建立标准化的运营管理体系[精选五篇]

第一篇：建立标准化的运营管理体系

建立标准化的运营管理体系

迪士尼影片《海底总动员》里有只记忆时间只能维持七秒钟的小鱼。现在，这只小鱼游到某些开发商的鱼缸里了。这些开发商对于自己耗费巨资获得的开发经验和宝贵教训的“记忆”像小鱼尼莫一样短暂——虽然项目做了一个又一个，但每操作一个新项目时，还是会犯曾经犯过的错误，一次次重复交学费。当企业规模扩大时则出现项目缺乏统一标准的问题。

没有标准化运营神马都是浮云

出现上述问题的企业，一般都将各项目产品关键标准的把控权交给了各项目，交给了专业能人，而没有建立企业层面的标准化运营体系。当项目启动后，各项目在缺乏统一指导的情况下自出心裁。当能人离开后，组织能力一切归零。

为解决这些问题，万科等领先企业建立了标准化运营体系。通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。房地产标准化运营体系的三个层面

价值链整合、部门协同和标准化动作是房地产企业推行标准化运营的三个层面。

作为一家价值链整合型企业，万科将多个非核心操作环节实施了外包。这种情况下，如何保证合作方能够快速理解万科标准？一方面，万科与核心外包单位建立了战略合作关系，将自身的标准化要求融入材料设备等产品供应商的生产环节；另一方面，坚持主动对销售代理等服务供应商进行标准要求培训。万科希望合作伙伴的每一个人都能够在进入万科对接体系之后的第一时间了解万科对工作标准的要求，避免工作偏差。几乎所有的房地产企业都存在工程外包的问题，一些企业不重视对外包单位的标准化要求和培训，结果自身要求传达不到位。

在企业内部标准化层面，万科首先由总部进行标准化流程总体规划，对流程大纲和方法论上提出统一要求。其次，组织各层级专业部门根据可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等业务环节建立面向产品和客户的跨部门流程系统。

万科还进一步在上述跨部门流程中找到关键节点，对关键节点进行操作动作层面的详细描述。在会所功能设置这个环节，万科专门有《万科集团住宅会所科目配置研究报告》，对于各产品线的会所配置功能设置、空间标准、设备标准等进行了明确规定，比如明确要求某些产品线的会所应设计厨房，以便于业主开展商务会议或业主租用聚会。又如在橱柜布置方面，万科明确规定橱柜布置应遵循洗、切、炒的流线，以间距800为宜，炉灶应避开窗口设置，并考虑两人同时操作可能，橱柜进深大于560，长度在2000-3000之间。吊柜进深350，净高不小于500。电气插座应避免靠近水盆、灶具，并结合家具布置。

也许有些人会问，这些技术细节国家和地方都有相应的规范，企业有没有必要另起炉灶来做呢？我的看法是，非常有必要。通用规范充其量也只能满足最低的使用性或安全性需求。举例来讲，对于高层建筑，室内喷淋是最有效的灭火手段。但是按照国家标准规定，只有全部采用中央空调的地方才要求必备喷淋系统。如果按照这样的标准，除了写字楼之外，即使最好的高层住宅也不必配备全套喷淋系统吧——这显然不符合高端客户对于安全越来越高的要求。此外国家规范也无法按照企业的产品档次要求进行分层次描述。因此除了明确无疑的常识性标准之外，企业都应建立高于国家规范的自身标准体系。而选择哪些节点建立企业标准，则是专业人员和专业咨询公司应思考解决的问题。

如果没有贯穿三个层面并细化到动作级别的标准化运营体系，很难想象万科如何超过500亿元的企业规模上保证企业的运营效率和均衡协调，保证客户认知的高度统一和产品服务的高质量。走向标准化运营的六大难关

在整个公司内部分享有价值的专业知识并形成公司标准，听起来很诱人。有人甚至宣称行业的未来属于能够做好标准管理的大中型企业。但标准化运营实施起来却有很多难关需要克服。第一，建立循序渐进的标准化运营路径。

经常有房地产企业的流程运营主管向我抱怨，老板天天调整组织架构，每个人的岗位职责都搞不清楚，何谈组织运营标准化？我的回答是，标准化运营不要奢求一步到位，而是应该在可行的选择集里做到最优。事实上对于发展期的企业，特别是对于那些大股东占绝对控股地位的企业来说，组织架构和其他方面的经常性调整是不可避免的，这种情况下我们更有必要推行标准化运营，以备当前岗位人员流转或升值时操作性标准出现青黄不接。

第二，获取企业决策层的持续支持。

当标准化运营深入到动作行为级别时，仅仅靠所谓标杆企业模板和员工主动是不可能完成的。做好这项工作的关键是将掌握关键业务机密员工的独有知识进行组织外化。至少有两大因素导致这一进程非常困难。首先，核心员工可能因为担心自身知识贬值而抵制分享；其次，将个人知识总结为一般性知识，并在企业范围内共享，保持知识鲜活性的同时提炼标准的可复制性，在思路和技术上需要投入大量的时间和经济成本来完成。只有决策层的持续支持才能让这项困难的工作落实到位，实现持续改进。万科等领先企业目前依然在不断优化自身标准化运营的途中，领导层从理念上的重视和操作上的支持是成功的关键之一。

第三，让优秀人才与标准化运营相得益彰。

近几年，国内房地产企业的管理改良路径经历了从游击队(依赖个别专业人才，缺乏标准化运营)到正规军(开始重视标准化运营，期待取代个人能力)，再到飞虎队(既重视标准化运营，又重视优秀人才的个人能力)的三大阶段。充分发挥标准化运营体系和优秀人才个人能力双重作用，使之相得益彰，房地产企业才能建立牢固的组织能力。一方面，优秀人才的个人能力使企业的标准化运营体系不断升级充实，另一方面标准化运营体系则将提高所有员工的工作能力，让更多人才在巨人的肩膀上看得更远。

并不是所有的环节都可以很好地简单标准化。对于房地产公司尤其如此，很多知识性员工的工作难以提供量化指导和检查。此时标准化运营体系能做到的是提供尽可能丰富的经验教训案例和工作要点指导，但如何消化这些案例和指导并创造性地运用在新项目的工作中，则要依靠人才的主观能动性。第三，标准化运营本质上是个战略问题。

从顺驰到融创，孙宏斌(博客)在失败和坚持中对标准化体系的认识经历了一个180°的大转弯。在顺驰时代，老孙偏执地实施战略扩张，甚至试图让保安都知道顺驰的战略和核心价值观，却疏于企业管理及产品把控。在这一阶段，他将运营权利尽可能地下放，集团层面不做任何统一，更不用提标准化的问题。而现在老孙将融创定位为高端精品住宅开发商，将占有稀缺的土地资源和打造品质作为立身之本。因此他本人也将主要精力放在了运营管理和产品品质上，“慢慢走”，逐步建立集团层面的标准化运营体系，为未来的再次发力积聚能量。

研究其他企业也发现类似问题，万科为什么极端重视标准化运营？因为万科的发展逻辑是“先做大，再做强”，企业管理的层级和项目不断增多，如果缺乏标准化管理，必将走向顺驰式结果。星河湾将自己的核心能力定位于产品溢价，所以也非常重视产品细节的打造，以及细节打造能力在各项目之间的传承性。

第四，实现基于产品线的开放式标准化运营。

麦当劳在对薯条炸制和汉堡制作进行动作分解的基础上实现世界一流的标准化运营，房地产企业也一样。标准化运营落实到操作层面必须是产品细节和操作动作的标准化。这些标准化细节和动作可以分为两大类：适用于全公司各类项目的普适性节点和适用于某些特定产品的节点。标准化体系建立过程中应充分考虑到标准化节点的类别和特点，基于产品线对部品标准、工法样板、成本结构、推广套路等进行深入分析，定义关键标准化节点。

冯仑(博客)谈到王石(微博 博客)为何有闲暇登山时曾讲了一个万科早期的故事，某次万科物业被客户投诉，王石在解决完问题之后并没有就此结束，而是讨论制定了一个今后就这类问题的解决方案甚至预防预案，在全公司进行培训。从此万科再也没有出现过类似问题。这是标准化运营体系开放性的一个极好的案例，王石就是因为制定出一套让规则本身可以不断成长的规则，才有闲暇去登山。一个优秀的标准化运营体系就应该这样开放：不断的有新知识补充进去，老化知识替代出去，需要标准化知识的人能第一时间从系统中获取知识，才能保持生命力和持续运营。

总的来说，实现标准化运营对于房地产企业来说非常重要。在这个过程中既要充分借鉴万科等先行者在建立框架体系中的经验，又不能迷信所谓“标杆做法”。要以极大的耐心去实践和总结，不断充实标准化运营体系的细节，建立一个有活力、能够切实指导项目和人员工作的标准化运营体系。

第二篇：药店运营管理体系

嘉信光华零售与连锁药店工作组在过去四年的时间里，整改了上百家连锁药店。

中外专家学者对这些整改门店和企业进行“研究、实践、归纳和总结”，推出中国第一套药店运营管理体系。

体系包括：

1.管理手册类：店员/店长手册、门店运营手册、国学与药店整改手册

2.系列培训课程类：药店品类营销宝典、药店关联销售法和案例汇编、药店营销策划与资源运作、药店企业文化与员工行为等 该套运营管理体系的推出意义重大，它标志着嘉信光华专家组成员将帮助中国零售与连锁药店企业步入了一个标准化阶段。并希望在该标准化基础上提升中国零售与连锁药店的快速扩张和发展。该套运营管理体系具有如下特点：

1.符合中国医药市场环境，用中国人的做人做事风格来管理中国药店人。

2.引用了西方药店管理学理论，是西方零售与连锁药店管理学理论在中国药店管理中的实践和运用。它涵盖了市场上流行的所有门店整改的内容，包括PTO的样板点操作手法和美信医药的门店运营体系。

3.直接服务于业绩的提升。导入该管理体系两个月以上的药店企业，可以保障药店企业业绩提升至少26%以上。

嘉信光华希望把这些管理体系转移给中国零售与连锁药店企业，并持续不断的支持中国零售连锁药店企业快速发展，走向世界。

1.药店品类营销宝典

第一篇 寻找药店利润的来源

第二篇从单品营销到品类营销(销售和毛利双增长≥26% 第三篇 药店企业如何从供应链中要效益 第四篇 让一线人员动起来 第五篇 药店品类管理软件技术 2.疯狂联想1+1+1……药店关联销售法

第一章疯狂联想1+1+1……药店关联销售法的含义与内容 第二章 疯狂联想1+1+1……让你的想象疯狂起来 第三章 疯狂联想1+1+1……关联销售与服务技巧 第四章 疯狂联想1+1+1……案例汇编 3.药店关联销售案例汇编 1.春季病症关联销售案例12个 2.夏季病症关联销售案例16个； 3.秋季病症关联销售案例9个； 4.冬季病症关联销售案例6个； 5.感冒用药案例13个； 6.胃肠肝胆用药案例24个 7.呼吸系统用药案例16个； 8.皮肤五官科用

4.国学与药店整改手册

第一章前言：门店整改的10大问题和对策

第二章 门店整改前的调查与分析

第三章 门店整改步骤和方法

第四章 附件

5.药店企业文化与员工行为

第一单元： 药店企业文化建设的内容、重要性和意义 第二单元：如何成功导入CIS体系和建立企业文化 第三单元：从自然人到药店店员/促销员 6.药店营销策划与资源运作

第一章 理念篇：是谁偷走了我的客流量和来店次数

第二章 方法篇：整合厂商资源，制造双赢战略 第三章 应用篇：药店开业与促销活动实战技巧

第四章 未来篇：一个待发掘的利润区（16%）

第五章 技能篇：如何撰写促销活动方案 7.药店品类管理案例研判

第一部分 心力量: 药店品类管理要从“心”做起 第二部分 零售道: 历练药店品类战术

第三部分 造市术: 如何通过营销策划快速提升客流量和销售额 第四部分

案例篇: 药店管理问题诊断与品类管理项目 实施报告 8.药店店员手册 第一章 前 言 第二章 店员角色概述 第三章 店员的职业发展生涯 第四章 店员工作流程 第五章 店员服务规范

第六章 门店员工考核管理办法 第七章 药店店员的基本条件和技能 9.药店店长手册 第一章 前言

第二章 店长角色的概述 第三章 店长的岗位责任制 第四章 店长工作的重点 第五章 店长应具备的素质 第六章 店长巡店

管理人员巡店用表 店长每日工作流程门店结构图 10.药店运营手册 第一章 前言

第二章 门店营运部职能

第三章 营运部岗位工作要求

第四章 营运部的工作内容 11.药店运营与绩效考核体系

第一部 药店薪资设计与绩效考核

第二部分 药店各岗位描述

第三部分 药店各部门工作流程

第四部分 药店企业一般管理制度

第五部分 各部门考核指标及计算方法

12.系列光盘

1、药店品类营销宝典（2盘）

2、关联销售（3盘）

3、药店店员七项修炼（6盘）

4、国学与药店整改秘诀（3盘）

5、药店店员药学知识技巧大赛（2盘）

6、药店品类战术案例研判（6盘）

7、中国第一套药店运营管理体系（6盘）

以上是我们公司药店运营管理体系的各种教材和光盘，如果有什么问题和需求，可以和我联系！另外我们在全国各地开展各种药店企业的培训。像品类管理培训、店员培训、店长培训、关联销售培训、户外拓展等等。

第三篇：建立供应商管理体系

供应商管理体系

供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。

服务指标（Service）

美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

“ purchasing golden winner ”of “purchase” magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers.Service price can't be seen, but Service value is obviously.For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident.技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到降价的保证。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。

供应商质量管理体系 供应商管理等级管理体系

第四篇：建立系统化管理体系

学习心得------建立系统化管理体系

1． 系统化部门建设。

2． 分层管理

3． 分层勾通

4． 细心，耐心，关心

5． 坚持，恒心，忠心

6． 培养积极正面氛围

7． 制度化，人性化，感性化

8． 建立正确理念，为先

9． 工作细化，责任到人

10，不断修正，长期跟踪

11．认真，学习，思路清晰

12．平衡成长，全面提升。

奔腾部：黄斌2002 年6月

一．系统化部门建设

1．人力资源系统。

2．培训系统。

3．业务系统。

4．行政系统。

5．激励系统。

6．业务支持系统。

1..人力资源系统的功能及运行模式：

人力资源系统是组织的核心动力，是最有生产力。发现人才，筛选人才，引进人才是长期有效的工作。是组织的生命线。

增才渠道：？？？

选才标准：？？？

面试流程：？？？

共事结盟：？？？

协作引导：？？？

细心关心：？？？

人力资源部：经理------成员------

负责制定人力发展计划，组织研究 方案实施 及时跟踪反馈 提升团队人力发展水平提升组织人才的综合素质？？？

第五篇：如何建立品牌管理体系

金晶品牌管理手册

运用品牌优先发展战略已成为多数企业经营管理者的共识。

一、品牌资源构成

● 资源1：企业名称（字号）

这是企业无形资产中商誉的主要载体。金晶的企业名称与商标名称一致。● 资源2：企业CIS系统

导入企业的所谓“企业形象识别系统”，主要通过企业图案标识体现，一般一个企业只有一套CIS。随着金晶发展，成立合资公司，会不断出现新的产品商标。

● 资源3：商标

经注册或未注册的在商品上的标识，企业可能有多个注册商标。截止目前已拥有： 玻璃及纯碱商标：

在线镀膜玻璃商标：

汽车节能玻璃商标：

防火玻璃商标：

● 资源4：商品名称

企业对商标的称呼，可与商标一致或不一致。● 资源5：名人 企业家或职工杰出代表在社会知名度极大，也可作为企业的一种品牌资源。

二、品牌资源管理策略

平台方案1：品牌资源同一化策略

将以上几种品牌资源同一化，即统一企业名称、商标名称、商品名称、CIS，有的甚至用企业家（老板）命名企业、商标、产品。发美国通用电气公司（GE）采作统一商标。

——优点：

l 有利于消费者、公众很快识别企业— l 资源同一化，减少内部混乱 l 创造名牌的成本较低

l 能够最快、最集中地创造出知名品牌 l 减少企业运作中的品牌印刷、制作费用 l 有利于无形资产载体聚集 l 有利于新产品销售 ——缺点：

l 使用风险大，任何一个恶性、不利事件都集中到品牌上，容易受到伤害

l 不利于商品多元化。不同质商品（如餐巾纸和卫生纸）都用一个品牌，混淆品牌定位，引起混乱，甚至啼笑皆非

l 形成后有不合理处难以修正平台方案2：品牌资源差异化策略

以上几种品牌资源差异化，即不统一名称、标识，有的可能是绝对差异化，五种资源各不相同；有的相对差异化，如企业名称、CIS统一，商标和商品名称统一。值得注意的是商标数量问题，是不是每种商品有一个商标，还是每大类共用一个商标，可由企业探索。

美国通用汽车公司采用专用著名汽车商标有Chevrolet（雪佛莱）、Buick（别克）、Cadillac凯迪拉克、Pontiac、Oldsmobile等。

——优点：

●分散风险，对每一种资源的破坏，不一定殃及整个名牌体系，减轻损失

●对每一个或每一类商品选用符合其特性的名称和商标，有利于消费者和公众识别，有助促销

●可以不断提高优化名牌结构 ——缺点：

●各类名牌资源太多时，在消费者中引起混乱，难以很快识别 ● 内部管理工作量和成本上升 ● 培植每一个品牌成为名牌较为困难

以上同一化和差异化策略各有特点，适用不同企业选用。一般而言，企业刚组建时，实施同一化策略，能集中力量、迅速地创出一个名牌。发展到相当规模多元化时，再进行差异化。

三、品牌体系

公司所有的各类品牌，不是杂乱地堆砌，而是构成相关联的整体，包括： ● 主导品牌

一般为全国或国际性的品牌，市场覆盖范围广、品牌投资大，是企业战略性利润来源，且品牌较为长久。

● 辅助品牌 一般为区域性的品牌，并形成对主导品牌的支持。● 细分市场品牌

针对特殊消费群体的品牌，数量众多，市场规模较小。品牌可能不太长久。三类品牌应形成金字塔结构，造成众星捧月的局面。

四、品牌命名

品牌命名不能过于随意性，应遵遁科学的原则：

1、公司要有字号

目前，各地有许多政府直属的独资公司和国有企业，竟以当地行政区划名称为企业字号，这非常不利于自身品牌的形成。

2、要取悦目标消费者

品牌名称要符合目标消费群体的地位、身份、爱好、习惯，成为反映目标消费群体消费的标志和象征。

3、含义抽象，涵盖面广

按国际品牌发展趋势，品牌名称大都属中性，无特殊含义，高度抽象，且为品牌个性塑造留下广阔的想象空间。

1）品牌名称不要有较窄的地域性，以使人们认为只是个地方品牌，以致不利于全国市场的开拓。

2）品牌名称不要过于流行、赶时髦，以免三五年后遭淘汰。3）品牌名称含义不宜过于具体、无想象余地。

4、要有一定的民族性

成功进入中国的国际品牌，很多都采用既雅致又达意的中文名称，在中国广为传颂，如“可口可乐”、“百事可乐”、“万宝路”、“松下”、“潘婷”、“麦当劳”、“耐克”、“三星”、“惠而浦”等。

反观，许多国内品牌，却追求洋名称，取的关名不伦不类，拗口、生硬、难记，形成国内品牌名称的一大污染现象，成功者极少。

5、要有现代感

品牌名称反映现代生活气息，不宜过于怪僻、陈旧、古板。

6、要符合韵律学

一个字、二个字、三个字、四个字、的品牌名称要讲究押韵、平仄对应，以便于记忆，朗朗上口。

7、品牌命名要优中优选

国外的许多品牌名称通常要在几百、几千乃上万个候选字中精心选择，要做心理学试验和应用小试，花费甚巨。国内品牌命名，既可以机灵一动拍脑袋想出来；也可经严谨论证，从多方案选择，一般视具体情况而定。

8、处理好品牌命名历史遗留问题

1）对原来政治色彩浓厚的企业字号、商标，要及时地调整； 2）原有以汉语拼音为主的商标，改为以英文为主的商标。

五、名牌管理制度要点

● 在企业章程中，应有相关的条款，规定下属或成员企业共享名牌资源。● 企业建立各项名牌管理规章制度，并汇编成册，下发执行。

● 企业建立正常的品牌生成、使用、转让、退出机制。尤其将商标申请、注册、转让、特许、使用、变更续展、印刷、广告、使用、纠纷等有关工作纳入规范化、程序化管理。● 企业要有副总经理分管品牌管理，企业总部设有专门部门或专门职位负责品牌管理。

● 企业建立统一或分散管理体制。

1）统一体制。所有品牌集中总部管理，资源知识产权归核心企业。2）分散体制。按原有知识产权分级管理。

● 借签国际先进企业业务管理体制，可以设想成立品牌部，设立品牌经理，由其负责按品牌龙头，组织生产、制造、营销、广告等。

六、名牌管理运作 ● 名牌创造

1）创建名牌非一日之功，企业创建名牌要进行系统策划，聘请专业咨询机构为企业策划有针对性的名牌创建方案。

2）企业创建名牌耗时长、投资大，应制定名牌创建财务预算方案，确保资金来源，并及时划拨经费。

3）目前，企业创建名牌很多是硬性广告的高强度投入，成本过大。从长远看，应走低成本道路，实行软硬广告方式的结合，并与公共关系、促销、公益募捐活动挂钩。

4）创建名牌不能只取秦池、轰动效应；更应有美誉度、好感度。尤其防止名牌速成过程中知名度的负面效应，就吸取秦池争夺标王的经验教训。

5）积极培植顾客对品牌的忠诚度：

——保持对品牌的熟悉度。持续地开展公关、广告活动，使消费者感觉到品牌每日陪伴、融入生活，要克服国内创名牌虎头蛇尾的通病。

——保持品牌的新鲜度。品牌要根据消费环境、季节、潮流等变化推出有新意的广告方案，围绕品牌理念主题演绎出精彩纷呈的广告连续剧。● 名牌整理优化

1）以一种名牌资源为突破口，带动其他品牌资源的丰富和发展，例如，可以名人效应组建企业，围绕老字号形成企业，以知名品牌组建企业，等等。

2）为控制名牌管理幅度，减少品牌数量，一个企业中知名品牌控制在２～３个以内，并以产品型为主。

3）目前，有的企业（集团）内有好几个知名品牌或老字号，并且这些品牌、字号包含的产品、服务是相同的，实质上又造成小而全的重复。企业有限财力分散在几个舍不得的品牌上，实际都难经成长为更知名品牌，成为世界名牌由此成为空话。因此，建议丢卒保车，突出重点名牌建设。

4）根据品牌现有和未来的市场占有率、盈利能力指标对品牌分类管理； ——市场占有率、盈利能力均较低的品牌，应退出或转让掉；

——市场占率、盈利能力均较高的品牌，应加大投资力度、市场渗透； ——市场占有率高、盈利能力低的品牌，属老化，应调整、改换包装； ——市场占有率低、盈利能力高的品牌，有潜力，应加大投资和市场推广。● 品牌共用和许可

1）对企业群体成员实行差别化的品牌共享策略：

——核心企业享有无条件使用公司商标、名称、标识的权利； ——控股子公司较大程度上可以享有母公司品牌权利； ——参股子公司可以有条件地享有母公司品牌权利； ——协作层经协商订立合同可以享有母公司品牌权利。2）对成员企业使用品牌情况，经常性检

如何建立品牌管理体系

一、品牌管理的基础

1、思想基础：即一个企业应该具备的品牌理念和意识，这是实行品牌管理的根本。品牌管理既是一种理论，也是一种方法体系，但更重要的，它是一种思想体系，如果不具备这种思想，就绝不可能建立真正优秀的品牌；它关系着品牌管理能否到位，并引导着企业的全员品牌意识，对整个企业的行为起着关键的影响，只有将品牌思想深入贯彻到整个企业，才能从根本上带动品牌的良性发展。

2、管理基础：管理是优秀品牌得以建立的保证，它为品牌的建立搭筑了实施的架构。品牌包含 的内容非常丰富，涉及到各种资源的有效利用，因此要充分对品牌战略的实施进行良好的规划，并且在组织形式和执行方法上提供一种规范，使企业的品牌策略能够正确地执行，从而保证品牌价值的实现。

3、产品基础：产品是品牌的载体，它是品牌生存的基础；而品牌是产品的核心价值，它代表着 产品的高级形式。优秀的品牌一定要依靠优秀的产品来维护其价值，因为产品代表的是消费者的需求，只有产品被消费者接受，才会在消费者心目中积累起品牌的价值，否则失去了这个载体，品牌将无法生存。在产品充分满足消费者需求的情况下，品牌才能发挥出强大、持久的力量。

二、品牌管理的组织形式

1、职能性组织形式：这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的 市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够。

2、以市场为标准的组织形式：这是一种多品牌的组织形式，其重点在于为不同的市场提供相应 的产品和品牌，使品牌能充分满足不同市场的需求，这种组织形式是一种矩阵式的结构，品牌管理和市场管理互相交叉，比较复杂。其优点在于能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要进行充分的沟通。

3、以产品为标准的组织形式：通常表现为营销部门下的品牌经理管理体制，是由世界著名的消 费品企业宝洁公司所创，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾。采取这种组织形式的国内企业有上海家化集团，其品牌包括“美加净”和“六神”等。