第一篇：好校长所必需的领导力
好校长所必需的领导力
阿基米德说：“给我一个支点，我就可以撬动整个地球。”对校长而言，这个支点就是领导力。有了这个支点，谁能突破以升学率和分数攀比的办学竞争，谁就能找到教育突围之路。
美国学者曾尖锐指出，中国教育的本质问题在于没有真正意义上的校长。当下学校的指导思想、教育理念、价值追求、管理模式、教育教学方式、服务形式几乎千校同面。那么，面对现实，校长如何做？
在《今天，如何做校长》一书中，作者严华银根据自身的经历和对众多校长实践的思考反省，认为当下校长遇到问题时，需要回到教育的本源来思考，回到学校的文化价值来思考。为此，要着力做好三件事：做好教学的领导，做好教师发展的带头人，做学校文化的建设者。首先，校长的领导力应该建立在人品上。建立在毫无恻隐之心、能而不为、独断专行之上的领导力如沙滩上的大厦，当风浪涌来时必将轰然倒塌。校长的人品应像蝴蝶扇动的翅膀，其言其行，会在教师和学生心底激荡出层层涟漪，其人品鲜明地体现在身教上。
其次，校长的领导力应该建立在执行力上。彼得圣吉说：若没有一个伟大的梦想或愿景，则每天忙的都是些琐碎之事。每位校长都有自己美好的愿景，但要如何做到？这是每个校长设定愿景后紧接着就要认真面对的问题。若不让愿景仅成为高远的动人口号，其策略就要植根于该角色所处的真实现况中。校长怎样在有限的任期内落实其所选择的新愿景与新策略，考验其执行力。可想而知，没有蔡元培校长果敢的执行力，北大怎能涅槃？
再次，校长的领导力应该建立在眼界与心胸上。校长的眼界决定学校的发展高度，校长的心胸关乎学校的发展思路。校长的眼界、心胸不仅在一定意义上决定学校的出路和发展空间，而且决定着教师和学生的眼界。唯有具备了兼容并包、囊括大典，网罗众家、万物并育而不相害，道并行而不相悖这样的眼界心胸，校长的领导力才能化为师生发展的真正动力。校长的领导力最终要建立在正心修身上。校长每日的慎独和自省，尤其是在取得一定成绩有了光环后还能够做到的，弥足珍贵，如还能做到自我批评则更加彰显其人格魅力。蔡元培并非天神下凡，他所坚守的、秉持的只是矢志不渝地坚持住了自己的理念，通过修身拥有了伟大的人格力量。
第二篇：浅谈校长领导力（共）
浅谈校长领导力
对于校长领导力每一位校长都有各自不同的理解，所谓仁者见仁智者见智。有人说领导就是把追随者都培养成领导，领导力就是执行力，执行力就是竞争力。细细想来很有道理，有追随者说明你有一定的人格魅力，追随者能变为领导说明追随者与被追随者均是有思想的人、有能力的人。校长也应该是一个有思想有能力的人，这样才有可能将学校的执行力发挥好，才有可能保持学校强大的生命力和竞争力。走在新时代的教育路上，我是这样理解领导力的：校长领导力就是个人素养与校长治理和谋划学校发展的能力的高度统一。这二者的提升与高度统一是强化和提高校长领导力的不二法门。一个校长如果他的个人修养很高，但治理和谋划学校的能力不足，从其量也就能获得一个好人的称号，对于学校的发展不会有太大的促进。反之，如果一个人治理和谋划学校的能力很强，但个人修养差，也无法实现学校长远的、可持续发展，最终团队成员会离心离德，出现曲高和寡的局面。因此，如果想提升领导力，这二者必须齐头并进，缺一不可，以下几点尤为重要：
一、校长首先应该是一个文化人、读书人，是一个思想者，也就是说是一个有品味的人。只有这样你的人格才会赢得认同，你扛起的旗帜才会有人追随。一个有品味的人自然有丰富的知识，有修养，谈吐文明，行为举止恰到好处，不做作，不势利，凡事有同理心，能够适当控制自己的情绪。在学校这个传播文明的地方正需要这样的儒雅
之士，我们有理由相信一个优雅文明的人，一个品格高尚的人，一个有文化艺术修养的人，一个举止得体的人，一个尊重女性的人，一个具有良好生活习惯的人做校长一定会带给师生极大的精神财富和深远的品格影响。
二、校长应该是一个服务者、知心者。时时处处想着为大家服务而非谋私利的人大家才会拥护，和教职工心贴心的校长才会让人爱戴。话好说、理易明，事难办，但只要你放下身段，深入群众、深入基层了解实情解决问题，你的真情就一定会被大家接受。中国有句古话叫“士为知己者死”，这句话深刻地接露了领导力的内涵，那就是深入人心。这一切都建立在校长的自律和利他精神上，总的来讲校长应该是一个自我管理的能手，这样就会成为教师身边的服务者，心目中的知心者。
三、校长应该是一个造梦人。有一位哲人这样说“人是生活在希望之中的”，这个希望就是梦想。校长应是一个善于为别人造梦的人，为教师造梦，为学生造梦，为学校造梦。如果用一个时髦的词来讲那就是愿景。愿景不同于远景，远景是能看到的是现实的较短暂的，愿景是心中的目标是理想，是较为长远的，是高于现实的愿望。有了理想才能鼓舞人、激励人、教育人、启发人。这个梦就是对学校的发展谋划，就是对教师专业提升获得职业幸福感的谋划，就是对学生终身发展奠基的谋划。这个梦造好了，一个人、一个学校发展的源动力发动机也就造好了；这个梦造好了，一个人、一个学校的生命意义也就变得不同寻常。点燃别人的生命之火燃起理想之光这也是我们当校长的意义所在。
四、校长还应该是一位艺术大师。说校长应该是一位艺术大师，主要是说校长应掌握管理的基本技巧，以艺术的手法灵活运用，所谓管理也是一门艺术，讲的就是这个道理。什么叫管理？现代理论认为管理就是决策、计划、组织、实施、控制的过程。在这个过程中核心的要素就是人和事，所有的事皆由人来完成，如何让人也就是我们的教职工积极主动完成工作目标，校长必须学会艺术的激励与激励的艺术。一言以蔽之，校长的管理绝不是僵化行政手段的再现，也不是板着面孔的说教，它一定是生动活泼、富有情趣、生活气息浓厚、喜气洋洋的艺术杰作，它赋有真实、真情、真挚、真知的色彩。
五、校长必须是一位多面手。我们身处社会的一个快速发展期，在这期间思想多元化，事物复杂化，很多工作需要校长不停地转换角色去处理。说白了，就是校长要有极强的沟通能力。具备了这种沟通能力才能处理好各种人际关系，才能有利于职工之间的交往，职工与领导之间的交往，学校与上级部门以及与社会各个行业的交往，才能保证学校以平稳和谐的速度前进，才能保质保量完成各项任务。
这几点中蕴含了无数的能力需要我们在校长生涯中不断锤炼，不断提升。如校长要想成为文化人、读书人、成为有思想的人就必须提升学习力。只有通过不断的学习才能让我们与时俱进真正懂得什么叫现代管理的以人为本，才会知道怎样使制度建设和文化建设齐头并进。只有学习力提升了，才能带动更多的教师去读书，善读书才能使思想丰富，情感饱满，才会成为有思想的人，才会在学校建设中抓好
办学思想这个灵魂。
现实生活中当好一名校长真的很不容易，当一名卓越的校长那就更不容易。然而我们坚信成功一定有办法，在校长班学习的过程中我们近距离地感受到了北京校长的成功之路，通过和导师交流，我懂得了提升领导力除认真研讨理论外必须转化为具体的实实在在的办法才能奏效。在实际工作中要注重从细节上、小事上入手，以前不知道通过处理这些小事小节也是一种相当奏效的提升领导力的途径和手段，现在对它有了新的认识。
尊重教师
苏霍姆林斯基说过“校长是教师的教师”，校长要像对学生一样对待教师，以包容的心态爱自己的教师，放手让教师做更多的事，激发他们主人翁的意识，参与学校的管理，参与学校重大事件的决策，允许他们通过正当的渠道反映自己的心声，行使话语权。校长要求教师蹲下来和孩子说话，校长也要蹲下来和教师说话。通过校长实实在在的言传身教让尊重的理念深深扎根在学校师生的心田，这颗芽儿迟早会迸发出耀眼的生命之光。
信任教师
相信每一位教师都是好人，都会努力完成工作任务。关注每个教师的心灵和生命，尊重他们成长的过程，允许他们犯错，允许他们失误，相信失误并不是他们的有心之举，在这个过程中更重要的是给与他们帮助和成长的平台。
我向往每一个幸福，这个幸福的来源就是信任。一个微笑，一句
赞赏，一份肯定，一份爱抚对于校长来讲很容易给出，对于教师来讲将是天大的收获与激励。信任与尊重是胜于一切的奖赏，老师会因此变得无比的幸福，有了幸福的教师就有了幸福的教育，有了幸福的教育才会筑就孩子幸福成长的世界。
躬身实践
作为基层校长一定要勤于实践接地气，对于我们来讲就是要勤入班级，在入班的过程中发现问题，解决问题。在这个过程中一可以提高专业素养，二可以通过和教师的无缝对接促进交流，了解教师所需并及时送上帮助，达到服务人、培养人的目的。在入班指导，交流考察的过程中，校长的人格魅力也会渐渐产生影响，利于校长树立权威，避免陷入“瞎指挥”“不懂装懂”“决策失误”的尴尬境地。实践证明，只有在一线才能锻造出精深的领导力来，脱离了一线的任何工作都是无源之水，无本之木。
善总结常反思
每天记好工作日志是一个不错的办法，在记录中记下经历的事件，所思所想，灵机一动的点滴思想火花，深思熟虑的规划，教育思想的解读等和自己工作密切相关的内容。这些都为自己系统的分析学校各个部门以及个人情况留下了一手宝贵资料。
做好规划谋发展
不论是一所什么样的学校均需要设立发展的目标，否则学校就会像一艘无方向的航船一样，只能随波逐流。没有一致的行动目标，人心也不能思治，思想亦不能统一，最终只能落得一个一盘散沙的结果，所以校长要用前瞻的眼光谋求学校的发展之路，用科学的规划将人团结起来。在规划中明确学校的发展目标，办学理念，口号，核心价值，制度以及个人愿景等各项指标，在规划实施、实现的过程中满足学生的教育发展和教师的专业发展需要，实现学校的可持续发展。
在自己的职业生涯中应非常明确个人领导力提升的这些目标并努力做好这些事情。在实践中不断挖掘这些能够提升领导力的细节和做法，不断总结经验获得提升。此外我将继续通过落实研究国家级、省市级课题以及个人课题促进学校成长和个人成长，继续努力为教师搭建成长的平台和展示才华的舞台，帮助教师在专业上成长进步，同时通过管理工作不断提升领导力。
总之要提升领导力必须立足本职工作，不折不扣地落实个人规划，紧紧抓牢学习培训，通过不断的研修、读书写作、跟岗学习等滋养生命，贯通理论与实践之路，提升自身人文素养和实践能力，以此不断提高领导力去努力适应构建现代化学校的发展需求。
第三篇：校长领导力 文档
一、校长课程领导力的内涵
目前，课程领导的概念很多，但却不统一，中外研究者从学生学习、教师专业发展、课程与教学、课程资源开发、学校课程文化氛围等不同方面对课程领导作出了不同的界定。而且课程领导作为一个多层级的动态运行系统，不同层级的领导主体和职能是不一样的，校长、教研员与教师因其角色职能不同，其课程领导的内涵就存在着一定的差别。因此，单从某一个方面、一个角度来揭示其内涵是不够的。从校长这一层次看，中小学校长校本课领导具有决策、组织、引导三个基本职能。这三种职能主要体现在下述职责中：
第一，课程和课程结构的设置。课程没置是实现学校发展远景规划的具体步骤。通过结合本校文化传统、办学理念与特色，引导教师出谋划策，规划课程设置，并不断完善课程的发展方案，指引课程发展方向。
第二，课程实施的组织与管理。中小学校长是课程实施最核心的组织者和引导者，其主要任务是依据目标规划教学计划，并能带动学校成员落实教学目标；统合协调课程与教学事宣，均衡安排师资，确保各科教学正常进行；协助教师改进教学，解决教师的教学困难；鼓励教师进修，安排各种提升教师专业成长的活动，促进专业成长；建立安全、支持、有序的学习环境，注重学生的纪律，提供适当的教学资源，尊重并支持教师的教学，与家长及社区保持良好关系。
第三，课程评价的组织与指导。校长对学校实施新课程的评价应主要集中在三个方面：一是课程的整体设计，即新课程下的课堂教学是否体现了课程改革目标，是否合理安排、落实必修和选修课程，是否保证课程模块的整体性、基础性；二是教师的行为，即教师是否具有课程意识和课程能力，是否改善了自身的教学行为，是否关注学生的差异性等，要打破以“学生学业成绩”论教师工作业绩的传统做法，建立促进教师不断提高的评价指标体系；三是学生的学习行为、状态，不仅关注学生的学业成就，更要注重学生的学习态度、创新精神和分析解决问题的能力。
第四，课程资源的统筹与运用。通常可以把课程资源分为校内课程资源和校外课程资源。校内课程资源有其匮乏性，但如何在有限分配的资源中，再争取有利的其它来源，则有赖于校长的运筹帷幄。校长需要密切联系政府、企业、社会、家长，充分利用学校现有的资源，努力提高学生的学习水平。要加强与校外机构的交流和合作，积极利用校外的课程资源（如校外图书馆、博物馆、网络资源等），同时也要注重提高教师开发和利用课程资源的积极性及能力。
第五，校本课程开发的组织、协调和指导。确定校本课程的基本依据、开设校本课程的目的和意义、校本课程的总目标、校本课程的结构、课程开发的基本程序、要求和策略、校本课程的实施、评价与保障措施等。根据学校校本课程开发规划，组织审定教师提出的校本课程内容，组织校本课程的修订和改革，协调校本课程开发过程中的各种矛盾。
二、校长的课程领导力的提升
1．提升校长认识课程的理解力
对课程准确的理解表现在国家课程的正确理解、校本实施上。对国家课程的忠实执行，既体现在对精神的领悟、思想的统一和步调的一致上，也体现在根据学校自身的教育背景、教育文化形态、教育特色和教育能力，甚至根据不同教育背景、不同教学追求、不同教学风格的教师和不同经验基础、不同智力水平、不同发展速度的学生对国家课程作符合实际的校本实施。国家课程的权威性、指导意义和强制要求并非排除课程应具有的因地制宜的可选择、可创造的空间。不同地域、不同学校、不同教师和不同学生对国家课程在准确领会精神的前提下的不同理解和实施，才使国家课程呈现它的丰富内涵和多元价值，呈现它的教育魅力和弹性空间。国家课程的校本实施过程，是一个再创造的过程，再创造的水平决定着学校教育教学质量的高低。
对课程准确的理解还体现在对校本课程的准确理解。校本课程是对国家课程的一种个性化补充、拓展、延伸和丰富。校本课程强调的是在具体实施国家课程的前提下，根据学校的办学理想和培养目标，通过对学校教育教学资源和本校学生的需求进行客观科学的评估，充分利用学校的课程资源和社会课程资源，开发多样性的、可供学生选择的课程。它强调的是国家课程的指导性、学校的主体性、资源的多样性和学生的选择性。
2．提升校长对课程现状的判断力
分析判断主要从以下方面进行：一是学校的课程文化形态，主要是指学校管理层，尤其是教学管理部门的课程意识、课程设计能力、课程管理组织能力；二是全体教师对国家课程的理解力、忠诚度和执行力；三是课堂教学状况；四是学生对课程的需要度与满足度；五是学校课程资源开发利用的广度和深度；六是学校课程结构的合理性、丰富度。这些信息的准确性和可靠度有赖于校长对获取途径的用心设计和实施。最有效的手段是走进课堂，校长可以走进课堂广泛听课，与师生对话，倾听师生的心声；可以与师生、家长及其他相关人员面对面地交流；或直接参与学校教学管理部门的某些课程管理工作。
3．提升校长对课程氛围的营造力
首先，校长应该致力于营造民主、开放和合作的氛围。校长应在广泛征求教师和其他成员的意见前提下，在对学生进行深入调查的基础上，拟定学校课程建设与实施的规划，公开地、经常地加以阐述和说明，让学校全体成员对学校课程建设与实施的目的、构想和操作方案有全面、深入和一致的理解，从而达到情感认同和目标集合的目的。
同时，校长要通过培训或其他形式，让全体成员感受到课程实施与教师自身发展的关系，从而产生紧迫感；让全体成员感受到课程实施是校长对全体成员的一种深层的长远的关心，从而产生信任感；让全体成员感受到课程实施是关及自己更关及学校生存发展的关键，从而产生认同感；通过切实有效的课程实施的培训，支持、服务、引导教师的课程实施，并帮助他们排忧解难，让全体成员产生依赖感；要鼓励尊重教师在课程实施中的创造性劳动，让全
体成员产生幸福感。还要作广泛宣传和讲解，赢得学生及家长的认同和支持。
4．提升校长对课程资源的开发力
学校课程资源主要依赖于学校自身的资源开发，其中教师资源是最需要开发的资源。教师是课程的具体执行者，同时也是课程的创造者，其中既包括对国家课程的创造性的实施，也包括利用自己的专业和非专业优势，在学校的课程框架内，按课程的基本要素，为学生提供可选择的教育教学资源。校长要充分认识到这个资源的意义和价值，并按课程建设的逻辑和要求开发好、管理好教师资源。学生是课程开发的受惠者，同时也应该是参与者，有时甚至是执行者。
学校的制度文化、教师的职业道德、人际关系、环境布置等是学校课程建设的非显性环境资源。如果学校能按课程的要素对它们加以整合和利用，让它以课程的形式呈现，就能激活学校对课程的想象力和创造力，形成立体的课程形态，对学生的健康成长起到“润物细无声”的效果。
5．提升校长对课程实施的规划力
课程实施规划的制定，首先要求制定者有个完整的、多维的课程概念，要考虑到课程目标的确定，课程结构的搭建，课程内容的挖掘，课程实施方案的设定，课程评价方案的跟进，以及课程管理组织机构、工作程序、改进机制的建立等。
在课程规划的制定与实施中，要充分强调构成课程基本要素的必要性和重要性，在课程的设计、开发、整合、执行、评价、反思、修正过程中，校长要特别提醒学校全体成员对构成课程基本要素的重视和遵循。课程的基本要素主要涉及到课程目标、课程内容、课程方式、课程评价等因素。另外，学校课程体系的建立也是校长需要精心规划的重要工作。课程体系的建立首先要观念先行，要改变长期以来的教师中心、学科中心、课堂中心的弊端，要努力探索以学生的人性需要为出发点，以满足、提升作为成长中的人的需要的课程内容和形式的设计为重点，以形成将教学过程和学习过程统一起来的新的教学方式为核心的学校课程体系。
6．提升校长对课程文化的构建力
课程文化的构建首先是学校全体成员对学校课程目标、课程实施规划的情感认同和精神归属，让全体成员产生一种自觉和内驱力，并内化为具体的实践行动，最终通过艰苦的历练，这样课程实施才有精神保障，才能持续积极地发展。课程文化的形成需要艰辛的沉淀和积累，并在沉淀和积累的过程中形成鲜明的特色，这个过程的积累与沉淀必须是全体成员经过认同、实践、创造、反思后的感性体悟和理性认识。它是许多有亮点和特色的个体经验的集合，也是有体系、有序列的优化组合。它具有品牌价值和影响力，有推广意义和示范作用。同时，课程文化的构建过程也是个开放、变化、调整、充实的动态过程。学校需要不断总结，适应时代的变迁，吸纳有利于学校课程建设的各种积极因素，及时调整实施策略和方案，以期课程的不断丰富和完善。
总之，校长的课程领导力具有综合性的特点，是校长学校管理能力的集中体现。校长课
程领导力的形成与发展取决于校长的思想政治素质、教育教学与教育科研素质、专业知识的素质以及学校行政管理和实践决策能力的综合素养。
第四篇：管理人员所必需的基本素质及能力
管理人员所必需的基本素质及能力
管理人员需要着重提高的几种能力
(1)专业知识
管理人员应具备与自己本职工作相关的专业知识，做到持续学习，以适应公司不断发展的需要
(2)决策能力
对自己职责范围内的工作能迅速作出判断，果断采取行动
(3)分析问题及解决问题能力
对工作中出现的各种问题作出准确的分析及采取有效的解决方法
(4)协调及合作能力
建设好自己的团队，协调与其实他部门的工作关系，提高工作效率
(5)管理能力
探讨的内容，即计划、组织、指示、监控能力
中层管理人员基本素质
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、过程控制、影响力、培训力、领导力以及专业技能等。
一、主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
李明是一家中型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不瘟不火，增长迟缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
李明不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。
他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万元的产品。
二、执行力
现任北京亚都人力资源部经理的李丽认为：“执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力，高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层”。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的?还会提拔重用你吗?怕更多的是怀疑你的能力，索性还是换掉你吧!
北京某影视发展文化传播公司的中层经理刘先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是刘经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
在此情况下，刘经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格;同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。
刘经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。
三、过程控制
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能清除那些细节。”
然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好;帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
因此，过程控制细节点的有效把握和关注，对于各项工作的顺利推进和目标的圆满达成具有不可替代和不容忽视的作用。
四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩;相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。
五、培训力
美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：„你完全错了!请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‟。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美„勤奋‟而漠视„效率‟、追求„数量‟而不问„收益‟。„勤奋‟对于成功是必要的，但它只有在„做正确的事‟与„必须亲自操作‟时才有正面意义。我们不妨在„勤奋‟之前先问问自己：这件事是必须要做的吗?是必须由我来做的吗?”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。
松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
六、领导力
管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识;当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
七、专业技能
作为一个企业的中坚力量，其实最基础的是每个中层管理者必须拥有的从业素质——专业知识与技能，当然每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标;有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识;专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。【转载务必注明：世界经理人办公伙伴-office.icxo.com】
第五篇：浅谈提升校长领导力
浅谈提升校长领导力
郑金洲《学校内涵发展与校长领导力》讲座，让我知道领导力是领导者在领导实践中所表现出的各种能力总和，主要由决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行能力构成。提升校长领导力主要包括以下这四个方面。
1、决策能力的提升。决策源于熟悉情况，综合提炼，正确判断和果敢气魄。由此，校长要领悟法律法规，把握学校发展方向，确立科学教育理念，制定学校发展目标。深入学校的各个领域，调查研究，熟悉情况，遵循规律，捕捉学校发展关键问题，综合提炼，正确判断，果断决策。另外，校长要光明磊落，胸襟宽广，品德高尚，才能使自己决策能力不断提升。
2、沟通能力的提升。沟通是管理的浓缩，要搭建有效的沟通平台，共享智慧，必遵循白金法则，做到沟通到位，改进并运用多种沟通方式与师生沟通，要遵循并努力提升非言语的沟通能力和水平。
3、团队建设能力的提升。校长抓好学校领导班子和教师队伍两个团队的建设，要引领教职工确立和明确学校发展愿景，建立以人为本的各项具体管理制度和良好的运行机制，校长要以身作则，实现政令畅通，制度面前人人平等。校长要有激情，以此激发全体师生的激情，努力营造、团结和谐、积极向上的良好氛围。
4、执行能力的提升。校长应带头并引导教师，完整高效实现学校决策，做事要做实做细，养成注重细节的工作习惯。遇到困难要充满激情，永不言败。领导力校长还应具备多维的，并在具体的工作中进行有效的整合，即：课程领导力、教学领导力、社区领导力、自我领导力等等。
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