第一篇：软件企业盈利模式解析
软件行业的三类主要盈利模式
1合同项目模式
合同项目模式是指：甲方（客户方）和乙方（开发方）签订合同，甲方委托乙方开发合同规定的项目。甲方出钱，乙方干活，项目的产权通常属于甲方。合同款的支付方式视项目复杂性而定，一般至少分“首付”和“尾付”两次：甲方先支付一定的首付款后，乙方再开工。乙方把活干完了，甲方验收通过后，乙方再拿到合同尾款。复杂项目可能分多次付款。
一、对于开发方而言，合同项目模式有如下优点：
（1）公司承接合同项目的门槛相对比较低，创业起步比较容易。只要你愿意干活，不怕辛苦，不怕利润低，总有机会承接到合同项目。很多公司创业初期都是靠承接合同项目来养活公司的。
例如，电子政务行业，最牛的电子政务公司也不能够把所有的合同项目全部承接下来，一家通吃。即使有些公司老板的亲戚是省长，能够承接省级规模的项目；他也不可能阻止别人拿到县级、乡级、村级的合同项目。
（2）项目失败的代价比较低。由于是客户先付款，自己后开发，即使项目失败了，开发方也不会出现血本无归的状况。
（3）项目经理通常得到最全面的能力锻炼。他不仅要把活干好，而且要学会和客户打交道，甚至学会讨回合同款。这种能力是被逼出来的，算是聊以自慰的优点。
二、对于开发方而言，合同项目模式亦有如下缺点：
（1）项目需求受制于甲方，开发过程很疲惫。开发过程中甲方可能不断变更需求，由于甲方出钱，是上帝，开发方只能听命于甲方，导致被客户牵着鼻子走，开发过程很疲惫。
（2）项目验收和收款的过程很艰辛。合同项目通常不会一番风顺，乙方很难让甲方感到满意。甲方担心乙方的工作质量不好，担心乙方拿到尾款后就不理甲方了（或者跑了），所以甲方会找出各种理由来推迟项目验收和支付尾款，导致乙方很疲惫。
（3）缺乏规模复制效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定需求而签订的，即使乙方做成功了一个合同项目，他也很难“复制这个项目”直接卖给下一个客户。几乎每个合同项目，乙方都要重新经历“营销、开发、验收和收款过程”。由于缺乏规模复制效益，这种盈利模式的公司很难发展壮大。
中国的绝大多数软件公司，由于自身实力不够强，普遍采用“合同项目盈利模式”。虽然能够生存下来，但是活得很累，诞生了“软件民工”一词。
有没有办法让“合同项目盈利模式”的软件公司发展壮大？有，关键在于避开或者解决“规模复制效益”问题。
一、只给少数大客户干活，不断从老客户那里承接新的项目
与其从市场上到处找合同项目（成功率比较低，销售成本比较高），不如把公司所有资源集中起来，只给少数大客户干活。做好一个项目后，再从这个“老客户”那里承接新的项目。
这种模式的好处是：给大客户干活，每个项目的利润通常比较高，也许比从多个小客户那里承接多个小项目的总利润还要高。如果再从“老客户”那里承接新的项目，实际上是“复制了客户关系”，减少了开拓新客户的代价。如果新项目是在老项目基础上进行的，又复用了老项目的成果，减少新项目的开发代价。
想与大客户攀上关系，从大客户那里接到项目，起步是比较困难的。倘若做成功一个大客户项目，就要设法牢牢地“绑着”大客户（傍大款），源源不断地从大客户身上获取新项目。同时要建立竞争壁垒，避免其他公司来争抢大客户的项目。
二、从承接合同项目转型为“人员外包”
不要企图承接很多合同项目来发展壮大公司。因为任何一个合同项目都不容易做好，一个公司正常情况下能够做好的项目总数是有限的。合同项目数量过多了，超出企业的负荷，会使人们疲惫不堪，使企业陷入混乱，得不偿失。
为什么非得要把“合同项目”承接到自己公司开发呢？既然合同项目都是人开发的，乙方把“人员”外派到甲方去做项目不也一样吗。
“人员外包”模式是指：乙方不承接甲方的项目，而是根据甲方的需求，外派人员到甲方去工作，由甲方管理，乙方靠人力资源差价来赚钱。倘若甲方愿意为外派人员支付X元/人月，而乙方的人员成本是Y元/人月，那么乙方公司就能赚取(x-y)元/人月的利润。
“人员外包”实质上是“贩卖劳动力”，这种模式具有规模复制效益。人员外包模式的软件公司要想赚更多的钱，它必定走“量贩”路线：招进来的人员越便宜越好，贩卖出去的劳动力越多越好。公司老板会赚大钱，但是员工收入比较低，被老板“卖来卖去”，极没有归属感。
2通用产品模式
通用产品模式是指：开发方自己出钱研制产品（产权属于自己），产品具有一定的通用性，可以卖给任何目标客户，而不是只卖给一个客户。
一、对于开发方而言，通用产品模式具有的优点
（1）产权属于开发方，开发过程由自己主导，不受制于客户。客户出钱购买产品，他可以提出问题、需求、建议等，但是不能要求开发方必须按照客户的需求来开发。所以通用产品的开发团队不会像合同项目那样被客户牵着鼻子走。
（2）通用产品不是为某个特定客户开发的，它适合于所有目标消费群体。如果客户A购买了产品，那么开发方无需修改产品，也可以卖给相同消费群体的客户B，即具有规模复制效益。软件产品的复制成本几乎为零，即使销售不好，也没有库存积压问题，相比于硬件产品而言，极具优势。
二、对于开发方而言，通用产品模式具有的缺点
（1）创业起步难，失败代价高。开发方自己先出钱开发产品，开发好了才可以销售，开发产品的投资比较大，创业起步比较难。万一产品卖不出去，前期的开发投入全部血本无归，失败代价很高。
（2）在中国，通用软件产品的最大障碍是“盗版”。如果开发方做出了很好的通用软件产品，由于盗版者远远多于购买者，开发方很难赚到期望的利润。如果开发方做出了很差的通用软件产品，那么连盗版的人都没有（一点面子都不给），更何况购买，开发方还是赚不了钱。
三、国内通用软件产品的状况
国内软件公司无数，但是靠通用软件产品盈利的软件公司实在太少了，数一数，十个指头都用不完。
国内有不少优秀的面向个人的软件，例如词霸、杀毒软件等，由于盗版原因（打击个人盗版几乎是不可能的），使开发商无利可图。卖软件产品几乎是绝路。幸好互联网普及，面向个人的软件走上免费路线，彻底改变“卖软件”的模式，通过间接方式盈利（例如广告等）。
只有企业级软件，受盗版的影响不大。因为企业级软件很复杂，盗版软件用不起来，通常需要开发商提供服务（服务是不好盗版的）。即使盗版者无师自通地用好了企业级软件，开发方也可以通过法律途径追回损失（打击企业盗版比个人盗版划算得多）。
在中国，看来只有“企业级软件”才可以走“通用软件产品盈利模式”。想做好通用的企业级软件产品，难度非常高，不是会编程就可以的。因为企业级软件的复杂度远远高于面向个人的软件。开发方必须把自己打造成为“企业级应用的领导者”，否则潜在客户不信任你的方法和产品，那么产品就无法通用。于是客户提出的个性化需求越来越多，开发方做着做着，就回到了“合同项目盈利模式”。
3运营模式(比如软件租用，网站运营)
“合同项目模式”和“通用产品模式”本质上都是“一次性消费模式”。例如，合同项目做完了，客户支付合同款后，开发方就不能再从这个客户获取后续收益，除非开发方承接了新的合同。开发方把产品卖给客户后，也不能再从这个客户获取后续收益，除非这个客户再次购买产品。
“合同项目模式”和“通用产品模式”的企业要想生存和发展下去，就要不断地“承接新的项目”或者“获得新的客户购买”，这种模式注定了艰难。
一、运营模式的特征
“运营模式”与上述“合同项目模式”和“通用产品模式”最大的区别是：运营不是一次性消费，而是持续消费，通过用户不断地使用运营商的产品或服务，使运营商持续获益。
运营模式获得成功的最重要因素是：要有“足够多的用户”和“足够高的使用频度”。
传统的运营商如电力公司、燃气公司、自来水公司，看起来没有多高的科技水平和管理水平，可是它们很赚钱。因为无数老百姓每天都在用电、燃气、水，运营商每个月收钱，并收一辈子。
随着互联网和移动通信的发展，产生了更加多样化的运营盈利模式。例如移动通信的运营盈利模式，不仅有通话收费，还有短信收费、上网收费等。例如互联网的运营盈利模式，有广告收费，空间租用，软件租用，会员收费，交易收费等。例如证券交易所（就是证券交易运营商），不管股市涨跌，证券交易所都在收费，据说证券交易所获得的交易费比所有上市公司的利润总和还多。例如信用卡刷卡消费会产生交易费，你刷卡越多，信用卡运营商获利就越多。
为了使用户能够持续消费，用户每次消费的费用比较低，低到用户自己都觉察不到或者不在乎（太高了用户就不消费了）。当用户数量巨大时，对于运营商而言，累计收益是非常庞大的。例如，发一条短信1毛钱，用户不在乎这点儿钱，一天发十几条很常见，倘若全国有5亿人每天发十几条短信，运营商一天就能赚5亿元，而且每天都赚那么多钱。哪个做合同项目的公司和卖产品的公司能如此赚钱？
二、对于运营商而言，运营模式具有的优点
（1）每增加一个新客户，都增加了持续消费的基数。即使不增加新客户，只要老客户不流失，运营商照样赚钱。相比之下，合同项目开发商，如果接不到新的合同项目，它就没有新的收入，多么不容易啊。
（2）具有极高的成本优势、规模复制效益和增长空间。对于某项运营业务而言，运营商的研发成本和用户数量几乎无关，运营成本随用户大量增加而少量增加，但是运营收入随用户大量增加而大量增加。例如运营彩铃下载，运营成本主要是服务器费用和网络费用。下载一条彩铃1元钱，下载1人次或者下载100万人次，运营成本几乎不变，但是运营收入和下载次数成正比，后者是前者的100万倍。
“互联网和移动通信网的价值”和“用户数量的平方”成正比，理论上讲，运营模式具有的成本优势、规模复制效益和增长空间，是“合同项目模式”和“通用产品模式”无法比拟的。
三、对于运营商而言，运营模式具有的缺点
（1）运营一项新业务，不仅有基础设施成本，而且可能要长时间免费运营以吸引用户群体，期间公司只有支出没有收入，这种方式俗称“烧钱”。如果把公司的所有资金都烧光了，还没有盈利，还无法获得新的投资，那么公司就会倒闭，前期投入血本无归。
（2）互联网公司的业务太容易被模仿，同质化竞争严重。如果你创办了土豆网，挺吸引人的，那么很快别人就搞出相似的红薯网、芋头网等。同一业务领域的互联网公司如雨后春笋般冒出来，但是最终只有少数几家可以活下来，其他同类公司几乎都是陪葬。“运营模式”的竞争残酷程度远远超过“合同项目模式”。
第二篇：成功企业的盈利模式
成功企业的盈利模式
一个企业之所以能够成功，除了企业必须的拥有人力资源、资金资源、物流资源、操作灵活的组织结构和优秀的管理团队外，还必须具有有自己特色的盈利模式
中国的市场经济已经发展到一个新阶段，不少企业随着市场经济的深化而消亡，而更多的企业却在激烈的市场竞争中不断发展壮大。许多企业主和企业家都在思考：什么才是企业持续发展的动力？不少企业经过慢慢摸索，终于学会了一个基本的道理：没有盈利的企业是没有出路的！企业家们纷纷寻找盈利空间和盈利模式，有些企业已经找到了，但仍有相当一部分企业依然茫然。
常见的三种盈利模式
目前国内企业普遍的盈利模式主要包括：战略领跑式、策略跟进式、主业专精式等等。
所谓战略领跑式是指企业依靠自己的核心能力成为所处行业中的战略领先者，而同行业其他厂家则将战略领跑者作为企业追求的目标。
一般战略领跑企业经营范围广泛，为多个产业部门服务，甚至可能经营属于其他有关产业的生产。战略领跑式企业依靠自己的核心能力形成成本优势，通过成本优势引领整个行业的发展。战略领跑企业成本优势的来源因产业结构不同而不同，常见的包括：追求规模经济、专利技术、自动化组装、原材料的优惠待遇、低成本设计、有利于分摊研制费用的销售规模、低的管理费用、廉价的劳动力和其他因素。国内采用战略领跑式的成功企业如格兰仕，就是通过大幅度控制生产成本而成为微波炉行业的战略领跑者。
所谓策略跟进式是国内目前众多企业最为广泛的盈利模式，企业本身没有核心竞争力，只能通过产品或技术模仿，利用中国巨大的市场和众多的人口所构成的不同的需求，在夹缝中生存的一种盈利模式。主业专精式最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，它的成功既不是依靠产品最佳，也不是依靠成本领先，更不能说它的行业垄断，而仅仅依靠做精做专，形成了自己特色的个人电脑操作系统。
通过上述描述，我们可以看出一个企业之所以能够成功，除了企业必须拥有的人力资源、资金资源、物流资源、操作灵活的组织结构和优秀的管理团队外，还必须具有有自己特色的盈利模式。没有合适的盈利模式，企业就没有稳定的现金收入，就没有稳定的收入来源，这样在企业经营过程当中，就会经常出现业绩大幅波动的现象。
如何形成企业自己的盈利模式中国企业一般的做法是模仿。
由于中国企业刚刚完成市场经济的转轨，很难在短短的10年、20年内形成自己的盈利模式，为了在短时间内获得经济效益，一般企业的通常做法就是借鉴同行业或其他行业当中战略领跑企业的盈利模式进行模仿。而中国企业的普遍特点就是没有核心竞争力，一家企业的盈利模式形成之后，其他企业就会通过模仿先进企业的模式以求在短期内获得成功，造成竞争同质化，最终导致行业利润的大幅下降，造成企业经营业绩的大幅波动。而国内外先进企业的做法又如何呢？他们首先要做的就是广泛学习国际先进企业的各种盈利模式，将各种盈利模式的优缺点以及适用范围进行系统透彻的归纳与总结，再将各种盈利模式进行与企业自身的情况进行分析对比，从中找出符合企业自身发展的盈利模式，一旦模式形成就在小范围内进行推广应用，在获得初步成功之后再进行大面积的推广应用。目前更多的国内企业已经完全明白了这个道理，但苦于国内没有比较成熟的盈利模式资料，所以很难迅速找到符合企业自身成长的盈利模式。
广东侨鑫教育培训中心根据企业的实际需求于近日推出《成功企业盈利模式设计高级课程》，该课程依据企业价值链和企业基因工程原理，通过对一个个企业兴衰案例进行解剖，破译了企业经营获利的模式，揭示了盈利模式设计的具体方法，通过学习，企业可以重新认识自己的企业，找到利润下降的成因，建立新的利润模型，快速提升企业盈利能力，对于企业决策层来说，这是最具实用价值的课题。而课程当中的一些盈利模式的归纳在国内还是第一次出现，比如：异业复合式、客户再造式、生态互补式……一些国内著名公司如华侨城、中科健等企业在通过学习本课程后，直接运用课程所揭示的方法，在过去的一年当中都获得了骄人的经营业绩。
第三篇：电线电缆分类及企业盈利模式
电线电缆分类及企业盈利模式
2011-08-25 09:51:09 来源：百方网
根据国家统计局分类，电线电缆行业属于电气机械及器材制造业。按用途分类，主要产品包括电力电缆、裸导线、绕组线、电气装备用电缆、通信电缆与光缆。电线电缆产品按电压等级划分，可分为低压、中压、高压、超高压和特高压等不同电压等级。在我国，110KV以下的电压被称为配电电压，完成对电能进行降压处理并按一定方式分配至电能用户的功能；110KV—1000KV之间的电压被称为输电电压，完成电能的远距离传输功能。输电电压中，110KV—220KV之间的电压为高压，330KV—750KV等级的输电电压为超高压，1000KV交流及直流正负660KV以上等级的电压被称为特高压。
电线电缆行业管理组织为中国工业联合会下属的中国电器工业协会电线电缆分会，其主要职能是协助政府进行行业自律性管理、代表和维护电线电缆行业的利益及会员企业的合法权益、组织制定电线电缆行业共同信守的行规行约等。
普通线缆企业主要是通过赚取加工费来获得利润。企业在与客户签订销售合同时，一般以铜（铝）杆的采购价格加上一定比例毛利作为销售价格。回款方面，客户主要采用阶段付款模式，如“2—5—2—1”模式，即合同签订后先付20%的预付款，产品交货后付50%，产品安装完成后付20%，余下的10%作为质量保证金在质保期满后付清。这种回款模式要求线缆企业必须合理规划现金流量，避免资金周转困难。在铜（铝）杆的采购方面，采购价格有的采用现价模式，有的采用铜铝现货价加铜铝杆加工费的定价模式，不同的采购与销售模式使得线缆企业在应对原材料价格波动时会产生不同的风险敞口。
第四篇：浅谈企业培训盈利模式
浅谈企业培训盈利模式
企业做培训就是要盈利吗？培训在中国国内这些年，走过了风风雨雨，企业从恍然大悟到将信将疑，再到一票否定，最后到继续尝试与彷徨，简直就是五味杂陈。
全球华人总裁卓越行销力暨中国广告媒介行销培训第一人，品牌竞合力暨切割领导力艺术创始人兼总教练彭小东导师在最近接受《行销力网》媒体专访时指出：关于企业培训一定要有行销力思维，企业培训的标准就是要让企业盈利；当然这个盈利有很多个版本或者很多种解读，不要去钻牛角尖，有的可以立即盈利是马上就可 以见到的如销售技能和行销力等，但有的不是如人力资源学历教育等，需要时间或者是隐形的一时半会儿看不见。
我们知道：“高度决定视野，视野影响决策！”还记得多年前，我们眼中的企业培训就是上课。而当下，彭小东导师则认为我们眼中的企业培训应该是实现企业业绩倍增的有效途径。屁股决定脑袋，脑袋决定思路，思路又决定出路。
培训在中国国内这些年，走过了风风雨雨，企业从恍然大悟到将信将疑，再到一票否定，最后到继续尝试与彷徨，简直就是五味杂陈。作为在企业从事培训的工作者来说，无疑是战战兢兢又不时表现出心有余而力不足的状况。培训从属于人力资源部门的单位占主导，而人力资源在企业的地位又偏于弱势的也是占主导，地位决定了话语权，也从本质上注定了培训工作开展的步履维艰。
彭小东导师认为影响培训的因素有很多种，企业内部自身制度文化，员工本身，市场环境，授课者，组织者等方面的成功经验和实践，在无数培训工作者想突破瓶颈时，发现难以招架如此多影响培训效果的因素，无奈只好作罢。要想开展好培训工作的方法其实有很多种，但毕竟企业培训不是个人考试学习，可以完全一人做主，涉及到的因素很多。
这些年，在无数企业跟风似开展了企业内训师培训后，最后发现和公司的绩效考核一样终归不了了之。所有问题都有其根源，如若解决不了，只是在事务层面寻求解决之道终归是不长久的，而这样操作最大的坏处就是首先自我失去了开展好企业培训的信心，然后就是广大学员失去学习信心，更核心的则是影响了决策人、公司老板对培训投资的信心。一切的一切，得从源头上解决，方能治本。培训是为了什么？对于企业来说，回到最根本的一点那就是盈利。企业存在的价值之一就是获得盈利，而利益最能吸引人们的关注。如若培训不能实现这样的目的，那么就如失去了民心，谈何长远发展？
培训若可以让参训人员获得价值回报，那么积极性就会加强很多。执行力培训也罢，内训师培训也罢等等，站在企业角度，一切都是为盈利服务，只是创造价值的方式不一样而已。没有业绩支撑的培训都是不长久的，不管你信不信，这就是规律。作为管理者或者培训工作者来说，掌握了用培训来为业绩操作的方法，就是获得了一条职位晋升、更高收入回报的法宝。当一个人把思想聚焦于盈利时，便会找到很多方法，唯有这样才能和公司老板、学员处于同一频道，有了各方的支持，工作也就成功了一大半。
基于对培训这样的定位，是源于多年总结的经验和经历以及实践，也因为彭小东导师自己在做企业，所以更懂得培训在决策者中的定义。有了这样的思路，其实就是和企业整个战略、销售等方面紧密联系在一起的，采取这样的模式开展培训，其效果自然不言而喻。那么该如何通过培训为企业创造盈利呢？可以尝**行销力的方法、政治的手段、企业家的角度来开展。
培训最能见效的部分就是销售这块，所以充分分析企业客户情况，然后用培训来影响，并通过特定的促销、政策等方面吸引客户来学学习，并通过学习来产生订单，这类培训目前在经销商模式的企业运用的比较多，但很多企业还是把经销商年会按照传统的模式来做。用什么方式去吸引客户来参加由企业组织的培训，用什么样的系统来留住客户持续学习，这是企业需要去解决的两个问题。会议行销力尽管不少企业在操作，可终归缺乏体系支持，难以达到一个合适的效果。如果通过培训能帮公司成交更多业绩，销售人员会不喜欢吗？老板会不重视你吗？一切都源于自我的缺陷，导致更多纠缠于培训日常的事务中，忘记了培训的最终目的，就如很多人在奋斗的路上忘记了自己的梦想。
人力资源本身在国内企业真正推广时间还比较短，很多培训人员都是临危受命或者半路转型，在面对市场如此变化莫测的当下，要开展好培训真乃不易。有企业家朋友问彭小东导师，如何开展好培训？彭小东导师的观点要有真正能站在企业经营角度去思考的人、有专业知识背景、有师资渠道等资源、懂策划这样一支团队，那么公司的培训就可以支撑到企业的经营发展，否则则很难。优秀的人不乏一部分选择了自我创业，还有一部分做了自由培训师、咨询师，因为企业的机制难以给到他们想要的。每一个培训管理者不能总把自己当做一个普通的人力资源工作者，要学着用行销力的思维，老板的角度去开展，同时多到外面接触优秀的人，向其学习交流，不要把自己封闭在企业里，一定要走出来，这样方能让自己不至于落后于这个时代.
第五篇：企业三种盈利模式和十大保障机制
每一个独立的生命体都需要通过摄取空气、食物和水分延续生命。空气、食物和水分经过呼吸消化循环泌尿等系统消化吸收，进而成为生命营养物质输布全身，为生命体每一个细胞提供生命支持。呼吸消化循环泌尿等系统就相当于企业的盈利模式。然而，单纯依靠呼吸消化循环泌尿等系统生命还是无法存活，还需要神经内分泌免疫骨骼肌肉皮肤等支持保障系统。神经系统负责决策、感知、调节；内分泌系统负责内环境平衡协调；皮肤粘膜免疫系统负责保卫；骨骼远动系统负责支持和执行。除此之外还有一个生殖系统负责延续生命传宗接代。企业也有类似的支持保障机制。盈利模式和保障机制，是企业持续健康发展的两条生命线，两者缺一不可。
企业盈利模式千变万化，但从本质上无外乎三种类型：低成本，差异化和高聚焦。低成本追求获利空间；差异化追求比较优势；高聚焦追求经营效率。盈利模式是企业经过一段时间磨炼形成的标准化程式化的业务操作流程，其本质特征是标准化、程式化、稳定可靠、简单易行、可复制移植。为了保持企业盈利模式在相当一段时期内稳定发挥作用，企业需要系统的保障机制。概括起来共有十条，分别是：1决策机制；2监督机制；3沟通机制；4协调机制；5选择机制；6培训机制；7考评机制；8分配机制；9保护机制；10预警机制。保障机制的功能一是为了盈利模式本身完整性有效性；二是确保企业不随意改变盈利模式类型，保证一定的稳定性延续性。
完整的企业的决策机制包括决策支持、决策咨询、决策评价、决策监督和决策反馈子系统。只有完善以上五个系统，才能使决策机制趋于完善。不同类型的企业决策系统，小到老板一人说了算，大到成立一个专门机构。决策系统效率与企业老板领导性格密切相关，企业越小关联度越大。
企业的监督机制主要是人、财、物的监督。对人的监督包括企业干部员工的思想动态、行为规范、道德水平直至仪态仪表；企业财务制度是否完善，企业财产是否受到严格管控。
企业的沟通机制包括内外沟通和内部沟通。会议、简报、现代通讯技术等基本形式是否具备完善，是否发挥有效作用，人与人之间，部门与部门之间交流是否顺畅，有无影响沟通的重大障碍。
企业的协调机制包括企业文化、企业组织和企业制度。务实的企业文化，协调的组织机构，完善的规章制度，是确保企业平衡协调有序的基本保证。
企业的选择机制包括人才招聘，干部提升，员工辞退，供应商经销商代理商等合作伙伴选择。客户选择甄别等等。很多企业选择工作随意性很大，缺乏一整套方式方法。
企业的培训机制包括外部培训和内部培训，以及员工自我学习。学习型企业必须拥有一个促进企业不断学习的有效机制。
企业的考评机制包括部门和干部员工绩效考评，供应商经销商代理商等合作伙伴等级考评，客户等级考评等。
企业的分配机制包括薪酬奖励制度，价格体系，促销政策，股权分配，资金安排调度等。企业的保护机制包括法律顾问，保安及安全规章制度、行政后勤管理等。
企业的预警机制包括财务审计、营销审计、企业咨询顾问、独立董事、健康预警等。目前企业最为普遍缺乏的是企业健康预警功能。对企业盈利模式和保障机制两条生命线，出现安全隐患时不能及时预警，直到问题严重时才急忙补救。问题的原因在于缺乏或没有这样一种有效机制供企业选择。中小企业自我诊断八步法适合中小企业运用，做到全面快速简便地自我诊断体检，从而对企业盈利模式和保障机制进行经常梳理，及时有效发现问题所在，做到早发现早处理。如果没有准确及时的预警，再有力的保障也会丧失时效。越是发展势头正旺自我感觉良好的企业，就越是容易被美丽炫目的成功光环蒙蔽双眼，从而很难发现自身不足和潜在风险。因此，这类企业才最需要建立健康预警机制，确保企业长治久安。
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