电力企业改革的正在不断深入

第一篇：电力企业改革的正在不断深入

如何提升供电企业的服务水平

电力企业改革的正在不断深入，其垄断的经营模式已经不适应其发展，电力企业必须面向市场，深化改革，强化服务，牢固树立以发展为主线，优质服务为宗旨的管理理念，树立崭新的企业形象，去赢得市场，促进发展。当前，如何为客户提供最优质的服务，是我们所面临的最新课题。

一、提供优质服务的意义

1.当今世界已进入知识经济时代，市场竞争不再仅仅是产品质量的竞争，更是服务质量的竞争，可以提供优质服务的企业将比竞争对手拥有更迅猛的增长势头和更强大的获利能力。从服务入手，就是确立了符合现代促销规律的以客户服务为中心的营销战略。优质服务已经成为经济社会的共识。电力做为国民经济发展的支柱产业，更应抢先一步树立以优质服务抢占市场的先进理念。

2.电力行业作为集垄断性、公益性和服务性于一体的国有重点骨干企业，关系到国家安全和国民经济命脉，承担着重要的经济责任、政治责任和社会责任。服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务社会发展是电力企业的宗旨和使命，是一切工作的出发点和落脚点，也是衡量我们工作的基本标准。

3.近年来，电力供需矛盾日益突出，电网安全运行形

势也变得相当严峻。通过优质服务，优化资源配臵，确保电力供应，减少供求矛盾，从而维护社会的稳定；通过优质服务，降低电网事故率，确保电网安全稳定运行，降低企业成本，保证企业经济的持续发展。

二、认真面对电力行业服务的现状及问题

作为一名电力企业职工，我清楚的明白我们现在的服务还是单纯的、被动的，许多问题都是有用户自己想到、发现并找上门来才去处理的，服务缺乏主动意识，有相当部分职工认为企业开展的优质服务活动是领导者要求做的，根本没有认识到服务与企业的生存相关，未成为自觉行动。这种被动服务的思想是供电服务中存在的主要问题。形成被动型供电服务的原因主要有以下两点：

1.行业的优越感还在相当一部分职工的头脑中存在。职工对当前供电形势认识不清，对企业参与市场竞争的风险估计不足，企业内部大部分职工未受到待岗、下岗、工资减少等冲击，直接经济利益未受损失，侥幸心理仍然存在，缺乏紧迫感、危机感。

2.相当一部分职工未能从企业的生存发展、从企业经营战略的高度去充分认识优质服务的重要性和必要性。大多数职工未弄清优质服务的深刻内涵，仅片面地从其外延，如服务态度、形式、方法、手段等方面去理解，而未能从服务内容、质量等方面去考虑。多数职工对优质服务的目的不明确，领导叫怎么做就怎么做，完成任务就行，缺乏主动性、创造性的服务，致使服务工作带有一定的盲目性。

三、如何提高电力优质服务水平

1.培育电力职工服务文化理念。培育服务文化理念有助于凝聚团队精神，统一全体员工的奋斗目标，使广大干部职工心往一处想，劲往一处使，真正激发广大干部职工的学习进取心和工作积极性，真正达到广大干部员工目标同向、思想同心、行动同步，团队个体优秀，力量凝聚的目的。供电企业还要积极探索新形势下服务用电客户的措施和方法，不断提高用户满意度，建立优质真诚、和谐共赢的服务文化。

2.增强主动服务意识。首先要坚定不移地贯彻执行“人民电业为人民”的宗旨，坚持客户至上的服务观，全心全意为客户服务。通过继续深入开展有针对性的电力形势的宣传教育，使职工进一步明确企业面临的严峻形势，认清电力市场基本趋势，了解企业战略目标和经营方针，增强职工企业经营风险意识。其次是通过开展优质服务的宣传，使职工明确其重要性、必要性及其内容实质，对优质服务有一个全面正确的认识。

3.培养高素质职工队伍。在开拓电力市场中，供电企业要紧紧依靠科技进步，加大对人才的培养力度，对职工进行职业道德和职业技能教育，通过形式多样的技术比武、岗位练兵、等活动，为员工搭建交流和学习的平台，激发其潜质；

亦可开展诸如优质服务专题辩论赛、文明服务行为规范演示大赛、演讲比赛、现场模拟等多种方式，不断提高服务水平。

4.实行特色服务制度。我们可以开展一些特色服务，如实行客户服务调度制、客户代表制、客户回访制及首问负责制，开展与客户对话等活动，向客户介绍供用电形势，倾听客户意见，使企业与客户能够互相沟通与理解。对客户反馈的意见、建议要进行分析，并将纠偏措施及时反馈给客户。

5.加大宣传力度，公开服务内容。广泛借助电视、广播、报纸和网站向社会发布电力供应和营销服务的最新消息，及时披露电力运行状况，公开调度信息，确保公平、公开、公正的电力调度。需要停电时，应通过各种渠道做好宣传与解释，开展灵活多样的诸如业务演示、知识讲座、访谈系列电视专场晚会、客户恳谈会等服务活动。把各项业务以人们喜闻乐见、生动活泼的形式表现出来，并努力为客户提供全方位优质服务。

6.建立奖励制度，对在工作中真正为客户着想，真心为客户服务的个人，进行表彰，在企业形成带头作用，树立成优质服务典型，形成一种服务客户的良好氛围，带头其它职工，共同做好为客户服务的工作。

其实从电力企业真正认识到提升了服务水平的重要性的短短几年时间中，电力职工对服务的认知度已经有了很大的提高，其改变也受到广大电力客户一致好评，但是这些成绩

不能成为我们骄傲的资本，我们还要认识到服务中的不足，明确服务理念要更新、服务文化要丰富、服务质量要优化、服务举措要全面、服务方式要灵活、服务手段要多样、服务管理要到位，在规范中完善服务、提高质量。在服务中开拓市场、寻求发展。

第二篇：电力多经企业改革与发展的思考

文章标题：电力多经企业改革与发展的思考

[内容提要]随着电力体制改革的深入，作为垄断行业伴生物的电力多种经营企业，何去何从成为电力多种经营必需面临的一大课题。本文旨在通过电力多种企业改革存在的困难分析，对电力多种经营企业今后的改革与发展提出一点粗浅的看法。

[关键词]电力多经企业改革与发展困难对策

随着农电

体制改革的深化，电力体制改革进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段。在这一变革过程中，电力多种经营企业（即“主辅分离”中的辅业部分），也必须在短期内实现转变，适应新的形式，并且在转变过程中妥善处理诸多问题与矛盾的任务。

一、电力企业“主多分离”改革的难点

电力企业的多种经营大多由八十年代修修补补、敲敲打打的修配厂或为安置待业青年和富余人员的劳动服务公司起家，在“一业为主，多种经营”的方针指导下，在主业扶持下，经过十几年的风雨历程，逐步发展壮大，已基本实现由安置型、福利型向规模效益型、生产经营型转变。但是由于涉及的企业面广、地区差异大、就业人员数量多，电力多经辅业分离改革成为矛盾重重、推行难度大、风险高的一次改革攻坚战。这项改革的核心难点主要集中在辅业和主业在人员与业务上的双关联。具体体现在以下四个方面。

首先，电力多经企业的市场化生存能力薄弱。电力多经的业务定位往往是与主业密切相关的领域，从全国的电力多经产业比例分析，（本篇文章来源于好范文 wenmi114.com-百度直接输入“好范文 wenmi114.com”第一个网站便是[注：中间加的符号请勿复制]）其中超过90的企业单一从事电气建安行业，从事产品制造开发的不到10，走向市场参与竞争的企业与产品比重很低，且大多无效益或效益很低，高科技产品更是凤毛麟角，因此多种经营的产业结构在市场竞争中呈严重的弱势。再者多经企业一般是背靠主业且在高壁垒的保护下形成的，存在大量的低水平重复建设，摊小面广、没有规模效益，对主业和主管部门的依赖远大于对市场的依赖，把主要精力都放在向它们要优惠和照顾上，很少去研究市场，缺乏参与市场竞争和创新的意思。

其次，电力多经企业从业人员的社会化程度低。电力多经企业的主要经营管理人员基本上都是来自于主业，他们大多数习惯把从事的工作当成一件主业衍生的任务，而不是一个独立企业来考虑。加上对他们的考核往往还是参考主业同级别人员的标准，而不是与企业的经营状况紧密联系起来。再有，电力多经企业基本上都存在“两种人”的问题，一种是电力主业委派的管理人员或其他从主业富余分流的人员，另一种是社会招聘人员。前一种人待遇明显高于后一种人，“同工不同酬”的现象非常普遍地存在于电力多经企业中。由此导致前一种人压力不足、后一种人动力不足，影响了企业的健康发展。

第三，电力多经企业的利益关系复杂，涉及的人员众多。电力多经企业的成立往往是基于主业的人员分流安置(也包括职工子女的就业安排)和主业职工福利提升两大目的。因此，对于电力多经企业的分离改革的利益人绝不仅仅是多经企业职工，更牵涉到多经企业所对应的主业的每一位职工的利益，甚至包括已经离退休的职工。

第四，电力多经企业公司治理体系不健全。由于电力多经的福利安排目的，持股人员覆盖了对应主业的全部职工，持股人数多，且大多比较平均。这种本质上的投资行为在职工脑海中往往被误化为集资，对多经企业发展的决策不关心，但往往对回报的期望很高。而对于多经企业发展决策的投资人权力一般就让渡给对应主业的领导班子。这种异化了的公司治理体系客观上将多经企业的运作风险转嫁到了主业。另外，对于多经企业经营企业的约束与激励的不到位导致了多经企业内部体制与机制平台的不健全。

总之，电力多经分离改革涉及到的利益关系复杂，历史与现实间矛盾重叠，业务转型与体制优化错综交织，是一个典型的系统性、结构性难题。

二、妥善推进电力“主多分离”

电力多经改革本身是一件政策性很强的工作，因此，相关的配套政策是否到位，政策是否科学并具操作性对于本次改革至关重要。从整个国家层面出台的政策看，目前是方向性、原则性的文件多，而可操作性、配套措施到位的则相对较少。

解读目前关于电力辅业改革的政策及相关文件，“一刀切”的倾向比较明显，也就是限定的最后期限，在此前全部完成改革。诚然，“一刀切”的改革模式有其内在的优点，具体体现为：有利于统一部署，避免有关人员的观望与拖延心态。这种模式往往容易被理论界及国家宏观经济主管部门认可与接受。但这种模式对于电力辅业而言，推行的成本高、难度大，往往改革的微观效果也不会太理想。到目前为止的实际情况已经印证了这些，国家原定于2005年年底前完成的电力主辅分离未能实现。纵然实现，国家将承担更多的社会综合改革成本。

第三篇：企业改革势在必行

企业改革的几点看法

当前，国企改革从中央到地方，已是大势所趋，国策所向。这应该是我国由计划经济向市场经济转化的最大的改革战役，它不同于减员增效，也不同于制定一般的计划经济下的各项管理制度，它是向国际化接轨，把企业投放市场，让企业按供求关系，市场需求，去灵活发展。

而如今的建筑市场的竞争，则完全建立在建方市场的前提下，个体与国企互相竞争，经营灵活与经营死板教条竞争，小锅饭与大锅饭的竞争，如果我们的企业再向以前那种大锅饭，盈了奖励对不了现，亏了也受不到处罚，那么只能会形成业绩没必要突出，败绩没必要暴露，人才失望而走，庸才附在企业上，管理水平下降，活源逐渐减少的被动局面。

一个企业对外要讲信誉，对内也要讲信誉。数年来我们对外讲信誉，对内却很少对现，这样表里不一终究会失本。

一个企业要发展，就必须充满活力，而我们企业体现的却是，反年轻人，就有希望，好象年轻就是活力，这不能说完全对。要知道企业的文化，企业的经营政策等也是活力，经验是最宝贵的财富。

我们的企业要想发展，要想在市场上站住脚。需要从以下两方面进行改革。

一、应该再上做大

1、在资金统筹和承接任务上改变垫资施工的策略，特别是为个

体房地产垫资的策略，改为自行起动房地产或合作地产开发，这比垫资给别人施工有利；

2、提升企业经营范围的资质等级；

3、扩充企业经营的范围，重点是市政、河务治理、水坝、煤气、石油管道施工的资质；

4、扩大市场范围，以北京市场为主，以国家开发政策为辅，以国际市场为补，进行有选择的承接任务，按资金到位、项目可靠、关系到位的原则进行投标。

二、对下搞活

1、权力下放，在保证公司既得利益的前提下，对项目经理或项目班子进行承包；

2、承包要严，承包的指标不光是经济指标还要有质量、安全、进度、文明施工等条款，且上缴费率是按合同履约率上下浮动；

3、采用承包合同进行公证的办法，以使合同达到法律效果；

4、对进行承包的项目要加大检查的力度，检查合同条款履约情况，避免出现大的管理漏洞；

5、控制资金的使用，避免资金被挪用；

6、进行成本跟踪，避免造成大的成本亏损无法挽回；

7、实行承包，项目经理部人员实行谈判工资而达到高收入；

8、实行承包，可以降低成本，保证公司既得利益，扫除亏损单位；

9、实行承包，企业既得利益保证，管理人员收入提高了，经营

手段由公司行为而部分特别是关键行为转化为个人行为后，企业的市场竞争也灵活了。

以上九条可归纳为一放、二严、三公证、四查、五控、六跟踪、七高、八低、九灵活。

上述意见仅代表本人意见，妥否，请领导批评指正。

2003-12-20

第四篇：企业改革浅谈(二)

企业改革浅谈

（二）企业改革的主要内容

企业改革的主要内容是企业展现新气象、新生机的基础，改革的成败对企业的发展能够产生至关重要的影响。不同行业不同程度的企业改革内容不一，但改革主题多体现在“人”与“事”，具体内容多集中在企业围绕“人”与“事”所形成的架构、制度及运营方式。成功的企业改革必须建立在对影响企业发展问题的深刻调研、分析基础之上，必须有企业管理层上下一致的改革意愿与共识，必须有科学有效的改革方案，必须配置强有力的改革执行人员，这其中企业最高管理层的改革意愿与对改革执行人员支持力度至关重要。企业改革的主要内容有以下几个方面：

一）企业运营流程。企业运营流程改革是企业改革的首要内容，企业在发展过程中所形成的运营流程方面问题也是根本性的问题，企业运营能否做到统筹有效、并行有序是企业运营流程改革衡量标准。在企业发展过程中，由于企业运营流程不科学，造成企业人员臃肿、财物浪费、企业运转效率低下，这导致发展脚步缓慢甚至倒退。这就需要企业根据发展形势的需要，在相关专家的指导下，设计出适合自身发展的科学有效的企业运营流程，进而进行企业机构、制度方面的调整。

二）企业部门机构。企业的部门机构是企业的骨骼架构，科学合理的企业部门机构设置是企业发展的基础。在没有科学的企业运营流程情况下，企业的部门机构设置也不够科学有效，无效的企业部门机构是企业发展的障碍，是企业人、财、物等资源浪费的集中之处，而设置不科学的企业部门机构直接影响了企业的运转效率，拖慢了企业发展的脚步。成功的企业改革要对企业的机构设置进行科学合理的评估，革除无效的企业部门机构，有效改造不科学的企业部门机构，增设新的企业部门机构，以适应企业发展的需要。

三）企业人事制度。企业的人事制度是基于企业的运营流程与部门机构设置情况而定的，在企业的运营流程与部门机构设置存在问题的前提之下，企业的人事制度也多存在着一定的问题。这一方面体现在岗位与人员设置不匹配，人不能尽其事尽其才，人力浪费或短缺现象严重，另一方面体现在企业现有的人事制度不能有效的激发企业员工的工作积极性，企业员工消极怠工现象严重，对企业忠诚度下降，这要求企业改革要设置科学合理的人事制度，制定并实施科学的人员配置方案、绩效考评机制及其员工激励方案来完善企业的人事制度，企业的运行终究是由人来完成的，人事制度的科学与否是企业发展进步的关键。

第五篇：企业改革之我见

企业改革之我见

关于“民营企业成长”这一问题在理论界一直存在这样的争议：是先做大、再做强，还是先做强、再做大。在中国，多数的民营企业选择了前者。这里就存在一个致命的风险：在企业做大的同时，企业是不是有足够的资源支撑？这里的资源包括资本运作的资源（非资金本身）、运营管理的资源、人力的资源等等。当这些资源不足以支撑企业做大的时候，势必造成企业的资金、人才、运营出现问题。

我公司在进行扩厂扩建时就意识到业务流程重组对企业管理的重要性。新设计出来的流程打破了企业、特别是发展中的企业常年以人定岗、以职位定岗的局限，打破了传统科层制的组织架构，依靠科学合理的流程来确定企业的部门和岗位，支撑企业未来的发展，为企业提升管理水平提供了基础。

改善流程是一个长期过程，业务流程重组要与业务流程优化结合，诊断、手术、调养结合。我公司管理有了问题，首先需要做个全面的检验，这就是管理诊断。管理专家好比医生，通过“望闻问切”的细致调研和先进的管理工具将企业的管理问题分析透彻，然后根据管理问题的严重程度，开出管理治疗的药方。药方确定了企业是要做个业务流程的彻底重组，还是进行业务流程的部分优化。当然即便是企业今年做了“手术级”的业务流程重组，以后每年随着业务的变化进行的流程优化“调养”也是必不可少的。业务流程的改善是个长期的工作，需要企业有常年坚持的决心。

我公司在聘请金蓝盟公司对我公司进行了组织再造、流程再造、分配体系再造和管理模式再造。在公司的管理和控制能力上有了很大的改观，不过莹玉难免有微尘，在改革的过程中确实有一些实实在在的问题：

一、罚款增多，在2012年的上半年，每月的罚款基本是持一个增长的趋势，在我车间

半数以上的人员每月都有不同程度的罚款项目，罚款项目也分别涉及到了卫生、纪律等项目。

人员流动大，近半年来，老员工的辞职情况很多，新员工留住的也是很少，流动性更大。

我公司这一改革，职能科室多了，审批程序复杂了。朱公当年在进行行政改革时特意精兵简政，把该合并的部门全部合并，就是为了简化流程，高效办公，经几十年的改革开放，实践证明此举绝对正确，我公司现在似乎反其道行之，不知是否有深层考虑，个人意见不妥。

四、人员责任混乱，职责混乱，管理混乱，不能明确自己的具体责任是什么，哪些是自

己具体负责的东西，分工不明确，责任不细化，导致人、物、事乱，处理问题时就容易产生扯皮事件，造成有责任的没受到处罚，无责任的冤枉被罚。

会议是数不胜数，车间会、厂部会、公司会、天总结、周总结、月总结，开会总结二、三、五、规划是好事，但是不能过多而且重复，这样会导致效率的降低，流程的形式化。如果进入企业改革的深层，我们不难发现，在任何企业改革中，总是存有两条战线：一方面，工人和中层主管想在改革中奋力保住饭碗；另一方面，企业的高层主管则想尽办法推动企业的改革，以求提高业绩。而这两方面的人马都会逐渐发现在改革中举步维艰：高层领导人感到缩手缩脚，因为他们无法通过单纯的裁员，达成所需的业绩增长目标；而基层员工和中层主管则人人自危，无法调整他们的心态和技能，以满足企业高层对改革的要求。造成管理人员与员工不求有功但求无过，明哲保身，致使有些工作形同虚设。

总之，改革不应是空中楼阁，不是照搬硬套，不是用一些别的公司的先进经验来套我公司的企业管理，改革应该深入企业，立足本企业，融合本企业，切实做到真正符合本企业的改革制度。