对标是企业管理的一种方法

第一篇：对标是企业管理的一种方法

对标是企业管理的一种方法，是单项工作的管理手段，也是精细化管理的有效措施。就是把你单位认为最薄弱的工作作为一个项目进行管理。立标就是自我否定——对某一些工作进行自我否定；对标——在本系统或其它领域学习一些好的经验和方法；达标——就是利用标杆管理工具拿出具体措施，提高或超越现有管理水平或管理指标；创标——通过标杆管理使这项工作达到业内最好（最高）水平，成为标杆。标杆管理是一个闭环管理，永无止境。

第二篇：对标管理体系(方法)

对标管理体系（方法）

标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。泓冰标杆四法：

泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。

第一法——剪刀思维法

剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。

剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。

第二法——责任层级法

责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。

第三法——要素建模法

要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。

要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。

第四法——协同创标法

协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。

协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除了应用标杆前三法解决之外，最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理，甚至实现全面第一并缔造行业标杆。

对标管理软件系统：

建立“对标管理软件系统”，可充分运用现代化的通信技术、计算机技术和网络技术对传统的指标收集填报分析进行改革，充分利用现有的信息化系统进行数据采集，并与目前使用的信息化系统保持使用层面更多的一致性，系统可以极大地提高企业自身的效率和管理水平。

泓冰标杆管理微案例分享：某集团根据自身标杆工厂建设工作总体规划，深入推动管理工作的全面标杆化，有效实践“中国制造2025”、“两化融合”“智能化工厂”，与泓冰标杆合作开发“全面标杆管理信息系统”，并在2016年内实现基础功能建模，该信息化工程以本厂为试点成功后，将实现集团子公司火电板块管理水平质的突破。

泓冰标杆团队开发的“全面标杆管理信息系统”，遵循国际标准、国家标准、行业内部或地方标准，根据企业现状进行针对性的功能模块扩充，形成具有企业特色的内部信息系统。

“全面标杆管理信息系统”提供的各项指标信息来自于整个标杆工厂各项指标工作、电厂设备生产过程所产生的指标信息流，由于该信息平台要面对不同参与者对各种指标的各种需求（填报、查询、对比、分析）。因此，本系统在总体上具有多种功能，通过用信息平台支撑各部门间共用指标信息需求，满足第一时间明确短板，第一时间自动追溯管理问题；大幅减少人为判断与人为过失，第一时间自动划分责任归属，并可自动有效地提出有效的持续改进指令。

对标管理软件系统功能包括：实现多维度的指标对标，例如可以实现与系统内部、同行业、监管部门、客户需求等等的指标对标、评分排序、诊断、评价等；可优化和分解各项指标数据，包含关键岗位协同指标，促进关键指标完成等；可以建立指标提报、审批、专项调取、考核等全套的必要考核管理体系等，众多科学、系统的数据分析、处理、跟踪等强大功能

如何建立对标管理软件系统：

要想构建全面的对标信息软件系统，前期需对企业进行深入调研，了解企业的管理现状、绩效指标、信息系统现状等情况，根据企业调研报告及问题整理，建立最符合企业自身情况的软件系统。在这方面，泓冰标杆管理顾问机构专业的技术团队可以为企业量身开发，丰富的项目经验为您担保。

第三篇：浅谈烟草企业如何运用对标加强企业管理

摘 要：由于烟草行业的国家垄断地位，造成了烟草部门在管理上过分的依赖于国家的政策和指导，缺乏主动性和灵活性。为了增强烟草企业的竞争优势，应该积极地的加强对标管理，这是一项具有挑战性的、复杂而且长期的系统工程。烟草企业必须切实抓好：对标，追标，达标，创标，这四个环节的工作，切实提高企业的工作效率。本文将简单介绍烟草企业如何运用“对标”加强企业管理。

关键词：烟草企业；企业管理；对标管理

对标管理，是有效增进烟草企业市场竞争力的一种强有力的手段。这种“知己知彼，百战百胜”的管理模式的运用，可以有效的扬长避短，强有力的迎接来自于各个方面的压力和挑战，树立自己的良好声誉和良好企业形象，使企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。

一、强化“对标”管理理念，树立企业管理新观念

思想决定出路，烟草企业要想进行全面的企业管理创新，就必须要转变思想观念。上至领导层，下至所有的员工都要进行新的管理理念的传达和熏陶。对全体管理人员进行管理理念的培训，让他们不断的接收和学习与时俱进的、现代化的、科学的管理理念手段和管理思想，及时的摒弃传统的、过时的管理观念，与此同时，提升自己的技术水平和管理水平。另一方面，还要调动全体员工的积极性，进一步提高企业效益、优化企业管理出谋划策。

二、完善烟草企业的机构设置、改革企业的管理体制

企业赖以生存和发展的支撑架构就是企业现行的组织结构，建立完善的企业机构可以有效的促进企业健康、持续的发展。烟草企业在进行机构设置的完善时，一定要在遵守客观规律的基础上，依照“对标”管理的理论，再结合本企业实际运行情况，对原有的低效、臃肿的机构进行大力的彻底的改革，使其更好地适应新型的管理模式。与此同时，要设立“对标”管理机构的相应管理制度，对企业的财务管理体制与运行经营体制进行改革创新。完善企业文化制度，把“对标”管理的理念进行具体化、详细化，并且出台明文规定进行相应的文件下发，提高企业里面领导和员工的重视度，从而全面的落实“对标”管理的理念和策略。

三、进一步积极、主动地参与到市场竞争中来

在市场经济竞争日益剧烈的今天，企业要想发展，要想在市场竞争中立于不败之地就必须全面提升自身的市场竞争力。烟草企业要想发展，就必须全面提高自身的综合素质，积极地投入到市场竞争中去，摒弃传统的依靠国家垄断控制的“坐吃山空”。领导人员要在管理理念和经营理念上全面的进行创新，准确的定位和领悟市场主体的作用和地位，加强建立适应市场经济和经济全球化以及我国烟草行业特性的管理理念和机构理念。积极的开拓国内、国外的营销市场，加强各部门的沟通和协调，塑造烟草企业新型的行为取向与价值观念。注重企业品牌的建设和核心竞争竞争力的提高，从而占据强有力的市场竞争份额，在全国甚至是全球的市场竞争中立于不败之地，从而维护烟草企业的健康、可持续发展。

四、明确各个管理部门的职责，严格“对标”管理的程序

对标管理，对于很多企业来说是一种创新性的、现代化的管理模式，它科学、严密的管理流程需要在企业的发展中进行不断的完善和改进。为了更高效的发挥新型管理体制的优势，必行要从上而下的全面落实。烟草企业要设立企业对标管理的负责人或者推动人，具体的监督和检查各项方案的实施情况。聘请专家进行方案实施的各个程序和环节的指导和检查，加强“对标”管理的执行力度。加强多方面的协调、联合，保证根据企业的实际需要、沿着正确的发展方向，完善企业对标管理的体制，从而确保对标、追标、达标、创标这四个环节的工作开展。明确每个员工的职责与权利，建立指标考核小组与考核计划，奖罚分明，充分调动员工的工作积极性，切实推进烟草企业对标管理工作的进行。

五、改进对标管理的体系，从而全面提高企业管理水平

在明确了企业对标管理的这个大方向后，还要配套相关的规定和细则来保证管理的顺利实施。一方面来说，积极采用多媒体技术，进行管理手段的创新，从而实现动态对标。烟草企业要想进行对标管理，必须要获得详细的市场信息，以此制定最佳的标准。而且还要不断的学习新方法和新技术，通过各种正规的渠道，获取最新的市场信息，找出自身存在的问题和不足，制定有针对性的、综合性的考评计划。另一方面来说，在企业管理实施的整个过程中，要抓住重点的环节和关键，分清矛盾的主次，切实抓好对标实施的每个环节。最后，还要加强对标管理的检查和监督力度，综合运用行业对标、竞争性对标和内部对标，通过跟踪调查或者内部审计的方式来考察整个目标的落实和完成情况。掌握好各个层次标准的可行性和合理性，将各项管理工作精细化，从而确保最终目标的实现。

第四篇：什么是企业管理

什么是企业管理

定义：

现代企业管理理论认为，企业管理的对象包括人、财、物、信息、时间等五个方面，企业管理的职能包括计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能、协调职能、激励职能等六个方面，企业管理的环境包括经济环境、社会环境、技术环境、政治环境、伦理道德环境、自然环境等六个方面，企业管理的基本原理包括系统原理、人本原理、责任原理、效益原理等四个方面，企业管理的方法包括经济方法、行政方法、法律方法、数理方法、心理学与社会学方法、教育方法等六个方面。所有者与经营者相分离是现代企业产生的基础和条件，现代技术和现代企业管理是现代企业的两大支柱，三者相辅相成，是现代企业不可缺少的特征，现代企业就是所有者和经营者分离，达到技术和管理现代化的企业组织形式。

具体的现代企业管理框架如下：

随着现代化的进程，企业管理的地位越来越重要，作用越来越大。事实证明，凡有人群活动的地方，就必须有管理。多数人在一起活动，如果没有协调、配合、控制，就无法有序的进行企业经济活动，也不能彼此正常的生活。社会越进步，管理也显得越重要。科学的管理思想和方法带有普遍性，只要运用得当，就能起到协调活动，促进企业的发展。根据笔者多年从事经济与管理和教学、科研、推广的活动，对现代企业管理的知识结构简要介绍如下：

一、现代企业管理知识。包括现代企业管理的基本原理、基本原则、管理功能、管

理方法、管理手段等。

现代企业管理原理有：系统原理、“人本”原理、动态原理和效益原理等。

现代企业管理原则有：整体分解综合原则、相对封闭原则、能量分级原则、激励动力原则、行为分析原则、信息反馈原则、弹性运用原则和价值工程原则等。

现代管理功能：包括现代企业管理和决策功能、计划功能、组织功能和控制功能等。

现代企业管理的方法：包括行政方法、经济方法、科学思想方法和教学方法等。

现代企业管理的手段有：法律手段、信息手段、电子计算机手段等。

二、现代企业规划设计知识。包括现代企业规划的原则、作用、内容、步骤、方法及其实施。

现代企业规划设计要遵循因地因时因位制宜原则、量力而行原则、连续类推原则和整体最优原则等。

现代企业规划设计具有高瞻远瞩超前预测作用、合理充分利用农业资源的作用、促进社会、经济、生态三个效益统一的作用等。

现代企业规划设计的内容包括：企业人口和劳动的安排、企业土地调整、企业生产、农村产业安排、农业技术进步、技术创新谋划等。

现代企业规划设计的步骤和方法有：现状调查研究、规划方案的制订、以及规划方案审批等。一般采取定性和定量结合的方法。

现代企业规划设计效益估算：包括社会效益、经济效益和生态效益估算，其中经济效益估算尤为重要。

三、企业公共关系知识。包括企业公共关系和职能、原理、原则、实务、效果评价和行为规范等。

企业公共关系职能有：沟通信息、协调关系、咨询建议、宣传教育和服务引导等。

企业公共关系的原理有：关系原理、情感原理、利益原理和反馈原理等。

企业公共关系的原则包括：求实求真原则、互利互惠原则、经济节约原则、自身做起原则和全员公共原则等。

企业公共关系的实务有：企业市场管理调研、企业新闻发布、企业来访接待、企业举办展览等。

企业公共关系效果评价包括：评价标准、评价范围、评价方法和提高效果的方法等。

企业公共关系职业道德：有一般企业公共的标准、中国公共关系道德标准、专业人员努力遵守职业道德标准，以及拓宽企业发展环境等。

上述可知，现代企业管理知识结构的公式为：L+C+G，式中L-企业管理理论，C-企业管理策划，G-企业管理公共关系。随着网络板块的打开，将分别给予文图表结合的详细叙述。

第五篇：中铝公司积极开展企业管理对标活动

中铝公司积极开展企业管理对标活动

发布时间 : 2009年05月18日文章来源 : 中国铝业公司

为进一步提高企业管理总体水平，增强核心竞争力，缩短与世界先进企业的差距，确保实现2009年降本增盈目标，近日，中铝公司全面开展企业管理对标活动。

此次对标活动，以世界领先企业、行业内先进企业、公司内部生产经营管理和指标优秀企业为标杆，从管理体制、管理机制、生产经营、劳动人事、安全环保、节能减排等全方位、全过程找差距，析原因，定措施，消缺陷，提高全公司生产经营业绩和整体管理水平。对标范围包括公司总部各部门和所属各单位及其分（子）公司、分厂、车间和班组。对标指标体系涵盖主要生产技术指标、设备管理指标、安全环保指标和经济指标。

具体措施是：建立对标工作领导小组和日常工作机构，加强对标工作的落实、检查和考核；紧密结合降本增盈攻坚战的工作部署和“一保二压三从紧”的要求，以再造成本领先新优势为核心，制定对标工作方案，完善对标工作流程，处理好对标工作与其他降本增盈工作的关系，加强协调，互相促进；建立健全对标工作机制，加强对标工作的协调，每季度进行对标指标评价，不断改进提高；结合实际，制定完善对标相关制度，严格执行对标指标的核算方法；将对标工作纳入绩效考核中，与其他工作一起进行考核和评价。

近年来，中国铝业公司认真贯彻党中央、国务院的各项战略部署，深入落实科学发展观，以“创建一流企业、构建和谐中铝、打造百年老店”为发展目标，坚持“励精图治、创新求强”的企业精神和“诚信为本，回报至上”的经营理念，在夯实基础管理，提高综合素质的同时，加快向国际化多金属矿业公司的战略转型，使公司在较短的时间内，迅速发展壮大，核心竞争力明显增强，各项技术经济指标保持国内领先水平，资产规模、生产能力、销售收入、盈利水平取得长足发展，为我国经济安全和国防军工事业做出了积极贡献。目前该公司氧化铝产量位居世界第二，原铝产量世界第三，铝加工材产量世界第五，铝加工生产能力亚洲第一，氧化铝和电解铝技术水平和设备制造水平已跻身国际先进行列。2008年进入世界500强。