台湾物业管理企业的盈利模式

第一篇：台湾物业管理企业的盈利模式

台湾物业管理企业的盈利模式

文/陈建谋陈俐茹黄汉钦

台湾物业管理产业发展历史与国外先进物业管理公司有所不同之处，在于其演进过程是由环保（保洁）服务业开始，后续经历保全服务、机电维护服务、房地产中介服务、楼管服务逐渐成长，由早期依个别行业服务发展，后循序渐进整合服务往下扎根。此过程可由1990年保全业崛起探知一二。

1991年《保全业法》颁布实施，保全业得以经营下列业务：

1、关于办公处所、营业处所、厂场、仓库、演艺场所、竞赛场所、住居处所、展示及阅览场所、停车场等防盗、防火、防灾之安全防护。

2、关于现金或其他贵重物品运送之安全维护。

3、关于人身之安全维护。

4、其他经主管机关核定之保全业务。

然而当时环境不管是机关大楼管理或是民间小区大楼管理招标，都以保全公司为招标对象，也因此保全公司服务主体从保安服务延伸至环保服务、机电维护服务、事务管理服务。

1995年《公寓大厦管理条例》颁布实施，虽然标志公寓大厦管理维护公司诞生，但大部分楼管公司仅只是附属于保全公司之下的一个单位而已，初期物业管理以事务管理、保全服务、机电维护管理、清洁维护为主轴。

2004年《物业管理服务业发展纲领及行动方案》带领台湾物业管理企业盈利模式迈向新的阶段，物业管理企业开始思考营运获利模式应跳脱传统以保全或清洁业赚取人头价差的微利营运模式，开始朝向提供精致生活服务、商业支持服务以及资产管理服务等高获利营业模式迈进。整体而言，现阶段台湾大部分本土物业管理业者几乎仅停留在建筑物与环境的使用管理与维护及生活与商业支持服务项目阶段，且后者有些服务项目仅在尝试阶段谈不上营运效果，一般而言大部分属于附加价值服务，以豪宅客层以及高价位住宅客层服务需求为大宗。至于一般大众客层，规模较大的连锁物管业者开始发展针对此客层的小区网路及宅配物流，如中华保全集团Home Start平台、乔信物业的兰阳网以及Life To Be平台、东京都Search888小区生活服务网。大部分台湾本土物业管理业者正处在资产管理的萌芽阶段，持续发展中，但外商公司资产管理的发展较为成熟且以此为营利之大宗，如仲量联行、世邦魏理仕公司以及第一太平戴维斯公司等外资接受业主委托进行不动产标的经营买卖管理，着墨较深且从中获益较大。

物业管理企业建筑物建造阶段的盈利方式

台湾地区物业管理服务早期仅于建筑物完工后才进驻，协助业主管理维护建筑物。但近年来消费者以及使用者意识抬头，建设公司开始重视公共设施依使用者需求以及考虑将来建筑物的维护修缮，台湾地区知名建商如远雄建设及元利建设等公司率先聘用物业管理顾问，引入物业管理服务业进行物业前期规划并介入整体建筑施工过程，故依建筑物建造阶段探讨物业管理企业盈利方式如下：

物业前期规划及顾问咨询——为提升建筑物价值、日后维护管理顺利及塑造优质建筑物指标，物业管理公司提供建商完整规划服务，诸如：物业管理企划模式、建筑物公共区域规划设计之咨询、公共设施空间运用配置及规划咨询、各项管理服务方式之制定、年度管理收支总预算之编制、其他相关问题之咨询、设施设备软硬件系统安置评估与建议。建筑物预售施工期服务——协助建商销售配合并建立建商优质服务管理形象，提供各项管理办法规划建议、规约规划建议、施工进度说明会、建材选样协办、变更设计协助以及客户关系经营，协助建商提高销售率以及客户满意度。建筑物完工交屋期服务——物业管理筹备（协助入住需求调查）、交屋手册之编制及交屋礼物选定建议、协助业主验收各项设备及公共设施、客户交屋协办（瓦斯挂表、水、电更名等）、发掘及记录施工缺失并协助建设公司改善问题、物业生活服务（代办事项、咨询服务、宅配物流、团购、保姆、居家服务、搬家服务、装潢服务）。

交屋后正常物业管理期服务——物管团队全体人员进驻服务：行政事务管理、安全管理、设备管理、卫生管理、财务管理、代理及生活服务（代办事项、咨询服务、宅配物流、团购、保姆、居家服务、附属设施VIP经营管理、商业支持服务）、入厝期间之装潢监督管理、协助建设公司与用户之沟通协议、协助召开区分所有权人会议及成立管理委员会、协助建立各项管理办法及管理制度、协助完成公共设施点交事宜。

物业管理企业资产管理盈利方式

台湾地区物业管理服务业在资产管理整体运作上以外资公司运作较成熟，如台北内湖亚太经贸广场最早是由欧洲外资公司委托世邦魏理仕公司寻找投资标的进行投资收购并进行招商营运管理（含商场规划、招商以及租赁管理），随着

台湾地区房地产增值及获益后即以高价转卖花旗银行，物业管理服务业者从中赚取高额中介费用以及营运管理期间的服务费用。又如知名科技公司友讯科技D-Link委托世邦魏理仕公司在内湖地区寻找第二厂办，从买卖到协助厂办规划到营运管理全包。资产管理盈利方式可分成三部分：资产交易买卖、资产经营管理以及空间资产租赁管理。

资产交易买卖服务——协助提供业主产品定位及投资规划，寻找投资标的进行资产交易买卖，收取服务佣金。资产经营管理服务——协助业主进行资产营运管理，如大型商场或购物中心的商场柜位以及招商规划、大型体育场馆营运管理、俱乐部（度假休闲中心）经营管理、会议中心经营管理、大型小区公设停车场经营管理等。另外近年来台湾地区老旧小区都市更新议题“发酵”，物业管理服务业者协助业主建筑物更新，如建筑物重新拉皮、内部空间设计规划、再创建筑物价值或重新改建等服务。

空间资产租赁管理服务——提供代租、代管、包租全方位租屋服务，有别于传统租屋中介仅提供居间中介与签约服务，租屋经理更进一步为屋主提供物业管理服务，能为忙碌的投资者有效管理房屋，创造来自房屋出租之收益，使房屋能保值甚至增值。出租期间租屋经理提供服务为：代理房东与房客签定租赁契约，执行房客迁入屋况设备点交并拍照存证，结算并代办空屋期间之水电、瓦斯、管理等费用。租赁期间服务为：向房客收取、催缴租金、屋况维护、屋内家具、家电、水电损坏叫修。契约终止时服务为：执行房客迁出之屋况及设备点交（换锁）、结算房客应缴费用（水电、瓦斯、管理等费用）。违约处理服务：处理房客积欠租金、提前解约、不告而别等。空屋期间代办房东应缴之水电、瓦斯、管理等费用、车位分租服务。

台湾传统物业管理类型

总结台湾目前物业管理服务模式，大致上分成两大类：传统物业管理服务模式以及综合物业管理服务模式。传统物业管理服务模式以行政事务服务、驻卫保全服务、机电设施管理、环保维护为主要业务，就业主形态可区分为公务部门物业管理服务、建商单位主导物业管理服务和小区/商办大楼之物业管理服务。

公务部门物业管理服务

物业管理服务业者接受公共行政机关、公有企业、各基金会、学校等单位委托，依招标内容执行物业管理并接受业主指挥及监督，经费由公务机构依需求编列年度预算。盈利模式如下：

1、采用最有利标：由机关设定服务费分析表，规定人员薪资、劳健保、劳退金、奖金提拨等总管理成本8%—10%作为管理利润。

2、采用最低价标：机关设定底价由参加资格合格厂商以最低价得标；如最低厂商低于底价80%时机关得要求厂商提出书面说明经机关同意后始可承揽或缴交差额保证金。

3、物业公司对业主仅限于保全或其他需求配置人员提供人力服务，此状况由各物业案场依该公司人事管销及经济规模而产生不同获利空间。

建商单位主导物业管理服务

在区分所有权人议会未召开前，由建商委托物业管理服务业者代管小区大楼。由建商选择物业管理公司配合建案销售、协助交屋、入厝服务、召开第一次区分所有权会议、成立管理委员会、公设点交等事宜。此时建筑物管理多为“饭店式”管理模式，物业管理人员编制是最理想的组织架构，且物业服务费也比较合理；待业主管理委员会成立以后预算和人员编制都会缩减，一般而言管理质量上会受到影响。

此阶段管理经费主要来自于业主预缴管理费。由建商在与业主签订买卖区分所有权契约中住户规约草案明订每坪（编者注：台湾面积单位，一坪约为3.305785平方米）管理费为多少元，并预收依区分所有权人所占权数之六个月管理费用，作为支付代管期间物业管理服务费。有些知名建商为营造优质小区形象，以利促进销售佳绩，特别提供三至十二个月的物业管理服务费。

小区/商办大楼之物业管理服务

小区、商办管理委员会为服务委托方，物业管理公司依标的物设计管理服务或依业主招标内容执行物业管理并接受业主指挥及监督。区分所有权人会议决议每坪收多少管理费及停车管理费或额外其他收入。盈利模式如下：

1、采用最有利标：由小区大楼设定合服务需求计划书（包括服务内容要求、人员薪资、劳健保、劳退金、奖金提拨等）或厂商服务工作计划书报告，由出席委员表决最高票者为得标厂商，此种竞标方式可使物业管理服务费状况较佳。

2、采用最低价标：由小区大楼设定底价，由参加资格合格厂商或邀约厂商以最低价竞标者得标。

3、物业公司对业主仅限于保全或其他需求配置人员提供人力服务，此状况由各物业案场依该公司人事管销费及经济规模而产生不同获利空间。

台湾综合物业管理服务类型

除了传统物业管理外，依不同物业性质加入各式经营管理业务，形成综合物业管理服务模式。

BOT案物业管理服务

BOT意指兴建（Build）﹑营运（Operate）﹑移转（Transfer）方式，推动民间参与公共工程，系指官方规划之公共工程计划，经一定特许程序由民间机构投资兴建及营运其中一部分或全部，并由民间机构于一定期限内经营服务。特许经营期限届满时，民间机构应将当时所有全部营运资产依原许可条件有偿或无偿概括移转与主管机关（如行政机关、公立学校等）。现今台湾规模最大且最复杂的BOT案物业管理服务为台北市在台北车站的“京站”项目，结合转运站、五星级饭店、办公大楼、酒店式公寓、电影院以及百货商场之物业管理服务。

采取最新五星级饭店物业管模模式，专人管理、宽带上网、电视、门禁监控、游泳池、健身房、攀岩场、SPA池、干湿分离卫浴、全天候保全等，几乎跟高级饭店没两样。按营建成本、经营期限及营运管理成本估算经营案场出租或出售之成本，若房地产正值景气高点时，因无须土地成本再加上销售快速及房价成长，营利绩效非常可观，如新店“美河市”为最佳成功案例；也可利用自营或招商方式经营生活服务如洗衣服务、餐饮服务、生活用品超市等增加额外经营利益。

酒店式公寓物业管理服务

物业管理公司受业主委托有代租、托管与包租三种方式，其服务内容包括租户服务及公共服务两种。公共服务项目包括提供公共区域保全、清洁维护、俱乐部营运、园艺绿化、设备管理费用等。租户服务有柜台服务、房务清洁、洗衣服务、餐饮服务、交通服务、信息服务（信息查询、免费宽带因特网）、商务服务，租户服务中有些服务是使用者付费。

代租服务主要收入来源计有中介服务费、大楼管理服务费、停车场管理费（经区所有权人会议决议每坪收多少管理费及停车管理费）以及增值服务项目（车辆出租、商务服务、餐务服务、各种预约服务）；托管服务主要收入来源计有住宅大楼管理费、停车场管理费、增值服务项目；包租服务主要收入来源计有出租收入（扣除包租金）、住宅大楼管理费、停车场管理费、增值服务项目。

小区大楼共有停车场物业管理服务

军方或公家机关大楼之共有停车场由物业公司以最高价格（如同租金方式）承揽，并将大楼停车场重新规划并增设先进停车场相关设备，提供公共服务项目包括公共区域保全服务、环保维护及停车场管理。停车方式采用开放式，凡小区大楼规定之住户，以证件始可自由进出。物业公司以经营停车场管理来支付营运成本之开销，一般采取临时收费及月租费两种方式，并提供其他附加价格增加营利。

机关展览场物业管理

公有单位展览场大楼及停车场管理，由物业公司以最高价格（如同租金方式）承揽，并提供大楼公共区域保全服务、设备维护保养、环保维护（外墙清洗、外围清洁、水塔清洗、消毒）及停车场管理等服务。展览会场广告收益及顶楼固定广告费由物业公司收取增加收益，对外来车辆采取临时收费及月租费两种方式。

物业管理企业的盈利阻力

现今台湾物业管理发展趋势多以传统物业为经营主体，市场占有率达90%以上规模，因此当今物业市场竞争发展到“割喉式”销价竞争时期。再加上保全公司与公寓大厦管理维护公司的服务内容矛盾冲突，而相关法规互相抵触，显有阻碍产业发展前途，惟有官方尽速整合产业相关意见、厘清从业人员资格认定、解决人才荒、建立“物业管理师”签证制度，塑造从业人员工作价值与职业技能定位，速通过“物业管理服务业法”，保障物业管理服务业的营利空间与专业工作权。综观未来台湾物业管理产业服务将是朝向一条龙服务方式发展，惟有发展高附加价值的生活与商业支持服务以及资产管理服务才能再创造物业管理新的“蓝海”。

转载于《现代物业》

第二篇：物业管理十大盈利模式

物业管理十大盈利模式

毋庸讳言，目前中国物业管理 行业的发展面临经营困局。物业管理收费标准十几年不

主委员会或业主单位）手握物业资源，面对诸多物业服务企业，具有得天独厚的谈判能力，要求降低服务费用，提高服务质量，等等。这些就是目前物业管理行业所面临的市场环境。和任何个人的发展一样，物业管理企业 无法选择环境，只能选择应对市场环境的策略。纵观二十年来中国物业管理行业发展，为了企业的生存和发展，物业管理企业各出奇计，形成了形形色色的经营模式。通过对这些经营模式的梳理，有利于物业管理企业根据自己的企业内外环境，选择适合自己的经营方式和盈利模式。

根据物业管理企业的经营战略、发展策略 以及利润增长结构，可以将目前物业管理企业的盈利模式归纳为十个大类。

1、战略服务经营模式

这是一种物业管理企业作为地产开发企业的附属机构，从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。由于物业管理企业本身利润偏低，加上近年来市场环境不断恶化，即使是物业管理行业发展良好的深圳、上海、北京等城市，物业管理行业平均利润率都不超过5%。在地产开发商看来，就企业的投资回报而言，物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此，很多物业管理企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务，退出外接物业项目。如深圳几家知名地产企业下属的物业公司，就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。

2、内部专业化模式

这是物业管理企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业管理企业利

润的外溢和流失，物业管理企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。不少早期大型物业管理企业都采取了这种盈利模式。

3、产业链条经营模式

这是一种充分利用物业管理公司资源优势，向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物管企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向地产产业集团方向发展。如深圳长城物业等公司所做的地产开发项目，深圳世房物业等公司所做的策划代理业务。

4、社区经济经营模式

物业管理企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。如何利用这些社区经济资源，开展多种类社区经济经营活动，为企业获取附加利润，一直都是物业管理企业最关注的经营重点之一。将社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，已经成为一些物管企业的重要利润增长点。如很多物业管理企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。也有企业以社

品，通过以管理处为基础单位的物流配送平台，进行消费品营销。然而社区经济经营模式的基础是社区项目的数量和总体规模，因此，社区经济经营型物管企业，往往采取低价竞争取得物业项目，以社区经济经营弥补物业服务利润损失，最终达到占据物业管理市场份额，扩大服务社区规模，确保社区经济经营利润的目的。

5、规模优势经营模式

物业管理企业因项目管理获利的特性，决定了企业利润的增加，很大程度上是通过物业

管理项目数量增加来实现。即使是通过内部专业化策略和社区经济经营策略盈利的物管企业，也必须有多多益善的物业管理项目做支点。规模优势经营成为物业管理企业的必然选择。前些年物业管理行业有规模经济与规模不经济论争，就本人看来，经济不经济与规模无直接关联，关键在于物业管理项目的效益。有的物业管理企业“规模”了也很“经济”，而也有物业公司“不规模”了也很“经济”。本质上都是取决于项目管理的效益以及整合管理的水平。至于规模公司因管理水平以及分（子）公司管控难点而招致亏损的问题，本质上不是规模问题，而是管理问题。规模大不等于一定亏损，规模小也不必一定亏损。没有地产企业做依赖的物业管理企业，如果不遵从规模发展扩大利润的铁律，单靠社区经济的利润增长毕竟十分有限。

6、专业市场细分模式

物业管理市场细分，日益成为物业管理企业突破发展困局的策略手段，由此形成专业市场细分经营模式。专业市场细分经营模式可以形成物业公司在某类物业类型管理方面的优势，也有利于公司整合这类物业市场的拓展资源，使企业突破发展僵局，取得相对竞争优势，进而达成某种物业类型市场的相对垄断，确保其管理利润的实现。如有的公司专注于写字楼物业管理，有的专注于工业区物业管理，有的专注于医院的物业管理。

7、产品高端化经营模式

物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场；从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润；从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。每个企业都想做高端服务产品的，没人嫌钱扎手。但是，不是每个企业都可以做高端市场服务产品。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。在中国物业管理市场发展初期，港资物业管理企业、外资物业管理企业凭借技术优势、经验优势和品牌优势，基本上垄断了高端物业管理服务 产品市场。近年来，中国内地的物业管理企业异军突起，凭借扎实的现场服务管理经验和二十

年来物业管理经验技术，开始抢夺高端物业服务市场。在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业管理企业有着比港资企业和外资企业更加“本土化”的优势，逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。有的企业更是由于其企业领袖在中国物业管理行业的个人品牌、信誉，获得了比外资企业更加成熟的信用优势，而使企业获得更快发展。

8、成本优势竞争模式

企业竞争中的成本优势竞争策略，已经广为物业管理行业应用，并形成最主要的竞争经营方式之一。成本优势竞争模式，是物业管理行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择，但却是一种难以为继的战略模式。尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下，非理性恶性竞争所造就的低成本经营方式，导致物业管理行业日渐陷入经营困境。这并不是说成本优势竞争模式不可以作为一种有效的经营方式促使企业占据更多市场份额，获取更多利润。而是说这种经营模式一定要建立在理性竞争、科学管理、合理利润的原则基础上。这就需要物业管理行业加强行业管理，更多自觉协调。

9、多元化经营模式

严格意义上看，社区经济经营模式和产业链条经营模式都应该属于多元化经营范畴。但是，我将社区经济经营模式和产业链条经营模式作为一种区别于多元化经营模式的独立模式，主要是这两类模式都是物管企业依赖物业项目资源优势，以物业服务业务为核心业务，围绕物业服务而开展的经营活动。而这里所说的多元化经营模式，已经超越了物业管理核心业务的选择只与投资人投资决策相关，由投资人投资资源以及投资环境决定。

10、兼并式发展经营模式在物业管理行业发展早期，很多地产公司创办物业管理企业，除了出于强化地产售后服务竞争优势的策略目的之外，多是考虑增加新的利润增长点以及妥善安置关系户。随着物业管理竞争日趋激烈，物业管理行业平均利润逐渐降低，物业服务成本不断提高，出现了物

管企业经营困难增多的现象。加之许多地产商逐渐走向专业化，把精力集中于更具盈利能力的主业上，这就为专注于物业管理经营的大型物管企业提供了以资本运作为主要形式的市场机会，于是形成了近期的物管企业兼并型经营模式。这种经营模式的出现，是中国物业管理行业市场发展的必然结果。

以上十大物业管理经营赢利模式，其产生和发展都和物业管理市场环境以及投资人自身资源条件紧密相关，并非任何时候任何企业的随意选择。任何物业管理企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况，来理性取舍经营策略，采取适合于本企业发展的策略组合。而协助物业管理企业梳理自身资源，根据市场环境变化，规划发展战略，塑造经营盈利模式，这本身也是物业管理顾问服务的核心内容。目前的物业管理顾问市场中，可能也只有资深的深圳市北方物业管理有限公司，是首先而且是全国唯一将此项企业咨询性服务纳入物业管理顾问服务的企业。

第三篇：现代物业管理公司盈利模式

现代物业管理公司盈利模式初探

[摘要]：本文在对我国传统物业管理的盈利模式进行概括及评价的基础上，通过构建现代物业管理服务体系，提出了现代物业管理公司盈利模式，并且较为全面地论证了现代物业管理公司盈利模式在实践中实施的可行性。

我国物业管理产生于上世纪80年代初，是在借鉴和吸收国外及香港房屋管理的基础上逐步发展起来的，从管理模式的发展过程看，我国物业管理经历了三个阶段：房管式的物业管理通过招标获得物业管理权的物业管理。建设部已经明确提出要在2000年前彻底改变“谁开发、谁管理”的垄断经营局面[1]，目前我国物业管理已经进入了“双向选择”的市场化运作时代。因此，在新的竞争环境中，物业管理公司如何组织和利用资源，开展多种经营，拓宽盈利空间，从而创造最大化的利润，增强市场竞争力，是值得我们研究的。

本文所定义的盈利模式是指：物业管理公司如何组织和利用资源，通过哪些途径，提供什么样的服务来创造利润。

一、对我国传统物业管理公司的盈利模式概括及评价

1、传统物业管理服务体系

公司都是通过经营某些价值业务来获取利润的，物业管理公司是通过向业主提供某些服务，满足业主的需求来获取利润的。目前我国物业管理公司提供的服务主要有两个基本大类：

[2]（1）基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。（2）增值服务：代送牛奶、报纸，小孩接送，室内装修，电器修理，商务服务等。这两类服务有一个共同的特点：都是强“机能性”的，即服务结果是有形的、具有某种功能的，如：基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。传统物业管理公司提供的服务体系可以用如下示意图表示：

图1传统物业管理服务体系

2、传统物业管理公司盈利模式的特点

由上述物业管理服务体系可以总结出传统的物业管理服务公司盈利模式具有以下几个特点：（1）物业管理公司创造利润的途径有两条：一是通过提供基本服务向业主收取物业管理

费，二是通过提供增值服务向业主收取劳务费。（2）物业管理公司提供服务所利用和组织的资源主要是本公司自己的资源：如公司的专业技术、设备、管理人员等。

3、对传统物业管理服务公司盈利模式的评价

目前我国绝大数物业管理公司都是根据这种盈利模式来开展经营的，相对于最初的单靠“管房、养房”来收取较低的租金是一大进步；其中的通过提供增值服务向业主收取劳务费来获取利润这在国外的物业管理中是比较少见的，是我国物业管理实践中一个创新。然而，这盈利模式也具有很大的局限性：经营思路狭窄，获利途径少，利润空间小。其中“利润空间小”主要是因为（1）对于业主来讲，物业管理费是一项需要永久性投入，消费额较高的费用，对于全社会的普遍性利益影响比较大，鉴于我国目前的经济发展程度和业主的收入水平，国家对于这项费用的收取一般给予定价或指导价，限制了利润率（如：规定一般住宅小区物业管理的最高利润率在10%左右），因此物业管理公司不可能从基本服务中获取高额的利润。（2）虽然目前我国绝大多数的物业管理公司都设置了增值服务项目来弥补利润的不足，但由于自身资源、能力及人员素质的限制，服务层次低（主要是劳动密集型），服务项目少等原因，增值服务利润空间也还未能够被物业管理公司充分挖掘。

这种盈利模式的局限性在物业管理实践中主要表现在：物业管理公司的收费不能弥补开支，亏损的多，把获取利润注意力的转向擅自提高收费标准或者降低服务标准（如：垃圾不能做到日产日清，保安措施不得力，电梯不能保证“全天候”运行等），以减少管理开支，从而出现与业主纠纷多、投诉率高等问题，不利于物业管理行业的发展。

当然，物业管理公司可以采取许多措施来提高利润空间：提高基本服务质量，适当提高管理费；增加更多的增值服务项目并提供优质服务；争取获得更多的物业管理权，实行规模经营，降低管理成本等。然而，本文认为：物业管理公司经营者还应该从观念上拓宽经营思路，放开眼界，创造新的盈利模式。

二、现代物业管理公司盈利模式

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说明：“

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为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：（1）在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；（2）在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；（3）在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识成为重要的资源；（4）在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。按着此种思路，本文从系统的角度，构建了现代物业管理服务体系（见图二）。

2、现代物业管理公司盈利模式

上述现代物业管理服务体系表明了现代物业管理公司盈利模式的核心理念是物业公司经营要以全面提升客户价值为核心，实现自身的业务的增值。与传统物业管理体系相比，要实现以下几个转变：

（1）经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织的四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。

（2）利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润：因为社区文化能够营造融洽、和睦的社区氛围，加强业主群体之间、物业管理经营者与业主群体之间的交流和沟通，增进感情，为业主之间的互动创造增值机会，这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司来提供；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。

（3）服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。

三、现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据

本文上述比较系统地描述了现代物业管理公司盈利模式的核心理念，那么这种盈利模式 在我国物业管理实践中是否能够实现呢？具体地说：（1）资源是否能够组织和获取？这回答了物业管理公司是否能够提供这些服务。（2）被服务者是否存在这些服务的需求？这回答了物业管理公司提供的服务是否有可能实现。

1、资源的组织、获取和利用

这里阐述的资源主要是指：信息资源，知识资源，而不涉及公司的自身资源。

 信息资源物业管理服务（主要指基本服务）与一般的服务（如：法律咨询，教育，医疗保健等）有一个明显的区别：就是服务的提供者是在服务接受者的场所（如：住宅小区内）提供服务，服务的消费也是在服务接受者的场所内进行的。这就意味着物业管理公司与业主群体是高度接触的，因此，只要基层管理人员在日常的工作过程中，有意识地调查、搜寻和积累，客观上物业管理公司是有条件获得业主的需求信息的，另外，物业管理公司在提供优质服务的基础上，通过创建社区文化平台，如：杭州南都物业管理公司组织成立业主俱乐部，通过俱乐部组织各种社区文化活动，丰富业主的业余生活，加强与业主的沟通和交流，与业主群体建立起一种永久性的良好的感情关系，增强业主的信任感，那么业主也会愿意主动向物业管理公司提供他们的需求信息。当然，信息的搜集是一个长期积累的过程，搜集的信息也许是零碎的，有些信息或许是无效的。因此，信息要真正成为一种资源，还需要一个整理和评估的过程。首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术建立社会服务供应商的信息要建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易代理、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。

 知识资源显而易见，物业管理公司是最有条件积累和掌握关于物业管理方面的知识，提供专家服务。这些知识主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。

2、服务对象的需求

 业主群体的需求基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，本文不作细致论述，但物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提，因为业主并不一定要把增值服务让物业管理公司提供的，因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供的服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势，下面是一份对某小区业主增值服务需求的资料：

[4]

而且在本世纪末，随着经济收入、文化素质，生活品位的逐步提高，人口结构等的变化，增值服务更有广泛的市场容量。下表列出了几种市场需求量递增趋势比较明显的增值服务[5]： 因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。当今社会竞争日益加剧，工作压力

不断增强，人们渴望在紧张的工作之余获得充裕的休息，以释放疲劳，恢复精力，为节约时间和“寻找成本”，人们也愿意把一部分增值服务让物业管理公司来提供。

 购房者的需求对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值，随着人们生活水平、品位的提高，业主的“买物业就是买管理和服务”的观念将日益增强。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。因此，业主是有向“专家”咨询的需求的。另外，一些业主还会有房产再投资决策，物业租售经营方案等方面的咨询需求。

 房产开发商的需求在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一俟房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。如有的大厦电梯数量不够，难以满足大厦用户上下楼需要；有的住宅楼设计不尽合理，减少了房屋的使用率；有的商场电量设计偏低，影响到商场营业的照明效果；有的房屋在建筑施工中偷工减料，留下了质量隐患等等，这些“硬件”的不合理有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能，真正使自己在售楼时宣称的物业管理服务成为“卖点”，增强自身的品牌和形象。

 社会服务供应商的需求尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。其实这种合作关系对于双方来说是一种“双赢”关系：（1）社会服务供应商可以长期地、及时地从物业管理公司得到业主的需求信息，降低了获取需求信息的时间成本和不确定性；（2）物业管理公司可以把业主的一些专业性强，具有一定技术和知识的，自身无能力提供的服务（如室内装修、家教等）“外包”给社会服务供应商来完成，从而最大限度的满足业主的需求。因此，基于自身的利益，社会服务供应商是有向物业管理公司购买业主的需求信息的需求的。

所以，基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。

四、结论

现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，其主要的作用在于：从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。

第四篇：物业管理的九大典型经营盈利模式

物业管理的九大典型经营盈利模式

在当今社会中，物业公司和小区业主之间的法律纠纷不断上演。大多数物业纠纷是因为业主得不到预期的服务，与物业公司矛盾逐渐激化，最后只能抛出拒缴物业费的“杀手锏”。而物业公司又不能停止各项基本的服务，只有靠裁减工作人员、降低服务质量维持经营，又引来业主更强烈的不满。那么物业公司真的就这么不靠谱吗?他们就真的在业主身上牟取暴利了吗?其实，物业公司也是有苦难言，很多物业管理公司还处于亏损的边缘，这一点我们通过分析其收支情况就一目了然。

一、物业管理企业的收支分析

先看看物业企业的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入： 一是公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费;二是公众代办性服务费的收入;三是特约服务费的收入;四是物业企业的综合经营的收入。就上述的四种收入，经过多年的实际操作经验和市场调查、研究、分析，可以看出，第一种的物业管理费基本是在政府物价部门控制的范围之内，为业主或者业主大会接受的价位，收费遵循的原则是公开、合理且与服务水平相适应。第二种的公众代办服务费，就目前的市场环境来看，水、电及其他代办项目都是控制在国家能源相关部门，物业管理企业得不到任何的手续费，只能是物业管理企业免费为住户和业主提供服务。第三、第四种服务费的收取靠的是物业管理企业有能力去充分发掘、开拓市场，如果忽视或者没有能力做到，则企业就根本没有发展的前途和空间。

再看看物业管理企业的支出情况，在实际工作中对调查的资料进行统计、分析，得出了如下的结果：

物业管理企业的支出(企业是在规范化操作下)，占物业管理费的比例分别为： 人工费：40%(占物业管理费总额);清洁：10%;工程维护：15%;园林：5%;社区活动：5%;管理成本：17%;其它及不可预计费3%，总计物业管理企业支出费用占到物业管理费的95%。那么，企业的盈利值只有5%。

所以专业物业管理企业实际上是一种微利型企业，其所收取的物业管理费在用于管理项目的支出后所剩无几，当物业公司收取物业管理费较为困难时，也就立刻面临运转困难，于是就导致不少物业公司降低服务水准、服务质量引起投诉进而形成诉讼案件。针对这一问题，物业公司不能任由其恶性循环，而应该广开思路，适应市场的需要，由管理物业到经营物业兼容并行，大力发展物业的综合经营，实现企业的盈利，走出物业管理停滞不前的圈子。只有物业管理企业盈利才能做到不断地提高物业管理水平，为广大客户提供更加优质的服务打下坚实的物质基础，而不是把业务范围局限于收取固定的物业费中。

二、实现从管理物业向经营物业过渡

这里列举九个典型的物业管理经营盈利模式：

1、战略服务经营模式

这是一种物业管理企业作为地产开发企业的附属机构，从属于地产开发企业的发展战略而形成的经营模式。在地产开发商看来，就企业的投资回报而言，物业管理子公司所产生的利润在其集团企业所占的份额几乎可以忽略不计。物业管理子公司承接非自主开发的物业，回报低，风险大，而且削弱了自主开发地产项目的服务竞争力优势。由此，很多物业管理企业将经营定位于集团企业地产开发战略服务，退出外接物业项目，如深圳几家知名地产企业下属的物业公司，就是典型的服务于集团地产整体战略的经营模式。

2、内部专业化模式

这是物业管理企业将专业化服务市场内部化的一种经营方式。为了避免物业管理企业利润的外溢和流失，物业管理企业纷纷成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电管理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务，避免利润外溢和流失，另一方面，在资质许可的情况下，参与专业市场竞争，外拓专业服务业务，为企业获得更多利润。不少早期大型物业管理企业都采取了这种盈利模式。

3、产业链条经营模式

这是一种充分利用物业管理公司资源优势，向地产产业链条上游和下游业务延伸，从而达到整合经营、获取盈利的经营模式。目前已经有许多物管企业在地产策划代理、物业租赁销售，甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节有所作为，向地产产业集团方向发展。如深圳长城物业等公司所做的地产开发项目，深圳世房物业等公司所做的策划代理业务。

4、社区经济经营模式

物业管理企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经济经营资源。把社区经济资源作为重要的经营资源，将管理处作为一个社区经济经营平台，开展平台型社区经济资源经营，已经成为一些物管企业的重要利润增长点。如很多物业管理企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构，以管理处为中心，对各类服务机构进行整合管理，从这些服务机构的经营中获取利润。也有企业以社区居民日常生活消费为营销目标，推行家庭日用品第三方物流服务经营，将家居日常消费用品，通过以管理处为基础单位的物流配送平台，进行消费品营销。另外，社区经济经营型物管企业，往往采取低价竞争取得物业项目，以社区经济经营弥补物业服务利润损失，最终达到占据物业管理市场份额，扩大服务社区规模，确保社区经济经营利润的目的。

5、规模优势经营模式

物业管理企业因项目管理获利的特性，决定了企业利润的增加很大程度上是通过物业管理项目数量增加来实现。即使是通过内部专业化策略和社区经济经营策略盈利的物管企业，也必须有多多益善的物业管理项目做支点。规模优势经营成为物业管理企业的必然选择。规模大不等于一定亏损，规模小也不必一定亏损。没有地产企业做依赖的物业管理企业，如果不遵从规模发展扩大利润的铁律，单靠社区经济的利润增长毕竟十分有限。

6、专业市场细分模式

物业管理市场细分，日益成为物业管理企业突破发展困局的策略手段，由此形成专业市场细分经营模式。专业市场细分经营模式可以形成物业公司在某类物业类型管理方面的优势，也有利于公司整合这类物业市场的拓展资源，使企业突破发展僵局，取得相对竞争优势，进而达成某种物业类型市场的相对垄断，确保其管理利润的实现。如有的公司专注于写字楼物业管理，有的专注于工业区物业管理，有的专注于医院的物业管理。

7、产品高端化经营模式

物业管理市场一直有高端市场与低端市场之分。从服务类型看，顾问服务市场利润高于全委托服务市场;从服务阶段看，新物业利润高于旧物业利润;从物业类型来看，写字楼商业物业利润高于住宅物业。每个企业都想做高端服务产品的，没人嫌钱扎手。但是，不是每个企业都可以做高端市场服务产品。高端服务产品需要的是经验优势、技术优势、品牌优势。由于物业服务属于无形的服务产品，因此，产品高端化经营模式本质上品牌化经营，只有依靠品牌高端化经营来实现经营目标。在管理经验和规范化程度日趋一致的前提下，内地物业管理企业有着比港资企业和外资企业更加“本土化”的优势，逐渐成为内地高端服务产品的竞争者。有的企业更是由于其企业领袖在中国物业管理行业的个人品牌、信誉，获得了比外资企业更加成熟的信用优势，而使企业获得更快发展。

8、成本优势竞争模式

企业竞争中的成本优势竞争策略，已经广为物业管理行业应用，并形成最主要的竞争经营方式之一。成本优势竞争模式，是物业管理行业适应日益激烈的市场竞争的主要策略选择，但却是一种难以为继的战略模式。尤其是在物业管理人力成本和服务资源成本日益升高的前提下，非理性恶性竞争所造就的低成本经营方式，导致物业管理行业日渐陷入经营困境。这并不是说成本优势竞争模式不可以作为一种有效的经营方式促使企业占据更多市场份额，获取更多利润，而是说这种经营模式一定要建立在理性竞争、科学管理、合理利润的原则基础上。这就需要物业管理行业加强行业管理，更多自觉协调。

9、多元化经营模式

严格意义上看，社区经济经营模式和产业链条经营模式都应该属于多元化经营范畴。但是，社区经济经营模式和产业链条经营模式作为一种区别于多元化经营模式的独立模式，主要是这两类模式都是物管企业依赖物业项目资源优势，以物业服务业务为核心业务，围绕物业服务而开展的经营活动。而这里所说的多元化经营模式，已经超越了物业管理核心业务范畴，从事与物业管理本身没有直接关联的其他产业的经营，如餐饮经营、超市经营、股票投资、置业投资等等。这种经营模式实质上属于分化投资经营、规避投资风险，其经营模式的选择只与投资人投资决策相关，由投资人投资资源以及投资环境决定。

以上九大物业管理经营赢利模式，其产生和发展都和物业管理市场环境以及投资人自身资源条件紧密相关，并非任何时候任何企业的随意选择。任何物业管理企业要想处理好和业主的关系，在激烈的竞争中站稳脚跟、发展壮大，赚取利润，都必须根据市场环境的变化和企业自身资源状况，来理性取舍经营策略，从而找到最适合于本企业发展的策略组合，在物业管理行业拥有一席之地。

第五篇：电线电缆分类及企业盈利模式

电线电缆分类及企业盈利模式

2011-08-25 09:51:09 来源：百方网

根据国家统计局分类，电线电缆行业属于电气机械及器材制造业。按用途分类，主要产品包括电力电缆、裸导线、绕组线、电气装备用电缆、通信电缆与光缆。电线电缆产品按电压等级划分，可分为低压、中压、高压、超高压和特高压等不同电压等级。在我国，110KV以下的电压被称为配电电压，完成对电能进行降压处理并按一定方式分配至电能用户的功能；110KV—1000KV之间的电压被称为输电电压，完成电能的远距离传输功能。输电电压中，110KV—220KV之间的电压为高压，330KV—750KV等级的输电电压为超高压，1000KV交流及直流正负660KV以上等级的电压被称为特高压。

电线电缆行业管理组织为中国工业联合会下属的中国电器工业协会电线电缆分会，其主要职能是协助政府进行行业自律性管理、代表和维护电线电缆行业的利益及会员企业的合法权益、组织制定电线电缆行业共同信守的行规行约等。

普通线缆企业主要是通过赚取加工费来获得利润。企业在与客户签订销售合同时，一般以铜（铝）杆的采购价格加上一定比例毛利作为销售价格。回款方面，客户主要采用阶段付款模式，如“2—5—2—1”模式，即合同签订后先付20%的预付款，产品交货后付50%，产品安装完成后付20%，余下的10%作为质量保证金在质保期满后付清。这种回款模式要求线缆企业必须合理规划现金流量，避免资金周转困难。在铜（铝）杆的采购方面，采购价格有的采用现价模式，有的采用铜铝现货价加铜铝杆加工费的定价模式，不同的采购与销售模式使得线缆企业在应对原材料价格波动时会产生不同的风险敞口。