柯达在中国市场竞争策划

第一篇：柯达在中国市场竞争策划

柯达在中国市场竞争策划

市场营销本科三班、四组

一、简介

柯达在中国 如果开列出世界上符合商业巨头概念、拥有商业霸权的企业名单，柯达公司肯定是其中一员。一百多年来，在影像领域，柯达公司一直拥有着明确的领导地位，柯达已经成为胶卷工业的代名词。那么如此一个商业巨头在中国市场上的表现如何呢？其实，在中国胶卷市场，柯达公司的地位同样遥遥领先。虽然日本富士公司在20世纪80年代曾经一度占据了中国胶卷市场的主要份额，但当柯达公司发现这个状况后，就在90年代后期重新夺回了市场的主导地位。

二、柯达公司早期在中国胶卷市场的营销战略

1、品牌战略

柯达的成功主要凭借四个方面的卓越表现：对质量的承诺、不断提高知名度、培育品牌忠诚、发展清晰而强有力的品牌形象。

1）质量战略

柯达的质量观可一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、人人都会用。柯达非常重视客户对质量的要求，从胶卷到相纸乃至在柯达受到的服务，都使消费者满意。

2）不断提高知名度

柯达提高知名度的手段可谓花样翻新无孔不入。1996年在中国举办“柯达杯”奥运摄影比赛，开摄影比赛先河；投资200万为张家界森林公园改造设施牌，一举两得；以巨额资金赞助各种文体活动垄断比赛的胶卷专售权；柯达公开“傻瓜相机”的技术专利，让更多的厂家生产此相机以促进胶卷的销售，这一策略为人所称道；另外柯达的广告量大、形式多样、全面覆盖则极大提高了知名度。

3）培育品牌忠诚

柯达在开拓市场中，做得最好的就是凭借百年优质产品和营销传播所塑造的品牌形象来维系的与顾客建立起的忠诚关系。

4）发展清晰而有力的品牌形象

男孩布朗尼和女孩柯达

2、本地化战略

95年以来，为了开拓市场，柯达提出“全行业收购”战略，最终几乎将中国感光行业悉数纳入麾下，扩大了在中国市场的占有份额。柯达的本地化战略利用中国廉价劳动力降低了产品成本，免除了关税，使其比主要对手富士公司更具有成本优势，垄断了市场使其有更多的手段来应付价格的竞争，也提升了在世界感光材料上的竞争优势。

三、柯达公司早期在中国胶卷市场的营销手段

1、产品组合柯达最家喻户晓的产品和服务包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。即使前两者不赚钱也能通过后两者的利润使整个组合得到合理的利润回报。

2、产品价格

中国市场柯达与富士达成默契“短期贴钱、长期占有市场”而在定价时采用独特的“牺牲打”策略，取得了极大的成功。

3、产品品牌

柯达的成功离不开他强有力的品牌“柯达”。柯达早在2001年品牌价值就以140多亿美元，高居全球所有品牌前五。

4、销售渠道

柯达采用垂直型销售系统，其特点是中国设厂——区域分销——零售商。保证胶卷从出厂到到达消费者渠道很短。

5、促销手段

在中国市场的促销手段主要有广告、销售促进和公共关系与宣传。除此之外还经常举办或赞助一些摄影比赛或文体活动。

四、早期主要竞争对手

20世纪90年代初的胶卷市场是富士的天下，富士牢

牢占据着中国60%以上的胶片市场份额，绿富士的形象几乎随处可见。那么与柯达相比富士有哪些优缺点呢？首先其长处：除感光材料外，富士胶卷还有磁性材料；富士胶卷开发新产品的能力强；生产效率高。其次其弱点：富士公司在中国供应渠道不稳定，最大劣势在于兴建网络的经验远不如柯达。机遇方面：中国加入WTO，关税下调，成本降低；在胶卷的可靠性、质量稳定性方面富士优于柯达。威胁：柯达与乐凯的合作极大威胁了富士，中国加入WTO其他国际胶卷的挤压也有威胁。

柯达的另一竞争对手是乐凯。从战略上来看，乐凯的“理想”似乎更远大，肩负着民族重任。但是，不幸的是多数人在买胶卷时都不能想到“民族”这么严肃的问题，那个年代乐凯也没能力让大家“严肃”起来。政府的意思是要保持中国在影像方面的独立性和研发能力，似乎没有把做大市场当作第一目标，所以竞争力也就可想而知了。

五、柯达在中国的失误

即便做到龙头老大的位置，如果没有重视真正的老板——消费者，也是难有作为的。柯达公司对于数码摄影时代的到来反应迟缓的惊人，一直到2003年，柯达才终于提出由传统影像向数码影像全面转型，而这时已经是数码相机成为主流家用产品的时代，而柯达在传统影像领域的主要竞争对手——富士公司，几年前就已经进军数码影像领域，在许多数

码技术的应用和销售领域抢在了柯达的前头。到了2005年，困境依旧，中国数码市场排名柯达已经排在了佳能、尼康、索尼之后，地位实际上无足轻重，可以忽略不计。

第二篇：柯达：精彩瞬间的策划

“留下精彩瞬间”

“留下精彩瞬间”、“串起美好回忆”为柯达树立起百年不衰的品牌。只看这广告语，已能感动很多人了。“串起美好回忆”

从1886年创办至今，柯达已历经百年沧桑。百年风雨兼程，柯达始终占据着世界感光业的霸主地位。

1886年，乔治·伊斯曼研制出第一架自动照相机，并给它取名为“柯达”，柯达公司从此诞生。

1930年，柯达占世界摄影器材市场75的份额，利润占这一市场的90。

1964年，立即自动相机上市，当年销掉750万架，创下了照相机销售的世界最高记录。

1966年，海外销售额达21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第32位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的1/6。

1996年，柯达在世界名牌顾问公司的全球十大品牌排行榜中位居第四，仅次于麦当劳、迪斯尼和可口可乐。如今，柯达产品占美国市场的60，占世界市场的42。是感光界当之无愧的霸主。

柯达广告案例

（1）“人人都会用”

1886年研制出第一架手持式照相机，才使照相机进入家庭。柯达的第一个广告，介绍了这种照相机，并承诺：“你压下按钮，其余由我负责！”

最早的相机，庞大得要用一匹马才驮得动，就别提“人人都会用”了。在“人人都会用”方面，柯达更是不遗余力。此后，柯达在“人人都会用”，为消费者提供方便上多有建树。

（2）“柯达串起每一刻”

1967年柯达的一则广告获了奖。广告内容是：一对60多岁的夫妇在整理阁楼是发现了一些旧时的照片，有的是20来岁，正值青春年少；有的是结婚、度蜜月、生第一个孩子是的照片，还有的是参加儿子毕业典礼的照片。结尾时，是这位女人，确切地说已是一位老奶奶，正在用立即自动相机为刚出生的孙子拍照。柯达正是通过宣传这一幕幕难忘的时刻来打动消费者的心弦。“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起每一刻”，在一幕幕动人的画面中，这些广告语深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在了一起。

（3）“精彩瞬间”

柯达的胶卷广告，几个平凡人温馨生活场景的定格。令人对于柯达产品也怀有了一份温馨的感情。

柯达胶卷这个广告中的小男孩被按在理发椅子上剪头发这一“精彩一刻”是越显可爱。在柯达这则充满童趣的的广告中，小男孩让人既爱又怜、既开心又温馨，充满浓郁的生活情趣，让人过目不忘。

（4）“鸡蛋上的柯达广告”

柯达一贯注重运用广告媒体争夺市场，其技巧之妙，令人叹为观止。前几年，该公司与以色列耶路撒冷的一家禽蛋公司签订了一份合约，双方约定用1000万只鸡蛋做广告。人们十分奇怪，怎么使用鸡蛋做广告呢？原来柯达公司自有图谋：它的柯达胶卷及摄影器材在南美市场总是销量不多，敌不过日本的富士牌。于是，柯达公司突发，利用以色列鸡蛋在南美洲各国十分畅销的契机，与以色列出口鸡蛋的公司约定，在其出口到南美洲的鸡蛋先印上“柯达”彩色胶卷的商标，然后运到南美各国销售。柯达公司为此付给这家公司500万美元，这家公司当然乐意接受，因为它平时每只鸡蛋只售0.1美元，现在可卖到0.5美元，升值5倍。而柯达公司此举也不吃亏，从此使其产品打入了南美市场。

柯达公司利用鸡蛋商出售的鸡蛋上印刷广告，是一种事半功倍的广告策略。因为几乎人人都喜欢吃鸡蛋，在吃鸡蛋前会看见鸡蛋壳上所印刷的广告，或起码在买鸡蛋是看见它，这样，广告形式更有效果。柯达摄影器材公司能够发展成为世界屈指可数的摄影器材公司，除了其产品质量技术较好之外，还与其成功的广告策划有不可分割的关系。

柯达广告策划分析

（一）广告目标——品牌

柯达的成功离不开它强有力的品牌“柯达”。柯达相机诞生之日，伊斯曼就选中了这个名字。他认为“K”是一个幸运的字母，而且更重要的是，这个字母在世界任何国家发音都相同。今天，“柯达”连同它那黄底红字的标志在全世界已家喻户晓，这除了证明了伊斯曼的判断外，与柯达公司建立品牌忠诚的持续努力也是分不开的。

柯达的成功，主要凭借四个方面的卓越表现，即对质量的承诺，不断提高知名，培育品牌忠诚，发展清晰而强有力的品牌形象。

这就是那么多消费者忠诚于柯达的最大奥秘，也是竞争者尽管在技术上与柯达“同质”却仍无法与其匹敌的最大奥秘。

（二）广告定位——儿童

20世纪初，柯达建立品牌忠诚的另一着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达的品牌识别可以总结为两个词：简单（主针对产品特征而言）、家庭（主要通过营销沟通和视觉形象来传播）。柯达推出了两个象征性人物来强化它的品牌，其一是男孩朗尼；其二是女孩柯达。这两个人物象征着柯达品牌的两个核心信息，即①简单到孩子都会用；②孩子联系起家庭。

（三）广告主题——向日本进攻

柯达的广告量大、形式多样，全面覆盖，是人人都感觉得到的。广告宣传也是柯达竞争的一个重要手段。柯达为了与富士竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达不惜重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此，柯达还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退富士向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士，柯达花费100万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京富士总部的上空来回盘旋，致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，富士不得不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士的飞艇，在东京上空作了两个月的飞行。

（四）广告组合——非常规媒体

柯达的成功在于对广告媒体的成功开发。广告信息的传播除了使用传统的报纸、杂志、广播、电视等媒体之外，要想吸引消费者的眼球，还要创造性的使用媒体、开发媒体，不能仅仅拘泥于传统的广告媒体。柯达公司的这起广告策划，抛开信息拥堵的四大媒体，独辟蹊径，大胆地使用非常规的边缘媒体，在没有广告信息竞争的、相对清静的鸡蛋上大做文章，在不需要很大广告投入的情况下，很好地吸引了读者的注意力，实在是让竞争对手感到意外和叹服。

柯达为高指名度，可谓花样翻新，无孔不入。其主要手段有：开摄影比赛先河。1897年，柯达发起一次摄影大赛，有25000人参加，在100年前，这可是盛况空前了。1904年，又举办“柯达旅游图片展”。而1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，则令国人至今印象犹存。

柯达常用其系列产品相互进行促销。其中，用相机促销胶卷的策略，为人所称道。柯达，公开它的“傻瓜相机”的技术专利、让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。此举，堪称开创活动新纪元之举。

以巨额资金赞助各种文体活动，是柯达的拿手好戏。除1984洛杉矶奥运会柯达因为大意被富士钻了空子之外，一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。前述赞助摄影比赛及摄影知识讲座亦是柯达常用的公关策略。柯达PR活动，既从大处着眼，也不忽视从细处着手。柯达每年在夏威夷海滨组织当地少女表演土风舞，每到精彩时刻，舞者便“定格”让游客拍照，极大地刺激了游客的摄影欲望。这一招，至今被诸多公关书籍列为经典案例。

“本地化”问题是跨国公司面临的一个难题，外国公司在中国开办的合资企业成功与否，取决于其是否尽快“本地化”。早在美国柯达公司与中国感光材料生产企业合资合作之前，不少业内人士就表示出了这种担心。

但柯达公司在中国一年多的实践证明，柯达已成功地解决了“本地化”难题。从某种意义上说，柯达在中国的成功，就是“本地化”的成功。

在中国，柯达公司投资200万元，为张家界森林公园改造、设计的三大景区游览线开通。柯达为三大景区的“换妆”包括：线路名称标志牌、景点与推荐摄影牌、珍贵物种介绍、环保公益牌、指路牌等300多个设施牌的改造设计。这些设施全部取材于自然原料，与自然生态环境和谐相融，柯达标志也与路牌颜色一致，突出了其环保意识，而少了许多商业宣传味道。针对景点出售假冒伪劣胶卷情况，柯达在张家界设立6家连锁店、16个产品零卖亭、100多个产品专柜，并设有25个相机免费试用点，建立了完整的张家界地区销售渠道。同时设计了一套独具张家界特色的零售网点店面与商品陈列体系，既与景区环境相谐，又具有明显的识别性。

柯达这一举措既树立了企业环保形象，又建立了销售渠道；既打击了假冒胶卷，又扩大了产品的销售，可谓一举两得。

柯达广告创意分析

柯达早期的广告以易于拍摄的场景及孩子、狗、朋友等家庭生活为题材。在现代广告创意的“三B要素”（即婴儿、动物、美女）中，柯达在早期就占了两“B”，可谓先知先觉。

1920年，柯达在许多风景点的公路旁树立这样的路牌：“前面有风景”。既提醒司、乘者欣赏风景，又让人们注意了柯达，具一石两鸟之功，知名度、美誉度双收。

柯达提醒人们“抓住每一寸快乐时光，别让它溜走”，用柯达“串起每一刻”，可谓抓住了现代大众深层心理的要害。“无限发展”的使命感，既让现代大众亢奋，又使他们感受到在“无限”面前的挫折：个人无论成就再大，在“无限”面前都显得无足轻重。对于无数在精神上没有归宿的“漂泊者”，惟有过去的美好时光可以抚慰心灵。全球性的“怀旧”思潮，90年代以来中国的寻根热，就是这种深层心理的反映。柯达抓住了这一点，而且没完没了地诉求这一点，自然就让全球的消费者感到柯达像是一位知热知痛的朋友。

第三篇：和路雪在中国市场竞争分析报告

中国冰淇淋市场：根据新生代市场检测机构“中国市场与媒体研究”(CMMS）对全国30 个城市70000 个样本进行的跨连续调查的结果显示：2001 一2003 年冰激凌在中国市场的渗透率已达到了惊人的高度，连续三年超过73 %，而且走势比较平稳。这一数据表明，冰激凌在中国城市中的普及率已相当高，平均每100 个城市居民中就会有73 个人在过去一年中食用过冰激凌产品。在中国这样一个人口规模如此巨大的国家中，73 ％的高比率不能不说是中国冰激凌市场巨大容量的一个最好的证明。01年，02年，03年的冰淇淋市场的渗透率分别达到了73.1%，73.5%和73.4%。中国冰激凌庞大的市场容量，吸引了众多的“淘金者”。其中固然包括“哈根达斯”、“和路雪”、“八喜”等国际知名品牌，也可见“蒙牛”、“伊利”、“光明”等国内奶业领袖。于是中国冰激凌市场就出现了“群雄逐鹿，各占天下”的局面。同行竞争者分析：

一、品牌市场占有率：从品牌的市场占有率来看，2003 年市场占有率排

在前五位的品牌为伊利、和路雪、蒙牛、雀巢和美登高，其市场占有率分别为17 ％、16 ％、10 ％、8 ％和6 %，合计占有市场总量的57 %，其他品牌则瓜分了43 ％的市场份额。

二、品牌市场渗透率：从品牌的市场渗透率来看，伊利、和路雪、蒙牛、雀巢、美登高这五大品牌仍有“独步武林”之势。其中伊利、和路雪为第一梯队，在全国30 个城市中有超过40 ％的居民食用过上述品牌。和路雪与其并购的蔓登琳品牌市场渗透率合计为58.5%，雀巢及其并购的五羊品牌市场渗透率合计为35.5%。

三、品牌忠诚度：在品牌众多，强手云集的冰激凌市场中，单一的品牌渗

透率还不足以说明品牌在消费者心中的地位，这就需要进一步分析品牌消费的忠诚度。CMMS2004（春）的数据显示，对于2003年食用过冰激凌的消费者而言，最具吸引力的品牌是“五羊”，其次是“伊利”、“和路雪”，上述三个品牌的消费忠诚度分别为57.7 ％、51.2 ％和47.1 ％。此处，某些品牌，如：“五羊”(雀巢1999年收购)、“五丰”，反映出了一些特殊性，即：市场占有率和渗透率均比较低，但却具有极高的消费“忠诚度”。这主要是由市场细分的结果导致的。“五丰”的消费市场主要集中在江浙一带，包括：杭州、宁波、武汉、南京、成都、苏州等地；而“五羊”的消费市场就更为集中，主要在广东省，如：广州、深圳、佛山等。细分市场的高度集中极易出现这种“忠诚度”颇高，而“渗透率”却较低的现象。将品牌渗透率和品牌忠诚度结合来看，更加还能清晰的反映上述问题。

领导品牌：特征——品牌市场渗透率高，并且消费者忠诚度高。如和路雪，伊利、雀巢、光明、蒙牛

细分市场品牌：特征——品牌市场渗透率低，但消费者忠诚度高，典型的品牌就是“五羊”，“五丰”。这类品牌通常在细分市场上具有竞争优势，如区域市场，特定消费群体市场等。

跟随品牌：特征——品牌的市场渗透率和消费者忠诚度都比较低。著名的国际品牌如“哈根达斯”和“八喜”均属于“高档产品”，虽然在中国的销量一直不错，但毕竟价格相对昂贵，消费规模有限。

上述竞争格局的出现，也于不同品牌的经营策略息息相关。不同的冰激凌品牌其市场策略和定位是不同的。中、低档产品多以超市为主战场，以和路雪、伊利、蒙牛、美登高、八喜等为主要品牌，价格竞争是普遍的市场策略。像“哈根达斯”这样的高档冰激凌品牌，则主要以专卖店的形式吸引高薪阶层和时尚青年，对于这样的消费群而言，消费冰激凌并不单是体味产品本身的物理性能，更重要的是享受专卖店的消费环境和服务，这是一种时尚生活方式的体现。

一、供应商的议价能力：从目前中国冰淇淋市场的总体状况看，国产品牌和国外品牌的地位比较均衡。这在一定程度上要归因于国产品牌的成本优势和价格优势。

蒙牛与伊利等国产品牌，有自己的奶源和牛奶生产基地，在国内乳制品市场具有比较稳固的市场地位，其市场占有率并不会受剧烈的市场竞争困扰，在供应商的议价谈判中，作为冰淇淋的奶源供应而言，其产品的买主很多，并且由于其本身也参与冰淇淋的市场竞争中，所以在冰淇淋的供应商议价能力中，蒙牛，伊利这些奶源供应商在市场竞争中占相对优势。

基于近几年我国乳制品市场的发展状况，蒙牛，伊利，光明，三元等厂家仍然占据了相当大的市场份额，在和路雪，哈根达斯等国外品牌进驻中国市场的过程中，如果，中国的国内乳品巨头在基础奶源的供应商实行前向联合或一体化，而和路雪，哈根达斯这样的外资企业有自己独特的品牌文化，经营理念和营销策略，因而很难后向联合或一体化。这样，在奶源的供应上，仍旧是奶源供应商在市场竞争中占优势。

总之，对于蒙牛，伊利这样有自己的独立奶源供应的冰淇淋制造商而言，供应商的议价能力有时是可以不在考虑的范围之内的。而对于和路雪，哈根达斯这样的没有自己独立的奶源供应的冰淇淋制造商而言，供应商的议价能力就是影响其企业经营成本的一个重要因素了。

二、现有竞争者的竞争：

1、冰淇淋市场竞争的4种发展趋势

在伊利、和路雪、雀巢等乳业巨头加快构筑全国市场的同时，蒙牛等一批新军也开始从侧翼“奇袭”市场，我国冰淇淋产业新一轮“洗牌”开始。多年来持续不停的战事非但没有停歇的迹象，相反，各企业之间的“硬碰硬”的大战更加激烈。纵观全局，冰淇淋市场出现了四种发展趋势：从广告战走向品牌战；从价格战走向价值战；从渠道战走向服务战；从产品战走向资本战。

A、从广告战走向品牌战

和路雪、雀巢等知名冰淇淋企业每年初都会早早地向市场推出了一系列全新的冰淇淋产品。大规模的营销攻势也会随即展开。从《中央电视台》2003年黄金段位广告招标会上伊利、蒙牛等企业的异军突起，就已经提前让人感受到，目前冰淇淋企业跑马圈地的竞争已经进入了品牌营销时代。因为消费者现在买冰淇淋，不但选口味，更重要的是选品牌。据国内一家调查机构表明，超过半数的消费者认为伊利是最好的冰淇淋品牌，比率达到52.2%，品牌美誉度明显高于竞争对手；之后依次为和路雪、蒙牛。可以看出，冰淇淋是品牌集中度很高的食品类别。和路雪的新策略就是塑造领导市场的快速消费品牌，在创新、质量上下功夫。和路雪作为全球冰淇淋行业的第一品牌，联合利华的独资子公司，自1994年进入中国以来，经历大肆跑马圈地失利后又开始集中于沿海和内陆较发达城市集约经营，其市场份额一直未得到有效提升，只是其固守的中高定位路线仍在坚持。而其最大竞争对手雀巢，却因为种种策略的失当和投入的不持续，失去了与和路雪平起平坐的地位，这也导致了在中高价位的冰淇淋市场里，和路雪面临的是孤单的培育消费者，这也使得该阵营的消费群体始终无法得到有效扩大，份额也只能缓慢的提升。但缓慢并不代表没有未来，我们也清楚的看到一些沿海和内陆发达城市的和路雪消费群体在稳步扩大，在未来的主流渠道---现代渠道里和路雪一枝独秀。在沿海发达城市，和路雪的份额在获得优势的情况下还在稳步增长，国内一线品牌也逐渐显得力不从心。在内陆的发达地区，和路雪的主要参与市场也逐渐有了起色，和路雪也具有了举足轻重的地位。

B,从价格战走向价值战

外资品牌首先祭起价格战的屠刀。和路雪是全球第一大冰淇淋品牌。1994年一进入中国，即以亿元级的投入和价格利剑扫荡国内品牌。当年，和路雪就砸进3000万元，并预赔5年。随后，和路雪猛攻上海、北京，带有和路雪标识的冰箱迅即遍布大街小巷，仅用了一个夏季就将本土品牌击败。1999年，和路雪更是宣布将以往的高价产品价格下调25%～30%，使其2元以下的产品占到总产量的50%，显示了其以亏损抢市场的决心。然而，用价格战来抢份额，也会对企业自身的发展带来不少问题。比如有些企业不按实际配方投料，产品多项指标不合格，严重损害了消费者利益。而在和路雪看来，原有的价格战已经伤害到了和路雪自身，大城市是很重要的市场，价格杠杆固然重要。但要在这个市场夺取更大的份额，必须重视产品的高附加价值。

C,从渠道战走向服务战

在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用越发重要，市场竞争在另一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。针对锁定的消费群不同，冰淇淋厂家在不同的市场上展开了新一轮激战。对于目前冰淇淋厂家的渠道战，仅仅只是表面现象，其本质在于更好地贴近客户，要在这个日益细化的竞争领域占有更大的份额，就必须重视服务。销售渠道作为核心资源，已经成为冰淇淋企业竞争的一个“主战场”。渠道的畅通不仅降低成本，而且有利于争夺客户。

几年前，和路雪就开始尝试新渠道———专卖店，并且视麦当劳为假想敌，希望在销售和路雪散装产品的同时，兼营咖啡等热饮和休闲食品，最终进入餐饮连锁的队列中。和路雪在北京和上海两地实施的冰淇淋专卖策略曾经引起业界极大关注。这是和路雪在渠道策略方面的一种创新，目的是实现与消费者直接对话。而业内人士却认为，和路雪的渠道转变的意义远非如此简单。通过这种方式，和路雪不仅可以从哈根达斯手中分杯羹，获得更大的利润空间，而且更好地面向消费者，按和路雪的话说，就是“培育一批认同和路雪文化的忠诚消费者”，可以大大提高消费者对品牌形象的忠诚度。

D,从产品战走向资本战

对于冰淇淋厂家来说，只有做大才能在市场上拥有发言权。纵观中国冰淇淋市场的发展，经历了区域市场竞争时期，区域市场整合时期，到目前已经到了全国市场垄断竞争和区域市场垄断竞争并存时期。在前期，冰淇淋企业都将产品经营放在首位，以加大产品开发力度、提高产品质量以及多样化的营销手段来实现市场的扩张和竞争地位的提升。这种产品经营方式对企业产品质量的提高、营销网络的建设等都起到了很好的促进作用，从整体上提高了冰淇淋行业的经营水平。随着外资巨头对冰淇淋市场的渗透不断，联合利华、雀巢等外资纷纷增资扩张，乳品龙头企业和“冰淇淋巨头”联手，有望增强“光明”这一品牌在冰淇淋市场的竞争

力。作为乳业巨头光明，进军冰淇淋市场有望更好地实现融资渗透，对于双方来说，都是优势互补。冰淇淋市场的竞争格局随之裂变，从小品牌纷争一跃变成巨头间抗衡。尽管北京冰淇淋市场在和路雪、雀巢、伊利、蒙牛四大巨头竞争下已处于白热化状态，北京乳品大王三元还是不失时机地给这个市场又加了一把火，2004年4月22日，三元联手八喜共同进入冰淇淋市场，并将利用三元良好的销售渠道，迅即打开北京市场上的销路。联合利华和雀巢在全球市场的争斗从未停止。2004年联合利华虽然仍以16%的份额位居冰淇淋市场第一，但雀巢2003年底并购美国著名高档冰淇淋品牌哈根达斯之后，实际上已逼近联合利华。在中国市场，联合利华凭借和路雪占据着优势，但与雀巢同样是你追我赶，收购重组行为频繁发生。就在和路雪忙于北方战役的时候，雀巢抢先下手，兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”（1997年），一举奠定在南方的优势。

经过近10年的努力，和路雪在中国已从扩张期进入品牌建设期，其策略也会相应修正。到2004年联合利华在中国冰淇淋项目上的累计投资已达到2.5亿美元。和路雪2003年在中国的销售额超过10亿元，市场占有率达到了10%，并首次实现了赢利。2003年，和路雪在全球更换标识，并继续在中国市场扩大投资，推出10多个旗舰产品，使市场占有率实现8%的增长。

三、购买者的议价能力：冷饮行业具有大众低值消费便利购买的特性，他目前主要解决人们的基本生理需求，离营养美食享受还有一定的距离。所以说市场的空间随着经济的发展一定会释放更多的空间，购买者的消费频率也会相应增加。

所以说对购买者的需求我们无需担心，只是在买方市场的今天我们如何抓住这个机会罢了，总体来讲在消费愈发理性注重品牌的今天，中型企业的生存将越发艰难。

四、新进入者威胁：新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。但是对于这个寡头垄断型市场——中国冰淇淋市场来说，已形成三分天下的市场

格局：以雀巢、和路雪、八喜为代表的三资企业占据大部分高档市场，蒙牛、伊利、宏宝莱等企业居中档，大部分乡镇企业、私营企业如德氏、天冰等占领低档市场。

因此新进入者要想进入中国冰淇淋市场必将遇到重重障碍，致使这个市场的新进入者大多都以无法站稳脚跟而被纷纷挤出了市场。

我们所说的进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。对于冰淇淋市场的新进入者最主要的障碍在于：规模经济和销售渠道开拓。那么和路雪作为市场的龙头型企业对于新进入者的试探性进入是否就可以高枕无忧了呢？

其实不尽然，比如说2004年蒙牛成功打入冰淇淋市场的例子，蒙牛先是抢占了乳品业的市场，然后以它坚实的乳品基础以及良好的口碑迅速成功的打入冰淇淋市场，近两年更是占据了中国冰淇淋市场第一的宝座。对于当年的新进入者它的成功之道是什么呢？最主要的是他的销售渠道开拓的好，以乳制品的销售带动了冰淇淋的销售。这是否能给其它新进入者以契机？先开拓容易进入的市场再打入冰淇淋市场这无疑是个最好的选择。

由此看来，和路雪还是存在着很多潜在的新进入者的危机。

第四篇：关于柯达中国市场营销案例分析

关于柯达中国市场营销案例分析

内容摘要：多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。本文重点分析柯达的成功营销之路和面对危机的营销策略。

关键词：成功、破产、传统一、公司简介：

柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。多年来，伊士曼柯达公司在影像、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。

二、柯达成功营销之路：

柯达公司创办于1880年，一百多年来，柯达品牌背后代表的是先进的的光学影像技术和拍照的快乐，几乎成了胶卷和照片的代名词。在床头影像行业里，柯达占有60%的市场，是无可置疑的霸主。即使富士这样强劲的对手使用各种手段屡屡发起进攻，也被柯达一一击退。

柯达公司的历史是世界影像行业发展的的缩影，1885年，柯达产出世界上第一个民用胶卷。1888年，制造了第一部民用相机，同年，柯达打出了第一个广告，画面上一个只手举着柯达相机，旁边是创始人伊士曼写的自信而自豪的承诺：“你压下按钮，其余有无负责。”柯达上市后，一举获得成功。1964年，柯达经过十年的研究，推出了一种“立即自动”相继，这种相机机型更加简洁轻便，便于携带;操作简便，无需测距对光，就能获得清晰照片；底片装卸便利安全。这种“傻瓜式”的相机上市之初就销售掉750万架，一举创下了相机销售量的世界纪录，在影像行业里，可以说大部分的创新都与柯达有着千丝万缕的联系，这种辉煌一直延续到20世纪末，也成就了柯达庞大的影像帝国。

（一）营销技术为柯达打开中国大陆腹地。富士作为数码帝国之一，在对外技术营销上采取保守战略，不肯向中国提供先进技术，只提供产品，这一策略为柯达留下了市场空缺。柯达为了打开中国市场，采取开放的营销策略，为中国提供先进技术，同时救活了几个濒临倒闭的合资企业。这是柯达成功的第一步。

（二）与官言商，制定政府营销战略。在营销技术的基础上，柯达全球副总裁叶莺女士与中国政府签订排他性协议，从1998以后的三年内中国政府不得引进其他外资和建立其他合资企业。这就是著名的“98协议”，这一举措保证了柯达在中国市场的垄断地位。

（三）整合营销战略。柯达公司长期引领着影像市场发展，提供产品及服务包括OLED、专业影像、业务解决方案、商业印刷、商业影像、娱乐影像、消费产品、零售商与冲印、电影艺术等，柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。柯达的“军团作战”战略使几乎所有能胶卷、相纸和冲印药水已全部是实现本土化。以“柯达快速彩色”为标志的冲印店已成为仅次于中国邮政的零售网络。

三、柯达面临的危机

柯达陶醉于传统影像业的辉煌，当拍照市场由“胶卷时代”进入“数码时代”时，它仍犹豫再三，裹足不前，结果错失了先机。随着数码时代的带来，消费者需求迅速从“胶卷”转向“数码”，而柯达所能提供给消费者的利益日渐无法满足消费者的需求。2000年，柯达的数码产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的百分之二十二，即便到了2002年，柯达的产品数字化率也只能在百分之二十二左右，而竞争对手富士已达到报分至六十。在数码技术摧枯拉朽的冲击洪流下，柯达一百多年辛苦建立的传统影像帝国的台基迅速崩塌。

（一）“98协议”的结束使柯达面临新一轮的压力。协议结束后，被压抑已久的富士终于觉醒，富士以数码技术为突破口，采取亲和的态度对待加盟合作者，在短时间内迅速提升了自己的市场地位，这一举措给予柯达沉重的压力。

（二）科技的发展对消费需求与市场格局的影响。数码相机是在传统相机的基础上发展而来，它给拍摄带来了一种全新的理念，即摄影的随意性和可操作性。数码相机其优质的影像品质，丰富的功能，便捷的数据传输和储存，小巧的体形方便拍摄展示。这些都优于传统相机，从而直接影响了消费者的需求。除此，数码相机的价格在不断的下降，性能不断提升，功能不断丰富，刺激了消费者的潜在需求。计算机应用和网络应用环境的日益完善，使以计算机及互联网为核心的数码产品越来越受到消费者的青睐。

（三）行业竞争激烈，感官行业属于高度垄断行业。以尼康、美能达、奥林巴斯、佳能、理光等为主角的日本相机军团已霸占了中国半壁江山。尼康与柯达公司合作，共同开发生产专业数码相机，而佳能等国外品牌也陆续推出自己的数码相机产品。由于数码和网络技术的发展，相机业的大洗牌将不单是生产企业之间的联合重组，IT、信息产业也有涉及。企业不能独占市场，都会面对形形色色的竞争对手，在竞争市场上，出来自本行业的竞争外，还有来自替代品生产者，潜在加入者，原材料供应者和购买者等多种力量的竞争。不难想象，柯达所面临的竞争极其激烈。

四、柯达的营销选择

中国消费者购买传统相机的数量，每年减少100多万部，数码相机每年增加100多万部。早在1976年，柯达就发明了世界上第一台数码相机，并将其用于航天领域，至今柯达拥有多达一千余项的数码成像专利技术，为同行业之最。1998年，柯达开始生产民用数码相机，但只是把它当做热身运动，缺乏长远而明晰的战略——对传统影像业务的倚重，使销售增长速度仍高达百分之十四。2000年初，在美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占二十分之一，2000年底，胶卷需求开始停滞。柯达的判断出现错误，他以为这种状况是整体经济衰退造成的，而没有想到的是数码技术的“创造性破坏’’.直到2002年底，柯达才意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不复返了。2003年第一季度，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了百分之二十四，在全国市场上则降低了百分之九。

2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司（EK）可能提交破产保护申请。受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。2013年5月3日，柯达申请退出破产保护，进行公司重组。

（一）恋战旧业务，战略目标几乎依旧。没有根据企业外部环境的变化和市场发展趋势确定企业的长期发展战略，企业的及时转型。这就导致了如果没有一个好的CEO带领主动进行转型，公司的方向就会摇摆不定，想转型又不想放弃非常赚钱的胶片业务。摄影技术从胶卷向数码的最新转变，使柯达面临来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击的挑战。数码技术的广泛应用改变了柯达的市场营销策略，也改变了零售商业业态结构和消费者购物习惯。柯达虽然采取转型之路，但是新兴产业的发展的速度却是柯达靠转型赶不上的。所以它的转型之路失败了。

（二）固守传统，拒绝改变。这就是缺乏市场预见性的体现，尽管1975年柯达公司就研发并制造出第一台数码相机，可是他们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变。没有更好的预见未来数码相机发展的市场需求和竞争格局的变化。由于社会文化多方面的影响，使消费者接受了数码技术而遗忘了传统的胶卷，这种消费流行使柯达不得不走失败的转型之路。

（三）以自我为中心，没有正视消费者需求。顾客就是企业的目标市场，是企业服务的对象。企业的一切营销活动都应为满足顾客为中心。而柯达转型前的产品已经满足不了顾客的消费需求，即使在转型之后，市场已经被竞争者占领，所以柯达即使是转型也挽救不了破产的危机。

资料来源：

[1]伊士曼柯达公司资料，http:// http://baike.baidu.com/view/1621803.htm?fromId=60113 [2]分析：柯达（中国）市场营销案例，http:// http://

第五篇：中国调味品市场竞争格局

中国调味品市场竞争格局

2009年第8期封面报道作者：■文/孔清溪 孔超

小产品、大市场

调味品产品科技含量低，行业进入门槛低，作为生活必需品又有很大的需求空间，小产品的背后有一个很大的市场，因此造成了市场上上万家企业、上百种品牌纷繁竞争的局面。同时，产品同质化现象突出，企业无序竞争，市场竞争环境恶化。

2008年爆发全球金融危机，而此次金融危机对我国调味品行业的影响是最小的。从目前监测的数据看，2008年，95%的企业业绩有所增长，只有5%的企业业绩有所下降。从分行业来看，酱油行业的增长区间在3%~30%之间，市场有较大的发展空间，企业之间的增长比例在拉大；食醋行业的平均增长率在10%~20%之间，个别企业达到了80%；各种花色酱的增长也比较快，增长幅度在30%~40%之间。调味品作为生活日用品，人们对其关注度很高，家庭消费者的理想率达到89.6%，就算很少接触厨房用品的有潜力消费者也有81.9%的理想率。调味品虽然是低成本、低利润的消费品，可是拥有巨大的市场，致使众多企业参与到竞争中。人们提及的所有品牌宽度多达98个，常用品牌宽度也有78个，可见调味品市场竞争的激烈程度。

调味品理想品牌调查结果表明，在消费者心目中，太太乐、海天、李锦记为调味品品类一线品牌。在常用品牌提及率调查中，三者的提及率分别为27.9%、16%和9.6%，三者之和超过50%。而且通过数据我们也可以看到，在预购和理想品牌提及率排名中，三者稳居前三名，并以很大的优势领先于其他品牌。

第二梯队由莲花、红梅、加加、豪吉领衔，保宁、恒顺、厨邦、致美斋、珍极等品牌紧随其后，也都有不俗的表现。其中，像莲花味精、恒顺醋、豪吉鸡精等都是享誉全国的调味品。

从多项指标中可以看到，太太乐处在调味品市场的霸主地位。不论是常用品牌还是预购和理想品牌提及率都领先第二名达十几个百分点。从2006年起，太太乐实施以调味品为主的食品多元化发展战略，相关数据显示，太太乐鸡精的市场份额高达40％。

但这不表明太太乐就可以高枕无忧。在潜力指标和晋级指标中，太太乐并没有继续登顶，相反是李锦记表现出色拔得头筹。这说明，虽然常用品牌中太太乐以大比分领先于李锦记，但纵向看市场前景，太太乐的生存空间却小于李锦记。所以，企业赢得了现在的市场不等于赢得了未来。而且，在消费者维系度中，李锦记超过太太乐0.6个百分点，虽然不是一个很大的差距，但是未来在调味品市场上，太太乐要花费更多的成本保持自己的市场份额。

区域争霸战

调味品行业是公认的中国为数不多未完成市场整合的行业，再加上市场潜力巨大，吸引了国内外众多知名企业扎堆掘金。国内调味品市场陆续出现了数十个地方乃至全国性知名品牌，市场竞争越来越激烈。

由于文化差异和历史原因，不同地区的消费者在调味品的口味选择上存在差异，因此不同的调味品企业也就因地制宜，推出不同特色的品牌，垄断着当地的市场，调味品市场呈现出明显的区域性。20世纪90年代末，调味品行业进入激烈竞争时代，全国性的大品牌做大做强，不断蚕食各地市场，各个地方小品牌被迫参与到市场保卫战中。

以常用品牌为例，来自广东佛山的海天，成为广州、深圳、长春、郑州、太原、南宁、海口等地的第一品牌，可见其对产地周边城市影响很大；四川的保宁垄断了成都、重庆市场；沈阳的红梅则成为大连、沈阳消费者心目中最被认可的品牌；广东的李锦记虽然没有战胜海天成为广东最受推崇的品牌，但它的影响力辐射到了厦门；湖南的加加、河北的珍极、新疆的笑厨和河南的莲花，也都当之无愧地成为当地第一品牌。

总的来说，目前中国的调味品仍然以区域性品牌为主，但许多大型的综合性品牌，通过市场细分、差异化战略和有效的宣传逐渐向全国市场扩张。地域影响力指标显示，在消费者心目中，太太乐已经成为纵贯南北的大品牌。而在全国36个重要城市调味品常用品牌调查中，太太乐已经成为20个城市消费者心目中的第一品牌。

海天也开始从南到北扩大影响，利用其悠久的历史、庞大的规模、齐全的产品线等优势，逐渐把海天酱油推向全国。另外，在预购和理想品牌调查中，李锦记除了在广州、深圳、厦门成为第一品牌，而且在呼和浩特“打败”当地调味品知名品牌笑厨摘取了市场桂冠。

细分与整合是大趋势

调味品正进入大品牌竞争时代，卖方主导市场的历史早已一去不复返了。各大企业充分认识到消费者的地位发生了巨大的变化，因此在做大做强的同时，开始注重市场细分，注重塑造品牌形象。

消费者对于饮食已不单单是满足温饱，更需要享受高品质。这就给作为家厨必备品的调味品提出了更高的要求，企业要研制适宜不同消费者的调味品，品种越分越细，以迎合越来越挑剔的消费者，产品多元化就成为必然的趋势。高品质的生活要求调味品向中高档发展，比如市场上先前只有传统的酱油、醋、盐等调味料，之后出现了老抽、生抽，以及各种功能性的酱油，如蒸鱼酱油、红烧酱油、凉拌酱油等，针对不同菜式多种多样的调味料相继推出，丰富了人们的饮食文化。另一方面，原料成本、加工制作成本的不断提高也促使调味品走高端路线，以帮助企业赚取更多利润。

为了增强竞争力，调味品行业出现了品牌整合的大趋势。如今中国是世界调味品生产大国，世界强势品牌几乎都进入了中国调味品市场，利用资金优势或收购或联合，与中国本土品牌展开争夺。市场竞争也从不饱和竞争发展到行业集中度加大，大品牌通过整合主导市场，中小企业面临严峻的市场形势。

被雀巢收购的太太乐和联合利华的家乐调味品系列，抢先一步进入中国市场并打开了知名度，占据了市场的主导地位。2007年年初，日本味滋康入主北京和田宽并控股龙门和田宽和虎王和田宽，成为调味品业的一匹黑马。随后，日本最大的食品集团味之素株式会社收购淘大食品集团，从而跻身全球酱油产业三甲。2008年年底，中国台湾统一与日本著名酱油巨头龟甲万联手，与河北石家庄珍极酿造集团合资成立统万珍极食品公司，主攻北京和天津市场。2009年4月，雀巢与太太乐联手投资3.2亿元，在上海兴建了一个占地100余亩、年产量10万吨的鸡精生产工厂。新加坡知名食品集团福达则通过收购广东开平味事达、广合快速进入中国调味品市场。除了中外强强联合，国内企业也开始联合起来以抵抗外资企业。此外，一些中外合资企业，如李锦记、万家香、老蔡等以资金和品牌优势占据了一定的市场份额，开始向高端定位发展。

同时，国内调味品企业也纷纷开始大力扩张。2009年上半年，佛山海天味业投资20亿元扩建高明生产基地二期工程，建成后综合产能达300万吨，将成为世界上最大的调味品生产王国。海天可以说是中国调味品企业迅猛发展的缩影，从一个地方酱油生产小厂发展成为调味品王国，2008年海天的产值为50亿元，2009年的销售额预计将达到60亿元。

然而海天60亿元的销售额相对于1500亿元的调味品市场，竞争对手仍然有巨大的市场空间。由分散到集中，是世界调味品行业发展的大趋势。在日本、美国等市场，经过竞争，鸡精只有两三个品牌。而在我国，鸡精行业、酱油行业已经呈现出整合趋势。专家预计，未来5年，中国调味品行业将由近10个巨头把持。

品牌塑造力度不断增强

伴随着竞争越来越激烈，调味品企业的市场推广活动越来越频繁，力度也越来越大。其中，整个行业及企业的广告投放呈快速增长势头。

从四大传统媒体（电视、广播、报纸、杂志）的刊例收入来看，总体收入已经从2005年的11亿元上升到2008年的17亿元，增幅高达49.3%。2009年1月至6月，调味品行业四大传统媒体总体刊例收入为9.87亿元，比2008年同期增长了24.1%。其中，电视是调味品行业最主要的广告投放媒体，历年来占有的比例均在96%~98%之间。而2009年1月至6月，电视媒体占有的比例达到了98.5%。

中央电视台更是成为国内外调味品企业抢占的传播制高点。2009年，包括海天味业、太太乐鸡精、嘉豪食品等在内的众多企业纷纷投放中央电视台招标段等黄金广告资源，开始了新一轮的品牌竞赛。

海天多年来坚持在中央电视台不间断投放广告，特别是在招标段黄金资源投放广告，塑造了其调味品第一品牌的形象。2009年，配合扩张产能、更换新标识等战略的实施，海天加大了在中央电视台投放广告的力度。长期以来坚持不懈的品牌建设赋予了海天美味、健康、诚信、首选的形象，使海天具有极高的品牌号召力，吸引了众多忠诚消费者，使其酱油、蚝油、鸡精等产品的市场占有率和入户使用率都保持着稳定而快速的增长速度。

太太乐在近几年崛起，特别是在鸡精这一新兴行业成为龙头企业，在全国占有40％以上的市场份额。太太乐非常重视广告宣传，尤其重视与中央电视台这样的强势媒体合作。2007年太太乐开始中央电视台招标段黄金资源投放广告，借助这个覆盖面最广的传播平台，太太乐建立了强大的覆盖网络，向消费者传达其品牌主张，确立了太太乐在消费者心目中的领先地位。

广东嘉豪食品是调味品行业的新星，生产的产品品种多达50多个，其中包括青芥辣、辣椒汁、超浓缩鸡汁、牛肉汁、鸡精、鸡粉、鲍汁蚝油等。2009年，嘉豪食品邀请影视明星范冰冰作为代言人，发起了一轮强大的品牌攻势，在品牌众多的调味品行业锋芒毕露。

调味品细分市场品牌战即将打响

专访中央电视台广告部高级客户经理周宁

■文/本刊记者闫芬发自北京

《新营销》：目前调味品作为一个新兴市场，在中央电视台的广告投放情况如何？今年与往年比有什么变化？

周宁：调味品行业往年主要以酱油企业投放广告为主，因为酱油相对口味比较一致，南北差异不大，适合做全国推广。目前酱油企业的广告投放客户以海天为主。这两年乌江榨菜也开始在中央电视台投放广告，加上太太乐鸡精、嘉豪鸡汁，以及老才臣投放的腐乳广告，一下子拓宽了细分产品的种类。调味品企业抢占细分市场龙头老大的战役即将打响。

《新营销》：对于调味品企业来说，在中央电视台投放广告是否有一些共同的特点？对于这些企业来说，你认为它们基于什么样的目的在中央电视台投放广告？

周宁：调味品行业门槛低，大多以祖传秘方代代相传的小规模企业为主，市场运营能力不强，加上产品定价低，赢利状况普遍不好，导致它们无法进行大规模的品牌化运营。但是那些有远见的企业，从整个市场低端恶性竞争中发现了突出重围的机遇，这就是实施品牌化运营战略，抢占消费者认知的空白，抢占媒体传播的制高点。只有这样，企业才能扩大经营规模，让经销商自己找上门来，增强自己在终端的谈判能力，为自己带来滚滚的现金流。

《新营销》：与中央电视台进行广告合作给企业带来了哪些价值？传播的效果如何？ 周宁：在中央电视台投放广告肯定是品牌宣传最好的途径，比如说海天酱油，海天是在中央电视台投放广告时间最长、效果最好的调味品企业。海天连续多年参加中央电视台广告招标，选择最黄金的时段投放产品广告，短短五六年间积累了雄厚的品牌资产，配合企业良好的营销策略，逐步成长为中国酱油行业的老大，占据了近40%的市场份额。

《新营销》：就你的经验来看，通常企业发展到什么阶段适合在中央电视台投放广告？例如，在中央电视台投放广告的调味品企业通常是些什么样的企业？它们面临什么样的品牌发展机遇？

周宁：在中央电视台投放广告，其实门槛并不高，企业在不同的发展阶段可以选择不同的项目进行投放。但是不论企业准备的资金有多少，自身的基本功一定要做好。比如企业的生产能力，如果企业的广告播出去了，肯定有大批经销商找上门来，要是货供不上，经销商对企业的印象肯定要打折扣；还有企业的渠道能力，如果销售区域并没有建设完善，消费者看到广告印象深刻却在附近的超市里买不到，自然也就慢慢遗忘了；还有企业的内部管理水平等等，都应该在一个较高的水平线上。只有自身内功做好了，配合中央电视台广告平台这一最有效的媒体宣传工具，才能达到最好的效果。

《新营销》：调味品的生产历史很长，但却是一个新兴市场，你认为其中的主要原因是什么？你怎样看待调味品行业在中国的发展现状？

周宁：调味品企业受到中国幅员辽阔、南北口味差异大的制约，真正是众口难调。另一方面，中国的调味品，尤其是酱菜、腐乳等历来为家庭作坊式生产，价格低廉，品质无保证，因此被消费者视为低档产品，无法登上大雅之堂。但是随着中国整体经济实力不断提升，老百姓的消费能力和水平快速增长，中国的调味品市场越来越被商家看好。目前，全球顶尖的几大调味品企业已经悉数进入我国成立合资公司，而我国本土调味品企业的品牌意识也在逐步增强，庞大的中国消费市场已经为各家企业提供了发展壮大的舞台。相信在不久的将来，调味品行业一定会出现更多的全国性企业，甚至出现国际性大企业，最终能够和龟甲万这样的“全球500强企业”比肩。