的资金周转

(4).竞争环境的变化

营销渠道的差异化竞争加剧，零售机构的生命周期缩短

(5).政治法律环境的变化

良好的政治法律环境为营销渠道系统的创新提供了良好的机制

7.渠道改进的措施

(1).调整渠道政策，但不增减渠道成员

(2).增加或减少某些渠道成员

(3).增加或减少某类渠道

(4).改进和修正整个营销系统

8.渠道创新的信号

(1).最终用户不满意

(2).存在许多可利用的分销渠道

(3).渠道成本不断上升

(4).现有分销商不胜任

(5).客户关系管理方法落后

9.渠道创新的障碍

(1).机遇难以发现

消费者的购物习惯不会短时间内发生变化，需要时间，而企业往往采用外部渠道，与消费者很少直接接触，过度依赖于分销商发现和利用新渠道

(2).障碍存在与企业内部

企业专注于分销渠道的控制和管理，忽视消费者的需求

(3).渠道决策受感情因素影响

企业与分销商感情日益深厚，难以退出获利性差的渠道和剔除业绩不好的分销商

10.渠道创新的趋势

(1).渠道结构扁平化

(2).营销渠道一体化

(3).零售商大型化，综合化，世界一体化

(4).大型零售商地位加强

(5).营销渠道电子化

(6).渠道重心由批发向终端市场转移

(7).渠道成员关系由交易型向伙伴型转化

11.渠道管理：通过计划，组织，激励，控制等环节协调和整合营销渠道中所有参与者的工

作活动，以实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本，提供最好的顾客服务，为顾客创造最大的价值的目标。

12.渠道管理的特点

(1).渠道管理属于跨组织管理

(2).渠道管理有一个跨组织目标体系

(3).营销渠道管理的职能有其自身的特点

(4).在管理方式上，营销渠道管理较少依赖制度或权利，更多地依赖合同或契约或一些

规范

13.渠道为什么存在？

(1).调节产销矛盾，创造所有权，时间，地点，形式四大效应

(2).减少次数，提高效率

(3).是企业的无形资产，创造竞争优势

14.中间商：帮助生产商和制造商（以及最终用户）履行谈判和其他分销任务的独立企业

15.促进代理机构：不从事购买，销售和所有权转让，仅帮助履行分销任务的商业企业

16.分销渠道战略：企业为了实现其向目标市场分销产品的营销目标而遵循的基本原则

17.分销渠道战略设计的步骤

(1).分析渠道环境

(2).建立渠道分销目标

(3).渠道战略模型和结构的选择

(4).渠道战略模型的实施

18.分销渠道环境的特点

(1).环境差异性

(2).环境变动性

(3).环境集中性

(4).环境包容性

(5).环境相互关联性

(6).环境冲突性

(7).环境相互依赖性

19.分析顾客需要的服务产出水平

(1).批量大小

(2).等候时间

(3).空间便利性

(4).产品品种

(5).服务支持

20.渠道设计的九项目标

(1).顺畅

(2).增大流量

(3).便利

(4).开拓市场

(5).提高市场占有率

(6).扩大品牌知名度

(7).经济性

(8).市场的覆盖面积和密度

(9).控制渠道

21.分销渠道设计的原则

(1).客户导向原则

(2).最大效率原则

(3).发展企业优势原则

(4).合理分配利益原则

(5).协调与合作原则

(6).覆盖适度原则

(7).稳定可控原则

(8).控制平衡原则

22.影响渠道选择的因素

(1).产品因素

1)产品的理化性质

2)产品价格

3)产品样式

4)产品技术复杂程度

(2).市场因素

1)目标市场范围

2)顾客的集中程度

3)顾客的购买习惯

4)销售的季节性

5)竞争状况

(3).企业自身因素

1)企业的财力、信誉

2)企业的管理能力

3)企业控制渠道的愿望

(4).经济形式和有关法规

23.企业评估渠道的标准

(1).经济标准

(2).控制标准

(3).适应性标准

24.渠道依赖：一个渠道成员为了实现其所期望的目标而需要与另一个渠道成员保持合作关

系的程度

25.渠道权力：一个渠道成员对另一个渠道成员的行为的控制力和影响力

26.渠道权力的基础：强制权，参照权，专家权，奖励权，合法权，信息权

27.渠道权利弱势方的策略

(1).发展战略性资源

(2).组织联盟对抗

(3).寻找替代者

(4).减少对特定关系的投资

(5).双边锁定

(6).发展自身稀缺性

28.渠道权利优势方的策略

(1).增加对资源的占有

(2).隔离替代资源

(3).阻止联盟

(4).单边锁定

(5).发展自身稀缺性

(6).减少需求

29.寻找备选渠道成员的活动

(1).诉求点的确定

(2).成立招商部门

(3).确定信息发布的渠道

(4).确定招商层级

(5).确定中间商政策

(6).确定招商流程

(7).费用预算

30.寻找渠道成员的主要途径

(1).发布招商广告

(2).举办产品展示会

(3).通过专业网站

(4).同行、朋友介绍

(5).媒体广告或工具书

(6).广告公司咨询

(7).去销售现场或专业性的批发市场调查

31.选择渠道成员的标准

(1).中间商的综合实力大小

1)中间商开业时间的长短

2)中间商的发展历程及经营表现

3)中间商的资金力量和财务状况

4)中间商的综合服务能力

5)中间商的产品销售及市场推广能力

6)中间商的经营机制的好坏和管理水平

(2).中间商的预期合作程度

1)战略目标及经营理念的一致性

2)中间商的合作精神及企业文化

(3).中间商的市场及产品覆盖面

1)中间商的地理位置

2)中间商的经营范围和业态

3)中间商经营的产品结构

4)中间商的专业知识

(4).中间商的信誉

1)中间商的资金信用度

2)中间商的业界美誉度

32.选择中间商的方法

(1).评分法

(2).销售量分析法

(3).销售费用分析法

1)总销售费用比较法

2)单位商品销售费用比较法

3)费用效率分析法

33.厂商吸引渠道成员的政策

(1).商品销售政策、1)销售区域

2)销售服务

3)专人负责

(2).价格政策

(3).商品供应政策

(4).货款支付政策

(5).铺货政策

(6).配送政策

(7).奖励政策

(8).保障机制

34.吸引渠道成员的具体措施

(1).提供品质优良、利润高的产品

(2).广告及促销

(3).公平交易和友好合作关系

(4).管理援助

35.渠道冲突：一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或有效运作状

态

36.垂直渠道冲突:同一渠道中不同层次之间的冲突

37.水平渠道冲突：渠道同一层次的成员之间的冲突

38.多渠道冲突：当制造商采取多渠道策略时，不用渠道系统之间的冲突

39.渠道冲突的过程：潜在冲突——认识冲突——感觉冲突——显在冲突——冲突余波

40.渠道冲突的原因

(1).目标不一致

(2).资源稀缺

(3).角色界定不清

(4).感知差异

(5).期望误差

(6).决策领域分歧

(7).沟通障碍

41.渠道满意：一个渠道成员在对其与另一个渠道成员的合作关系进行全面评价后所产生的心理状态

42.经济满意是渠道成员对从合作关系中得到的经济报酬表示肯定的心理状态

43.非经济满意：渠道成员对从合作关系中得到的非经济的，心理方面的报酬表示肯定的心

理状态

44.冲突的预防机制、信息共享机制

第三方机制

建立关系规范

45.冲突的解决机制

谈判制度

激励制度

46.渠道冲突的解决

说服

宣传与教育活动

融合制定高级目标

提高信息准确度

游说

等待

谈判

人员交换

共同加盟同业合作组织

调解、仲裁

法律诉讼

联合退让

47.