第一篇：柯达公司市场战略及失败原因
柯达公司在中国的市场营销战略分析2011年10月1日，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司提交破产保护申请。这一消息无不令人震惊！人们怎么也不会想到那样一个大企业也会倒闭。曾今的柯达给了我们许多美好的记忆，翻看以前的旧照片，可以看到每张照片后面的Kodak标志，而现在柯达却落得个破产的局面。柯达公司业务范围曾遍布多个国家和地区，为何柯达公司在中国的营销战略会失败呢?
回忆柯达公司在中国胶卷市场的营销手段
（1）多元化的产品组合策略：柯达的民用摄影产品和服务很丰富，包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。这样的产品组合给柯达带来了丰厚的利润。
（2）独特的销售渠道：柯达金典的广告语 “柯达串起每一刻”深入人心。柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。此外柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利，让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。
（3）采取质量战略：柯达的质量很好用起来很方便，做到了令顾客满意，实现“人人都会用”的宗旨。
（4）发展好的品牌形象：柯达早期广告画面有孩子、狗和朋友的家庭场景。这些镜头就是生活的场景，柯达正是通过这些亲切的画面来打动消费者的心弦。“这就是柯达一刻，别让它溜走”、“柯达串起
每一刻”，从而将这些广告语映入了消费者的脑海，使消费者很自然地把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在一起。
此外柯达还采取了本地化战略。1998年3月23日，柯达公司在中国投资逾10亿美元，采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。至2001年底，柯达公司在中国内地有6000家特许专营商店，并在厦门的海沧开发区兴建工业园，使之成为柯达胶卷的主要生产基地。1997年，柯达公司在中国销售额达2亿美元，1998年在中国的新的投资，使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。
柯达在中国如此成功的营销模式下，成功打开了中国市场，可为
何会在1997年开始出现连续十年亏损以及后来到后来的破产呢？ 我认为原因有如下几点：
首先是停滞不前，转型难。柯达错误的认为，人们在拍摄完照片
后还会继续将其打印出来，但是在科技发达的今天，人们会把照片保存在电脑中不再打印出出来了。还有柯达的管理层缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，错失了转型的大好机会。当柯达公司也顺应潮流，推出了自己的数码相机，但是已经太晚了。柯达的竞争对手已经占据了很大的市场份额，正所谓 “一步赶不上，步步赶不上”这句话在柯达的身上得到了实实在在的检验。
其次投资方向单一，创新失败。柯达把大量资金用于传统胶片生
产线，挤占了对数字技术和市场的投资，投资方向太单一了。创新能力不行，适应不了科技的发展注定会失败。在这一点上，小日本的“富士”就显得精明 多了。当“菲林”遭遇“数码”的冲击时，富士公司及其
它日本同类行业高层能看到远景并及时转型，以极小的代价夺取了世界“数码”的老大地位。富士敢于挑战老大地位的柯达，并开发生产数码技术态度坚决，虽然比柯达推出首台民用数码相机晚22年，却力顶数码走自己的路。仅经只5年，已达60% 数码产品就把只占25%的柯达远远甩在后头，成了世界尤其是深受我国欢迎的摄影新产品。
最后是短视的战略联盟。技术市场竞争激烈，国际级竞争对手增
加，柯达对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。
启示与教训：柯达承载了我们的回忆，这样的一个企业的失败让
我们痛心，在其失败中一些启示与教训也值得值得我们企业借鉴和反思。科技发展迅猛，企业必须与时俱进，加强创新意识，采取创新营销策略，该转型的时候不要犹豫不决，在创新和转型中发展壮大。此外还要注意市场营销策略，跟随市场环境变化采取相应的营销策略，对于不同的消费者采取不同的产品策略。在市场竞争中，没有经久不
衰的企业，没有经久不衰的产品，只有经久不衰的创新和转型。
第二篇：柯达衰落及破产原因简单分析
过分沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。 公司骄傲自满错失转型时机 衰落：
1、投资方向单一
由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。
2、决策层迷恋既有优势
过去柯达的管理层都是传统行业出身。在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
3、短视的战略联盟
技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
破产：
1、柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。
2、管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机
Ø indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets.Øcompany`s complacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak film printing shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, diverted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation.2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background.In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership.3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role.Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image department.2, the management tends to be conservative style, being satisfied with the film the product's market share and monopoly position, lackingmarket prospective analysis, and fail to adjust company operation strategy and department structure.
第三篇：柯达公司的经验教训
2012年1月19日，美国柯达公司在纽约申请破产保护。
柯达创立于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。但是随着数码产品的飞速发展和柯达对胶卷的执着，柯达终于走向了倒闭。柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度，形成莫大反差。
造成柯达危机最主要原因是反应迟钝。柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。
由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！
从传统胶片与数字影像产品市场占有率的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产品的眷恋，以及对数字技术和数字影响产品的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯达陷入成长危机的必然。柯达在过去7年里，曾有6年陷入亏损。但柯达公司作为百年老店，毕竟瘦死的骆驼比马大，柯达上个月宣布将出售多项专利技术，预备售出1100项专利。预计这些专利可为柯达公司带来逾20亿美元的收入。
多元化并非总是正确答案。由于预先看到胶卷盈利的结束，柯达试图利用自己的图像技术和化工技术转向制药、医疗诊断、复印件和电脑硬件。但那些努力大都没有跟上潮流，公司再也无法找到替代胶卷的大宗业务。但那些努力都不成功，柯达卖掉了多数以前收购的附属业务。第十一章破产保护也许给予柯达机会，围绕打印机、某些软件和商业包装重组业务，同时出售数百种有价值的专利，筹集资金，调整姿态，走向未来。柯达悲剧，再次验证了一句电影台词：“天下武功，唯快不破”———无法打倒对手，再深的内功，再多的招式，还是花架子。
第四篇：特洛伊失败原因
1.公元前1193年，特洛伊国王普里阿摩斯和他俊美的二儿子王子帕里斯在希腊斯巴达王麦尼劳斯的宫中 受到了盛情的款待。但是，帕里斯却和麦尼劳斯美貌的妻子海伦一见钟情并将她带出宫去，恼怒的麦尼劳斯和他的兄弟迈西尼国王阿伽门农兴兵讨伐特洛伊。
古希腊当时处在封建社会从诸候割据向中央集权过渡的时刻，与仍处于奴隶社会的特洛伊相比，占有天时。可战争是在远离希腊的高大城墙之前进行，特洛伊明显拥有地利。希腊联军师出有名为荣誉而战，特洛伊则为生存而战，人和方面双方平分秋色。
战争的前九年双方来回拉锯，谁也无法取得决定性的胜利。希腊联军的统帅阿喀琉斯和特洛伊年轻的国王赫克托耳逐渐成为在战争中成为双方各自的英雄。由于特洛伊城池牢固易守难攻，希腊军队和特洛伊勇士们对峙长达10年之久，希腊方面阿基里斯勇冠三军，特洛伊方面派出过无数勇士挑战，却无人是他一合之将，只要代表阿基里斯的银色盔甲与黑色头缨出现在哪里，希腊军队就会士气百倍；而特洛伊勇士们也只好接受现实，能逃多快就跑多快。
然后希腊人没有重型的攻城器械，没能一鼓作气攻下特洛伊，反而被挡在坚固的城墙之前束手无策。再而衰、三而竭，经过九年漫长的战争，希腊人的士气已经跌落到最低点，不少战士病倒，思乡情绪日重，联军面临着四分五裂的危险。
最后英雄奥德修斯献上妙计，让希腊士兵全部登上战船，制造撤兵的假相，并故意在城前留下一具巨大的木马特洛伊人大胜之后的第二天清晨，希腊联军的战舰突然扬帆离开了。平时喧闹的战场变得寂静无声。特洛伊人以为希腊人撤军回国了，他们跑到城外，却发现海滩上留下一只巨大的木马。特洛伊人惊讶地围住木马，他们不知道这木马是干什么用的。有人要把它拉进城里，有人建议把它烧掉或推到海里。正在这时，有几个牧人捉住了一个希腊人，他被绑着去见特洛伊国王。这个希腊人告诉国王，这个木马是希腊人用来祭祀雅典娜女神的。希腊人估计特洛伊人会毁掉它，这样就会引起天神的愤怒。但如果特洛伊人把木马拉进城里，就会给特洛伊人带来神的赐福，所以希腊人把木马造得这样巨大，使特洛伊人无法拉进城去。特洛伊国王相信了这话，正准备把木马拉进城时，特洛伊的祭司拉奥孔跑来制止，他要求把木马烧掉，并拿长矛刺向木马。木马发出了可怕的响声，这时从海里窜出两条可怕的蛇，扑向拉奥孔和他的两个儿子。拉奥孔和他的儿子拚命和巨蛇搏斗，但很快被蛇缠死了。两条巨蛇从容地钻到雅典娜女神的雕像下，不见了。希腊人又说，“这是因为他想毁掉献给女神的礼物，所以得到了惩罚。”特洛伊人赶紧把木马往城里拉。但木马实在太大了，它比城墙还高，特洛伊人只好把城墙拆开了一段。当天晚上，特洛伊人欢天喜地，庆祝胜利，他们跳着唱着，喝光了一桶又一桶的酒，直到深夜才回家休息，做着关于和平的美梦.深夜，一片寂静。劝说特洛伊人把木马拉进城的希腊人其实是个间谍。他走到木马边，轻轻地敲了三下，这是约好的暗号。藏在木马中的全副武装的希腊战士一个又一个地跳了出来。他们悄悄地摸向城门，杀死了睡梦中的守军，迅速打开了城门，并在城里到处点火。隐蔽在附近的大批希腊军队如潮水般涌入特洛伊城。10年的战争终于结束了。希腊人把特洛伊城掠夺成空，烧成一片灰烬。男人大多被杀死了，妇女和儿童大多被卖为奴隶，特洛伊的财宝都装进了希腊人的战舰。海伦也被墨涅依斯带回了希腊。特洛伊战争就此结束。
在这场战争中不同的人有不同的筹备和打算．有的人为了占有，有的人为了复仇，有的人为了名垂史册．不管是为了什么，在我看来，这都是一种私欲的膨胀．是人们内心的交战引发的外在的战争．特洛伊失败的一个重要原因首先就是特洛伊人的私欲的膨胀，好大喜功，他们被胜利冲昏了头脑，不仅仅满足于守住城池，他们想要完全消灭敌军。
另一方面阿喀琉斯在这场战争中也起到了重要的作用。阿喀琉斯是傲慢、反叛、所向披靡的，除了荣誉外，他从不效忠于任何人或任何事，而对建立不朽英名的无限渴望促使他加入阿伽门农旗下攻打特洛伊，他的退出与归来左右了这场战争。最终赫克托尔被阿喀琉斯所杀，而阿喀琉斯自己也死在了特洛伊的城墙下。
2、小说深刻地揭露了法国大革命前深深激化了的社会矛盾，强烈地抨击贵族阶级的荒淫残暴，并深切地同情下层人民的苦难。作品尖锐地指出，人民群众的忍耐是有限度的，在贵族阶级的残暴统治下，人
民群众迫于生计，必然奋起反抗。这种反抗是正义的。小说还描绘了起义人民攻击巴士底狱等壮观场景，表现了人民群众的伟大力量。作者站在人道主义的立场上，既反对残酷压迫人民的暴政，也反对革命人民过于极端的暴力。但《双城记》备受争议，因为在狄更斯笔下，失控阶段的革命演变成了巨大灾难，狄更斯批判革命人民盲目屠杀，在憎恨贵族社会对他们残酷压迫的同时，自己也变成了一种畸形的社会阶层，除了仇恨和报复，一无所有。
<双城记>作者站在人道主义的立场上，既反对残酷压迫人民的暴政，也反对革命人民过于极端的暴力。感觉作者的思想不是落在贫富差距上，而是期待理性的革命和人与人之间能毫无保留地爱。仅管资产阶级在这里面很丑恶，但是革命党人也因不理智并没给世人带来多少幸福。你可以选《悲惨世界》呀，写冉阿让，雨果自己就写了很多有关贫富差距带来的不良后果的段落。《双》在体现贫富差距上用的是描述的两个青年的命运。即使面貌相似，有共同追求，但身份不同，命运亦不同。
。《双城记》中有那些被划分为“第三等公民”的人，比如马奈特医生，比如德发日
夫妇。在革命前他们都是被侮辱被损害的人，只能被碾做泥，屈辱地活着。而当鲁莽的革命脚步步步逼近，闯入他们的生活时，革命在他们身上造成的变化是巨大的。也许你可以像马奈特先生那样变得宽容，饶恕一些人；又或者会像德发日太太那样变得疯
狂，不顾他人的死活，只为让那些无辜的人为他们的祖辈的罪孽去死。新世纪开始时，国王受到审判，被处以斩首；自由、平等、博爱的口号宣扬在每个街区。革命啊革命，没有停歇，没有怜悯，没有和平，没有片刻的缓冲休息，没有时间的度量。全国人
民处于癫狂的状态，正像一个病人在发烧时的那样。这让我想起《霸王别姬》中革命的那一幕，令人心酸，兄弟间互骂，亲人间
诋毁....一切都还在，一切又都以不在。在恐怖与恐怖中滋生的那些革命者，以亢奋的状态执行着对革命事业忠贞的动作，他们
令人畏惧，他们变得粗俗鄙陋，他们那一张张轮廓模糊的面孔，因疯狂而扭曲的表情。狄更斯所描绘的法国大革命留给我的就是
这样一种疯狂的感觉。人们说他是温和的资产阶级改良派，主张改革，但反对暴力革命，因而他对法国大革命有着客观审视的态
度，他与卡莱尔一样将法国大革命当作一种前车之鉴。他们作为文人，敏感地意识到当革命的激情达到顶峰后就会泛滥成灾，不
可收拾。人会变得阴森可怖，野蛮凶残。“啊，自由，多少罪恶假汝之名以行!”。小说的结尾带有宗教感，带有传奇感。卡屯代
替了夏尔·达奈走上了断头台，他自愿为了自己心爱的女人，抑或是遵从自己内心的理想献出了自己的生命，他死得那样从容，那样心安理得，让你不得不被这个人物感动。以爱战胜恨，以牺牲自己求得人与人之间的和谐，狄更斯多多少少在推崇着这样一
种理性的道德原则，这让我想起托尔斯泰的小说，感觉他们的作品都散发着一种人文主义和宗教似的赎罪感
第五篇：ppp失败原因
“鸟巢”是28届奥运会上，利用ppp模式(Public-Private-Partnership)，即公私合营模式建造奥运场馆的典型，由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。
在“鸟巢”总计近32亿元的投资中，由中国中信集团公司等四家企业组成的中信集团联合体出资42%，北京市国有资产经营有限责任公司代表北京市政府支付剩余的58%，双方按投资比例组建国家体育场有限公司，负责“鸟巢”的融资、建设、管理等工作。根据特许经营协议，中信联合体拥有赛后30年的特许经营权，运营期间自负盈亏。期满后，“鸟巢”由北京市政府收回。PPP大项目“鸟巢”为何半路散伙
从招投标、建设到运营的全程，一系列不符合PPP（政府和社会资本合作）模式精神和现行法律法规的做法，都给项目运营的最终失败埋下了伏笔。、“鸟巢”赛后运营一年，刚刚度过“蜜月期”的合作双方居然“离婚”了。2009年8月29日，北京市政府与中信联合体签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》，对“鸟巢”经营者进行股份制改造。中信联合体放弃了30年特许经营权，转而获得永久股东身份；国家体育场有限责任公司董事长、总经理等公司高层由北京市国资委派任。
“鸟巢”项目的失败出在执行过程中，PPP模式与现行的财务、法律等制度还存在矛盾。一方面，“鸟巢”的招标流程不完全符合PPP项目要求。将设计责任交给投标人是体育场馆建设的重要特点，但在“鸟巢”招标过程中，北京市政府先行招标选定了设计方案，造成设计上对体育场赛后商业运营考虑不足，限制了项目公司在赛后对“鸟巢”商业效率的最大化。另一方面，招标时过于看重融资能力，赛后运营管理能力没有引起足够重视，中信联合体内部缺少利益协调机制。
此外，国家体育场的“定位”加上公众对PPP模式认知不清，直接影响了赛后运营效益。在PPP执行过程中，PPP模式与现行的一些制度存在矛盾。例如，按照现在会计准则计提折旧，让“鸟巢”的盈利计算成为一个难题。在30年的运营期内，运营方事实上是在为北京市政府投入的20亿元的折旧额“埋单”，根本无法实现分红。
“鸟巢”经营权由北京市国有资产经营责任有限公司重新主导后，逐步实现了现金流的平衡，值得充分肯定。“但是政府收回„鸟巢‟经营权，违背了PPP模式初衷，对我国今后大型体育场馆PPP模式的推广存在不利影响。
从案例看导致PPP项目失败的主要因素
我们选取了自上世纪八十年代以来在中国实施的PPP项目中13个失败的案例，这些项目主要涉及高速公路、桥梁、隧道、供水、污水处理和电厂等领域，基本涵盖了我国实行PPP模式的主流领域。从这13个案例失败原因的汇总分析，我们认为中国PPP项目的失败主要是由以下风险造成的：
一、项目唯一性
是指政府或其他投资人新建或改建其他项目，导致对该项目形成实质性的商业竞争而产生的风险。
项目唯一性风险出现后往往会带来市场需求变化风险、市场收益风险、信用风险等一系列的后续风险，对项目的影响是非常大的。
如杭州湾跨海大桥项目开工未满两年，在相隔仅50公里左右的绍兴市上虞沽渚的绍兴杭州湾大桥已在加紧准备当中，其中一个原因可能是因为当地政府对桥的高资金回报率不满，致使项目面临唯一性风险和收益不足风险。
鑫远闽江四桥也有类似的遭遇，福州市政府曾承诺，保证在9年之内从南面进出福州市的车辆全部通过收费站，如果因特殊情况不能保证收费，政府出资偿还外商的投资，同时保证每年18%的补偿。但是 2004年5月16日，福州市二环路三期正式通车，大批车辆绕过闽江四桥收费站，公司收入急剧下降，投资收回无望，而政府又不予兑现回购经营权的承诺，只得走上仲裁庭。该项目中，投资者遭遇了项目唯一性风险及其后续的市场收益不足风险和政府信用风险。
福建泉州刺桐大桥项目和京通高速公路的情况也与此类似，都出现了项目唯一性风险，并导致了市场收益不足。
二、法律变更
主要是指由于采纳、颁布、修订、重新诠释法律或规定而导致项目的合法性、市场需求、产品/服务收费、合同协议的有效性等元素发生变化，从而对项目的正常建设和运营带来损害，甚至直接导致项目的中止和失败的风险。
PPP项目涉及的法律法规比较多，加之我国PPP项目还处在起步阶段，相应的法律法规不够健全，很容易出现这方面的风险。例如江苏某污水处理厂采用BOT融资模式，原先计划于2002年开工，但由于2002年9月《国务院办公厅关于妥善处理现有保证外方投资固定回报项目有关问题的通知》的颁布，项目公司被迫与政府重新就投资回报率进行谈判。上海的大场水厂和延安东路隧道也遇到了同样的问题，均被政府回购。
三、审批延误
主要指由于项目的审批程序过于复杂，花费时间过长和成本过高，且批准之后，对项目的性质和规模进行必要商业调整非常困难，给项目正常运作带来威胁。
比如某些行业里一直存在成本价格倒挂现象，当市场化之后引入外资或民营资本后，都需要通过提价来实现预期收益。而根据我国《价格法》和《政府价格决策听证办法》规定，公用事业价格等政府指导价、政府定价，应当建立听证会制度，征求消费者、经营者和有关方面的意见，论证其必要性、可行性，这一复杂的过程很容易造成审批延误的问题。以城市水业为例，水价低于成本的状况表明水价上涨势在必行，但是各地的水价改革均遭到不同程度的公众阻力和审批延误问题。
例如，2003年的南京水价上涨方案在听证会上未获通过;上海人大代表也提出反对水价上涨的提案，造成上海水价改革措施迟迟无法落实实施。因此出现了外国水务公司从中国市场撤出的现象。比较引人注目的是，泰晤士水务出售了其大场水厂的股份，Anglian从北京第十水厂项目中撤出口。
四、政策决策失误冗长
是指由于政府的决策程序不规范、官僚作风、缺乏PPP的运作经验和能力、前期准备不足和信息不对称等造成项目决策失误和过程冗长。
例如青岛威立雅污水处理项目由于当地政府对PPP的理解和认识有限，政府对项目态度的频繁转变导致项目合同谈判时间很长。而且污水处理价格是在政府对市场价格和相关结构不了解的情况下签订，价格较高，后来政府了解以后又重新要求谈判降低价格。此项目中项目公司利用政府知识缺陷和错误决策签订不平等协议，从而引起后续谈判拖延，面临政府决策冗长的困境口。相类似的在大场水厂、北京第十水厂和廉江中法供水厂项目中也存在同样问题。
五、政治反对
主要是指由于各种原因导致公众利益得不到保护或受损，从而引起政治甚至公众反对项目建设所造成的风险。
例如大场水厂和北京第十水厂的水价问题口，由于关系到公众利益，而遭到来自公众的阻力，政府为了维护社会安定和公众利益也反对涨价。
六、政府信用
是指政府不履行或拒绝行合同约定的责任和义务而给项目带来直接或间接的危害。
例如在长春汇津污水处理厂项目中，汇津公司与长春市排水公司于2000年3月签署《合作企业合同》，设立长春汇津污水处理有限公司，同年长春市政府制定《长春汇津污水处理专营管理办法》。2000年底，项目投产后合作运行正常。然而，从2002年年中开始，排水公司开始拖欠合作公司污水处理费，长春市政府于2003年2月28日废止了《管理办法》，2003年3月起，排水公司开始停止向合作企业支付任何污水处理费。经过近两年的法律纠纷，2005年8月最终以长春市政府回购而结束。
再比如在廉江中法供水厂项目中，双方签订的《合作经营廉江中法供水有限公司合同》，履行合同期为30年。合同有几个关键的不合理问题：问题一，水量问题。合同约定廉江自来水公司在水厂投产的第一年每日购水量不得少于6万立方米，且不断递增。而当年廉江市的消耗量约为2万立方米，巨大的量差使得合同履行失去了现实的可能性；问题二，水价问题。合同规定起始水价为1.25元人民币，水价随物价指数、银行汇率的提高而递增。而廉江市每立方米水均价为1.20元，此价格自1999年5月1日起执行至今未变。脱离实际的合同使得廉江市政府和自来水公司不可能履行合同义务该水厂被迫闲置，谈判结果至今未有定论。除此之外，遇到政府信用风险的还有江苏某污水处理厂、长春汇津污水处理和湖南某电厂等项目。
七、不可抗力
是指合同一方无法控制，在签订合同前无法合理防范，情况发生时，又无法回避或克服的事件或情况，如自然灾害或事故、战争、禁运等。
例如湖南某电厂于上世纪 90年代中期由原国家计委批准立项，西方某跨国能源投资公司为中标人，项目所在地省政府与该公司签订了特许权协议，项目前期进展良好。但此时某些西方大国(包括中标公司所在国)轰炸我驻南斯拉夫大使馆，对中国主权形成了严重的实质上的侵犯。国际政治形势的突变，使得投标人在国际上或中国的融资都变得不可能。项目公司因此最终没能在延长的融资期限内完成融资任务，省政府按照特许权协议规定收回了项目并没收了中标人的投标保函，之后也没有再重新招标，从而导致了外商在本项目的彻底失败。
在江苏某污水处理厂项目关于投资回报率的重新谈判中，也因遇到非典中断了项目公司和政府的谈判。
八、融资
是指由于融资结构不合理、金融市场不健全、融资的可及性等因素引起的风险，其中最主要的表现形式是资金筹措困难。
PPP项目的一个特点就是在招标阶段选定中标者之后，政府与中标者先草签特许权协议，中标者要凭草签的特许权协议在规定的融资期限内完成融资，特许权协议才可正式生效。如果在给定的融资期内发展商未能完成融资，将会被取消资格并没收投标保证金。在湖南某电厂的项目中，发展商就因没能完成融资而被没收了投标保函。
九、市场收益不足
是指项目运营后的收益不能满足收回投资或达到预定的收益。例如天津双港垃圾焚烧发电厂项目中，天津市政府提供了许多激励措施，如果由于部分规定原因导致项目收益不足，天津市政府承诺提供补贴。但是政府所承诺补贴数量没有明确定义，项目公司就承担了市场收益不足的风险。
另外京通高速公路建成之初，由于相邻的辅路不收费，致使较长一段时间京通高速车流量不足，也出现了项目收益不足的风险。在杭州湾跨海大桥和福建泉州刺桐大桥的项目中也有类似问题。
十、配套设备服务提供
指项目相关的基础设施不到位引发的风险。
在这方面，汤逊湖污水处理厂项目是一个典型案例。2001年凯迪公司以BOT方式承建汤逊湖污水处理厂项目，建设期两年，经营期20年，经营期满后无偿移交给武汉高科(代表市国资委持有国有资产的产权)。但一期工程建成后，配套管网建设、排污费收取等问题迟迟未能解决，导致工厂一直闲置，最终该厂整体移交武汉市水务集团。
十一、市场需求变化
是指排除唯一性风险以外，由于宏观经济、社会环境、人口变化、法律法规调整等其他因素使市场需求变化，导致市场预测与实际需求之间出现差异而产生的风险。
例如山东中华发电项目，项目公司于1997年成立，计划于2004年最终建成。建成后运营较为成功，然而山东电力市场的变化，国内电力体制改革对运营购电协议产生了重大影响。
第一是电价问题，1998年根据原国家计委曾签署的谅解备忘录，中华发电在已建成的石横一期、二期电厂获准了0.41元/度这一较高的上网电价；而在2002年10月，菏泽电厂新机组投入运营时，山东省物价局批复的价格是0.32元/度。这一电价不能满足项目的正常运营；
第二是合同中规定的“最低购电量”也受到威胁，2003年开始，山东省计委将以往中华发电与山东电力集团间的最低购电量5500小时减为5100小时。由于合同约束，山东电力集团仍须以“计划内电价”购买5500小时的电量，价差由山东电力集团自己掏钱填补，这无疑打击了山东电力集团公司购电的积极性悼。在杭州湾跨海大桥、闽江四桥，刺桐大桥和京通高速等项目中也存在这一风险。
十二、收费变更
是指由于PPP产品或服务收费价格过高、过低或者收费调整不弹性、不自由导致项目公司的运营收入不如预期而产生的风险。
例如，由于电力体制改革和市场需求变化，山东中华发电项目的电价收费从项目之初的0.41元/度变更到了0.32元/度，使项目公司的收益受到严重威胁伸。
十三、腐败
主要指政府官员或代表采用不合法的影响力要求或索取不合法的财物，而直接导致项目公司在关系维持方面的成本增加，同时也加大了政府在将来的违约风险。
例如由香港汇津公司投资兴建的沈阳第九水厂BOT项目，约定的投资回报率为：第2-4年，18.50%；第5-14年，21%；第15-20年，11%。如此高的回报率使得沈阳自来水总公司支付给第九水厂的水价是2.50/吨，而沈阳市1996年的平均供水价格是1.40/吨。到2000年，沈阳市自来水总公司亏损高达2亿多元。这个亏损额本来应由政府财政填平，但沈阳市已经多年不向自来水公司给予财政补贴了。沈阳市自来水总公司要求更改合同。
经过数轮艰苦的谈判，2000年底，双方将合同变动如下：由沈阳市自来水总公司买回汇津公司在第九水厂所占股权的50%，投资回报率也降至14%。这样变动后沈阳自来水厂将来可以少付两个多亿。其实对外商承诺的高回报率在很大程度上与地方官员的腐败联系在一起，在业内，由外商在沈阳投资建设的八个水厂被誉为“沈阳水务黑幕”。
以上是从案例中总结而来的导致PPP项目失败的主要风险，从对这些风险和案例的描述中也可以看出，一个项目的失败往往不是单一风险作用的结果，而是表现为多个风险的组合作用。
第一，政府政策承诺变异。政府作 为经 营性公 共服务的发起者，会 以一定 的优惠条件(政策、税 收以及用地)吸引更多的资金投资者 以多元投资渠 道参与到公共产品的供给上。案例 中政府承诺 提供 商业土地资金承兑 以及政府还款初步列入市财政预 算支出两种保 障。然而，某个项 目的进展程度是根 据政府意愿 以及社会压力推动的，在投资过程中政
府会出现政策反复的现象 :1)预算还款承诺变 异。D县处于东北经济发展较慢 区域，通过政府协 商争
取省级基础设施项 目可以促进本县发展，所 以前期 D县政府承诺将得 到市级人大财政预算决议作 为资金保 障。经报批 上级部 门，省、市级人大都不 能提供相应的财政预算决议，增信级别 降低为县人 大决议。而作为金融机构来说，目前的合作模式是 要求政府能够提供资信较高的诚信方案，以便能够 实现投资达到共赢。所 以，在实质性谈 判中县级人 大决议不能满足金融机构的增信评估要求，前后不 一 致的承诺导致了前期的资本方谈判停滞，延缓了 整体的合作进展。2)土地承诺保障变异。目前我国 部分地方政府通过土地财政拉动地方经济发展，而 现阶段东北经济整体上增速缓慢，政府土地 财政 收 入压力较大，D县土地使用价值和土地评估 能力在 一 定程度上难以估计，土地是否 能够进一步升值或 者快速实现转让仍不确定，加之政府承诺的土地区 域从县 内商业用地置换 到高铁站附近用地，政府承 诺前后不一致和可信度较低 的行 为加剧 了合作的困 难性，埋下了合作破裂的伏笔。
第 二，企业 初 衷 约 定 变 异。按 照 上 述 约 定，z 公 司为基础设施项 目实行预先垫资，待项 目合 同签 订，Z公司对基础设施项 目开始施工建设，同时 由 合作双方共同出资组 建项 目运作公 司，负责项 目建 设管理工作。为 了保证 自身利益得 以最 大化，z公 司在合作过 程 中设计 “完美” 退 出机制，改变 了 PPP项目的伙伴关系的初衷设想，自身行为发生变 异 :
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