关于思想创新中小企业管理的调查报告

第一篇：关于思想创新中小企业管理的调查报告

关于中小企业管理的调查报告

企业管理是一个老话题，但管理如何细化，制度如何硬化，手段如何强化，长期以来却没有解决好。大亚木业（福建）有限公司几年来通过确立科学决策和运用计算机网络，积极探索企业内部资金流、市场流和信息流的一体化管理，活化了资金，抢占了市场，促进了企业管理的深化、细化和硬化，迅速崛起成为中国木业龙头老大，规模雄踞亚洲第一，多项经济、技术、工艺指标创造了中国之最，乃至世界之最。

创新，不单纯是技术的创新，更重要的思想创新，意识的创新。大亚木业能够在短短的四年时间里，从一个“旁观者”跻身于中国木业龙头行列，并雄居中国木业第一，正是得益于思想和意识的创新。

一、一个起步的企业通过思想创新来加强企业管理

总部设在江苏丹阳、后迁至上海陆家嘴的大亚科技集团，2002年进入木业时，很少有人知晓。从1992年到2002年的10年间，市场经济在中国大地上风起云涌，大亚集团其间有了不小的进步，资金实力也颇为雄厚，为卷烟配套的铝箔、印刷及烟用丙纤丝束做到全国第一。但是单一的产业结构让大亚很难发展壮大，经营规模始终没有突破10亿元大关。发展是硬道理。大亚的发展之路又在哪里？

（一）以思想创新促科学决策

以大亚集团董事长陈兴康为首的一批核心领导骨干，深刻认识到发达国家人造板企业对木材充分利用、综合利用的重要性，引发对中国人造板市场的冷静思考。放眼欧洲，到处是山清水秀，满目苍松，其森林覆盖率令人叹为观止，更使人惊奇的是欧洲人对人造板尤其是刨花板的偏爱，由此大亚尝试进军木业。

大亚进军木业最重要的动因在于陈兴康上个世纪末考察欧洲时，对发达国家人造板企业对木材充分利用、综合利用的深刻认识及引发的冲动，以及随之对中国人造板市场的冷静思考。放眼欧洲，到处是山清水秀，满目苍松，其森林覆盖率令人叹为观止，更使人惊奇的是欧洲人对人造板尤其是刨花板的偏爱。考察国际、国内两大市场，陈兴康心动了：“欧洲的今天，就是我们中国的明天。大亚介入木业，就要上高科技、现代化的人造板项目，一要振兴中国木业，二要带动山区、林区农民脱贫致富，既兴国又兴民的事何乐而不为。”大亚集团经过反复论证、研究、分析，最终把陈兴康董事长的创新思想和超前意识变为科学决策。

（二）以现代化高科技促行动创新

在全国2000多家人造板企业，无数地下作坊生产的“豆腐渣板”、“桃酥板”、“糟糠板”等劣质板材，不仅极大地浪费了宝贵资源，严重污染了生态环境，而且以恶性竞争严重扰乱了人造板市场的健康发育，给中国林产工业的持续发展造成极为恶劣的影响。由于此，大亚集团董事长陈兴康斩钉截铁地强调：“大亚介入中国木业，一定要起点高、规模大，一定要搞高科技、现代化，否则大亚人就愧对了祖宗，辜负了后代。” 从2004年12月8日至今，经过大亚建设者的刻苦努力，福建省三明市沙县的金沙园高新技术产业开发区内，一座占地450亩、总 1

投资8个多亿的现代化企业拔地而起。

大亚木业拥有45万Ｍ3刨花板生产线，这条生产线主设备主要是从德国辛北尔康普公司引进的，其技术水平世界第一。刨花板生产线这一现代化高科技对我国森林资源的保护、林产工业的健康有序发展、建设循环经济具有指导意义，对改变我国刨花板产品质量低劣和市场形象低下、结束无序混乱的恶性竞争、引领我国林产工业健康发展具有重要示范意义。

（三）以夯实基础促企业发展

大亚集团在2002年做出进军木业的战略决策的同时，把夯实基础——加大对林业资源的投资力度作为企业实现跳跃式发展的战略举措之一。在投资项目的区位选择上，大亚极为明智和审慎。45万Ｍ3生产线位于三明市沙县，虽然位置十分偏僻，离福州机场走高速公路约3个小时，运输成本、管理成本较高，但他们考虑到福建森林覆盖率达61．52％，居全国第一；而三明森林覆盖率达76．8％，又居福建第一，拥有大量抚育间伐材、林区“三剩材”和“次小薪材”，所以最终决定把项目落在三明。

为了帮助和带动贫困山区农民尽快脱贫致富，当然同时也为了自身事业得以持续发展，大亚还开创了“大亚＋公司＋农户”和“大亚＋农户”的林材经营模式。大亚每在一地收购木材原料，都要派出小分队为当地农民作采集废弃枝桠林材的示范；与此同时，他们还帮助当地有关单位、企业和个人组建林木切片、收购公司，充分发挥他们在大亚与农户间的桥梁作用。

短短四年，弹指一挥间。“大亚木业”由一个初出茅庐的新兵，一跃成为中国和亚洲第一的木业巨人。就在这四年间，“大亚木业”的建成真正体现了良性循环经济的完整的产业链，它的终端产品由强化木地板、三层实木复合地板拓展到实木家具、办公家具、厨用家具、欧式家具、现代板式家具；它的六个人造板工厂由中、高密度纤维板和高端均质刨花板的生产，进而又向上游的营林伸展，甚至在解决“三农”问题、引领贫困山区农民脱贫致富，建设社会主义新农村等方面都有新的探索和建树。“大亚木业”配套成龙的产业化建设的运营模式值得我国大型企业借鉴。

二、成长的企业应用国际化思想增强企业管理

面对激烈的市场竞争和新经济的强烈冲击，本土企业逐渐形成了走向世界、争创全球名牌的战略意识。大亚木业逐渐明白，要以全球竞争的眼光来规划名牌的全球战略，建立一条研发、生产、营销的生产销售线，一步步实现在海外本土化经营方略，增强企业管理。

1．研发的国际化。尽管改革开放来，人们已经对木业态度有了很大改变，但是中国企业的木业产品在很多方面还存在着差距，在国际市场竞争里还有待进一步的提高，为了能在国际市场中立于不败之地，必须走向研发的国际化道路，与外国企业携手合作，共同发展，通过不断的技术创新，在国际上树立了一定的声誉。大亚木业为了实现粘合树脂的国产化，与国内外多家科研机关合作，研制并批量生产对人体无害的脲醛树脂，符合欧洲Ｅ1标准，进而符合Ｅ0标准，乃至超Ｅ0标准，从而为大亚人造板质量的提高奠定了坚实基础。

2．生产的国际化。九十年代初中国的产品主要通过出口的方式进入国际市

场，由于企业与市场之间增加了很多中间商，为了降低生产和运输成本，使产品更符合本地市场，更好地进入海外市场，今年以来许多国内企业开始直接在国投资办厂。为了实施全球战略，在进行技术和品牌输出时，大亚木业将选定了符合企业发展要求的多个国家建厂。

2．营销的国际化。为了塑造全球化的品牌形象，中国企业必须注重海外的本土化营销推广和销售。长虹自1997年大举进兵海外市场以来，先后在美国、澳大利亚、印尼、菲律宾等地建立稳定的经销商渠道，使长虹产品源源不断的出口销售，除东南亚等成熟市场外，目前长虹在中东市场也取得突破性进展。长虹先后在美国、澳大利亚建立销售公司，利用当地强大的代理机构进行品牌经营，成功的进入了当地市场。

4．网络的国际化。伴随着网络时代的来临，当今越来越多的企业已逐渐认识到网络不仅可以为企业降低采购成本、销售成本，还可以发布信息，获取反馈，方便购买和提供增值服务，互联网络完全打破了地域限制，目前许多企业都在筹建自己的全球商业网络，大亚木业与全球主要的国家和地区都保持着商业网络，大亚木业出口创汇持续保持着每年高速增长，同时还与欧洲多数企业签订出口代理协议，大力拓展海外生存空间。

5．人才的国际化。企业的竞争归根到底是人才的竞争，对于那些正在或即将走向世界的企业来说，国际竞争的压力使人才显得更为重要。为扩展海外市场，大亚木业坚持请进来、走出去的灵活用人机制，大亚木业还广纳社会英才，招纳一些当地人才，招一些值得企业运营的、具有强烈运营精神的国际化职业经理人团队，确保大亚木业在国际化竞争中能够游刃有余。公司目前拥有现代化专业技术队伍，正是由于这些，大亚木业的一些新产品以及系统集成迅速研发成功，并推向市场，使大亚木业品牌显示出极其旺盛的生命力和强劲的市场生命力，显示出良好的市场态势。以不断推出新产品为标准。

第二篇：中小企业管理

中小企业管理(第4版)》讲述了：德国企业经营管理理论一直在国际学术界有很大的影响。20世纪五六十年代德国的施马勒巴赫、古滕贝格、施瓦茨和厄勒等人在企业组织理论、成本理论和一般企业经营管理学方面对美、日、英、法等国理论界均有深远的影响，并对德国战后的经济复兴作出了巨大的贡献。

第三篇：中小企业管理专题

一、对中小企业的界定：定量界定和定性界定定量主要从以下三方面来界定: ①雇员人数，②资产（资本）额，③营业额

二、中小企业在我国经济发展中的作用：1中小企业是我国经济持续增长的重要保障 2中小企业是我国市场经济的主导力量 3搞活中小企业是深化国有企业改革的前提条件 4中小企业是增加就业、稳定社会的重要力量 5中小企业是技术创新的主导力量 6中小企业是农村经济发展和地方财政的重要财源

三、中小企业在发展中面临的问题

⑴制约我国中小企业发展的瓶颈问题：1产出规模小，资金缺乏，资本构成较低，财务结构不合理 2技术创新乏力 3人才缺乏，职工素质较低

⑵中小企业发展自身素质的问题：1竞争力较弱，受市场和外部冲击较大 2企业产权体制改革不到位 3设备落后，技术水平较低 4企业经营管理水平低

⑶中小企业发展的外部环境问题：1缺乏统一的权威的管理机构 2促进中小企业创业和发展的政策法规实施体系不健全，市场秩序很不规范 3缺乏必要的支持支持 4地方保护主义 5社会化服务体系不健全，服务机构整体素质偏低 6公共信息基础设施薄弱，信息流通不畅 7中小企业的负担

四、创建中小企业的原因

⑴实现自我理想：1利润回报 2独立性 3帮助自己的家庭 4提供别处没有的产品

⑵实现企业目标：1服务目标 2利润目标 3社会目标 4增长目标

五、中小企业创业机遇 ：市场机遇，获得相关的信息、技术和专利，有志同道合的合作伙伴，获得充足的资金，有利的政策制度环境

六、中小企业的组织形式

⑴独资企业（个体户）：创业者在创业初期都喜欢采用这种组织形式。自然人企业，承担无限责任。

优点：①创办手续简单 ②筹办费用最低 ③税后利润都归自己所有 ④享受优惠税收待遇，企业主只交个人收入所得税 ⑤不必对外公开人好信息 ⑥行政干预少 ⑦可以随自己的意愿按照个人的方式经营企业，实现个人目标

缺点：①业主对企业债务承担无限责任②个人资金有限，筹措资金的能力弱 ③个人能力有限，可能会感到很孤单④企业与所有者是统一体，企业的存在取决于企业主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企业--优点：①可以获得较高的启动资金②合伙人可以互相鼓励，并能够分担责任③合伙人之间可以形成技能互补④与有限公司相比，资本、资产经营范围等不受限制

缺点：①不论是谁的过失，每个合伙人都对公司的债务负责②可能发生合伙人之间的冲突③除非合伙约书另有约定，只要任一合伙人去世或破产，合伙人关 系即自动解除

⑶公司制企业

优点：①股东的有限责任②公司制是筹集资金的最有效的企业法律形式③企业寿命可以延续很久④所有权转移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社会监督⑦通用性

缺点：①组建工作较复杂，开办费用高②双重税负③对管理人员的激励因素会逐渐削弱④接受政府的管理⑤难以保密

⑷其他形式的企业：合资企业、中小企业集群

⑸公司制与独资企业和合伙企业的最基本区别：1公司是法人企业，而独资企业和合伙企业是自然人企业 2公司的财产属于公司所有，不是股东个人所有 3公司的经营业务由公司自己的组织机构执行，与股东本人没有直接关系 4公司是法人，在法律上具有独立的人格，有权以自己的名义从事经营活动并参与其他有关的民事活动。

七、收购中小企业

1、收购中小企业的原因：⑴减少新建企业面对的不确定性和难以预料的困难⑵获得正在运行的企业及其企业关系⑶以低廉的成本价格购买

2、收购中小企业的步骤：⑴掌握目标企业的背景资料，了解购买现有企业的原因⑵寻找可购买的企业⑶调查目标企业的可行性⑷精确评估目标企业的价值⑸买卖谈判和达成交易

八、中小企业创业计划的功能

1、供内部人员使用：⑴为创业者提供创业蓝本⑵为本企业员工提供指导意义

2、供外部人士参考：⑴是一种说服顾客和供应商的有效工具⑵为投资者提供一个详细的创业蓝图⑶是一种能预测和评价企业发展进度的工具

九、中小企业创业计划的要素结构：封面、摘要、目录、企业历史背景、企业说明、市场定位、产品或服务说明、管理结构、经营目标、财务数据、附录。

十、（论述题）中小企业融资方式：

1、自筹

2、直接融资

3、间接融资

4、政府扶持资金

自筹资金：有创业者或其家人和朋友提供的。自筹资金的策略：

1、企业主要本着利润最大化的原则，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的资产和负债，运用自筹资金的黄金法则。

3、争取得到亲朋好友的帮助和支持。

直接融资：以债券和股票的形式公开向社会筹集资金，得到企业外部的直接投资的行为。直接融资模式：股票融资、债券融资、资产证劵化融资、中小企业非正式渠道融资。

间接融资：通过银行等金融中介机构。间接融资主要包括：银行贷款、其他金融机构贷款。

十一、推进信息化战略的条件：

1、决策者的认识

2、管理基础

3、资金和人员保证。（自己对照书看一下相关知识）

十二、企业核心专长理论：是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。三个标准：第一、核心竞争力必须为市场所认可，即能提供进入相关潜在市场的机会；第二，核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；第三，核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。

十三、核心专长对中小企业的意义：

1、核心专长可以为企业的成长提供指导

2、核心专长是企业多元化发展的核心基础

3、核心专长能够为企业带来独特的竞争优势

4、核心专长战略地位的检验。

十四、中小企业技术创新的特点：1中小企业技术创新在许多产业占据主导地位2中小企业技术的创新活动具有充分的活力3中小企业技术创新的周期相对较短4中小企业技术创新表现出较高的效率5中小企业技术创新更有赖于与外界的合作6中小企业技术创新需要政府的大力支持

十五、中小企业技术创新战略的运作：

（一）中小企业技术创新战略的设计

1、信息调研

2、预测分析

3、优劣势分析

4、初步制定战略

5、方案论证和修正

6、执行决策

（二）中小企业技术创新战略目标的选择 1技术创新战略目标的分类 ：产品创新、工艺创新、服务创新、管理创新

2、技术创新目标的选择原则：

（三）中小企业技术创新的战略类型：

1、进攻型、防御型和游击型战略

2、领先、紧跟、跟随战略

十六、国际市场定价策略：

（一）影响定价的因素：

1、对外定价应考虑的因素

2、根据定价目标需选用的定价策略的类型。

（二）中小企业进入国际市场的价格策略需要注意的问题：

1、选用价格术语时必须考虑风险转移问题以及相应的运输方式结合。

2、价格策略和产品策略相结合，培育自己的名牌。

十七、中小企业国际经营的战略选择：

（一）中小企业国际化的状况：

1、中小企业是一支重要的出口力量

2、中小企业是我国引进外资和对外投资的主体。

（二）中小企业国际化经营的问题：

1、缺乏强烈的跨国经营欲望和动力

2、经营管理水平低下

3、技术创新能力弱

4、企业人员国际化经营素质不高

5、政府的政策支持与帮助不力

6、国际竞争力差

（三）中小企业国际化经营的选择依据：

1、积极利用相对的技术优势和成本优势选择投资行业，进入适宜的区域范围从事跨国经营活动

2、努力渗透东欧和俄罗斯市场，增强占领这些市场的跨国经营能力

3、注意选准跨国经营的合资、合作伙伴

4、注意发挥中小企业联合优势，增强 其实力和竞争能力

5、注意跨国经营的风险防范

6、注意实施跨国经营的可行性

（四）中小企业国际化经营的发展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的选择、十八、设备管理与控制（了解课本318-320页的表）

十九、质量管理与控制的方法

全面质量管理重视和贯彻实施ISO9000

质量管理的方法⑴质量控制的统计方法：①抽样验收②统计生产过程控制③质量控制图

⑵新、老七种工具——老七种①因果图（石川馨图），也成为鱼刺图、特性要因图②排列图法，又称主次因素分析法、帕累托图分析法③直方图，又称质量分布图④控制图又叫管理图⑤散布图法⑥分层图，又叫分类法、分组法⑦调查表新七种①关联图法，又叫关系图法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系统图④矩阵图法⑤矩阵数据分析法⑥PDPC法，又叫过程决策程序图法⑦箭条图法，又叫矢线图法

质量控制的新方法 ：⑴质量功能展开（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影响分析（FMEA）⑷头脑风暴法⑸六西格玛法⑹水平对比法⑺业务流程再造

二十、中小企业常见危机的征兆--1销售额下降：因素⑴企业无法控制因素⑵某些已存在的与结构性有关的因素⑶企业可以自己控制的因素 2销售额上升，利润下降 3企业的大客户发生危机 4贸然进入陌生领域 5企业对外界环境变化反应迟钝

二十一、成本控制的方法--1凭证控制。通过各种凭证可以检验经济业务的合法性和合理性，控制财务收支的数量和流向 2厂币控制。厂币是企业发行用于厂内结算的一种货币 3制度控制 4标准成本法 5责任成本法

二十二、税收的种类

1.按征税对象分类

⑴流转税类：是以商品生产、商品流通和劳动服务的流转额为征收税对象的一类税收。增值税、消费税、营业税、关税

⑵所得税类：是以纳税人的各种收益额为征税对象的一类税收。

企业所得税、个人所得税、农牧业税

⑶财产税类：是以纳税人拥有的财产数量或财产价值为征税对象的一类税收。房产税、车船使用税、车船使用牌照税、船舶吨税、城镇土地使用税

⑷资源税类：是以自然资源和某些社会资源为征税对象的一类税收。

资源税

⑸行为税类：是国家为了实现某种特定目标，以纳税人的某些特定行为为征税对象的一类税收。屠宰税、筵席税、印花税、车辆购置税、城市维护建设税、耕地占用税

2.按征收管理体系分类

⑴工商税类：是指以工业品、商业零售、交通运输、服务性业务的流转额为征税对象的各种税收的总称。⑵关税类：是指对进出境的货物、物品征收的税收总称

⑶农业税：是指参与农业收入分配和调节农业的各种税收的总称

3.按征收权限和收入支配权限分类

⑴中央税类⑵地方税类⑶中央地方共享税类

4.按计税标准分类

⑴从价税类⑵从量税类⑶复合税类

二十三、中小企业信用管理现状：

（一）中小企业信用现状：

1、中小企业“先天不足”使信用问题更加突出

2、融资信用不足

3、商业信用不足

4、生产信用缺失

5、财务信用缺失

（二）中小企业信用管理方面存在的问题：

1、中小企业信用观念淡薄，偿债意愿差，整体信用水平低

2、企业经营管理目标发生偏离

3、缺乏专门的信用管理职能部门

4、信用管理方法和技术落后

5、信用管理重点严重滞后

6、缺乏经过专门训练的信用管理人员。

二十四、信用管理职能：信用调查职能、信用评估职能、信用监控职能。

信用管理模式：财务部兼管信用的模式、销售部门负责信用管理的模式、独立的信用管理机构模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、资本、担保品和环境状况构成。

第四篇：中小企业管理

中小企业绩效考核起步之基：

目标管理法

目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说时中小企业在绩效管理上实现规范化的起步之基础。笔者在为企业提供绩效管理咨询服务的过程中，深刻的体会到，只有最适合的考核办法才是最好的办法；复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差。这里，以服务过的两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。

企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。

企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。中美嘉伦在为这两家公司进行了战略规划设计之后，针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计了针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。

目标管理法实施的主要流程包括：（1）被考核者根据公司发展需要、本部门（或岗位）职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理；（2）被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导；（3）在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释；（4）考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。

目标管理法考核的主要维度包括：（1）针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效（工作数量、工作质量和工作效率）；（2）针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效（如部门氛围和下属培养）、工作能力和周边绩效（合作水平）；（3）针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力；（4）针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。

目标管理法考核的考核关系包括：（1）分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4；（2）部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4.目标管理法考核结果的应用包括：（1）月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。（2）岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一在其所在薪级内上调两档。

（3）职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。（4）其他应用等。

以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。

第五篇：企业管理创新调查报告

企业管理创新调查报告

2001年06月22日 中国宏观经济信息网

（一）组织形式呈现多元化趋势，但组织创新总体水平相对滞后

调查结果显示，当前一半以上（54.3%）企业的组织形式，采用的是“直线职能制”，另有24.8%的企业采用“母子公司制”，还有少数企业采用“事业部制”、“矩阵制”和“多维立体制”等新型组织形式，这表明企业组织形式呈现多元化趋势。从不同类型企业看，大型企业和股份有限公司采取“直线职能制”的比重较总体水平低12个以上百分点，同时采取“母子公司制”的比重较总体水平高9个以上百分点，特别是上市公司显得尤为突出。但是，与国外大型企业和股份有限公司采用事业部制比重较高的情况相比，国内大型企业采取事业部制的比重与中小企业持平，股份有限公司采用事业部制的比重也不高，这从一个侧面反映出当前企业组织形式创新的总体水平仍相对滞后（见表）。表 企业的组织形式(%）

调查结果显示，企业组织结构变化的特点之一是一些企业建立了技术中心、培训中心和信息中心，比重依次为39.6%、26.2%和22.0%；另外，组建企业集团、与相关企业结成战略联盟以及建立科工贸合作关系也是企业目前比较重要的组织结构变化。不过仍然有26%左右的企业在组织结构上没有变化。从不同类型的企业看，高新技术企业建立技术中心的比重高达70.4%。大型企业建立3个中心的比重都高出总体水平12个以上百分点。国有企业建立培训中心和信息中心的比重明显大于非国有企业。

（二）管理技术与手段日趋现代化，但仍有待加强

目前越来越多的新技术手段被应用到企业管理中。调查结果显示，近70%的企业已实现了“会计电算化”，1/3左右的企业采用了“办公自动化（OA）”、“企业内部网（INTRANET）”和“管理信息系统（MIS）”。

管理中的新技术手段应用于不同行业企业管理的调查结果显示，14.1%的企业已应用了“企业资源规划（ERP）”。其中，房地产业比重较高，为18.7%；建筑业和制造业比重分别为15.3%和14.6%，其他行业的比重比较低，均在10%左右。另外，在制造业中有11.8%和5.9%的企业采用了“制造资源计划（MRP）”和“计算机集成制造系统（CIMS）”。其中，交通运输设备制造业企业采用这两项技术的最多，比重分别为24.5%和14.8%。

有关企业经营中网络技术应用情况的调查结果显示，近一半的企业（47.6%）建立了自己的网页，24.0%的企业建立了WWW网站，22.0%的企业建立了局域网，21.5%的企业正在策划网上交易，15.0%的企业正准备投资网络项目。另外，有21.3%的企业在经营中没有直接利用互联网。从不同类型企业看，上市公司网络技术的应用情况比较好，建立WWW网站和局域网的比重分别为47.4%和49.4%。相比之下，大型企业和高新技术企业在网站、企业局域网建设方面的优势并不十分突出。另外，中小企业、中西部企业应用各项网络技术的水平普遍较

低。（中国企业家调查系统）

中宏网责任编辑：项阳