宋城的客户管理的分析报告5篇

第一篇：宋城的客户管理的分析报告

宋城的客户关系管理分析报告

一、宋城的背景：

如果你去杭州，那个地方是你最想去的？大部分人都会不由自主的说西湖。是的，那时候，杭州还是西湖一统天下。在几个平方公里内，分布着几十个著名的景点，虽然都是有这千百年历史文化的积淀，但都是走走看看的单纯观光浏览的东西，已经不能满足旅游者多样化的休闲旅游需要了。所以我们可以看得出，传统景观已失去了魅力，已处于危机之中，休闲旅游的天下开始需要新的创意。

正是在这种机遇，宋城集团总裁黄巧灵来到了杭州，他认为一个人或者一个民族国家总会回首过去，而杭州最值得骄傲的最为印象深刻的历史恰恰就是宋朝南渡定都杭州这一段历史，这段历史需要挖掘并以新的表现形式呈现给大众。于是就出现了宋城这个以宋文化为主题的新型旅游景区。

二、宋城的介绍：

宋城位于浙江，宋城是最大的民营旅游投资集团，长期致力于打造大型旅游文化综合体，主营业务涵盖主题公园、旅游演艺、主题酒店等领域。宋城以“创建中国旅游休闲第一品牌”为目标。旅游休闲业是宋城集团的主业，“建筑为形、文化为魂”是宋城集团开发项目的宗旨。

三、宋城的发展过程：

1996推出第一个创意经济项目（宋城主题公园）----美国城和杭州乐园的相继成立---大型休闲社区（正在规划建设中的世界休闲博览园和21世纪庆典城都）自1994年成立以来，宋城集团就一直致力于挖掘和利用杭州悠久的历史文化资源。集团的第一个创意经济项目——宋城主题公园的灵感，就发端于杭州深厚的宋代历史文化。之后，又开发了美国城和杭州乐园两大主题公园。从单纯的主题公园，到大型休闲社区，可以说，休闲社区的提出，是对主题公园最好的补充与完善，也是为休闲时代的加速到来加了一把力。

从宋城的发展过程，我们可以看得出宋城的发展力量不断壮大，从单纯的主题公园到大型的休闲区的建立，这一系列的旅游产品都顺应时代发展的潮流，迎合了大众的口味

四、重点产品：

1、杭州宋城

杭州宋城旅游景区是中国最大的宋文化主题公园。它使杭州宋文化旅游得到了定位。依据宋代杰出画家张择端的“清明上河图”画卷，再现了宋代都市的繁华景象。景区里面推出的表演节目《宋城千古情》于2004年荣获杭州市政府颁发的文艺创作突出贡献奖，成为杭州旅游市场的一大黄金品牌，是游客人每晚必不可少的观赏节目。

2、杭州乐园

杭州乐园是杭州地区唯一的主题游乐园。由古老的玛雅部落、惊险刺激的冒险岛、神秘的失落丛林、梦幻般的童话王国等构成，个性鲜明的主题包装，丰富多彩的游历空间，给游客带来最新奇刺激的全新体验。

五、客群分析:

宋城的主要客群分析:

宋城景区投入4年便接待游客700万人，三年内，收回全部投资。2000年“五一黄金周”，宋城集团所属景区接待游客42万人次，门票收入2200万元，首次超过西湖景区，占杭州旅游总收入的40%，开创了杭州及浙江旅游的新格局。我们可以看得到，宋城受到很多游客的欢迎，从上面的调查资料可以分析一下它的两大客群：

国内游客：在1996年，宋城推出了宋城主题公园，打破了人们对杭州只有西湖可玩的看法，因此在开园之际收到国内特别是本地游客的追捧，但之后呈现下降的趋势，回头客比较少，主要有两个原因：

1、是杭州本地游客大多在宋城开园时游玩过，对本土的旅游文化有比较深的了解

2、是大多杭州本地游客在节假日会选择到外地旅游，希望能看到外面新奇的事物。

国外游客:宋城的国外客源主要有日本、新加坡、美国等国家，他们认为宋城推出的具有历史价值的宋文化很新奇，他们想了解中国的文化，宋城作为一个体现古代历史文化的主题公园就刚好提供了这样的平台，它可以比较直接的表现中国两宋的文化精髓。

所以，我们可以看得出：宋城更多的是受到国外游客的追捧，但是光满足外国人显然是不够的，更大的消费群体还是在周围，所以艺术必须是大众的。

六、宋城客户关系管理基本情况：

（1）宋城集团销售人员总结经验，创立客户类型

宋城集团的销售人员在多年的实战中总结经验，把客户分为九大类型，分别为理智型客户、贪婪型客户、任务型客户、综合型客户等

作用：从它的客户类型的划分，我们可以看的出宋城客户类型划分明确，它针对不同类型的游客采取了不同的措施，从而发展新的客户，即维护大客户关系，这种模式也创下不少的业绩;并且销售人员每年都对这些新老客户进行跟踪和维护。他们也发现其中也有一些散客根本没听说过宋城景区或者只看过它的广告宣传，因此，针对这些零散的游客，宋城景区也制定出一系列措施来吸引这些潜在的游客

（2）两个“补充” ：对游景模式的补充；对日游模式的补充;

1、对游景模式的补充

现代旅游需要什么？千百年来的旅游传统都是观光览景，游客只是游览，同时人们缺的是参与和体验，身临其境般的感受。

所以，宋城针对这一个情况，紧紧抓住宋文化做文章，它能让游客仿佛来到了宋代，来到了宋朝喧嚣的市井民巷。这些都是在原有杭州旅游资源中没有的，是对传统游景模式的补充和完整。

2、对日游模式的补充

“白天看庙，晚上睡觉”，绝大部分的旅游目的地都存在着这样的问题，旅游景点在设计模式都是日间游玩的，很少或者基本没有能在晚上游玩的项目，正是夜间旅游市场的巨大空白，让宋城集团看到了巨大的商机。“宋城”主题式文化公园旅游内容之一就是晚上开演的《宋城千古情》，它把宋朝的文化都演绎出来，迎合了游客的口味。

作用：这一个创新措施，改变了杭州原来的观光旅游格局，带动了５０万游客量的杭州夜游市场消费，还促进了相关服务行业的产生。这不断是对游客白天所游西湖人文的一种再现，对杭州日间游览模式的一种很好的补充。另一方面也是对“宋城”本身景区的一种辅助。

（3）与大型的互动娱乐媒体企业盛大网络合作

2004年3月25日，盛大网络在杭州宣布，要借“五一”黄金周之机，借力于中国最大的民营旅游投资集团宋城集团，与其旗下的杭州著名旅游景点宋城及杭州乐园全面合作，进行一次为期七天的“游在杭州，论剑西湖--盛大游戏嘉年华”

活动。

作用：活动吸引了很多游客，宋城客流增多了，同时，它又借助了网络力量为自己做了宣传，从而去逐步去打造“中国第一旅游休闲”的品牌。

（4）给游客备好1000多个免费车位

随着客流量的增加，宋城想方设法，那就是增设了四个大型的停车场，而且是免费的，一次可停放1000多辆私家车。

作用：这一个举措方便了游客，解决了客流流动问题，它重视了游客的感受，赢得了游客的心，使游客感受到宋城对游客的重视。

虽然宋城在客户管理这方面采取了很多有效的措施，但在实际运作管理过程中，仍有一些有待改进之处，具体来说，表现在演出质量、客户的维护、门票价格的制定、附加产品的研发等方面。1，演出质量，因为游客量大，所以表演的场数也就增加了，这必定会影响他们演出的质量。《宋城千古情》在暑期一天连演三场，中间只隔半个小时，所以第三场的演出质量就大打折扣，演员的热情和投入程度明显大幅度下降。2，客户的维护，游玩的回头客很少。我们就拿宋城集团下的宋城主题公园来说吧，虽然每位游客看过之后都说节目很精彩，但为什么回头客这么少呢？因为不注重游完后的信息反馈，有调查才有发言权，下面我们来比较一下宋城和东京迪士尼乐园的固客率

3，附加产品很少例如旅游纪念品。在宋城，很少能够宣传宋城的旅游纪念品，附加产品没开发，最基本的光碟也没有，其实很多游客是非常愿意买与演出相关的纪念品。但宋城在这方面做得很不足。

七、针对宋城的客户关系管理情况我提出了几点建议：

一、《宋城千古情》可以根据游客数量制定合理演出场次，但是各场次之间要有足够时间让演员休息，虽然会增加成本，但这种成本是为了保证演出质量；

二、针对宋城缺少与游客沟通我觉得宋城应专门成立收集客户信息的部门，让客户随时都能了解到景区的变化和感受到景区对他们的关心，让客人感觉的到宋城有细致入微的人性化服务；

三、宋城可以针对本身景区所特有的旅游景点特色，生产加工具有宋城旅游文化价值的纪念品满足游客的需求，也有宣传宋城的作用，提高知名度；

四、更高层次的，让文化真正能促进旅游宋城不断发展壮大的力量，不断靠新的创意开拓市场让文化产生价值，是宋城要不断做得工作。深圳的锦绣中华主题公园，是世界上最大的中国文化主题公园，专家指出国内主题公园一般生命期为5年，而锦绣中华主题公园17年不衰，接待海内外游客500万人次，靠的就是中华民族博大精深的传统文化的传播与旅游特色的相结合；

最后，我觉得旅游企业应结合旅游行业特点，确定合适的目标，正确设置实施CRM的流程，在企业内部形成以“以客户为中心”的理念和文化，再根据游客的需求，制定合理的措施，提升顾客忠诚度，同时也应该多向全球各地优秀的企业学习和借鉴，取其精华，去其糟粕。

第二篇：杭州宋城集团战略管理分析报告

杭州宋城集团战略管理分析报告

一、杭州宋城集团的相关简介

（一）背景分析

（二）杭州宋城集团的愿景和使命陈述

二、杭州宋城集团的外部环境分析

（一）PEST分析

（二）产业环境分析 1.供应商的议价能力 2.购买者议价能力 3.潜在进入者分析 4.潜在替代品分析 5.行业竞争者分析

三、杭州宋城集团的内部条件分析

（一）杭州宋城集团的核心竞争力

（二）优势和劣势分析

四、杭州宋城集团的战略管理模式评估

五、杭州宋城集团未来战略管理构想

20世纪90年代以来，随着深证华侨城等主题公园的开发相继成功，中国出现了“出题公园热”，陆续出现了北京世界公园、江苏苏州的苏州乐园、杭州的宋城和杭州乐园、云南昆明的云南民族村等大型主题公园。主题公园对于传统的观光旅游业来说是一个全新的领域，也是休闲的一大亮点，可以说是人们对于旅游的要求亦不单是观光，还要求高体验的游乐性更强以及更加自然化的东西

一、杭州宋城集团的相关简介

（一）背景分析

早在1994年，杭州还是西湖一统天下。在几个平方公里内，分布着几十个著名的景点，虽然都是有这千百年历史文化的积淀，但都是走走看看的单纯观光浏览的东西，已经不能满足旅游者多样化的休闲旅游需要了。因而固守过去使得杭州从中国旅游的前三位下降到浙江省内的第五名，以前杭州的人均旅游者滞留的时间为2.6天，而到1995年下降为1.2天。传统景观失去了魅力，休闲旅游的天下开始需要新的创意，新的补充。

正是在这种性休闲旅游需求转变所带来的新的机遇时，宋城集团总裁黄巧灵来到了杭州，发展旅游休闲业中蕴藏着的机会，选择寻根、怀古作为旅游心灵召唤的切入点，认为一个人或者一个民族国家总会回首过去，而杭州最值得骄傲的最为印象深刻的历史恰恰就是宋朝南渡定都杭州这一段历史，这段历史需要挖掘并以新的表现形式呈现给大众，这样城市的根和魂才能鲜活。于是就出现了宋城这个以宋文化为主题的新型旅游景区。

（二）杭州宋城集团的愿景和使命陈述

宋城集团投资的主业是--人文主题公园，即我们统称的文化旅游业，在国外，大型人文主题公园也属于文化娱乐业。投资文化旅游业的基础是对文化资源的开发。文化资源包括自然资源，也包括人文资源，文化资源开发的目的是实现文化资源商品化，宋城集团的愿景，也就是使潜在的文化资源成为可供大众消费的文化产品。而要达到这一目的，关键在于用产业化的思路对文化资源进行有效的商品开发。

宋城的成功就在这一关键问题上做到了现代经营观念与传统人文资源的完美结合，其主要经营理念是：建筑为形，文化为魂。宋城使命是铸造中国旅游休闲业第一品牌。

二、杭州宋城集团的外部环境分析

（一）PEST分析

1.政治背景POLITICAL 国家的发展政策支持。

国家对旅游发展的十二五规划，对旅游发展的创新性要求。适应国家的对旅游的规划举措。行业管理政策趋于完善。加入WTO后带来的机遇。

2、经济背景ECONOMIC 杭州宋城的发展依托了以大上海为中心的华东经济圈，经济上的发展，游客的消费能力比较高。

杭州位于中国东南沿海北部，杭州景区优越的地理位置是浙江省省

会，副省级城市，人口近千万，是长三角第二大经济城市，南翼经济、金融、物流、文化中心，3、社会文化背景SOCIAL 杭州历史悠久，文化积淀深厚。

宋城是我们对中国古代文化的一种追忆与表述，它应该成为一座寓教于乐的历史之城。

在中国传统山水园林艺术手法基础上，吸取了西方的开朗、飘逸、注重功能的艺术处理手法。

在大的旅游发展环境下，杭州以观光为主的传统旅游方式已渐显不能满足游客的需求，高品味的人文景观已经成为人们追求的方向。杭州宋城旳实践可以和传统的观光旅游起到积极的互补作用。

4、科技背景TECHNOLOGICAL 独立官方网站，展示企业文化，发展线上旅游产品

（二）产业环境分析

1.供应商的议价能力：供应源充足，讨价还价的能利弱 2.购买者议价能力：对于游客而言，很多东西都是明码标价的 3.潜在进入者分析：潜在进入者较多 4.潜在替代品分析：规模较大，不易模仿替代

5.行业竞争者分析：同行业的竞争者特别多，环境压力大

三、杭州宋城集团的内部条件分析

（一）杭州宋城集团的核心竞争力

1、“建筑为形，文化为魂”是宋城的经营理念。

2、实现了“给我一天，还你千年”的奇景！

3、“宋城是对中国古代文化的一种追忆和表述”。以“演艺”为核心竞争力，成功打造了“宋城”和“千古情”品牌

4、宋城景区与杭州西湖形成“形象叠加”效应。

未来新的核心竞争力：1线上服务：电子商务，电子支付，在线服务 2线下服务：实体公园，旅游演艺，其他服务

（二）优势和劣势分析 SWOT S——STRENGTH（优势）

1.民营企业灵活的经营机制 民营企业投资经营旅游业具有产权清晰、责权明确、利益直接、机制灵活等机制优势，能够根据旅游市场需求和旅游消费者偏好的变动来调整、改变企业经营方向、战略战术，这意味着能在激烈的市场竞争中争得主动和先机。随着社会经济的发展，人们可自由支配的收入不断增加，休闲时间不断增多，旅游业发展将越来越快，必将有更多投资者将资金转向旅游产业。随着中国加入世界贸易组织，国际、国内市场的竞争亦更加激烈。然而，旅游业是一个极易受到国内外政治、经济环境的影响的行业。因而，对经营旅游业的核心产品——旅游景区的企业来讲，风险较大，旅游景区的效益增长成长性较差，属于缓慢增长型。因此，只有广泛开展多元化经营策略，才能增强抵御市场风险的能力，保持较高的增长速度。宋城集团在宋城主题公园获得成功后，一方面提升现有产品的品质，另一方面借助宋城的品牌效应，大力发展系列产品，并向旅游产业的其他领域进军。确立企业的发展目

标为，以旅游休闲业为基础，以教育文化和高科技产业为主导，以资本运营为核心，立足浙江，辐射中国，走向世界，力争五年内实现“树立中国旅游休闲第一品牌”的战略目标。在旅游主业方面，宋城集团先后投资建造了以美国文化和西方风情为主题的美国城、华东地区最大的新一代综合性主题公园——杭州乐园（分为以生态环保为主题的生态园、以展示世界风情和文化交流为主题的马可波罗之旅主题园）、以怀旧和故乡情为主题的山里人家，以及龙泉山国家公园和云和湖旅游度假区。与此同时，宋城集团依托品牌优势，转变思路，将易受影响的旅游目的地产品的开发，向开办旅游技术学院，培养旅游人才方面拓展。一方面，将公司主营业务与辅助业务有机地结合起来；一方面，培育了旅游目的地产品的替代产品，提高了抗风险的能力。宋城集团善于借鉴国外成功经验，引入新的理念。1999年12月，宋城集团依托景观优势，在中国首次提出并成功实践了自然和人有机融合的“旅游景观房产”理念，构筑了“西湖观光、宋城怀古、杭州乐园度假游”的杭州旅游新格局，成为品牌延伸的典范。

2.民营企业家强烈的发展和市场意识 民营企业领导层有着发自内心的忧患意识，这种忧患意识是和自己的财产、信誉、事业等个人利益紧密联系的。此外，民营企业与市场有着天然的联系，市场反应快、决策效率高。民营企业家注重市场，善于在营销上狠下功夫，同时强化旅游创新，以创新来求生存求发展。宋城集团董事长黄巧灵是我国较早一批从事旅游景区开发的民营企业家之一。

1987年他在海南从事旅游开发，亲自参与并筹划了“天涯海角”等景区，获得成功，积累了丰富的经验。1994年起，他回浙江投资旅游业。在决定投资宋城主题公园以前，做了大量市场调查，并对杭州以及浙江省旅游业的总体发展形式进行分析，以便做出正确判断。在兴建过程中，每个景区的规划设计都由他亲自监督、甚至亲自设计。终于，在黄巧灵的坚持和不懈努力下，宋城以典型的宋代世俗风情画《清明上河图》为主体背景，以宋文化、宋代民俗风情为灵魂，融以现代旅游的大开发场景布局展现在世人眼前，它将静态景观与动态表演结合起来，使之有“知”，有“趣”，有“味”，可“观”、可“乐”、可“动”。宋城的出现打破了杭州几十年不变的传统旅游产品格局，以崭新的游览内容和形象进入杭州乃至浙江旅游市场，获得巨大成功。由此就可看出民营企业决策人是企业的灵魂，也是决定企业成败的关键。在目前中国民营企业的发展中，一直无法摆脱“领导人－言堂”的现象，因此决策者的眼界和策略意识至关重要。同时，宋城集团十分注重企业形象的宣传和塑造。通过举办大型会议以及组织各类社会活动，宣传企业产品，扩大企业知名度。2000年11月由宋城集团协办的„2000年民营企业高峰论坛会‟在宋城的成功举办，不仅使宋城集团的名字传遍全国，而且使宋城集团成为中国民营旅游企业的代表倍受关注。在会上，宋城集团因开发龙泉山国家森林公园而获得浙江工商银行的4.3亿元人民币贷款，成为各方关注的焦点，这也是迄今为止，民营企业（开发旅游资源）获得的最大一笔银行贷款。2001年11月，宋城集团承

办中国休闲经济国际论坛，同时宣布代表杭州申办 2006年国家休闲博览会，斥资13亿元人民币建造博览园。不仅这些活动将给宋城带来可观的经济收益，但更重要的是宋城集团将获得无法估量的巨大杜会效益，创造了良好的企业形象。为企业从事其他商业活动奠定基础。

（二）W——WEAKNESS（劣势）

1.家族式的管理体制存在着局限性 在企业发展初期实行的家族式管理确实存在一定优势，如企业凝聚力强、成本较低等。当企业完成原始积累，想要不断扩大规模参与市场竞争时，就会显现出它的不足。尤其对旅游企业来讲，旅游产品对决策者的个人素质以及专业素质都有较高要求，民营企业的“一言堂”加大了企业的风险。宋城集团也同样存在这类问题。董事长黄巧灵事必躬亲，在建造宋城主题公园过程中，每个景区的规划设计都是他亲自做的。虽然宋城主题公园获得了成功，但并不能说明黄巧灵的做法值得过分褒奖与推广。从目前情况看，黄巧灵在海南主持过“天涯海角”等景区的开发建设，有一定的设计基础和开发经验，由他来主持设计有一定的必然性，宋城主题公园的成功由多方面因素促成。

在宋城集团的发展方向以及决策方面依然全部依赖黄巧灵一人。在宋城调查期间，在与宋城集团有关人员访谈的过程中，上到集团董事会成员，下到普通员工以及中层管理人员，众口一词佩服黄总的远见卓识，也都承认宋城集团发展到现在的规模与声誉完全仰仗黄巧灵的雄才大略，但也有中层领导反映，黄巧灵虽然也广泛听取各方意见，但结果是与他本人意见相符的建议才会被采纳。可见，“一言堂”是普遍现象。

民营企业领导人是一个企业的灵魂，领导人的个人魁力是企业凝聚力的关键。正因为民营企业领导人在企业成长初期表现出的卓越才干，使领导人及其追随者对其能力十分自信，并发展成自己的意志决定一切。的确，民营企业的发展，决策人的作用功不可没。但是，随着企业的发展逐步壮大，企业领导自身的局限将成为企业再成长的桎梏。因此，这一点应成为包括宋城集团领导人在内的所有民营企业家冷静思考的问题。

2.重经济效益，轻社会效益 民营企业投资任何一个实业，包括旅游业，根本目的就是为了获利。民营企业出于纯商业目的，一旦获得景区景点的开发经营权，就会拼命开发而不采取任何保护资源的措施，这就可能对珍贵的旅游资源进行破坏性的开发，形成环境污染，甚至造成恶性循环给社会和人民带来无法弥补的损失。还有些民营企业会打着旅游开发的名号向政府申请土地，但得到批准后，并不采取开发管理措施，而是保留土地以备后患。而宋城就存在第二种问题。宋城集团在2000年获得了“浙江省龙泉山国家公园”的独家经营权，同时获得工商银行巨额贷款。该贷款是国有银行迄今为止贷给民营企业的最大一笔贷款，这在2000年民营企业高峰论坛会上成为最有价值的新闻。应该说，宋城集团启动“浙江省龙泉山国家公园”项目，标志着宋城集团景区建设的重心从主题公园向自然山水辐射，景区开发从杭州向全国扩张，旅游产品结构和地域分布更加合理，公司品牌

形象进一步提升。但实际上，宋城集团仅仅在该公园做了一些简单修整，浙江省龙泉山国家公园并没有进行开发。宋城集团的真正目的是将该公园作为预留地，目前并未打算开发经营。象“浙江省龙泉山国家公园”这样的资源和土地，宋城集团还相继占有了若干。虽然，宋城集团的做法为企业自身的发展储备了坚实的后备力量，对占有的资源也做了一定的修缮和维护，但是它的做法恰恰是民营企业在开发自然旅游资源过程中经常使用的手法，即圈地行为。占有了资源却并不投入，正是在引人民营企业介入旅游资源开发中的讨论焦点之一，也是需要坚决制止的行为。这里姑且不讨论，民营企业是否应该获得旅游资源开发经营权的问题，单就宋城集团以经营“浙江省龙泉山森林公园”的名义获得工商银行贷款，却不进行开发的行为，进行剖析：民营企业，即使著名的民营企业，在旅游资源开发过程中依然会为了自身利益，不惜搞圈地行为。如果进一步思考，宋城集团的行为是否有人监督，监督者是否到位，宋城集团是否以租金使监督者放任其行为。因此，民营企业开发经营旅游资源最重要的在于监管，监管措施的真正执行直接关系着监管结果。中央电视台《焦点访谈》栏目曝光了宋城集团在开发龙泉山国家森林公园的违规行为，宋城集团受到严厉批评，其违规行为得到制止。尽管尚未见到对这一事件原委更详尽的报道，出现这一违规行为尚有其他原因，但它却从另一个侧面反映了私营部门在经营景区过程中主管部门及社会监督的重要性，也启示着旅游景区引入私营部门经营模式任重而道远。

3.旅游做招牌，以旅游养旅游 民营旅游企业大多数是通过旅游树

立企业形象，但不乏有些民营企业为了自身利益已发展旅游业为旗号谋取私利。宋城集团就十分注重企业形象，而且广为宣传企业的旅游产品。其重要的目的是通过旅游树立企业的社会形象，建立信誉基础，为经营相关产业奠定基础。这是一条重要的成功经验，也是值得推广和借鉴的经营理念。但关键是，宋城集团借助良好的社会形象，以发展旅游的名义廉价获得大量土地，实际上并未真正开发旅游产品，而是贴上旅游标签，挪作他用。在宋城调查期间，不止一次地听到集团高层介绍，以发展旅游名义搞房地产开发，获得巨额利润。这里无意评判宋城集团的做法，主要是想说明，旅游景区的特点是成长性较差，经营企业很难在短期获利；因此，对开发旅游景区产品的民营企业来讲，多元化经营是必需的。但是，以发展旅游的名义获得国家政策优惠，通过其他途径获利的行为必须加以限制。

（三）O——OPPORTUNITY（机会）

1.国家的鼓励支持近年来，国际旅游持续稳定发展，国内旅游已成为城市居民生活的组成部分。而且，国家确定旅游业为“新的经济增长点”，并在政策予与以扶持。为宋城集团投资旅游业创造了包括政策、融资、人才等方面前所未有的发展机遇。

2.旅游业发展的要求 民营化也是旅游业可持续发展，增强竞争力的内在要求。民营企业灵活高效的运营机制，敏锐的决策、执行体系，符合现代企业制度要求的产权安排和法人治理结构；最重要的市场导向机制，有利于旅游企业避免走入短期行为的误区，使旅游开发保持生态、社会、经济的和谐发展。

3.地域优势 宋城的出现打破了杭州乃至整个浙江省旅游产品市场的旧有格局，引入了新的观念。同时，浙江省是我国经济发达省份之一，居民生活较为富裕，有较强的消费能力；观念较新，容易接受新鲜事物，使宋城主题公园迅速进入人们的旅游活动中来。浙江省是我国民营企业的发祥地，民营企业的发展环境较为宽松，对民营企业在政策、资金等方面能够予以积极扶持。

4.旅游业的产业比较优势日益显现 在良好的投资经营背景下，许多企业纷纷从不同渠道投资旅游业。一方面，旅游业有其积极经济作用：旅游业的发展可以增加目的地经济收入，平衡地区经济发展、缩小差异、带动相关行业的发展、增加就业机会，对于当前我国各地区解决农村剩余劳动力和城市下岗职工以及缓解大中专生就业压力有积极的作用。另一方面，投资旅游业具有光明的发展前景：投资旅游业不仅可以获得丰厚的回报，还为民营企业家们提供了一个实现资本良性扩张、培育新的经济增长点的机遇。宋城集团即以其独特的魅力成为了浙江旅游业的霸主。

（四）T——THEATHS（威胁）

1.政策限制 1995年发布的《国务院办公厅关于加强风景名胜区保护管理工作的通知》明确规定，“不得以任何名义和方式出让或变相出让风景名胜区资源及景区土地”，但并未提及经营权问题，从而给地方政府出让景区经营权提供了机会。2002年8月有关部门召开的城乡工作会议明确提出，任何人不得以任何形式开发景区，但同时又提出管理与经营分离。政策的不明朗对实践中民营企业开发景区产

生不利的影响：一是让民营企业觉得摸不到政策的底线；二是使其没有长远打算。

2.具体操作障碍 由于有关部门在民营企业开发景区问题上意见不一致，民营企业开发景区一直属于“自发”行为，因此对景区出让经营权没有明确规定，出让方式和出让程序随意性较大，缺乏规范的操作规程。目前景区出让经营权的方式主要有租赁经营、委托经营以及买断、拍卖等，具体操作没有统一范本或标准，由各地自行界定，因此不可避免地存在诸多问题。

由此可见，宋城集团在面临着机遇的同时也面临着挑战，而中国民营旅游企业也在机遇与挑战中寻求发展。用SWOT分析法分析，有利于他们认清自身，更好的发展自己。

四、杭州宋城集团的战略管理模式评估

1、在当时的作用：

1打破了杭州旅游业自古以来以西湖为中心、以观光览景为主要旅○游形式的传统格局，同时也开辟了中国民营旅游业发展的新纪元。

2创建了展示“清明上河图”原景、融合浓郁宋文化和杭州地域特 ○色表演，将杭州的历史文化展现的淋漓尽致。

2、对现在的影响：

① 为杭州的地域文化做了宣传，引导大家对文化的传承和发扬。②

促进了杭州经济的繁荣。③

高科技创新体验引入旅游于成功。

④ 杭州宋城的成功为后来旅游做出榜样，宋城主题公园之所以成功，是因为方寸之地能展现大乾坤，尽管面积不大，但文化的发掘和策划很到位，是一种主题文化的提纯和生活情趣的演绎，每一立方米都有给人以足够的旅游信息和文化浓度置身其间有一种水乳交融的参与感，让人流连忘返。

五、杭州宋城集团未来战略管理构想 宋城集团的战略构想——蓝海战略：

宋城集团如果想在未来的发展中，继续保持健康快速的发展，就必须摒弃原有的竞争模式，改变战略思维，独辟蹊径，创造新的需求，发现新的市场空间，开创没有竞争的市场，从而自己而不是局限于原有的领域。对于宋城集团来说，它的成功源自于蓝海战略，并且，在未来的发展中，蓝海战略还要骑着举足轻重的作用。宋城集团的成功不是一个偶然，而是对现有资源的整合和重组，是对企业价值曲线的一次系统地研究和发掘。通过对消费者现在需求的研究和对消费者未来需求的预测，来制定适合企业发展的路线，这也是蓝海战略的核心要求。

（一）重构市场边界

蓝海战略的一项重要原则，就是重新构筑市场的边界，依据系统的方法，打破常规的思维方式，成功从许多机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机遇，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。这一点，对于宋城集团十分重要。

重构市场边界，首先需要打破限制竞争的既有市场边界，把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产

品和服务，超越行业现有的功能性或性感倾向，甚至应该超越时间。重新构筑市场边界有6个基本方法，称之为“六方式分析框架”。分别包括：1.从替代性行业中去发现蓝海。

2.从不同战略类型中去发现蓝海。

3.从客户链中去发现蓝海

4.从互补性产品或者服务中去发现蓝海

5.从客户的功能性或性感情诉求中去发现蓝海

6.从放眼未来中去发现蓝海

（二）运用创意取胜

实现蓝海战略是一个重要的元素就是创意，即用新的方法服务新顾客并且转变竞争格局，这对于开辟蓝海是非常重要的。如果想在拥挤的竞争空间中，努力满足越级竞争的需求，对非顾客群体进行重新定位是非常必要的。在对非顾客群体进行重新定位、重构市场边界的时候，创意往往至关重要。正因如此，太阳马戏团才能在不到20年的时间，总收益达到了世界最大的两家马戏行业企业——林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团花了100多年才达到的水平，所以说，一个好的创意往往是一个企业的标志。一个好的创意往往可以从以下几个方面入手。

1.从企业优势中提炼创意。2.在企业文化中生化创意 3.从故事品牌中延伸创意

参考文献：

【1】W.钱 金，勒妮.莫博涅.蓝海战略{M}.北京：商务印书馆，2005,5:22——130 【2】黄琍.蓝海战略下的营销文化【N】.武汉商业服务学院学报，2009,6:2 【3】黄琍.“蓝海战略”：企业发展战略新思维.【J】经营管理者，2006,6:42——44 【5】刘琼，张钰坤，从双向规模经济谈企业规模经济的实施.【J】.商业时代，2009,21:43——44 【6】郭苏，宋城：民企开发文化旅游资源的成功典范.中国民营科技与经济，2004,5

第三篇：客户贷后管理分析报告(参考)

附件2

**客户贷后管理分析报告（参考模板）

一、客户基本情况

主要内容：简要介绍客户组织架构及财务管理模式；主要管理人员、行业区域政策、生产经营、上下游企业和市场环境、项目进展、主要财务指标等的变动情况（以上内容如未发生明显变化可简略说明）。

二、银企合作及客户资信状况

主要内容：我行与该客户的合作情况，以及我行在存款、贷款、中间业务方面获得的主要收益；客户在我行及他行的评级、授信和用信情况，对外担保情况，客户信用履约情况。

三、客户贷后管理情况

主要内容：信贷方案、信用发放条件、贷款使用条件和管理要求的落实情况；现场检查、资金账户监管、押品价值重估、担保能力测算等客户贷后管理的主要工作情况；信贷业务主要风险点和风险变化情况。

四、贷后管理例会决议落实情况

主要内容：前次贷后管理例会决议的落实情况。

五、客户风险评价

主要内容：对客户面临的主要风险进行分析，并对客户风险做出总体评价。

六、贷后管理措施建议

主要内容：针对客户主要风险点或风险隐患，提出贷后管理措施建议。

客户经理签字：客户部门负责人签字：

年 月 日

第四篇：客户分析报告

XXX 客户分析报告编写：复核： 报告日期：

客户分析报告 模板

客户分析的目的：

-与客户产生共鸣，让我们从他们的视角看问题，也就是说，当我们更充分地理解他们的需求并知道如何帮助他们时，我们就可以更好地为他们服务

-判断该客户对我们的有多大的吸引力，也就是说，我们是否值得花费更多的时间和资金赢得和推动与该客户的业务发展呢？

-判断我们有多大的可能性赢得和推动与他们的业务发展，也就是说，我们的资源和能力是否充分；我们自身的成长情况，是否足以持续地向提供客户需要的产品、服务和满足其他方面的要求。

-使我们掌握了解和分析客户情况的方法,获得查询信息的广泛渠道。

客户基本信息：

-公司名称：

-国家：

-业务类型：

-员工数

-营业额：

-增长率：（过去5年的每营业额）

-经营场地和资产情况：

-股本结构和主要股东及其背景资料：

-客户的企业组织结构：

-与我司联系人：（姓名、年龄、性别、个性、爱好等）

-采购决策流程及相关人员：

-分支机构：

-其他方面：

客户关系：

-与我司联络起始时间：

-与我司首份合约起始时间：

-历年来按月的出货统计：

-上和本客户来访中国的人员和时间：

-历年来客户重大投诉和索赔情况：

-其他方面：

业务信息：

-产品线及产品组合情况：

-向我司采购产品情况：

-对产品的特殊要求、设计和品质标准等：

-交货时间：

-支付条件：

-定价情况：

XXX 客户分析报告编写：复核： 报告日期：-物流情况：

-历年来每年的平均每个订单的金额:

-客户对其供应商的要求：

-竞争对手情况及其在客户方的地位：

-其他方面：

促销和采购节奏：

我方满足客户需求的能力：

-数量：

-交货时间：

-定价：

-质量：

-设计/特殊要求：

-符合其它要求：

-有助于客户的业务发展：

-相对与客户的要求，我方供应厂商所必须具备的能力：

-与竞争对手相比的优势和不足：

-其他方面：

深入剖析：

-客户的客户（如零售商-细分市场及其定位）：

-客户的价值主张：

-客户的主要竞争对手：

-客户目前的业绩：

-客户的市场地位和份额：（包括其整体产品和服务的情况，我司相关产品的情况）-客户的关键成功因素：

-客户对供应商要求和期望：

-近期财务年报：

-近期媒体报道：

-其他方面：

客户评估：

-对我们公司的吸引力：

-如何巩固和增进客户关系：

-赢利成长性：

-保持长期业务来往的可能性：

-我方资源和能力的适应性、改进和提高要求：

-其他方面：

本分析报告的修订计划：

第五篇：客户管理案例分析

客户管理案例分析

——德尔塔航空公司

08市场2班 高敏秋 020308226

案例：Wallace Hakwes三世是一家位于洛杉矶的工程公司URS Greiner的董事，他也是德尔塔航空公司最尊重的顾客之一。Hakwes不是一般的顾客，在他的董事职业生涯中，平均每年60万英里的航空旅行无疑是个人商务开支中最大的项目，这上面的花费远远多于在食品、住宿、乘车和其他服务项目上的开支。而于其他项目的开支相比，这笔花费又花在了极少数的商家手里，德尔塔航空公司无疑是最大的受益者。

自1993年以来，他已经乘坐德尔塔航空公司的航班机飞行了970万英里。德尔塔航空公司内部的客户资料显示，发现Hakwes已经在公司消费了近200万美元，这是多么好的一个客户啊，公司开始执行它的最有价值顾客方案。为此，Hakwes得到了最好的礼物和服务:一位私人代表亲自在舱门口迎接他，帮他拎行李袋并将他领到他在头等舱的座位上并为可能会有几位乘客坐在他前面而向他道歉。每年，他都会得到航空公司送给他的礼物，飞机模型、机长的帽子、电动地球仪、放在他办公室的头等舱真皮飞机座椅等等。他还能带上他所有朋友免费乘坐飞机到香港。但是，与德尔塔航空公司从Hakwes先生身上赚取的260万美元收入相比，航空公司的这点花费真是微乎其微。

遗憾的是，某Hakwes将他的荣誉输给了Ernst&Young公司的CEO David Shafer 他成为了德尔塔航空公司的头号顾客。小心！一旦竞争对手发现了Hakwes，德尔塔航空公司将由可能失去他。如果德尔塔能成功地留住他，公司能赚取140万美元。

案例分析：

这是一个典型的客户管理案例，是一个关于最有价值客户的挖掘与维护案例。

德尔塔航空公司通过自己的客户资料库找到了他们最有价值的客户Wallce Hakwes 三世，而且针对其特点提供了相应的服务，如一位私人代表亲自在舱门口迎接他，帮他拎行李，将他领到他在头等舱的座位上并为可能会有几位乘客坐

在他前面而向他道歉等。

后来德尔塔航空公司最有价值的客户发生了变化，Ernst&Young公司的CEO David 成为了他们的最有价值客户。从这一点我们可以看出来，德尔塔航空公司的客户资料管理体系是在不断更新与比较之中，也正是因为这样，德尔塔航空公司才抓住了他们最有价值的客户。

从上面的案例中，可以总结出寻找最有价值客户的方法。首先，要认清最有价值客户的特征，例如：案例中的两位最有价值客户的最大的共同特征是他们都是职业经理人，都为德尔塔航空公司提供了大量的利润。其次，使用其特征开展有针对性的服务营销和顾客忠诚计划。只有这样才能使这类顾客永远忠实于你的产品和服务。

在一般的客户管理过程中，识别最有价值客户是非常重要的事情，途径有2种：第一，在通过销售过程中获得顾客档案及消费资料；第二，通过建立一定数量的顾客档案和跟踪消费调查，来建立自己的小型消费者数据库。做好识别最有价值客户之后，需要学会顾客身份鉴别的方式，鉴别的方式也有2种，第一，认真记录某个销售周期内的消费频率和消费量；某个消费周期内的消费额；某个消费周期内的消费利润，以尽量减小期间广告、促销活动给鉴别最有价值顾客带来的影响。第二，明确最有价值顾客的多层面共通类特征。如顾客的消费特征（包括消费诱因、消费频率、单次消费量，在多个品牌间游弋消费的原因及特征等）、顾客身份特征反应（如消费价值观，媒体偏好，广告、促销偏好，个性化服务需求内容，消费利益受到侵犯时的反应等。）

根据此案例，我所说的寻找最有价值的客户是有针对性的。例如说，服务器的，这样的做法是正确的，因为我们客户只能从明年有购买服务器预算的人里面产生。换个角度，在电子商务的B2C领域，可能所有具备消费能力的人都应该是B2C最有价值的客户。所以我们在实施我们的最有价值客户的挖掘与维护的过程中，一定要注意我们的行为和我们企业的特殊情况，分析清楚该挖掘怎么样的顾客，才是我们真正要寻求的最有价值的顾客。

寻找到最有价值的客户并保证他们的忠诚度是保证企业利润的很重要的因素之一。顾客是平等的，顾客又是不平等的。顾客的不平等来源于他们对企业的利润的贡献度是不同的。我们的所要设定的行动计划将要指导我们寻找到这样的最有价值的客户。

1.明确企业寻找最有价值客户的含义，并形成这样的观察意识。

2.建立自己的客户资料库，并根据依据特征对客户进行分类。

3.从资料库中寻找到最有价值客户群，并制定忠诚客户报告计划。

4.实践忠诚客户服务计划，并关注客户的反应，及时地修正措施。

总之，需要分析最有价值顾客特征的多元化与类似性，如顾客的消费特征包括消费诱因、消费频率、单次消费量，在多个品牌间游弋消费的原因及特征等，有很多顾客的这些特性是相似的。并且针对其特征开展服务营销和顾客忠诚计划，以留住和扩大最有价值的顾客群。

要做好客户管理关系，不仅仅要找到目标客户群体，找到最有价值的客户同时，必须要求我们自己养成一种换位思考的方法，就是把自己当成是自己的客户，站在客户的角度去思考问题：我们所提供的产品和服务是否能够让顾客满意，或者我们还有哪些是需要提高的，哪些是竞争对手做到而我们是没有做到的。只有使自己具备站在客户角度看问题的能力，提高对客户的敏感度，我们才能更好地为客户服务，从而争取到更多的客户。